時間：2023-09-05 16:37:08
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證券業的價值重塑：互聯網免費模式+增值服務獲利
未來，交易傭金也不再是券商經紀業務的唯一收入，經紀業務主要內容是金融產品的銷售，為客戶提供一體化服務，包括客戶開戶、咨詢、購買產品等多項業務，而不僅僅是買賣股票。未來的券商將以極低傭金吸引基礎客戶的同時，將大力發展資產管理、證券咨詢等增值服務，這些將取代經紀業務收入成為券商新的利潤來源，另一些券商則會專注于高凈值客戶服務，或者走投行模式。
互聯網證券服務的出現將加速目標客戶的分層，鏖戰之后差異化競爭定位將更為清晰。僅需要通道的客戶會從傳統營業部轉移到網絡渠道，而對服務有需求的客戶會得到更好的服務。面對不同的客戶群，網絡渠道和線下渠道采用不同的傭金率水平，實現客戶差異化分層與差異化服務。
保險業的價值重塑：互聯網低成本渠道+產品創新+大數據服務
保險業向互聯網轉型趨勢明顯。一方面，互聯網可以有效降低保險公司獲得客戶的成本；另一方面，借助移動互聯網手段，保險業可以更深入地理解用戶，甚至將保險服務與用戶的生活服務、健康服務更好結合，為保險業提供了未來增長的空間。
為滿足客戶的多重需求，互聯網保險行業勢必要走上不間斷的產品創新之路?；ヂ摼W保險時代，產品設計的理念將會發生質變，能夠首先設計出與互聯網及互聯網客戶特性相匹配、抓住客戶需求的保險產品，是保險公司在今后市場競爭中取得優勢的關鍵。
隨著互聯網的滲入，以保險產品為主導的銷售模式將逐漸轉化為以客戶需求為核心的銷售模式。保險企業應發揮核心競爭力，以數據分析優勢實現無縫銜接。由于很多客戶不知道自己的個性化需求，保險公司需要把客戶的需求碎片化，進行大數據處理，再重新打包，做到個性化產品定制與服務定制，并延伸到客戶的生活份額之中。
基金業的價值重塑：反向基金產品C2B+提升高附加值服務+優化客戶體驗
傳統基金業的售賣產生80%利潤的20%的客戶，原因是基金到達不了更多80%的客戶，今天通過互聯網，使整個成本下降，長期被忽略的散戶小戶借助互聯網的長尾效應整體形成了驚人的規模?；ヂ摼W金融釋放的創新紅利將繼續惠及基金行業，“長尾效應”尚未結束?；ヂ摼W金融投資品，更容易獲得大量投資者的熱捧，特別是WEB2.0的社區互聯網將成為互聯網金融消費者的分享空間。一旦投資這樣的分享平臺形成規模，就必然形成金融創新的基礎，不再是基金公司自己設計投資產品了，很可能是一類特定的投資者，形成一個投資需求，由基金公司來響應投資者的投資需求，從而形成一個金融投資產品，也就是形成基金的C2B模式。
此外，基金公司之所以存在，就是因為能夠給客戶提供有附加值的服務，不是僅僅的給客戶提供一個帶有支付功能的一個簡單的理財產品?；鸬淖罱K歸宿還是要把最終給投資人的服務做起來，做好投資人的理財服務，為客戶創造價值，是基金業的根本。
音樂業的價值重塑：遴選好的原創音樂為核心+生態體系延伸
音樂領域的最實在的商業模式，就是做音樂賺錢，形成一批好的原創詞曲作者、歌手、樂手、制作人、錄音棚、唱片公司、發行公司。然后延伸出去。建立內容生產者和利益相關者的聯盟，保護自己的權益。唱片公司和音樂網站與硬件商深度合作，提高音質和耳機質量，提供便捷的支付手段，打通最后一里路，讓用戶付費付得心甘情愿。不同音樂有自己不同的盈利模式，免費聽歌，付費買唱片，常出新歌，常辦演出，偶爾代言或參加活動；將不同級別和階段的藝人培養銜接起來，建立起一個周邊的利益相關聯盟(樂器商、KTV、綜藝節目)，將蛋糕做大。
醫療業的價值重塑：智能健康終端+云服務+創新型運營企業
在端一側，智能健康終端的爆發式增長為智能醫療創造了條件，智能手環、智能運動鞋、智能體重計、智能血壓計甚至測基因的設備已經在消費和技術的雙重驅動下迅速爆發。在云一側，傳統醫療設備廠家和專業體檢中心在積極探索云健康服務。在關鍵的運營平臺方面，健康服務公司或創新型醫院有可能作為運營者，擔當起中間的連接者，統一收集個人各類終端采集的數據，能提供醫患雙方的服務平臺，并將帶動更多醫院逐步加入。
教育業的價值重塑：平臺化+免費服務圈地+增值服務收費
在互聯網的沖擊下，越來越多教育培訓機構改變單一的學校模式。教育培訓變得越來越平臺化、生態圈化，從內容上類似教育、科技電視臺，從溝通方式上類似垂直用戶社區，從盈利模式上類似于后向收費的媒體。英語、職業教育、課外輔導等教育培訓品類將被首先突破，大量受眾從線下教育向線上遷移。
鞋服業的價值鏈重塑：商品智能化+店面智能化+用戶社群化+大數據挖掘
鞋服業將越來越成為用戶進入移動互聯網的入口與載體，也是用戶行為數據被記錄的感應器，例如，運動鞋不僅僅是一雙鞋，而是獲得用戶生活、運動、健康基礎數據的載體和門戶，在此基礎上可以深入到用戶的健康管理之中。一般商品的“功能價值”在降低，而其“信息價值”正在放大。商品開始成為基于基礎功能載體的信息探頭與門戶。
同時，用戶在零售店面的體驗將發生極大變化，一面是店面將轉變成為用戶表達個性需求的觸點，也是記錄用戶試衣及咨詢的數據記錄觸點，用戶將獲得前所未有的良好體驗。借助線上和線下兩種手段以及有效的運營，鞋服產品的用戶將逐步開始粉絲化、社群化。
最大的改變將發生在，鞋服從一次性售賣商品將逐漸變為可長期運營的生活服務，并以大數據為依托，為用戶提供更完整的生活服務與健康服務。
家電業的價值重塑：低價化硬件+可運營生態鏈+大數據服務
家電商品的特點是，與消費者衣食住行結合緊密，與消費者日常最經常的消費行為密切相關。在這些商品逐步智能化之后，可以通過對消費者行為監測，建立起對消費者的完整、深刻理解，挖掘消費者生活中的其它商機。
例如，智能化的電冰箱是否可以實現對用戶食品的自動采購？可穿戴設備是否可以提供對用戶服裝的及時建議？健康監測設備是否可以實現對用戶生活、鍛煉、用藥等行為的及時影響？從長期來看，這些“大數據型商品”的價值將越來越體現在大數據服務上，而并不在于商品本身。此類企業會將商業模式重點放在對于用戶數據的長期積累方面，并會不遺余力地推進商品設備的布放，這將推動家電商品的低價化以及長期的運營服務形成。
快餐等服務業的價值重塑：高品質化+客戶聚焦+O2O
在中國，無論哪個行業，只要有企業愿意多付出10%把產品或服務做得更好，一定有消費者愿意買單，這是中國市場的分層結構決定的。以快餐為代表的服務業一定會有更多增值挖潛的空間。以寫字樓快餐銷售為例，將出現越來越多的高品質送餐服務，這種高品質一方面表現在食材、湯料、包裝、口味等產品本身，也表現在通過線上互動的服務模式上。除了快餐之外，家用物品、家用服務也將出現類似的趨勢。
招聘等人力資源服務行業的價值重塑：基于大數據的智能中介服務
軟件終結者
“這是軟件的終結?？蛻魝冃枰粋€新的模式。因為他們承受著變化帶給他們的非同尋常的商業壓力，需要采用新的方法來維持業務、維持生存、養活孩子?！北饶釆W夫告訴大眾，軟件將成為一項過時的技術，而服務則將以更有力和更有效的方式取而代之。
比尼奧夫高大壯實，性格外向，頭發蓬亂，胡子稀疏，有著一張據說是“硅谷最大的嘴”。他在IT界從業多年，早在上世紀80年代念中學時，就和兩個朋友為蘋果Ⅱ開發了一套Atari游戲系統。1986年，他從美國南加州大學畢業后，進入蘋果公司，隨后加盟甲骨文，先后在銷售、市場、產品開發等部門干過，由于其業績出色，被評為公司的銷售明星。
1999年，比尼奧夫已成為甲骨文公司享受高薪酬的高管，但為了“一個歷史的定位”，“尋找精神上的啟迪”，他決定辭職創業。
比尼奧夫在家附近租了一間公寓，自己投資600萬美元，加上甲骨文CEO拉里?埃里森的200萬美元、天使投資者投入的2600萬美元，創立了Salesforce公司。創業初期，公司只有三名開發人員進行軟件開發，他每天早晚會親自檢查他們的工作。
Salesforce營造了一種新的運營模式，它在互聯網上運行，用戶不再需要單獨定制軟件、購買硬件，也不需要付出大筆安裝與維護費用給軟件廠商。客戶每月只須付50美元就可以使用Salesforce提供的客戶關系管理系統。
《財富》雜志曾如此形容比尼奧夫：“在硅谷，沒有人比他更會推銷。”比尼奧夫的策略是：“提供清楚、明確的訊息，告訴客戶你的優勢在哪里，你和對手的差異在哪里?！彼χ硎荆骸拔掖_實不如對手強大，但只要抓住巨人的弱點打一百遍，巨人也會被你擊倒?！?/p>
SaaS對傳統的軟件營銷模式產生了沖擊，在Salesforce公司總部，墻上到處張貼著類似禁煙標志的圓圈加斜杠標志圖案，不過上面的“No Smoking（不準吸煙）”變成了“No Software”――無需軟件，就連比尼奧夫的衣服上也印有這個標志，公司電話號碼則是1-800-NoSoftware。比尼奧夫提出了SaaS模式――software as a service，即把軟件當成服務來銷售。
Salesforce起初在小型企業市場獲得了成功，隨后它不斷改進性能。幾乎與此同時，2000年互聯網泡沫爆裂后形成的蕭條經濟形勢，讓一些大型企業開始減少信息化建設投入，它們將目光投向了Salesforce，思科和AMD等大公司都成為其用戶。
Telstra公司首席執行官Sol Trujillo曾說過：“如果你能給人更好的體驗，那么你就能得到更大的增長?！?/p>
倒在比尼奧夫槍口下的第一家知名公司是提供CRM軟件的Siebel公司，Siebel CEO湯姆?賽伯也出身于甲骨文公司，與比尼奧夫、埃里森有著復雜的恩怨情仇。
在Salesforce與甲骨文的聯合打擊下，Siebel最后失敗，被甲骨文收購?？墒荢alesforce顛覆的可不僅僅是一家Siebel公司，隨后甲骨文公司也開始感受到它帶來的壓力。埃里森和比尼奧夫的關系也從互相欣賞發展到怒目相向，埃里森曾經稱Salesforce“上不了臺面”。
比尼奧夫則稱：“競爭對手們所采用的銷售CRM軟件使用許可的方法已經過時。因為這會給顧客帶來很大的風險。”他毫不客氣地表示自己公司提供的服務才是市場主流模式。
他稱：“我們的目標不只是統治某個市場，而是創建一個全新的行業。我們不僅將擁有我們的小眾市場，而且將創建一個巨大的行業，并領導這個行業的發展?！币虼耍琒alesforce的目標也不僅僅是甲骨文，比尼奧夫稱：“我們要快樂地消滅軟件工業”，兵鋒直指微軟。
持續挑戰微軟
在Salesforce公司發展初期，微軟曾計劃收購它，但未成行。分析人士認為，如果收購成功，Salesforce在微軟的發展前景很難看好，因為Salesforce與微軟對軟件的未來之路看法迥異。
2005年前后，比爾?蓋茨將Salesforce列入微軟的4個競爭對手之一。但對于微軟來說，如其說是Salesforce給微軟帶來威脅，不如說其開創的新模式給微軟帶來致命的挑戰。微軟雖然有心嘗試這種新模式，但又擔心其沖擊自己既有的、還在賺錢的商業模式。真是“想吃核桃肉，又怕崩了牙”。
2006年9月，Salesforce高管Jim Steele表示：“微軟目前只能靠并購來實現業務增長。很明顯，這些采用20世紀軟件銷售模式的公司遲早將滅亡?！?/p>
Steele還稱：“微軟的整個業務模式就是銷售軟件CD，然后一年后再‘威脅’用戶升級。而Salesforce的模式正好相反，一旦擁有了我們的服務，你就可以定期更新。我們不會想當然地對待用戶。”
他還表示：“盡管微軟、甲骨文和SAP也表示，會將軟件作為服務來提供，但是，他們的實際行動卻跟不上，根本沒有在這方面大力投資，他們仍然在賣CD。”
美國企業家埃德?福爾曼說過：“如果你的行動總是一成不變，你得到的結果也總是一成不變?！?/p>
2009年12月，Salesforce在美國舊金山本部舉辦了規模達1.8萬人的Dreamforce大會。比尼奧夫到會了一款具有社交網絡功能的云計算產品Chatter，他對該產品予以很高的評價，并強調云計算是未來的大趨勢，傳統軟件離被終結的日子不遠了。
當時，Salesforce提供的云計算平臺已經有了一個良好的開端，譬如日本郵政已經建立了基于該平臺，有7萬名員工使用的客戶信息管理和事故報告的應用程序。著名女性化妝品公司雅芳，也有一個應用程序運行在這種平臺上，它可幫雅芳銷售代表與其Facebook上的朋友分享其觀念。
在這屆大會上，一個樂隊的到場引起了會場不小的騷動，讓媒體人士吃驚的是，他們也是Salesforce的用戶。他們利用其平臺建立起了一個樂隊粉絲圈，在這個定制的社交平臺上，他們可以更快、更準地接近自己的粉絲，推廣自己的音樂。
會場上，比尼奧夫與聽眾開玩笑：“你還在用Oracle數據庫？你還在用SAP的軟件？你還在用硬件服務器？天啊！這些已經過時了?！北饶釆W夫認為云計算的未來光明無限。
CA首席執行官John Swainson同意比尼奧夫的觀點：“將會出現一個前云時代和后云時代，就像曾經出現過的前大型機時代和后大型機時代。這也是我看到的IT領域30年來最深刻的變化。”
負責掌管Salesforce企業戰略的副總裁Bruce Francis表示：“顧客正在遠離傳統軟件，而向云計算靠近?！?/p>
IT不再重要？
“自公司數據中心首次安裝電腦以來，在半個世紀里，大批企業為信息技術已花掉了幾十萬億美元，他們為了業務領域的自動化，不斷為日趨復雜的系統增添硬件和軟件。他們把這些系統放在工廠或辦公室里，自己設專門技術人員保養維護。”《IT不再重要》的作者尼古拉斯?卡爾這樣回顧了采用IT技術的企業的歷史與現狀。他認為在這種模式下，收益最大的就是像微軟這樣不斷提供升級軟件的IT公司。
卡爾認為這一切將會改變。他在書意開出一章，標題為《再見，蓋茨先生》，卡爾認為這個沖擊微軟的巨大浪潮就是云計算。而Salesforce提出的SaaS模式只是云計算浪潮中的一朵浪花。
“云計算”這個術語讓普通大眾聽起來有些云里霧里的感覺，卡爾用電力工業的發展史很形象地闡述了這個枯燥的概念。
在工業革命時代早期，開始因為直流電傳輸距離短的原因，很多需要電力的企業和個人要自備發電機，但隨著能長距離傳輸的交流電技術的不斷成熟，專門提供電力的電廠應運而生。隨后電廠規模不斷擴大，電力價格也隨之降低，而且使用起來更方便，最后，電廠供電模式成為主流，今天的你已經不關心所用的電來自何方。
以此做對照，IT技術走向和電力技術的發展歷程非常相似：發電機好比現在一些企業的計算機機房，交流電技術好似現在的互聯網，那云計算中心就可以看做電廠。隨著云計算的普及，大量的企業將不需要建設自己的機房，因此也就用不著從微軟等軟件廠商那里購買大批昂貴的軟件。
這里值得一提的是亞馬遜――一家在人們印象中只是提供網上售書業務的公司，其實它早就把自己龐大的IT系統過剩的計算能力銷售給其他客戶，任何一家公司都可利用這些服務，而不必投資購買任何服務器、存儲系統或相關軟件。這些客戶只需為它使用的設備能力付費。一家新創業的公司創始人說：“這就好像讓亞馬遜公司的工程師為我們工作?！眮嗰R遜通過此舉提高了系統的利用率，并為客戶和自己壓縮了IT成本。
不僅僅是企業級用戶的軟件應用模式會在云計算背景下發生天翻地覆的變革，個人電腦用戶的終端界面也會發生變化。
2011年6月7日，個人電腦時代重要的開創者喬布斯稱蘋果準備顛覆十年來所構建的一切，這個工具就是云計算。他表示在十年前意識到，電腦將成為人們生活的中心，覆蓋照片、音樂和內容。他說：“你可以主要通過Mac電腦完成同步。過去十年的大多數時間里，這種模式很好，但在最近幾年間，它開始崩潰?！眴滩妓狗Q：“我們已經找到了一個很好的解決方案。PC和Mac電腦將被降級為普通設備。我們將把數字中心，即你的數字生活的中心，轉移到云端。”他也看好云計算。
在這段時間里，微軟也投身云計算發展大潮，并對Salesforce展開反擊。
微軟對Salesforce的反擊
2010年5月，微軟向西雅圖聯邦法庭Salesforce，稱后者侵犯其9項專利權。對此，Salesforc公司首席執行官比尼奧夫做出了回應，稱微軟是“專利流氓”。所謂“專利流氓”是指通過購買專利權控告其他公司，從而獲取利益的專利持有公司。
比尼奧夫稱，“專利流氓”已經成為當前科技市場的一種現象，從根本上講他們就是“劫匪”。每一個繁榮的經濟體內都有“劫匪”，這不足為奇。
進入6月份，Salesforce開始反訴微軟一些產品對自己侵權，他們為此案聘請的律師是大衛?博伊斯。博伊斯曾在微軟反壟斷官司中任美國司法部一方的律師，給微軟帶去了很大的麻煩。
到了這年的年底，微軟加大了向Salesforce的進攻，它向后者的用戶提供數千美元的返利，吸引他們使用微軟的技術。
當時，Salesforce正在舊金山舉行了年度Dreamforce用戶大會，微軟在美國西海岸版的《華爾街日報》上刊登廣告稱，只要企業轉用他們的產品，每名用戶就可獲得200美元的返利。
微軟稱，這筆資金是用來彌補用戶轉用微軟系統所發生的成本費用，某些用戶人數較多的企業，可以從這項舉措中得到數千美元甚至更多的返利。
微軟高管邁克爾?帕克在一封致Salesforce用戶的公開信中稱：“在微軟看來，我們不認為你們應當被迫支付高額費用來獲取商業成功?！彼€“誘導”用戶在Dreamforce大會上，向Salesforce質問價格和服務的問題。
Salesforce隨后表示，尚未發現其8.7萬名用戶中有任何一家因為微軟的“利誘”而轉向。他們將微軟的廣告稱作是“困獸猶斗”。Salesforce首席營銷官肯德爾?柯林斯說：“該廣告標志著微軟在新十年的絕望。事實上，該廣告圍繞著價格和返利展開，這只是一家沒有任何優秀產品的企業采取的絕望策略。”
雙方還開始人才大戰。Salesforce準備招聘微軟前高管馬特?米斯澤維斯基，擔任公司高級副總裁，結果微軟將其告上了法庭。聽證會上，馬特的律師威廉?克洛寧表示，馬特在Salesforce的職位主要關注美國國內市場，而他此前在微軟的職位主要關注國際市場，兩者存在差異。他還指出，馬特參與微軟的機密戰略不應該對他加入Salesforce形成影響。這位律師打了個有趣的比方：“如果說一個已經制定一年的商業計劃是機密，就好比說在盟軍登陸諾曼底的一年后這一事件仍是機密?！?/p>
微軟律師則表示，有關馬特工作職責差異的說法是“純屬臆造”。他表示，微軟和Salesforce在一個新興的市場發生激烈競爭，這一市場對兩家公司而言都是關鍵性的。
最后美國金縣高級法院法官判決馬特違反了他與微軟簽訂的競業禁止協議，因此微軟有權阻止他擔任Salesforce的這一職位。
對Salesforce的反擊只是微軟應對云計算浪潮的一個小小的例子，微軟宣稱自己已融入云計算的浪潮。
但是《Inside Larry & Sergey’s Brain》的作者理查德?勃蘭特認為，微軟在進入云計算領域時，其舊有的商業模式與之存在很多不相匹配的地方，“微軟的觀點是其創始人比爾?蓋茨看法的殘余，他堅持自己幫助創立的那種舊模式……微軟發現很難完全替換它那更陳舊、更昂貴的模式……微軟也存在從它更加昂貴的個人電腦模式中自我掙脫的麻煩。出售軟件是微軟的來錢生意。為了與谷歌競爭，微軟將不得不學會從軟件出租中賺錢，采用Linux等免費或便宜的開放系統，并從在線廣告中獲得收益，微軟在這點上一直不成功?！?/p>
《創世企業》一書作者安迪?勞曾說過：“除非你準備放棄某些有價值的東西，否則你根本不能真正變革，因為你永遠擺脫不了你無法放棄的東西的控制?！?/p>
Zune 戰略的困局
Salesforce CEO比尼奧夫在一次電話會議上，把微軟一些戰略稱之為“Zune 戰略”。他表示微軟將其不成功的自行設計MP3戰略推廣到其他產品上，期望能得到不同的結果。他認為Zune戰略是“一個概念，即低價推出自有的、無差別的產品，而希望能對高價值的、高獨特性且大受消費者歡迎的產品有所沖擊。”
他下結論說：“消費者希望具有競爭的可視化產品不斷出現。而不是無差別的類似Zune的產品，將他們鎖定在原來已經衰敗的平臺上。”
記者手記
變化的脈搏不易把握
“管理者必須每天不斷地感覺到變化的脈搏……他們應當有強烈的好奇心，來觀察事件，分析趨勢，尋找變化的線索，并將這些線索轉化為機遇?！泵绹鴳鹇宰稍冾檰栠~克爾?卡米這樣說過。
2005年10月30日，蓋茨發給微軟高級經理和工程師的一份《備忘錄》，上面寫道：“下一場巨大的變革正等待著我們?！鄙w茨分析了互聯網上的軟件服務，給微軟高管敲響警鐘，提醒公司高層要看到公用運算（即后來的云計算）的興起會摧毀微軟公司的傳統業務。蓋茨稱軟件已不再是人們必須在自己電腦上安裝的東西了，軟件正在變成一種通過互聯網提供的簡單服務。他寫道：“它會引發一個即刻提供應用和體驗的‘服務浪潮’，將戲劇地改變提供給各類企業的解決方案的性質和價格，將是極具破壞性的?！?/p>
很顯然，當時的蓋茨仍然具備辨別機遇的眼光，可是隨著他的退休，加上微軟的船大難調頭，時至今日，在這場IT領域的新一輪變革浪潮中，微軟的表現并不突出，而谷歌、亞馬遜、IBM等一批廠商則搞得有聲有色。
【關鍵詞】傳統企業 電商化 模式 互聯網
一、引言
隨著新互聯網時代的變化和新媒體的興起，舊時代的營銷法則將逐漸退出歷史舞臺，而新的營銷時代迅速拉開帷幕。雖然目前中國市場還是以大眾營銷為主，但是為了順應時代的發展，傳統企業在應用傳統營銷手段的同時應該關注新營銷。然而傳統企業在嘗試新營銷的時候面臨很多障礙，不同體量和規模的企業轉型電商的思路也有所不同，例如小型企業的主要目標是賣貨和銷量，而大型傳統企業要在線上樹立品牌建立完善的服務體系。
二、管理者在轉型中的作用
（一）互聯網思維
互聯網的核心是“突破時間和空間的連接”，極大地提高了效率和降低了成本。但是，互聯網的價值遠不止于此，更大的變革和深遠影響來自思維方式的改變和變革，是一種全新的思維模式，其核心是以“全連接和零距離”來重構我們的思維模式。傳統的思維模式已經不足以運用在當今互聯網的時代，成本高、效率低等問題逐漸趨于明顯。但是這并不是讓管理者完全摒棄之前的所有模式，相對于互聯網，傳統商業在線下渠道、供應商等方面具有一定優勢，企業管理者應該在之前傳統的思維模式上，注入新的互聯網思維，將互聯網思維更好的運用于人和人之間、企業和客戶之間、商業伙伴之間。
（二）人才的運用
信息素質，是在各種信息交叉滲透、技術高度發達的社會中，人們所具有的信息處理實際技能和對信息進行篩選、鑒別和使用的能力。在當今電子商務全面發展的中國，需要大量高信息化素質的員工。但是現實情況則是企業多，高信息化素質員工少，如果不重視人才的運用將會拖慢傳統商貿企業電商化的腳步。
三、企業制度在轉型中的功能
（一）內部風險評估制度
通過評估風險以及設計應對風險的控制程序等工作，使用IT來記錄、維護和輸出信息，借此保證電子商務信息交流與溝通的準確性、完整性和及時性。內部控制的真正目標和價值在于能夠幫助組織降低其所承受的風險，為相應的業務處理過程以及信息^程制定相對正確有效的規則。隨著先進的信息技術的運用，在電子商務應用的許多場合，自動控制處理代替了分離人的做法，消除了一個人執行兩項不相容的活動的原有風險。
（二）員工激勵制度
企業要想留住高素質人才，必須徹底改變現有激勵制度，建立外在激勵與內在激勵相結合、短期激勵與中長期激勵互補的員工激勵制度，建立統一的人才提拔標準。實施職級工資制度，根據管理、技術、操作和營銷四大職系的崗位，支付有競爭力的薪酬。提高人力資本的激勵。培訓是互聯網公司提高員工人力資本的重要表現。互聯網產業是與高科技緊密聯系的新興產業，為了實現組織自身和公司員工個人的發展目標，各互聯網公司不斷對員工在新技能、新知識和心理素質等方面進行有計劃的培訓，這在很大程度上提高了員工的工作能力。除此之外，還可以通過榮譽激勵，將榮譽授予績效較高的員工，給員工帶來精神上的滿足；通過長期激勵，利用股票期權對員工進行獎勵，目前我國互聯網企業對此獎勵局限在高層管理者和主要技術開發人員，應該將范圍擴大，更好地激勵員工為公司更好地努力。
四、商業模式如何轉型
（一）模式的轉型
要從傳統的實體零售企業轉型互聯網企業。那么在轉型的過程中間，一定要有新的組織模式、商業模式，包括基于互聯網轉型的新的投資和布局。這種投資和布局主要集中在現代物流建設、基于大數據的運營、實體的開放平臺和網絡開放平臺的打造等。把內部物流轉型為第三方開放物流，從消費者到商家的金融解決方案業務也將涉及，還將開放大數據能力供應給合作伙伴。相較于目前已擁有可以貨幣化的資源，現有的純電商平臺僅能提供流量和技術入口。商家如果自愿采用包括物流、金融等增值服務時，才會產生一定的收益。對商家而言，上述增值服務也并非會增加其成本，而是商家通過選用提供的增值服務來替代其本來也需要投入去做的事，減去了不必要產生的成本和必須要支出成本的費用，最終實現共贏。
（二）線上線下融合發展
電子商務有自身的優勢，首先消費者最能感受到的就是價格優勢，而這種價格優勢既有相對的成本優勢，也有市場競爭等多種因素，但是電商持續發展的最核心的動力還是來自于更方便、快捷地滿足消費者的消費需求，長期地、全方位地依靠價格競爭并不是一個可持續的發展模式。傳統的賣場，銷售的商品看得見、摸得著、感受得到，可以給消費者切實的體驗，大型商貿中心還可以滿足消費者購物、休閑等多層面需求，這些都是電子商務所不能取代的，雖然面臨較高的成本壓力，但是隨著消費理念和方式的多元化，打造線上渠道和線下渠道的融合發展尤為重要。實際上，傳統企業轉型互聯網的意義不單單只是渠道再建或者渠道更替，更大的價值在于品牌和服務地位的凸顯。
五、營銷方式的轉型
（一）定位與賣點
菲利普.科特勒提出，只存在一種成功的營銷戰略――仔細的定位目標市場，并直接向該目標市場提供一流的產品。因此從營銷的角度，傳統企業在轉型電商的過程中首先需要找到自己的定位與賣點，這里所說的賣點要直接、有效、易于感知、可以打動用戶。所有產品都需要挖掘賣點，沒有賣點就制造賣點，但是挖掘賣點需要建立在充分理解客戶需求的基礎之上，不能不顧客戶需求而盲目自己制定賣點。沒有好的商品賣點，再多的營銷投入都只是吸引眼球，不能增加銷售。網站的賣點一定是有目標需求的，并且是和用戶最直接的需求息息相關。阿里“雙11”營銷的成功就是得益于對消費者需求的觀察：網購要便宜。針對這一點阿里的營銷團隊提出“全場大力度折扣”的核心賣點，通過短信、運營商跳轉廣告、網絡硬廣、賣家大力度宣傳等手段，瞬間在目標消費人群中快速傳播?？v觀成功的電商平臺其賣點具備三個要點：第一、創建自己有競爭吸引力的價值定位，給消費者更好的利益點；第二、通過有側重點的新產品或者新服務的開發，交付這一價值，向目標受眾清楚地宣傳這一價值；第三、通過連續不斷地對外推廣網站的價值達到目的。由于消費者在網上看到同一個廣告3到5次才會引起注意，5到8次才會關注，8到10次才會購買。所以企業在有了定位與賣點之后，需要在營銷中不斷重復與堅持將賣點融入到推廣中。
（二）電商渠道
中國是一個非常復雜多變的市場，渠道的重要性遠遠大于品牌，很多本土品牌可以打敗國際品牌就是應為對中國渠道布置得熟悉，對于電商企業這同樣適用。不同的電商平臺，同一個電商平臺的不同店鋪入口都是渠道的一種。渠道不僅是品牌上的銷售端口和品牌展示資源，還能幫助品牌上分散風險。在電商行業，一年十幾億元的銷量，寧可放到10個渠道，每個渠道1億元，也不會把10億元的銷量都極種子阿一個渠道里。目前市場份額最高的電商渠道有：淘寶和天貓渠道、B2C渠道、團購渠道、銀行渠道、導航渠道、積分渠道、運營商渠道、微博渠道、移動電商渠道及微商渠道。據艾瑞網統計，這十大渠道中淘寶天貓渠道占到50%；其他B2C渠道占到20%；移動電商渠道占10%；微博和微信占10%；導航占5%；其他所有渠道占5%左右。成功的電商企業外部線上渠道的銷量一般不會少于自己的官網平臺，因此發展外部電商渠道非常重要，線上和線下一樣，發展全網渠道是轉型過程中必不可少的一步。而且從ROI數據看，如果發展100個最有價值的互聯網渠道，需要投入20人的渠道拓展隊伍，花費一年時間投入成為約為120萬元，最終產出為100個渠道每天帶來100個訂單，平均每天30000元，年銷售額1000萬元。ROI為1：8，相當于網絡小小平均ROI（1：0.3）的幾十倍，所以目前為止，打造全網渠道是最有效的電商營銷。
（三）營銷手段
（1）微信電商：微信由于其龐大的用戶基數被認為是企業進入移動互聯網的第一張門票，但目前對于微信電商普遍存在兩種誤區，一種是對移動電商避而遠之的保守思路，認為成功案例太少不想嘗試，另一種則是宣稱要徹底進行微電商革命，全公司都要移動電商化，放棄傳統經營和傳統電商，徹底改變傳統企業流程及文化。微信電商雖然是大勢所趨，但是現在微信電商的銷售額僅占中國移動點上銷售額的1%，占中國點上的份額還不到千分之一，所以，如果傳統企業過分夸大微信電商投入大量資源是不妥當的。將微信作為新的訂單渠道是目前比較務實的做法，對于傳統企業有三種途徑進入微信電商，第一、通過微信官方渠道進入，如開微信公眾服務號再開店；第二、通過半官方的拍拍小店、京東微店入駐；第三可以通過第三方服務商如口袋購物、有贊、微盟等。傳統企業可以通過第三方服務商提供一站式的解決方案迅速入駐微信電商。
（2）O2O：O2O對于傳統企業來說，就是線上下單線下取貨，傳統企業進入電商最直接的一個途徑就是O2O。但是傳統企業要樹立一個觀念就是不同類型的傳統企業要采用不同類型的O2O策略：傳統生活服務企業要先做好O2O營銷再建立O2O渠道，O2O渠道指BAT渠道、美團與大眾點評、團購類網站、外賣類網站、生活服務分類信息網站、預訂類網站、會員系統類、優惠券類、社區O2O類和其他餐飲類APP；傳統品牌商時可以考慮大型傳統企業自建APP，中小品牌入駐第三方O2O平臺，品牌企業要想做好O2O需要調整組織結構使得O2O權限高于線下與線上，建立成熟的ERP系統，改革物流體系，把商品變成數據做維碼，規劃好渠道間、部門間的利益分配先做好直營，再加盟體系O2O；傳統零售企業則可以通過門店安裝WIFI，會員進入即進入進場模式，使用個性化、現場化和數據化的優惠券提升客單價和用戶黏性，建立完善的商品查找和信息查詢系統，實現移動下單。
（3）移動電商：目前中國移動電商主要有以下幾類：手機淘寶、微信電商等移動電商平臺；手機京東、手機唯品會、美麗說、蘑菇街等移動B2C電商；小紅書、洋碼頭App電商；移動電商服務商等。傳統企業作移動電商可以從以下五個方面入手：第一做好手機淘寶（天貓）、第二做好移動電商渠道，進入各大手機電商渠道；第三嘗試做微信電商；第四進入垂直APP；第五在移動互聯網上全面營銷并用移動互聯網改善企業運營。
六、團隊建設的轉型
傳統企業轉型電商不成功有很多原因，其中有一點傳統企業沒有建立合適的電商文化，團隊文化不適應互聯網及電商環境的變化不能被忽視。對于團隊文化的建設可以從以下幾個方面著手。
（1）重效率、穩步伐：電商的運營節奏不能太快而影響了傳統運營，如有些傳統企業選擇一開始就做移動電商、微信電商這些行業還沒有爆發的前沿模式，而勿略了傳統電商的穩定市場。同時電商的運營節奏也不能過慢而落后于整個行業及趨勢，如一些傳統企業線下銷售已經是幾十億了而線上的訂單一天才幾十筆，或者有些企業目前電商渠道還完全沒有鋪設，只有一個微信公眾號。
（2）依靠數字生存：互聯網和電商比傳統行業更加依賴對數據的分析，每個客戶、每個產品、每個運營手段都可以用數字來衡量，傳統企業一定要建立重視數字分析的文化。
（3）實際操作重于理念，不斷試錯：電商的運營需要不斷實踐操作，不斷了解網民的需求，不斷了解平臺的規則與文化，如傳統企業如果沒有實際嘗試，就不了解淘寶平臺運營中的“1米5”、爆款、超級馬太效應、單品策略、秒殺等這些不同于傳統操作的互聯網手法，過于強調傳統經營理念不適合電商行業，傳統企業要在實際操作中適應不斷變化的環境而求發展。傳統企業在轉型電商過程中，往往會出現一種現象：越是成功的企業包袱越重，成功的概率越低。因為這些企業在做決策非常謹慎，過程長，效率低，但對于電商運營，需要不斷試錯，因為在互聯網上改正可以很快，試錯成本相對較低。
1互聯網金融模式對傳統商業銀行的影響與沖擊
1.1商業銀行面臨金融中介角色弱化的風險
互聯網金融出現之后資金供需雙方利用互聯網金融模式可直接在互聯網上進行快捷的匹配供需信息，完全不需要金融中介的涉及和參與。在飛速發展的互聯網及相關軟件技術支持下，互聯網金融模式能更好的服務于客戶，對交易對象的交易記錄進行快捷的查閱、對數據可采用高效的信息技術進行全面的查詢和分析，這樣做不僅提高了資源配置的效率，更使企業有效地解決了融資等工序對接問題。互聯網金融中的無中介性質資源配置，不僅使資金效率得到最大化的提升，實現最大化的社會福利，更以其快速的金融傳媒形勢極大地影響了傳統的金融機構，弱化了商業金融的中介角色。
1.2互聯網金融對商業銀行經營理念的沖擊———“鲇魚效應”
1.2.1在發展模式方面
互聯網金融實現了全流程線上操作模式，客戶可以通過網絡直接提交申請，不需要來回奔走于營業網點進行查看。另外，互聯網金融可以說是建立在網絡電子交易平臺之上，客戶的相關交易數據和以往信用評價就是互聯網金融最重要的客戶信息來源，這種數據信息來源可靠，能更真實的反映客戶的實際情況?；ヂ摼W金融的線上審批采用的是全流程自動操作過程，系統自動從數據庫中提取客戶的相關信息，并根據設定程序對客戶的信用進行評價，從而確定客戶的信用等級和可授信額度。若客戶滿足借貸條件，可系統可發放貸款。傳統商業銀行的信息獲得是以人為媒介的，整個信息流傳遞過程伴隨著人的操作；而互聯網金融全流程線上操作模式完全舍棄了信息流傳遞時對人的依賴，整個過程信息流自行運作，過程高效、便捷，不但降低了信息傳遞的成本，而且極大的提高了審批效率，能及時解決中小企業的資金危機，更有利于中小企業的發展。
1.2.2轉變以往的客戶價值訴求
受互聯網金融影響，客戶的類型和消費模式、消費習慣等均發生了變化，其價值訴求也隨之受到了影響。傳統商業銀行的價值實現方式受到了一定的挑戰。傳統商業銀行以大客戶為主，雖然大客戶單筆交易量大，但是總量少，大客戶群體合計總量占比并不多。而中小客戶雖然單筆交易量小，但總量大，客戶群體總體貢獻度較高?；ヂ摼W金融以客戶群整體貢獻度為準則，以中小客戶為目標客戶群體，為其提供有針對性的產品和服務，滿足了中小客戶的價值訴求，也因此獲得了較快的發展。
2解決互聯網金融模式對傳統商業銀行影響的對策分析
2.1調整發展戰略定位，制定未來發展規劃
要勇于突破銀行業務的原有操作模式，對原有的發展戰略及政策做出及時的調整，充分結合市場的實際需求進行明確的戰略定位。根據戰略與國際管理學教授康斯坦丁諾斯•瑪卡德就指出：所謂企業的戰略定位，就是企業需全面掌握“Who———我們的目標客戶是誰”、“What———我們應該提供什么產品或服務”以及“How———我們如何才能以最好的方式向客戶提供這些產品或服務”。而作為一個服務業，商業銀行的運營模式都是以客戶為中心的，正好印證了康斯坦丁諾斯•瑪卡德教授的研究觀點。因此，商業銀行要清醒認識互聯網金融的影響，對銀行的戰略定位進行及時調整?；ヂ摼W金融在現階段的關鍵要求就是互聯網客戶在要求金融服務時，能夠保障客戶享受到不受時間和地域限制以及隨心隨性的完美服務。這就要求互聯網金融一方面積極推廣商業銀行創建的“一站式服務”以及各項網上金融功能，使其具有的可用性和易用性實現完美的互聯網金融服務水平了；另一方面，互聯網金融與第三方平臺實現合作共贏，在互聯網金融服務平臺展示相關的金融產品，以平滑的方式向客戶提供投資理財、支付結算和信貸融資等金融服務，只為能滿足客戶隨時的金融需求。這種商業銀行與互聯網金融的完美融合，不僅向客戶提供更加優異的服務體驗，更增加客戶的忠誠度。
2.2以客戶為中心，打造智慧銀行
在互聯網信息時代里，商業銀行不能再遵循傳統的商業模式，否則只能沒落于金融業的大潮中。以客戶為中心，為其提供舒適便捷的金融服務才能贏得客戶的忠誠度，這就是智慧型銀行的服務宗旨。其服務于銀行的前中后整個過程，全面掌握客戶的需求，對資源進行重新配置以調整業務流程，實現客戶的終極完美體驗的目的。前臺的服務是對獲悉的客戶需求和信息進行智能分析與服務。中后臺的服務是在前臺獲取的客戶信息基礎之上，并以此為中心不斷滿足客戶的需求，優化整合和創新整個業務流程，確保向客戶提供高效性、舒適體驗性的服務。
3結論
面對互聯網金融的沖擊和挑戰，商業銀行要綜合分析內外部環境和條件，結合有關數據信息，及時調整和改善未來的發展戰略和發展規劃，并在加大創新和改革力度的基礎上，明確自身的金融服務市場定位，謹慎地選擇與互聯網金融進行戰略聯盟，進而提升商業的金融服務功能和降低不必要的經濟損失。同時，堅持以客戶為中心，積極打造智慧型商業銀行，為客戶提供舒適便捷的金融服務，以最大化滿足客戶的服務需求。
作者:郭珺 單位:陜西師范大學
參考文獻:
當你的消費者呈現在線化、碎片化、個性化、社群化、去中心化、去中介化特征，你的商業模式、盈利方式也會隨之發生改變。
當傳統企業還在通過分銷商、門店多個節點達到消費者的時候，互聯網時代卻通過社會化媒體將消費者轉變成粉絲聚合在旗下，讓消費者參與其中，成為產品研發和生產的一部分。以接近于成本、甚至低于成本的價格沖擊著傳統企業渠道；互聯網時代讓手機、電視等硬件可以不掙錢，但是其他收費的視頻增值服務卻掙得盆滿缽滿。
新的時代又一次來臨，在移動互聯網時代，連搬家、做菜、洗車、修馬桶、理頭發、美指甲等線下服務性質的業務基于移動互聯+LBS位置服務(LBS，Location Based Services)又稱定位服務，LBS是由移動通信網絡和衛星定位系統結合在一起提供的一種增值業務，通過一組定位技術獲得移動終端的位置信息(如經緯度坐標數據)，提供給移動用戶本人或他人以及通信系統，實現各種與位置相關的業務。實質上是一種概念較為寬泛的與空間位置有關的服務業務的O2O服務新模式，再加上SolomoSocial(社交的)、Local(本地的)、Mobile(移動的)，連起來就是SoLoMo(索羅門)。社交本地移動，即社交加本地化加移動，它代表著未來互聯網發展的趨勢。讓一切服務都可以到店、到家、到人，傳統服務業即將大規模去中介化出現，傳統上通過中介連接消費者的齒輪逐步消失，企業亦可直接聯系到消費者。
新的時代不僅僅是對傳統企業的沖擊，在移動互聯網時代，互聯網企業也可能成為傳統企業——互聯網時代承載這些服務的互聯網新興企業，也面臨著被更新的移動互聯網新興企業所替代。
這場競爭，大部分互聯研究者非常喜歡用中國著名的科幻小說《三體》的故事作為引用，如同書中所描述的，移動互聯網和傳統企業競爭已經是一個降維的競爭——其運用的武器，已經是在世界規律級別武器，讓傳統企業的競爭根本沒有還手的余地。
讓我們來看看，傳統企業的維度到底差別在什么地方：當手機直接通過論壇賣給消費者，傳統渠道的維度消失；當手機安裝App可以補貼硬件，硬件成本的維度在降低；當電視機可以通過視頻節目收費，商業模式發生變化；當人們可以上班下單，在家門口提取新鮮蔬菜的時候，物流的維度在降低······
而且，從PC端轉向移動端，原來駕輕就熟的玩法大部分失靈，遷移上也會遇到一些意想不到的挑戰。
成立于2006年“買賣寶”電商，在天貓、淘寶、京東、亞馬遜、當當等分割電商天下的格局之下，竟然在2013年營收接近20億元。為何在電商領域大鱷們的巨壓之下仍然有如此好的業績。其秘訣只有一個，從2006年起，就開始磨練，成功的在移動互聯網上占位成功，等待新的風口到來。
“買賣寶”在商業模式上避開了各大電商在PC互聯網上布局，也不在PC互聯網上去購買日益昂貴的流量，更沒有在一線大城市拼個頭破血流。而是避其鋒芒在移動互聯網上提前布局，面對三四線城市的打工者，他們缺乏高大上的電腦，也沒有IPAD，手機是他們在物業值班，在集體宿舍消磨時光的玩物——所以在SP(service provider)服務提供商的英文縮寫，指的是在電信運營商提供的平臺下通過提供短息、彩信等手機增值服務盈利的機構，負責根據用戶的需求開發和提供適合用戶使用的服務。SP通過運營商提供的增值接口為用戶提供服務，然后由運營商在用戶的手機費和寬帶費中扣除相關服務費，最后運營商和SP再按照比例分成。業務輝煌的時候，語音增值服務消費最多的群體竟然是保安——因為手機是他們和外界唯一溝通的渠道。但是三四線的打工者也有強烈的購物需求。
于是買賣寶應運而生，不在一線城市廝殺，而聚焦于三四線城市的打工者們；注冊無須郵箱驗證，因為這些消費者很少有郵箱；使用客服人員直接用電話繼續服務和溝通，確認購物需求并進行挖掘；使用中國郵政的快遞服務，比其他電商配送得更遠，逆襲了大電商服務不到的群體。
移動互聯網和PC互聯網具有完全不同的模式——使用的人不一樣，習慣使用電腦的和習慣使用手機的人群有明顯的不同；隨時隨地掏出手機來逛逛，和在電腦上不停歇的逛街的消費行為不一樣；碎片化的隨便看看，前三行必須吸引住的感覺，和趴在電腦上面一個個選擇的感覺也一樣；在15寸、17寸大顯示器和在4寸、5寸手機上購物的方式不一樣；有線寬帶和收費流量的購物心理也不一樣；看到朋友圈里面有朋友在分享，然后毫不猶豫選擇的購物行為也不一樣。
移動浪潮，決勝之間的時代已經到來——商業形態的變化，推動了商業模式的變化，又直接的影響到了企業管理的進化和轉型。在很多領域，凡是沒有在移動端布局的企業基本以后都會死掉。
重要的是，移動“互聯網+”傳統企業卻增加另外一個增加的競爭重要的維度。
在線化
從使用時間來看，現在的人除了睡覺，幾乎16個小時跟它在一塊，比PC端多出十倍以上的使用時間。高頻率的在線，催化了消費者得到各種信息(好消息與壞消息)的速度，時效性更強，信息量更大、傳播速度更快。
從來沒有任何一種力量，像現在的智能移動終端，如此強有力地地改變著消費者的消費需求、行為。有了移動終端，消費者一邊忙碌，一邊通過移動終端隨時隨地接受信息，發送信息，掃描條碼，評論產品。
移動時代的消費形態已經完全和傳統購物不相同。全天候、不論刮風下雨、下刀子，你都可以不用擔心打烊，也不用趴在電腦前面，可以在任何時候、任何地點，看電視、等地鐵、蹲馬桶的時候，提出需求、完成決策。
更重要的是現在的智能終端能夠確定自己的位置和對方的位置，非常容易的尋找一個線下商鋪、一家餐館、一家美發廳，并且通過大眾點評等諸多網站查看別人的消費評論。你也可以通過微信等一系列的工具，和周圍的美容、美發廳的美女們通過聲音、圖像、文字、動畫，盡情地調侃，砍價。
你想想，你已經多久沒有使用短信了，或者回頭比較一下，你是否有一天沒有使用你的手機、IPAD或者去“點亮”他們。
在線化已經對傳統企業產生天翻地覆的影響，包括工作的在線化，代替傳統的層級信息傳遞轉化為網絡狀；營銷的在線化，沖擊了實體銷售渠道，社會化營銷成為重要的營銷方式；技術開發的在線化，眾籌、眾包等新興技術開發方式取代實驗室開發方式······
因為在線化，讓你的“互聯網+”戰略具備了更多的時空效應，更多的想象空間，更多的施展余地。
碎片化
時間碎片化——消費者因為接受信息非常方便，坐地鐵、在等候、在吃飯的時候，可以隨時隨地地掏出手機，發發微信、轉轉微博，接受一下信息。
信息碎片化——你是否看到周圍的朋友還有看報紙和雜志的習慣？交談，聚會，聚餐，會議上，你是否看到還有很多人拿著雜志津津有味翻閱的人？你是否看到年輕人通過電視、報紙來獲取外部世界的所有動態？完整的閱讀、系統的傳播等方式，已經被移動互聯網碎片化，消費者的時間和接受信息的方式也已經支離破碎。
需求碎片化——消費者可以因為朋友微信群里對小米盒子的評價，而改變去買電視機頂盒的決策，可以因為微博中間的一個讀書筆記而沖動去買一本書，可以因為在大眾點評上的一個差評而放棄去一家餐館就餐。以前完整的清單式購買也已經被拆解得七零八落。
想象一下，你只需要在你的小區周圍就能找到一個賣凈菜的，不用拖著疲憊的身軀再去超市迷迷糊糊的挑選全家的菜，而且還要排很長的隊——干嘛要在PC互聯網上查詢全世界的凈菜，移動互聯網時代LBS定位就能查詢得到。
碎片化也無時無刻不在影響著傳統企業和PC互聯網的新興企業，來源于需求、互聯網流量以及消費者的時間被移動互聯網分解得支離破碎，社群營銷悄然興起，小而美的品牌也有足夠的生存空間，更為細分的市場出現，新的品牌定位法取代傳統品牌定位法······
碎片化——這時候你的“互聯網+”戰略更具備沖擊原有PC互聯網企業的實力和能力，因為PC互聯網時代靠的是線上流量為王，引流成本幾元錢到上百元，但是對你而言，你的消費者群體就是你的粉絲，你的線下門店就是引流的天然場所，你的經銷渠道就是優質的天使用戶，你的忠實員工隊伍就是迭代環境、你的工業規模化生產就是重大壁壘——這一切都是你具備的“互聯網+”強大優勢，這種優勢互聯網企業遠遠不能企及。
個性化
正所謂模仿型排浪式的消費已經過去，個性化、多樣化的消費已經到來。
雖然德魯克說過：所有的需求已經被滿足。但是這是基于消費者在工業化時代只能被動接收生產企業的產品，而在互聯網時代，消費者不僅能夠七嘴八舌的提出自己的想法，而且還會召集一批朋友一起去影響到企業的需求決策。一千人心中有一千個哈姆雷特，移動互聯網更加推動所謂的“長尾經濟”出現。
長尾理論是由克里斯·安德森提出的一種新理論，興起于網絡時代。長尾理論認為，由于成本和效率的因素，當商品儲存流通展示具有足夠寬廣的場地和渠道時，商品生產成本急劇下降到個人都可以進行生產，而且商品的銷售成本急劇降低，以前看似需求極低的產品，現在只要有賣，就會有人買。這些需求和銷量不高的產品也會占據相當高的市場份額，甚至可以和主流產品的市場份額相抗衡。
因為商品供應大大增加，導致消費者選擇性成幾何級別的增長；商品數量的增長，也激活了消費者個性化的需求，大規模定制、訂單預售等方式已經開始廣泛出現，對傳統的大批量生產產生嚴重的沖擊和影響。所以，“核心競爭力理論”的創始人之一普拉哈拉德提出：消費者與企業共同努力擴展的企業網絡，消費者社區正在日益成為共同創造價值的核心要素。
因為個性化的產品出現，所以多樣化的滿足也被傳統企業提上議事日程；因為多樣化的生產，精益管理和柔性生產就顯得特別重要；因為個性化的需求，所以針對細分群體、亞文化等開展的創客實驗、社群共同研發等方式也就蓬勃興起······
因為你以前沒有“互聯網+”，始終沒有辦法從線上獲得消費者快速變化的需求，也沒有能力和辦法，快速的去探索、去研究、去發現消費者的改變，也沒有工具和消費者產生互動并參與到你的產品研發，現在你的“互聯網+”不僅僅能做到個性化，而且因為你的實體經濟的能力，能夠獲得更為強大的、超越互聯網企業的服務能力和體驗能力。
去中介化
在傳統時代，即使互聯網時代也需要很多“中介”(黃牛)才能完成，但移動互聯和社交網絡時代，信息的獲取不再依賴于廣告、宣傳、軟文或者是平臺，直接通過社會化網絡的“推薦”就能搞定不少事情。
一個具有特色的小酒店，可以設立在微信、博客、微博中利用各種社會化或移動平臺來吸引客戶，而經濟型酒店，可以依賴自己的APP與會員進行互動；禪貓龍蝦和牛肉醬的銷售，不再是傳統的營銷傳播和分銷渠道，幾乎完全依靠其構建的網絡社群，在打情罵俏之中來完成。
去中介化的趨勢和力量，深刻地改變了傳統的交易模式，當用戶和企業之間的溝通愈加便捷、直接和低成本時，營銷傳播的方式必然發生劇變，企業的生產組織模式也將不再一樣。
“去中介化”對消費者來說，意味著可以使用手機、互聯網來縮短傳統的配送和零售渠道，直接從工廠或者單一的中間商進行采購。“去中介化”對企業來說，互聯網化已經在逐漸取消組織結構，企業將不再需要各種傳統的中間管理環節，從而導致公司結構的扁平化來擴大管理控制范圍。
“網絡是21世紀的圖標”，凱文·凱利在他的巨著《失控》中寫道。與20世紀的圖標原子相比，沒有開始、沒有結束、沒有中心的網絡雖令人迷惑但充滿活力。在所有結構中，唯有網絡結構能夠包容真正的多元化，而這也是網絡“差不多與民主和市場意義等同”的原因。
在不遠的未來，當有幾百億設備連接到物聯網，當未來家里的每一個燈泡、插座都變成智能連接到互聯網的時候，是否還存在中心呢？
在不遠的未來，移動互聯網的屬性映射到企業內部，每一個工作群體能夠自我管理、自我成長，每一個創客團隊能夠根據市場直接開發，直接對接外部資源，是否企業還能存在中心呢？
當你的客戶或者消費者，三五成群成為一個個碎片化的社群，品牌的口碑在社群之間流動，節點和節點之間的傳播速度加快，影響力趨強，那么，是否還需要品牌的中心呢？
[關鍵詞] 工藝美術 銷售渠道 經紀人公司
北京作為全國文化中心，文化創意產業在近年得到蓬勃發展，在推進首都產業結構調整和建設人文奧運方面發揮了積極作用。然而文化創意產業內部發展不平衡，作為中華民族傳統文化重要組成部分的北京市傳統工藝美術行業發展相對落后，使得文化創意產業鏈條尚不夠完善，文化行業中心市場功能建設尚不平衡。在“國家首都、國際城市、文化名城、宜居城市”功能定位的基礎上，如何調整工藝美術行業的發展模式，打造與首都文化創意產業的規模和特點相適應的特色產業，有效解決工業美術行業發展過程中的突出問題，促進首都文化資源優勢轉化為產業優勢，是北京市走高端、高效、高輻射力的產業發展之路的必然要求。
一、北京工藝美術行業的發展現狀
北京市傳統工藝美術行業作為中國傳統民族文化精髓的重要組成部分，集中地體現了我國民族工藝的優秀傳統，是中華民族文化遺產中不可缺少的組成部分。北京工藝美術行業在經歷計劃經濟體系下的短暫輝煌后，進入20世紀90年代，隨著市場經濟的逐步確立，政府主導下的工藝美術行業由于不能很快適應這一變化，加上受到世界和經濟蕭條的影響以及工藝美術行業產品兼有商品性和藝術性雙重屬性而不能大規模生產這一特殊性，行業逐漸出現萎縮衰退趨勢，大量工藝美術企業效益下降，失業和人才流失嚴重，多種技藝已經失傳或瀕臨失傳。據北京工藝美術行業協會統計，1985年，僅北京工藝美術總公司所屬企業就達到47家，從業人數2.8萬人，有近60個傳統工藝美術門類，到2006年，北京工藝美術行業規模以上企業總數僅為37家，從業人數僅5724名，目前己經失傳或瀕臨失傳的門類多達43個。
面對工藝美術行業的日益萎縮，北京市政府扶持和行業協會采取了多項措施試圖推動工美行業的重新發展，雖然有了一定的起色，但收效甚微，距預先期望值和20世紀80年代輝煌時期的規模和效益仍存在一定的差距。當前主要存在以下問題：行業人才斷檔，技藝面臨失傳；行業整體創造力缺乏，保守觀念強，產品不符合現代人的審美觀點；產品受眾面較窄，消費群體?。恍袠I發展原材料稀缺，資金需求大；大師營銷能力有限，營銷手段單一；產業規模小，尚未形成產業集聚區；計劃經濟遺留的體制束縛，當前的模式不能適應市場發展。
二、經紀人公司和大師之間的商業運作模式
根據我國經紀人行業發展現狀，結合工藝美術行業本身已有的發展基礎，提出大師和經紀人公司的七種商業運作模式：項目合作、作品買斷、大師全包、作品包銷、作品展銷、作品代銷和作品收購。
1.項目合作
項目合作指經紀人公司利用其豐富的客戶資源獲得項目訂單，大師憑其技藝，根據客戶需要參與產品的設計與生產。
經紀人公司與大師簽訂項目合作合同，經紀人公司根據目標客戶的需求，為指定客戶開發作品。由經紀人公司負責產品生產過程中的全部資金投入，雙方均參與原材料購買過程，由大師對產品進行方案設計，經紀人公司根據客戶需求對方案設計提意見和要求，依托北京市工藝美術協會的專家資源，通過組織行業內專家或大師成立評審委員會，對設計方案進行最終論證，（簽約）大師可獨立負責產品生產，也可根據需要由（簽約）大師牽頭成立大師組合作生產產品，經紀人公司定期組織評審委員會對產品生產進度進行跟蹤檢查，經紀人負責產品銷售，大師（組）享有創作生產的報酬，具體數額由雙方協商決定，由經紀人公司分階段根據產品生產進度付給大師報酬，大師擁有對作品的署名權，作品知識產權由經紀人公司和大師共同擁有。
2.作品買斷
經紀人公司與大師簽訂作品買斷銷售合同，大師的所有作品均由此公司進行宣傳、包裝和銷售，經紀人公司不參與原材料購買和加工生產過程，由大師自行購買原材料并生產產品；大師提出產品銷售底價，經紀人公司通過組織行業內專家或大師成立評審委員會，對作品就底價進行評估，或與大師就底價進行協商，并在底價之上出售該產品；大師收入來自產品銷售后事先確定的底價和價格超過底價部分的50％，經紀人公司收入來自產品出售階段價格超過底價部分的50％，產品無法銷售由經紀人公司承擔帶來的損失，大師擁有對作品的署名權，作品知識產權歸大師所有。
3.大師全包
經紀人公司與大師簽訂涉及大師及其產品的所有相關事項合同。產品原材料購買、生產、銷售、大師的日常生活、相關活動的參加、大師和產品的宣傳等完全由經紀人公司負責，雙方均參與原材料購買和產品設計過程，經紀人公司通過組織行業內專家或大師成立評審委員會，對設計方案進行審核，由大師負責產品生產，經紀人公司對其工作進度進行監督，大師對產品質量擔負主要責任，產品的銷售與否及其價格高低與大師無關，經紀人公司按月或按年支付給大師定額（如100萬）報酬，大師擁有對作品的署名權，產品知識產權由經紀人公司所有。
4.作品包銷
經紀人公司與大師簽訂產品銷售合同，主要負責對簽約大師的作品進行宣傳、包裝和銷售，雙方約定固定時間內的產品生產數量，雙方均參與原材料購買，由大師提出作品創作方案，經紀人公司通過組織行業內專家或大師組成評審委員會，對其設計方案進行審核，（簽約）大師可獨立負責產品生產，也可根據需要由（簽約）大師牽頭成立大師組合作生產產品，經紀人公司定期對產品生產進度進行跟蹤檢查，由經紀人公司負責產品生產的全部資金投入（包括大師創作費用及原材料費用）；大師享有創作生產的報酬，對產品質量擔負主要責任，經紀人公司根據生產的產品數量和產品價格付給報酬，具體數額由雙方協商決定，大師擁有對作品的署名權，作品的知識產權歸經紀人公司所有。
5.作品展銷
經紀人公司與大師簽訂作品展銷合同。大師負責產品原料的購買、設計、生產全過程，經紀人公司以自有的工藝美術大師及作品展示中心為平臺，對作品負責全方位的營銷策劃；產品生產和原材料費用由大師承擔，宣傳費用由經紀人公司承擔，產品是否銷售出去與經紀人公司無關，經紀人公司享有作品銷售后的利潤分成（如10％～20％），作品的知識產權歸大師所有。在作品展銷過程中，對大師精品要求在銷售后仍然在展臺上展示一年，以豐富展臺作品；對展臺上遲遲未能銷售的作品，以每年20％（或其他比例）的產品流動比例更換展臺產品；展臺高檔產品和中檔產品以一定比例搭配展銷，以中檔產品展銷養高檔產品。大師擁有產品的署名權和知識產權。
6.作品代銷
經紀人公司與大師簽訂作品代銷合同，主要負責對簽約大師的作品進行宣傳、包裝和銷售，不參與原材料購買、產品設計和加工生產過程；由大師自行購買原材料并生產產品，大師對經紀人公司提出產品銷售底價，經紀人公司根據大師底價高低自由選擇是否代銷作品；大師收入來自產品銷售后事先確定的底價和價格超過底價部分的50％，經紀人公司收入來自產品出售階段價格超過底價部分的50％；產品生產和原材料費用由大師承擔，宣傳費用由經紀人公司承擔，大師擁有對作品的署名權，作品知識產權歸大師所有。
7.作品收購
經紀人公司與大師不簽訂任何合同，經紀人公司根據對市場的判斷和對大師精品的較高估價，收購大師精品進行拍賣。如拍賣價高于購買價，則價格經紀人公司享有高出收購價部分的所有收益；如未賣出，則損失由經紀人公司自行承擔。大師自行負責產品生產過程中的原材料購買、產品設計和生產，經紀人公司僅負責拍賣過程中的相關費用，大師擁有對作品的署名權，產品知識產權歸大師所有。
雖然經紀人公司運作模式初次引入工藝美術行業，但其在體育、演藝等其他行業的迅猛發展及在國外工藝美術行業成熟的經紀人公司商業運作模式經驗使我們有理由相信這種新型的運作模式必將有力地促進北京工藝美術行業的發展。
參考文獻：
[1]John Russell Taylor and Brian Brooke. Art dealers[M].Scribners,1969
[2]芮明杰:產業經濟學[M].上海財經大學出版社,2005
[3]任 憑:經濟人及其管理[M].上海人民出版社,2004
【關鍵詞】竹山綠松石 產業價值鏈 商業模式 探析
一、理論概述
（一）產業價值鏈理論概述。
“產業鏈”是指產業或部門之間由于具有一定的技術或經濟關聯性，再加上特定的邏輯關系或時空布局關系而形成的客觀的鏈條式形態?！皟r值鏈”則是企業在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中表現出的價值形態?！爱a業價值鏈”可概括為，“僅從價值的角度來界定產業鏈企業在競爭中所執行的一系列經濟活動所形成的客觀的鏈條式的形態。”
（二）商業模式理論概述。
商業模式是一種使企業或組織系統達成持續贏利目標的整體解決方案。為實現客戶價值最大化，企業或組織系統往往會把能使企業運行的內外各要素整合起來，以便形成一個完整高效且具有核心競爭力的運行系統，由此滿足客戶需求、實現客戶價值。
二、竹山綠松石行業產業價值鏈探析
（一）竹山綠松石行業產業價值鏈構成。
竹山綠松石行業是一個以原石開采為源頭，以設計加工為樞紐，以銷售員、零售商為銷售渠道，以消費者為終端的完整鏈條。
（二）竹山綠松石行業產業價值鏈分析。
從圖中可知，竹山綠松石行業產業價值鏈的參與者已經呈現出了新的變化。原石開采環節中，礦山開采權已經處于嚴格的政府監管中；設計加工環節中，原有的以傳統工匠為主的參與者面臨著專業設計人員以及電腦等自動化機械和設備的挑戰；運營分銷環節中，以傳統經銷方式為主的銷售渠道逐漸多元化，增加了電子商務平臺、展銷會和產業集群地等多種銷售渠道；售后服務環節受到越來越多的監督和制約。受到產業價值鏈變化的影響，竹山綠松石行業傳統的商業模式面臨著必然的革新。
三、竹山綠松石行業商業模式探析
竹山綠松石行業的傳統商業模式是單個廠家獨立完成從原石開采到設計、加工、銷售和售后的所有環節。
為了適應產業價值鏈的變化，本文提出以下三種竹山綠松石行業商業模式變更的途徑。
（一）專業化協作式的商業模式。
為了緩和傳統商業模式中單個企業因業務復雜但資源有限所帶來的矛盾，可充分發揮企業的特長，采用專業化協作式的商業模式。所謂專業化協作式的商業模式，即將產業鏈的構成分成幾個合理的鏈條，由擅長其中某一鏈條的企業專業負責該鏈條的產業，并在專業分工的基礎上開展協作，最終實現全行業的共同發展。例如，有開采權限的企業可以專業從事開采原石的工作，有設計實力的企業可以專業從事設計工作等，并在此基礎上開展協作，共同發展。
（二）廠家――顧客直達式的商業模式。
竹山綠松石行業傳統商業模式中，從原石開采到綠松石成品到達消費者手中經歷了一系列的復雜環節，這既不利于產業鏈的縮減和企業的管理，也不利于價值鏈的延伸和企業利潤的增加。采用廠家-顧客直達式的商業模式就是將產業鏈中的分銷運營這一復雜環節去掉，通過電子商務途徑和展銷會以及產業集群地等銷售渠道實現綠松石產品銷售渠道的多元化，從而在促進產品銷售的同時節約流通領域的成本，以此實現企業價值的增加。
（三）顧客――廠家訂制式的商業模式。
顧客――廠家訂制式的商業模式是對傳統商業模式中廠家-顧客批量生產的商業模式的顛覆，它要求廠家根據顧客的要求去制定滿足顧客需要的產品。
對于竹山綠松石行業而言，實行顧客――廠家訂制式的商業模式就是讓顧客自己挑選符合自身需求的原石，與設計者溝通自身對產品的理解和要求，繼而廠家再按照顧客的要求為顧客打造量身定制的產品。實行這種按需生產的訂制模式，將大大提高產品附件值，同時也將大幅度的提高顧客滿意度。
總結
綜上所述，竹山綠松石行業產業價值鏈的構成已經呈現出新的變化，傳統的商業模式正遭受著嚴峻的挑戰。積極推進商業模式的革新，根據行業特點和企業自身特點選定專業化協作式的商業模式、廠家-顧客直達式的商業模式或是顧客-廠家訂制式的商業模式對竹山綠松石行業的持續穩定發展提供了新的途徑。
參考文獻：
[1]郁義鴻，管錫展.產業鏈縱向控制與經濟規制[M]. 上海：復旦大學出版社，2006.
【關鍵詞】“互聯網+”；傳統商業模式；重構；發展
一、前言
隨著計算機技術的推動，互聯網從20世紀90年代開始迅速發展，使企業有了更廣闊的創新空間，并具有多種選擇途徑，商業模式也得到一定的變革且備受關注。推動商業模式創新的因素有很多，如：信息技術的發展、消費需求的變化、企業管理的變化等。隨著“互聯網+”的出現，傳統的商業模式已經無法適應當下的經濟環境，使企業面臨更大挑戰。因此，企業必須做出相應的調整，對自身的優勢進行分析，采取最合適的商業模式，努力提高自身的市場競爭力。
二、商業模式的含義
中西方學者對商業模式的含義進行了不同的解讀，采用了多種方式和模型，如：描述、展示、陳述、架構以及概念性工具或者模型、結構性模板等。隨著互聯網的發展，商業模式得到等廣泛的傳播與應用，其含義也發展到更廣闊的層面，從信息管理領域拓展到企業管理領域。但是，對于商業模式并沒有具體的定義。Amit和Zott將商業模式界定為一種可以跨越核心企業便捷并相互依賴而發展的運營活動體系。Chesbrough的看法略有不同，商業模式是一系列流程，目的是將技術價值轉化為顧客價值。
三、“互聯網+”對商業模式的影響
信息技術在互聯網的基礎上不斷發展，對傳統的商業模式產生了巨大的影響?；ヂ摼W的出現使世界各地聯系更加密切，避免了傳統模式受時空的限制，使信息能夠更有效的傳播，對企業、顧客、供應商三者的關系進行了新的定格。
其一，“互聯網+”打破了傳統商業模式和產業分工，形成了跨界協作，對不同區域的文化以及意識形態進行融合，形成新的模式，將過去并不能聯系到一起的各種元素進行結合，進而提高了一定的價值。
其二，“互聯網+”使商業模式產生一定的隨機性和變化性，企業只有通過不斷地更新和變革，來適應不斷變化的“互聯網+”時代。同時，淘汰了傳統的分銷渠道，如今的O2O模式形成了全新的價值創造模式，省去了傳統的渠道和中間環節，節約了相應的成本。網絡具有一定的特點和優勢，簡化了傳統的生產和銷售方式，實現了低成本高收益，降低了制造產品額難度，加強了各方面的溝通，為合作提供了更好的平臺。
四、“互聯網+”時代商業模式的構成要素
在“互聯網+”時代的背景下，社群模式作為一種新興的價值創造模式，而跨界協作則作為一種新興的資源調節模式，而平臺則起著一定的中間作用，連接社群和跨界協作，三種要素共同保證商業模式的變革和發展。
1.社群
社群可以存在于具體的領域，也可以存在于一定的虛擬空間，是由一定具有共同價值觀的社會單位聚集在一起而形成的。在互聯網中，社群之間處于互相交叉的網狀中，主要目的是滿足客戶的需求，為客戶服務。在這種情況下，市場的定義也發生了一定的改變，市場已從原來的廠商與消費者的互動和價值交換轉換為廠商與社群消費者合作網絡成員間進行交流和增值的地方。
2.跨界
所謂跨界是指跨越一定的行業和領域進行相應的合作。通過這種合作方式，可以創造出更多的價值，滿足不同行業和文化的需求而形成新的事物。互聯網本身為其提供了無邊界創造價值的可能，保證了虛擬經濟與實體經濟的融合，促進了商業模式的發展。
3.平臺
平臺作為商業模式的核心部分，為商業和合作提供了一定的場所和環境。其一，平臺可以是供需雙方進行有效的交流和溝通，保證信息的傳遞和接收，降低各用戶收集信息所需的成本，實現雙方的價值轉換進行價值創造。其二，平臺的存在為創造制度提供了一定的依據，能夠更好的對商業進行管理，避免出現功利主義行為，保證消費者和供應商共同的利益。
五、“互聯網+”時代商業模式創新發展的建議
1.挖掘市場用戶需求，把握社群顧客
要想提高企業的競爭力，就必須挖掘行業內其他企業所忽視的市場，對社群客戶的需求進行調查，根據第一競爭者優勢，快速進入市場，搶占先機。
2.以跨界的方式獲取關聯利潤
跨界可以提高企業的效益，利用虛擬整合，跨過傳統的產業邊界，進而有可能使原本具有合作關系的兩個不同行業轉變成競爭關系。企業應把握r機，合理的利用技術跨界以及利用已有社群實現跨界，充分發揮互聯網時代的優勢。
3.創造新興的消費需求
企業正通過社群劃分的不同，嘗試對現有的消費者需求進行改變，進而轉變原有的消費習慣。由于消費習慣的改變，消費量也在不斷增加，企業若想處于領先的發展地位，就必須掌握消費者需求的變化情況，走在價值鏈的前端。
六、結語
商業模式創新是激發創造商業價值的動力，隨著互聯網的發展，商業模式創新受到更多企業的關注，商業模式逐漸成為企業具有競爭力的一種途徑。在“互聯網+”時代下，傳統商業模式受到的很大的沖擊和變革，不論在形式還是構成上，同時，如今的商業模式具有更廣闊的發展空間。
參考文獻：
[1]周[.淺議互聯網思維對傳統商業管理的沖擊.《江蘇商論》.2015.
[2]肖葉飛.互聯網+時代傳統媒體的商業模式與戰略轉型.《新聞戰線》.2016.
操既定冀州，親往袁紹墓下設祭，再拜而哭甚哀，顧謂眾官曰：“昔日吾與本初共起兵時，本初問吾曰：‘若事不輯，方面何所可據？’吾問之曰：‘足下意欲若何？’本初曰：‘吾南據河，北阻燕代，兼沙漠之眾，南向以爭天下，庶可以濟乎？’吾答曰：‘吾任天下之智力，以道御之，無所不可?！搜匀缱?，而今本初已喪，吾不能不為流涕也！”
從這段話可以看出，如果將袁紹集團、曹操集團理解為兩塊品牌，袁紹集團四世三公，家業大資源多，品牌的商業模式也就選擇了充分盤活手里的那些資源，滾動式發展；曹操集團則相反，曹操集團沒有袁紹集團的硬實力，只能充分發揮人的主觀能動性，所以曹操集團品牌的商業模式就只能是以先進的營銷管理理念整合全國資源，采取虛擬經營。
袁紹集團與曹操集團的商業模式，一個是原點導向式，一個是目標導向式，一個實體經營，一個虛擬經營，商業模式的差異導致了競爭結局的差異。
在現實生活中，隱藏在各行各業品牌背后的是各色各樣的商業模式。在筆者袁修梁看來，品牌競爭的實質是支撐在品牌背后商業模式的競爭。
當然，單就商業模式而談商業模式，無所謂好壞，商業模式的優劣，要放在特定的行業特定的發展階段進行分析。一般而言，好的商業模式適應形勢，順應需求，整合資源從而創造屬于品牌自身的競爭優勢，構筑品牌的核心競爭力。
一：順應形勢
好的商業模式都是適應形勢，順勢而為的產物。
在國內互聯網行業，每一個崛起的互聯網品牌背后都有著自己獨特的商業模式支撐。從三大門戶，到即時通信QQ，盛大游戲，百度搜索，優酷視頻，阿里巴巴、淘寶、攜程、當當的電子商務，前程無憂的招聘等等，這些知名品牌無不是某種互聯網商業模式的代表。
在傳統行業，商業模式的選擇一樣是基于行業發展形勢以及競爭形勢的產物。
在乳制品行業，蒙牛誕生之初，囿于自身的實力以及行業的發展態勢，選擇的就是整合資源虛擬經營的品牌發展模式。蒙牛的虛擬經營也助力了蒙牛速度，短短的幾年時間，蒙牛從成立之初的排名一千多位到躍居行業領導品牌，創造了一天超越一個同行的記錄。在三聚氰胺事件發生前，蒙牛無疑是中國乳品行業的一個神話。
與蒙牛的虛擬經營不同，太陽能熱水器行業領軍品牌皇明選擇的是自建產業鏈的商業模式。太陽能光熱行業是個新興行業，皇明自建產業鏈確保了在行業發展不成熟的時候皇明品牌能全程控制產品質量，為皇明的高端品牌定位打好基礎。
二：創造優勢
好的商業模式往往具有開創性，能構建品牌自身的競爭優勢，形成核心競爭力。
在醫藥行業，有哈藥這種大品牌集群、大廣告投入的發展模式，也有揚子江藥業這種鮮見大眾品牌推廣的發展模式。在筆者袁修梁看來，雖然兩者商業模式不同，但憑借各自對自身發展模式的開創性，殊途同歸奠定了各自在行業的領先地位。
