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關鍵詞：國有大中型企業；績效考核系統；
中圖分類號：TP311.52文獻標識碼：A文章編號：1007-9599 (2012) 07-0000-02
在信息化和經濟全球化時代背景下，國有大中型企業之間面臨著更為巨大的競爭壓力，如何提高企業的核心競爭力，全面提高業績，已經越來越成為企業發展的重要戰略課題。在激烈企業競爭過程中，企業逐漸意識到必須借助于人才的力量才能在激烈的國際國內競爭中拔得頭籌。而建立科學的績效考核體系則成為許多公司的當務之急，因為只有合理有效的績效考核體系才能夠留住人才、充分發揮人才的潛能。
一、績效考核的方法和原則
（一）績效考核方法
本系統的考核內容分為半年度考核和年度考核兩部分。其中半年度考核分為半年度360度勝任力上半年考核和半年度360度勝任力下半年度考核；年度考核又包括管理績效考核、周邊績效考核和任務績效考核三部分。通過調研部分國有大中型的實際情況，針對不同的考核內容，設計出不同的考核指標、考核權重和考核算法等。
（二）績效考核原則
1.基于戰略原則：績效考核以公司戰略為主要基點，通過績效考核實現各部室、各直管項目經理部以及各專業（分、子）公司的主要工作與公司總體發展方向相一致。
2.責權一致原則：績效考核體現組織以及崗位的責任和權力的統一，以確保被考核者業績目標的實現。
3.客觀公正原則：各項考核指標客觀、科學、規范；考核方法符合實際，簡便易行，操作性強；考核內容、標準、方法和結果公開，做到考核過程透明，考核結論公正。
4.嚴格兌現原則：嚴格按照確定的績效指標進行考核，并把績效作為員工薪酬兌現、獎懲和任用的主要依據，使績效與個人利益緊密掛鉤。
二、系統分析與配置
（一）技術架構
本系統采用B/S（瀏覽器/服務器）模式，使用2.0(C#)+SQL Server 2000實現并采用AJAX技術。
（二）軟件開發環境與結構
績效考核系統三層架構分為客戶端、應用服務端以及后臺數據庫。所有的三層架構可以位于同一臺計算機系統上，或位于不同的計算機系統上。
1.客戶層：在開放式的三層架構的計算機系統中，客戶端僅僅是操作人員對系統進行操作的接口，它所有的過程和數據庫訪問需求均需通過請求的方式向后臺應用服務進行提交，后臺應用服務在收到并完成客戶所提交的訪問需求后，返回相應的執行狀態或結果數據集。
2.應用服務層：在開放式的三層架構的績效考核系統中，應用服務是系統的核心。應用服務擁有對所有的過程和數據庫等資源的訪問權限。應用服務全權負責進行資源的維護，應用服務將通過有效合理的調度向客戶端派發所擁有的資源?？冃Э己讼到y中所有的后臺應用服務均由應用服務執行，不依賴于任何客戶端。應用服務擁有對各個后臺應用服務進行調度的策略。
基于應用服務的構架，所有的客戶端可以保持實時的刷新和有效的同步。
3.省略2005。
（三）三層架構技術
三層架構有物理和邏輯之分。物理上的三層架構分為客戶端、應用服務端以及后臺數據庫。邏輯上的三層架構一般來說分為UI層又稱表示層，業務邏輯層和數據訪問層。
（四）AJAX技術
AJAX全稱為“Asynchronous JavaScript and XML”（異步JavaScript和XML），是指一種創建交互式網頁應用的網頁開發技術。
三、系統設計與實現
（一）系統功能結構
本績效考核系統的功能結構包括員工模塊和管理員模塊兩個組成部分。員工模塊包括密碼修改、在線考核、考核申訴、查詢考核結果和參與問卷調查。其中在線考核包括單位考核、部門考核、人員考核。管理員模塊包括日常管理、考核關系維護、考核指標維護、考核匯總、考核排名、系統管理、考核查詢、員工信息維護。其中日常管理包括崗位管理和單位管理、內部管理和內部調動；系統管理包括管理員信息、職務信息、修改密碼、系統開放時間。
（二）功能模塊描述
1.員工模塊：員工通過登錄驗證后可以進行密碼修改；對其進行考核的人員、單位及部門進行考核；查詢自己的考核成績；參與績效系統的問卷調查；對考核成績產生疑問時向管理員進行申訴。
2.管理員模塊：管理員通過登錄驗證后，根據自己的角色權限對相應的人員和模塊進行相應的管理。管理員模塊主要是對員工、單位、部門、職務、崗位、考核指標、考核關系、考核權重等考核基本信息的維護，以及對考核結果的匯總、排名和查詢管理。
（三）數據庫表結構
由于篇幅有限這里只列出部分主要數據庫表名稱。
員工基本信息表結構(JX_Staff)：職務管理表(JX_Duty)、用戶管理表(JX_Manage)、崗位管理表(JX_Post)、系統開放時間管理表(JX_Date)、分管單位管理表(JX_UnitCharge)、半年度360度勝任力考核關系(JX_360Relation)、半年度360度勝任力考核指標(JX_360Index)、任務績效考核指標(JX_TaskIndex)、管理績效考核打分明細(JX_ManageEvalution)、任務績效考核打分明細（JX_TaskEvalution）、半年度360度勝任力考核打分明細(JX_360Evalution)、年度績效考核總分(JX_AllEvalutionScore)
（四）主要功能模塊詳細設計
1.登錄系統。登錄系統分為員工考核登錄和管理員登錄兩個模塊。當訪問績效考核系統網頁時，網頁判斷用戶是否登錄，如果沒有登錄，將自動跳轉到登錄界面強迫登錄。因為該系統需要經過系統驗證的用戶有員工和系統管理員，所以要區分對待登錄的用戶。登錄的驗證根據用戶的身份決定是對員工表還是管理員表進行操作。在這里采取的讀取數據庫表里將用戶名和密碼符合用戶輸入的記錄的個數返還回來，當記錄數為1時，即認為用戶登錄成功。如果用戶沒有輸入完整的資料或是輸入了錯誤的用戶名或密碼或是選擇錯了登錄身份時，系統都會給出相應的提示。
2.權限管理。權限管理只是針對管理員用戶。本系統的管理員分為公司管理員、分管管理員、單位管理員和部門管理員四種類別。不同的管理員具備的權限各不相同。其中公司管理員的權限極別最大。公司管理員擁有整個系統的所有權限；分管管理員只擁有對管理員自身所在的單位及其分管的項目部人員的操作權限；單位管理員只擁有對本單位人員的操作權限；部門管理員只擁有對本部門人員的操作權限。本系統的權限采用“模塊權限”+“動作權限”。所謂“模塊權限”是指本系統所包括的模塊如：員工基本信息的管理。“動作權限”是指對模塊的操作。如對某個模塊的“增加、修改、刪除”等操作。
3.考核關系維護。由于考核關系的復雜性，考核關系的維護分為兩部分。一部分是通過員工的職務建立對應關系，由系統自動生成其考核關系如：機關正職對機關主管考核。另一部分只能通過手動地將考核的人員與被考核的人員一一對應起來，這種情況主要是針對“分管”的情況。
4.匯總統計。匯總包括半年度360度勝任力考核上半年度匯總、半年度360度勝任力考核下半年度匯總、管理績效考核匯總、周邊績效考核匯總、任務績效考核匯總、單位考核匯總以及部門考核匯總。所有的匯總計算都由計算機自動執行，管理人員只需點擊一下，匯總頁面上的“保存”按鈕就可。所有的匯總均提供打印和導出Excel功能。
5.考核排名?？己伺琶▎挝豢己伺琶?、部門考核排名、半年度排名和年度排名，其中半年度排名和年度排名又分為一般人員排名和中層領導排名，所有的考核排名均提供打印和導出Excel功能。
總之，本系統將績效管理方法及其常見的操作方式進行集成，從而保證實施中能夠隨需應變、靈活配置，既充分響應企業需求、又有效控制成本；同時，允許企業績效管理人員根據企業情況的變化，自主進行績效管理信息系統的重新配置。系統測試和運行結果表明，本績效考核指標具有科學性、合理性，符合行業要求，該軟件系統運行穩定，達到了預期的開發目標，在同行業中具有較好的推廣和應用價值。
參考文獻：
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[2]詹姆斯·W·沃克著,吳雯芳,.人力資源戰略[M].北京:中國人民大學出版社,2001,4
[3]曾建中.國有企業績效考核機制管理探析[J].現代商業,2009(18):175+174
一、事業單位績效考核存在的問題
其一，對績效考核工作的重視程度不足，考核為觸及實質內容。這主要體現在：單方面重視考核業務工作，多數屬于臨時拼湊人員匆匆忙忙考核，績效考核質量低；同時，實施績效考核的主要目的是為了發獎金，通常年終時由人事部發放年度考核表了事，流于形式，失去了績效考核的原本意義。
其二，績效考核的具體內容嚴重缺乏量化指標，考核的標準籠統化、簡單化，可行性與科學性差，獎懲不合理，不能充分發揮績效考核的作用，在一定程度上降低了員工的工作熱情。且未嚴格依照規定的標準進行考核，在考核過程中講究平均、平衡，未嚴格控制優秀指標，且怕得罪人，充當老好人的現象比較普遍。
其三，待完成考核工作后，忽視總結反饋的考核意見，未合理有效地運用考核所得結果，影響績效考核作用的正常發揮。此外考核最終結果與獎懲銜接不緊密，事業單位的績效考核只是全部管理工作中的一個小插曲，績效考核的結果未與員工的培訓、晉升相聯系，未發揮績效考核的真正作用。
二、在績效考核體系中應用新財務規則的分析
（一）構建完善的評價指標系統
部門預算作為事業單位預算管理的基礎，有很強的控制力。部門預算要求具體項目的預算編制必須落實到位，確保項目資金及時到位。根據績效預算的管理進行分類，以單位發展目標為指導，以各部門績效評估為中心，聯合績效預算管理各項指標，構建績效考評機制，進一步形成‘績效目標、評價及預算’相結合的新型管理機制，設計出各項針對性強的評價指標。采用定量、定性對比分析方法，全面評價預算決策、配置及使用情況，依據每項指標對系統作用的不同，設定明細指標得分，再將各項指標的得分、權重乘積相加，得到總評分數值，分值越大，說明績效越高。
（二）推行科學的績效目標管理
績效考核管理的重要一部分即目標管理，建設科學、合理的目標管理系統以促進事業單位的績效考核管理?？冃Э己斯芾硐到y包括明確的績效管理目標，科學標準的評價指標系統，績效目標實現程度及效果的評定，最終將預算編制、執行、決算與評定密切結合。事業單位的績效考核目標可分為各職能部門的具體考核目標與整體戰略化考核目標，如果將各個部門的目標具體細分，則分成不同的個人目標，這樣的話就形成了多層次的目標管理系統。
（三）注重績效考核的實效性
摒棄傳統簡單、粗放型的考核形式，選用多層次、精細化考核形式。將管理型崗位、技術型崗位區分開來，分類考核管理，以改進傳統考核過程中存在的不足。不同的工作崗位職責不同，以工作實際成效作為考核的基本要求，結合具體考核標準進行考核，促使考核內容更具針對性、實效性。同時，分層考核，在實踐過程中不斷規范考核制度，明確給出考核的目標、流程，方法，短期考核與長期考核相結合，有所側重，相互補充，形成完善的考核制度[3]。
（四）科學、有效運用績效考核成果
完善月考核、季度考核及年終考核的各項相關制度，進一步促進考核工作規范化，信息化發展，同時促進各種考核數據的制度化、自動化發展。利用現代先進的信息技術、網絡技術，深入研究員工隊伍情況，落實關于執行決策的責任，合理評定員工的業績貢獻，確?？冃Э己斯ぷ鞯木珳市?，實現效益最大化[4]。同時，依照不同崗位目標任務的要求與績效考核結果相比較，兌現績效工資與相關獎懲措施，以充分發揮績效考核的作用，提高員工工作積極性，進一步促使優秀員工不斷奮進，不思進取的員工受到鞭策，激發其工作動力，逐漸形成爭先創優的和諧、向上的工作氛圍。
關鍵詞：績效考核；生產效率；“四D”績效考核法
0引言
近年來，各煤礦安全形式遭到嚴峻挑戰，維修行業中出現的人身傷害事故和惡性機電事故時有發生，深入分析其原因雖然是多方面的，但多數是與人有著直接的關系。人員責任心不強、分工不明確、員工積極性不高等問題是事故的主要誘因，而這些問題與工資分配機制的不合理、人員按勞分配不均衡等有著重要關系。因此，探索一套績效考核與薪酬分配相結合的新模式對促進煤礦企業安全生產經營工作有著重大的現實意義。神華北電勝利能源公司設備維修中心汽修車間成立于2012年2月，車間現有員工104人，下設8個班組，主要負責公司28臺KOMATSU830E卡車、15臺TEREXMT4400卡車、7臺TEREXNTE240卡車和5臺湘電SF31904C卡車的維修保養以及大中小型修理工作。由于維修工作的特殊性，隨著工作年限的增長，員工易在工作中產生消極的工作態度，偷奸?；矔r有發生，嚴重地影響維修效率及維修質量。汽修車間結合自身實際探索并建立一套行之有效的績效考核體系,即“四D”績效考核法，對調動員工工作積極性與主動性，促進安全生產具有重大意義。
1“四D”績效考核法的含義
“D”即英文day（日）的縮寫。“四D”績效考核法即在工時定額的基礎上，管理人員當日班前會根據工時相對等額地將任務分配給員工，工作任務結束后派專人對其進行工作驗收，針對存在的問題根據相關管理規定進行考核，并在次日班前會進行公布，即“日分配、日驗收、日考核、日公布”，以此作為個人月度績效考核的重要依據。
2建立“四D”績效考核法的目的與意義
1）打破由于工作務分配不明確造成責任落實不到位現象。由于維修工作大多都是通力合作，設備出現故障很難找到第一負責人，因此對管理工作造成較大影響，通過工時定額中任務的明確劃分，可以減少責任落實不到位的弊端。
2）進一步提升工作效率與維修質量。通過層層分解的各項考核指標，促使員工形成自我激勵和約束機制，減少推諉扯皮現象，有效化解各種矛盾，提升工作效率與維修質量。
3）平衡員工心態，提高人員主觀能動性。工時定額使勞動力均衡分配到工作任務中，根據自己的勞動效率獲得相應的工資薪酬，從而可以提高員工積極性，以飽滿的熱情投入到生產工作中。
4）激發員工的工作潛能，使員工逐步變被動管理到主動積極參與。
3實施績效考核的必要條件
明確檢修責任，提高檢修質量，車間對所承修設備的檢修實行包機負責制。即車間將設備承包到班組，班組按照設備類型或檢修區域確定具體的包機人員，將設備的檢修責任落實到個人，使每臺設備均有固定的維修人員負責維修，包機人員負責承修設備的點檢、保養等一切工作。通過設備包機制，可以將該設備的出動率、生產成本以及各項指標與包機制負責人工資掛鉤。
4績效考核的主要內容
4.1考核范圍
考核范圍主要是車間所有維修工人。根據工作性質與工作內容，將車間各班組分為鉗工班組與輔助班組。鉗工班組主要負責所承修設備機械方面的維修工作，輔助班組主要負責車間所承修設備的電氣、輪胎、發動機等方面的維修工作。
4.2考核形式
采用縱橫雙向考核?？v向考核分兩級考核，分別為車間級考核和班組級考核。橫向考核包括基礎類考核和效益類考核。
4.3考核內容
4.3.1縱向考核
1）車間級考核?？己藢嵭邪俜种疲詈笳酆铣上禂??？己藢ο鬄楦靼嘟M，重點考核設備質量、安全管理、成本管理以及設備出動率。設備質量方面：重點檢查班組設備點檢檢查情況、保養情況、大型維修項目的完成情況、隱患整改情況以及相關數據記錄情況。主要由車間技術員牽頭，相關人員配合考核。安全管理：重點考核維修現場的安全情況、各項安全記錄（包括班前會記錄、隱患排查記錄、人員的不安全行為記錄等）、安全培訓的開展情況以及是否出現安全事故。主要由車間安全員牽頭，相關人員配合考核。成本管理：重點考核生產成本指標節支情況。車間將上級部門下達的年度預算，分解到各班組，嚴格按照既定的成本指標進行考核。設備出動率：設備出動率的高低直接反應維修質量的好與壞，由于車間存在鉗工班組與輔助班組錯綜交叉維修的現象，車間將近3年的本班組設備出動率的平均數為當年班組出動率的考核指標。
2）班組級考核：班組級考核，最后折合成系數。考核同樣實行百分制，考核對象為個人，重點考核包機制負責人成本管理、設備出動率、安全生產管理以及日常考核4個方面。成本管理：班組將車間核定的成本指標分解到機組，重點考核包機制負責人材料成本費用指標節約超支、現場材料管理以及修舊利廢等。設備出動率：考核包機制負責人所承修設備的出動率的高低情況。安全生產情況：考核包機制負責人一個考核周期內安全生產情況，重點考核三違、不安全行為、隱患整改及執行機電制度等情況。日常考核：班組根據實際情況，制定日常考核明細，重點包括勞動紀律、6S管理等方面。
4.3.2橫向考核
1）基礎類考核：主要是對設備質量、安全管理、成本管理以及設備出動率進行考核，通過上述縱向考核得出個人系數，與員工的崗位工資掛鉤。
2）效益類考核：重點考核各班組五型班組建設情況與合理化建議和安全生產管理創新成果，由辦公室負責牽頭，相關人員配合考核。考核結果與員工的績效工資掛鉤。五型班組建設：重點考核學習型班組、安全型班組、創新型班組、節約型班組、和諧型班組的創建情況，依據公司已制定的考核細則，由辦公室負責牽頭，相關人員配合考核。合理化建議和安全生產管理創新成果：為鼓勵車間員工積極提出合理化建議和參與安全生產管理創新活動的積極性，增強內部活力，發掘各類有利于車間發展的可行性改善方案，達到提高工作效率，優化工作流程，降低生產成本，實現車間穩定持續健康發展，制定考核辦法。由辦公室負責牽頭，相關人員配合考核。
5“四D”績效考核法的運用
考核遵循科學性、可行性、簡便性原則，從而達到客觀、公正、公開的目的，得到車間所有員工的認可。同時設兩級考核小組，即車間級考核小組和班組級考核小組，各小組設專人負責每日的考核具體情況。在工時定額核定的基礎上,對工時進行等額分配。例如將卡車點檢、保養、故障處理和舊件維修等檢修項目所需的人數和工時按標準核定無誤后，班組長就按這一標準在班前會上按照工時相對等額的原則給大家分派當天的檢修工作任務，因為有些不確定因素，像卡車故障可能會時多時少現象，班組長根據當天給其他人核定的工時，就高不就低，靈活的再安排一些其他的工作任務，總之將每人每日的工時調整相對均勻，同時由于工作量分配的相等，員工不會因為工作任務的分配不均衡導致心態的改變，減少了工作推諉扯皮的現象。為避免出現“該修不修”、“該更換的不更換”的不良現象，車間對維修質量設了兩級驗收組，即車間級驗收及班組級驗收，增加了維修質量考核驗收的砝碼，使這一相對矛盾體在實際工作中達到動態平衡。根據驗收結果，結合相關考核制度，出具考核明細，于次日班前會進行公布，以此作為個人月度績效考核的重要依據?？己瞬捎脵z查與考核相結合的方式，發現問題及時反饋、處理、層層落實，狠抓整改落實。
6實施“四D”績效考核法的效果
6.1提高員工維修技能
通過績效考核的應用，使員工由過去的被動管理轉為主動的自我質量控制，由以往的要我提高質量轉變為我要提高質量，大大提高了員工的維修技能。
6.2提升維修質量
績效考核應用以來，設備的出動率、完好率均高于考核指標。班組將原來被動“救火”式維修模式轉變為主動計劃性檢修模式，重點抓好卡車點檢、保養等基礎工作，將故障排除在萌芽狀態，維修質量明顯提高。
6.3減少安全隱患
通過績效考核的應用，維修質量得到了大幅度提高，進而減少了安全隱患，為安全生產夯實了基礎。
6.4嚴把成本管控
通過將成本與員工工資掛鉤，強化了員工的成本意識，使廣大員工自覺投入到成本管控的每一環，變被動管理為主動積極參與，通過驗收考核，有效避免“該修不修”、“該更換的不更換”的不良現象。7結語通過實施“四D”績效考核法，完善考核方式，規范操作，進一步提高了員工的工作積極性，逐步形成了一個分工明確、驗收到位、考核有據、公開透明的完整過程?！八腄”績效考核法有效地解決了以往工作中員工產生的干多干少都一樣，干好干壞都一樣的消極怠工心理，攻克了工資分配不均的難題，有效地調動員工的積極性、提升工作效率與維修質量。
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[關鍵詞]企業；員工；績效考核；管理制度
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.16.092
[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）16-0-01
1 企業員工的績效考核管理規劃內容
1.1 企業的基本績效考核管理
企業在發展過程中根據其經營管理模式進行戰略調整，制定合理的評價規劃標準，對企業員工進行內部情況評價，制定多層次、細致的評估明細內容，通過績效考核完成對企業員工的有效分析。制定企業生產運營發展規劃管理，使企業員工和部門可順利完成自身任務。深化企業的評價規劃管理制度標準，在績效考核規劃中完成績效考核計劃、輔助管理、標準設計以及考核績效反饋等各項內容，將各個環節相互聯系，發揮企業績效考核的作用，逐步提高企業的員工管理水平，保證企業內部各部門之間的組織規劃管理有序進行，提高其整體發展水平。
1.2 企業績效考核和管理之間的聯系
按照企業的發展過程，將績效考核和管理兩者聯系起來，分析企業績效考核規劃設計的主要內容。企業的人力資源在績效考核過程中，能促進企業快速發展。企業可采用戰略考核管理實施方案，不短提升企業考核目標。總結企業的績效考核內容，回顧考核的數據，組織完成企業內部的工作內容、計劃效率。組織開展多種具有前瞻性、戰略性的企業績效考核管理活動，從企業績效考核管理中尋求適宜企業組織發展的管理方法。
2 績效考核管理的實效性
2.1 加強人力資源管理的實際效用
企業在發展過程中，要根據員工的績效考核規劃過程制定實際管理標準，逐步激發企業員工的工作積極性，提高其工作熱情。企業管理者要在企業員工的組織規劃中逐步了解企業內部每一個部門、每一個員工的具體工作責任，發揮自身實際工作效用，提高績效考核規劃管理的實用效果，保證考核的明確性、有效性和準確性，提高各部門的工作效率，保證企業人力資源快速有效發展。
2.2 促進企業員工的全面快速管理
按照企業的生產運維規劃過程，對企業員工進行制度考核管理，最大限度地提高企業員工的工作效率，清楚認識員工在企業發展中的效用，提高企業員工的工作主動性和積極性。只有實現員工的工作效益發展，才能逐步提高企業效益。開展企業員工學習培訓活動，完善企業員工的新知識學習過程，提高員工的綜合素質，從企業發展規劃目標中完成企業價值的快速發展，逐步實現企業員工的綜合性規劃發展建設，增強企業向心力。
3 逐步開展企業的績效考核管理工作
3.1 制定合理的科學化的管理規劃標準
企業通過制定科學化的考核管理標準，可在有限時間范圍內，對企業內部的工作流程和步驟進行業績考核。設定科學化標準，分析考核標準職責，根據相關考核標準完成企業科學化運營規劃管理。通過制定合理的生產運營發展流程，保證工作考核管理的可行性，實現企業員工對績效考核的準確效果認定。在考核過程中，對企業進行快速標準考核，制定獎懲方案，實現對企業績效規劃的有效考核管理，提升企業內部的有效監測和評判，實現科學化管理。
3.2 逐步減少外部因素影響考核效果
根據企業的績效考核標準對外界的各類因素進行干擾防御，提早制定考核規劃管理過程，防止出現客觀問題影響考核績效內容。加強企業的工作積極性考核，針對外部考核因素對企業考核結構的影響程度，進行系統分析，完成最大效果的真實績效考核管理。落實平時績效考核規劃溝通管理，逐步加強企業員工之間的溝通和聯系，防止因企業員工的消極怠工造成的效率低下，影響企業的正常發展。通過企業的快速發展，提高企業員工的工作積極性，實現高效有序的快速運營規劃管理。
3.3 建立良好的企業績效考核監督檢查管理過程
根據企業的員工考核績效規劃管理，對企業發展中的外界因素、干擾問題以及影響條件等內容進行系統分析，分析企業員工的績效考核結構，提高績效考核的真實性和準確性，確保企業在實際經營發展過程中，建立良好的績效考核體系，使企業經濟快速發展。逐步完善企業的員工考核規劃管理制度，提高企業相關考核規劃的處理能力，制定合理的、有影響力的、高標準的員工考核投訴管理流程，保證有效的監督和檢查管理，合理分析績效考核中存在的問題，及時糾正處理系統內容，調整企業績效考核管理制度。
4 結 語
通過合理分析企業員工的績效考核標準，制定系統的、合理的管理工作規劃流程，完善績效考核系統，提高企業員工對于實際考核標準、考核獎懲、考核內容以及考核實效等內容的總結能力，保證企業在實際的績效考核規劃過程中，完成企業內部員工的公平競爭考核，促進企業的良好發展，提高企業員工自身的規劃管理能力，實現企業和員工同時進步，促進企業健康可持續發展。
主要參考文獻
[1]孫宗虎.中小企業績效考核與薪酬體系設計全案[M].北京：人民郵電出版社，2014.
(一)成本核算方式逐步趨向合理自從2012年1月新《醫院會計制度》和《醫院財務制度》開始實施后，許多醫院已經開始進行成本核算管理，但其中大部分醫院僅僅停留在部分成本核算的水平上，或只對臨床、醫技等一線科室進行成本核算。成本數據的不完全，使得醫院的資產投入與成本消耗的計算也不夠準確，可能造成醫院管理層經營決策的失誤。因此，必須由部分成本核算向全成本核算轉變。筆者所在醫院為克服現有成本核算方式的這一弊病，將全院的成本核算分為總成本核算、科室成本核算、醫療項目或病種成本核算三個層次。科室是醫院的主要組成部分，要實現全院的全成本核算，首先就得實現科室的全成本核算。為此，我院將科室成本劃分為直接成本和間接成本，前者是各科室直接耗費的各項支出，能夠計量的固定成本及變動成本，包括醫護人員的工資、五險一金，以及水電費、折舊費等，后者主要涉及管理科室以及為臨床科室提供各種服務的科室等不能直接計量的科室部門的成本，其所發生的各項費用根據所服務科室的業務收入、工作量和職工人數等進行分擔。在此基礎上，我院在原有的會計科目基礎上，又增設了“臨床成本”、“服務費用”、“管理費用”和“藥品支出”等四個科目，其目的是最大限度地控制與降低醫院成本，為醫院管理者提供真實有效的醫院成本信息。
(二)成本核算組織機構逐步完善醫院成本核算管理是醫院管理的重要內容，其組織機構也應當與醫院經濟運行的模式相適應。而在成本核算的過程中，新成立的機構或部門（成本核算部門）與醫院原有的財務部門基本不發生大的關系，二者之間只是相關數字的提供與合作關系，在這種情況下，矛盾自然產生。面對這一局面，許多醫院也在通過逐漸完善成本核算組織機構的方式來解決這一矛盾。還是以筆者所在醫院為例，醫院在財務部門成立了成本核算小組，由總會計室擔任組長，兩名專職會計擔任組員。同時，醫院各科室也配備兼職成本核算員，其他職能部門配備成本專管員。成本核算小組主要負責制定醫院內部成本核算細則及相關工作流程，每月進行成本數據的收集、處理并核實各科室上報的成本數據，按照核算對象進行歸集和分配，計算出總成本和單位成本。同時，該小組還要負責全院的成本核算業務培訓與工作指導，對相關成本資料進行整理、歸檔，對相關成本數據進行查詢與更新。而科室兼職成本核算員和成本專管員則在醫院財務部門的指導下，按照成本核算小組的部署及相關要求定期完成本科室或本部門成本核算的相關信息和資料的記錄、統計、核對與報送等工作。
二、醫院成本核算管理中值得注意的問題
(一)重視相關從業人員素質的提高成本核算軟件系統是實現成本核算的重要工具，隨著醫院財務管理信息化建設的不斷深入，對醫院財務人員的綜合素質也提出了更高的要求。同時由于成本核算軟件開發人員與使用人員專業背景的差異，軟件的某些方面可能與實際工作存在沖突。以筆者所在單位所使用的某款財務軟件為例，在系統已經啟用的情況下，系統不允許在已設置的下級明細科目衛生材料中再按科室設置二級明細科目，給科室核算帶來了很多不利。所以，醫院應該重視對提高財務人員信息化素質的培養工作，使他們能夠系統地掌握計算機系統操作的相關知識，同時創造機會讓軟件開發人員與財務人員經常溝通，了解財務人員的需求，使成本核算軟件真正適應醫院財務管理工作的需要。
(二)將成本核算與績效考核相結合所謂績效考核，就是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的行動和效果。它是現代醫院管理的重要職能之一，也是客觀反映醫院經營狀況和業績的重要手段。成本核算屬于客觀的會計管理手段，而績效考核則屬于主觀的管理方式，二者雖不相同卻聯系緊密。成本核算是醫院開展績效考核的根本，為績效考核提供準確的數據資料。同時，績效考核也為醫院成本核算的順利實施提供有力支撐。因此，醫院應該將成本核算納入績效考核的指標體系，通過獎勤罰懶，提高成本核算的準確率，變糊涂賬為明白賬，降低成本，促進醫院效益的提升。
(一)醫院績效管理的含義醫院績效管理是指醫院管理者為實現醫院戰略目標，不斷提高和改善下屬員工職業能力與工作業績所作的一系列管理活動。績效管理是一個包括績效規劃、績效評估、績效反饋與績效改進等過程的一系列管理活動。它是對實現績效過程各要素的管理，是對醫院戰略目標的建立、分解和業績評價。并將績效成績用于醫院的日常管理活動中，以激勵員工業績，持續改進并最終實現醫院戰略目標的一種管理活動。
(二)我國公立醫院績效管理的進展順應國際衛生系統績效評價和衛生發展的潮流，績效管理正式進入我國公立醫院的管理視野，部分公立醫院開始探索績效考核工作的開展途徑和方法。這一時期的績效管理還不是嚴格意義上的真正的績效管理，還只是簡單的管理形式和一些績效考核工作。2000年以來，國務院八部委開始在我國實施城鎮職工基本醫療保險制度、醫療機構改革和藥品生產流通體制三項改革。公立醫院的經營管理意識不斷加強。一些醫院真正開始績效管理的嘗試和探索，在關注醫療收支的同時，將醫療質量、服務質量、教學科研工作以及病人滿意度等納入到醫院績效管理的范疇，關于醫療機構績效評估體系的研究取得相當大的進步。但是，目前對科室層次內部績效評估的研究較少，還處于探索階段，存在的主要問題是評估的目的局限于職工獎金分配，而不是績效管理；指標、權重缺乏科學理論和依據；評估方法單一落后等，所以需要新的方法引入內部科室的績效評價體系，推動建立科學的科室績效評價體系。
二、公立醫院金成本核算與科室績效管理
(一)醫院全成本核算的特點2004年開始，公立醫療機構開始著手開發新的全成本核算體系。新的全成本核算體系是以會計核算數據為基礎，按成本控制對象歸集分配各項成本和費用，運用現代企業成本核算的理論方法，將各個層次的成本進行逐級分攤，最終實現財務核算與成本核算并軌，保證財務核算與成本核算結果一致的一種成本核算方法。其特點體現在以下三方面。
第一，實現了真正的醫療全成本。醫院的全成本核算根據院級、科室級、作業級、項目級等多級成本恒等關系，從管理科室、醫療輔助科室、醫療技術科室到直接醫療科室進行層層分攤，使直接醫療科室的成本真正保持在了全成本狀態，準確、完整地反映了最終醫療成果的成本。開展醫院的全成本核算要達到成本最低化的目的，必須實行全面成本管理，即全院、全員、全過程的管理，從醫院、科室、班組各個層次，診療、技術、經營、后勤服務等各個環節都實現成本管理，通過計劃、決策、控制、核算、分析、考核等方法，計算每個環節的物化勞動和活勞動消耗，做到人人參與。做到醫院診療護理工作和經營活動全過程都進行成本目標管理，這樣才能保證“全”成本的數據準確性。
第二，保證了醫院成本核算結果與財務會計核算的一致性。全成本核算體系在會計原則和成本項目確定上嚴格遵循了一貫性原則、收支配比原則和權責發生制原則，保證了會計資料的統一，便于分析、評價、利用。
第三，實現了財務會計與責任會計雙軌制的并軌。一段時期以來，醫院科室成本核算都是建立在責任會計的理論方法基礎上，對各責任單位的責任成本、收益進行考核。盡管方法各異，但基本上都是執行雙軌制，核算結果與財務會計核算也不一致，雖然起到了控制費用、激勵科室的作用，但不能真正起到經營決策的作用。全成本核算實現了科室醫療成本核算的結果與財務會計核算結果的一致，使財務會計和責任會計的雙軌制得到完美的統一，能夠很好地并軌。這樣醫療成本核算資料不僅能滿足醫院管理預測決策的需要，而且能滿足科室管理、預測決策的需要，使醫院每個科室都能發揮作用，保證醫院總體目標的實現，也為科室的績效考核管理奠定了堅實的基礎。
(二)醫院全成本核算與科室績效管理的關系醫院全成本核算與醫院的科室績效管理兩項工作相輔相成，相互促進，共同發展。公立醫院內部科室績效管理中財務指標的科學訂立與考核需要全成本核算工作的有效配合。醫院全成本核算是正確合理實施分配制度的基礎，是分配制度改革的重要組成部分，進行分配制度改革首先要進行成本核算，成本核算與績效考核是科學評價員工工作績效、調動員工積極性、提升管理成效、節約運行成本的重要管理手段和方法。醫院全成核算的原始數據來源于醫院的各科室，通過對數據的歸集、分類、分攤，產生準確的成本數據，為科室的績效管理提供可靠的數據支持。全成本核算管理的最終目的是“優質、商效、低耗、可持續發展”，開展醫院全成本績效評價可以充分調動醫院衛生人員的積極性，不斷提高衛生服務的質量和效率，從而使醫院整個衛生系統績效得到有效的提高。當然科室的績效管理不能單純以全成本核算的數據作為獎金分配制度，而應該在醫院各科室全成本核算數據的基礎上加入業績評價指標。對醫院的各科室進行科學、系統的績效管理。其根本目的是降低醫療成本，為患者提供最大限度的優惠，并通過醫院科室的績效管理，進一步促進和激勵醫院全成本核算工作的開展。
三、全成本核算績效評價體系的設計
(一)全成本核算績效評價體系的基本框架按照系統分析思想，本文提出科室全成本核算績效評價體系的基本框架。如圖1所示?？剖胰杀竞怂憧冃гu價體系總體框架包括制度體系、組織體系、評價層次、評價指標、評價標準、評價方法、評價報告、信息反饋等幾個部分。
(二)符合科室績效管理需要的全成本核算單元設置目前公立醫院日常運營基本實現了信息化、網絡化，涉及收入和成本支出信息來源和處理的兩套系統一般是醫院信息管理系統(HIS)和財務核算軟件系統。HIS系統能全面提供各個醫療科室開單收入以及各個醫技科室執行收入的信息，還可以根據各種情況針對不同醫生或是病人類別進行收入的統計分析。財務軟件可以利用輔助核算項目將成本支出準確地記入到科室。所以全成本核算系統(CBCS)沒有必要單獨重新設立醫院各個科室的收入、成本支出信息采集平臺，完全可以通過科室代碼的銜接，從HIS系統中將收入導人全成本核算信息系統，從財務核算系統中將支出信息導人到全成本核算信息系統中來。但是，要想使這兩個導入信息的過程準確無誤，又符合科室績效考核的需要，三個信息系統科室代碼對照表的準確建立非常重要。
(1)建立醫院信息管理系統(HIS)與全成本核算系統(CBCS)的科室代碼對照表。通常HIS的末級代碼標示到科室內部的每一個工作站，如心電圖室在醫院信息管理系統中核算收入來源的有三個工作站，分別有三個HIS代碼，如表1所示，但是全成本核算績效考核通常只考核到科室，或是科室內部的小組，至于科室內部每個工作人員的績效考核不是本次研究的內容。所以，必須要根據科室全成本績效考核的需要將末級HIS代碼予以合并，并與預先設定的某一個CBCS代碼相對照，而且這種對照關系是唯一的，這樣才能保證被考核科室收入計量的準確性。如表1所示，心電圖室作
為全成本核算績效評價單元有1個CBCS代碼即“20302”，與HIS中的“85、235、84”三個代碼相對應。醫院其他績效考核科室的HIS代碼與CBCS代碼對應關系參照表1。
(2)建立醫院財務核算軟件科室代碼與全成本核算科室代碼的對照表。目前公立醫院會計系統基本實現了電算化，不論何種財務核算軟件均可以根據需要將成本列支到需要記錄的最詳細的科室。所以在確定財務會計核算的末級明細科目及其代碼時，首先是確定全成本核算績效考核的單元，然后根據考核單元確定的全成本核算科室代碼建立起與之相對應的財務會計明細科目代碼，如表2所示。醫院四類不同科室的財務軟件核算代碼與全成本核算科室代碼一一對應，從而使全成本核算科室的成本可以在期末直接從財務軟件中導人。
通過以上兩表的編制，軟件工程師就能根據醫院的需求將績效考核科室的收入和成本在期末準確及時地從HIS系統和財務軟件系統導入到全成本核算系統，完成數據收集工作。
(三)全成本核算績效考核指標的篩選全成本核算績效考核的目的不僅僅是為了節約成本，而應體現“優質、高效、低耗、可持續發展”的目的，所以對于有收入的臨床和醫技科室不能單獨考慮成本降低，而應考慮成本占醫療收入的比例是否能持續降低。另外。采用四級分攤的全成本核算方法使得臨床科室、醫技科室的成本中有一部分是因為接受其他部門的服務而分攤過來的成本。這部分成本該科室不能控制?？冃Э己藭r應將其剔除出去。因此，最終全成本核算績效考核的核心指標是“可控成本占醫療收入比率的降低率”?？煽爻杀臼侵改晨剖抑鞴芸梢詻Q定其支出與否和支出大小的費用，如辦公費、印刷費、水電費、材料費等。
(四)全成本核算績效考核的評價標準科學的績效考核評價標準應既可以促進科室不斷降低可控成本占醫療收入的比例，又不會損傷科室工作的積極性，需要醫院的績效考核部門會同全成本核算部門、各個科室負責人商定。通常這個評價標準是在年初編制預算時以部門預算的形式下發到各科室，除非年內發生重大事件，一般不進行特別的調整。
(五)全成本核算績效考核的應用績效評價結果不是最終目的。最終的目的是要利用績效考核結果提高科室財務績效水平?！翱煽爻杀菊坚t療收入的比率”是個相對值指標，考核結果不僅可以使科室注重成本節約，還可以在收入方面加強管理，“收支”兩方面的管理同時得到加強是全成本核算績效評價體系不同于以往經濟考核的重要好處。需注意的是，在對科室進行全成本績效評價時，由于實際成本計量手段的限制，雖然有些成本的發生是該科室可以實際控制的，與該科室的業務活動密切相獎，但由于只能采取分攤的形式間接計入，導致這類責任成本的實際不可控，從而這部分成本也就沒有納入科室全成本績效考核中來，所以對科室“可控成本”的理解應因地、因時制宜，靈活運用。
參考文獻：
一、2月24日至2月28日，收集____物業發展有限公司簡介、宣傳圖片等資料，了解該公司經營規模及項目建設現狀
二、3月3日至3月7日與____物業發展有限公司人力資源負責人接洽聯系，了解該公司組織架構與分工、現有員工數量及分配、崗位描述情況、現有績效考核體系構成及運行情況
三、3月10日至3月14日與____物業發展有限公司各部門相關人員討論對該公司績效考核體系運行的想法與感受，收集各自的思想與建議
四、3月17日至3月20日與____物業發展有限公司人力資源負責人討論分析企業在制定及運行有效的績效考核體系時應注意哪些問題，做出調查報告。
企業績效考核的思考
內容提要：
通過對____物業發展有限公司績效考核體系現狀的調查，分析其績效考核體系在實施運行中存在的問題，包括其在制度制定上與實際脫離以及實施中執行不力、監督不力，致使績效考核未充分發揮其應有的作用。針對該公司的現狀，結合該公司的經營目標，提出改進的建議。由此，得出體會：企業制定并運行績效考核體系時應注意的問題。
附說明：
根據學校的要求及本專業課程大綱和本次“管理學科工商管理專業（本科）社會實踐細則”的要求，按照學校的布置，我于20__年2月24日至3月20日在____物業發展有限公司，就該公司的人力資源管理中的績效考核體系制定與運行情況做了社會調查，后經學校老師和指導老師的多次指導和反復修改，完成了此篇調查報告。通過這次社會調查讓我更加清楚了過去所學《人力資源管理》中績效考核管理的內容，并且體會到做好人力資源績效考核的重要性，有效的、可行的績效考核將對公司人員的工作積極性、主動性起到莫大的激勵作用，并因此推動公司的發展。
——對____物業發展有限公司的調查
在企業競爭愈發激烈的市場環境中，如何提高企業的人力資源的管理效率得到了眾多企業的重視。而問題的集中點之一就是如何進行有效的績效考核。日前，筆者對____物業發展有限公司的績效考核進行了調查。
一、____物業發展有限公司績效考核體系現狀
____物業發展有限公司成立于20__年初，是一家由____技股份有限公司控股的民營企業，注冊資金20__萬元，主要經營房地產開發，現開發項目有__大學科技園示范園、南坪渝南佳苑、青杠別墅區、巴南佳和鈺茂經典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（約50000萬平方米）將于20__年3月底正式開盤銷售，其余項目皆處于開發階段。公司現有機構設置為“六部三室”，共有人員70人，月工資總額達13萬元。顯而易見，公司目前的經營現狀是以投資開發為主，效益回收為輔，人力資源成本高，使得公司在資金運作上將承擔較大的壓力。公司針對以上情況，從20__年9月起實施了一系列的制度訂立、規范管理的改革，希望通過有效的、可行的規定和考核促進公司成本控制、效益創造等的改善，鼓勵先進，淘汰懶惰，使公司運作進入一個良好的循環。
公司現行的績效考核體系分為三部分。一部分是針對公司高級管理層，即公司分管副總。公司執行董事長在年初與每一個分管副總簽訂《目標責任書》，規定其分管工作須達到的標準和年內須完成的指標，到年底一次性考核兌現，完成指標則獎勵，未完成則處罰，分別針對不同的指標規定不同的獎懲數額。第二部分則是“一事一考核”，即針對臨時突發的須限時保質保量完成的事項，指定具體負責人，列出完成時間進度表，做到則獎勵，未做到則處罰。第三部分則是針對基層員工，采取月考核制。公司針對每類工種，制定出考核明細表，要素包括“德、能、勤、績”，月末由部門負責人按照考核明細表中所列內容逐一評分和談話確認，并根據最終得分決定其當月薪金的額度。
二、____物業發展有限公司績效考核體系中存在的問題
公司制定以上一系列的績效考核制度，目的是為了通過對管理人員和普通員工的考核，使工資獎金與績效掛鉤，以此激發員工，改善工作業績。但在實際操作過程中，卻存在著種種問題：
（一）考核兩極化
公司制定的績效考核體系包含了對高級管理層和基層員工，但卻遺漏了中層管理干部，即部門
經理與主管。中層管理干部僅作為績效考核的執行者，卻不是被考評對象。而績效考核本身首先是一種績效控制的手段，也是對員工業績的評定與認可，它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執行懲戒的依據之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。中層管理干部從績效考核體系中脫離出來，使得其工作缺乏監督控制與激勵，造成中層管理干部積極性受抑，惰性增長，且易造成互相推諉，逃避責任，工作阻滯的現象，影響公司運作的連環性，繼而影響到公司的發展。
（二）公正性較差
在該公司的績效考核體系中，由直接上級執行考核。授權他們來考評，也是企業組織的期望。他們握有獎懲手段，無此手段的考評便失去了權威。但他們在公正性上不太可靠，因為頻繁的日常直接接觸，很易使考核摻入個人感彩。在他們執行考核時，很容易因平時關系的融洽與否、團結與否等直接影響到考評的結果，以致于因給出錯誤的判斷造成人員任職與工作的混亂。
（三）可操作性較差
作為月考的表格，每人要填寫4張以上的表格，加上評分和談話確認，每人可能要花半天或更長時間來填表。主管人員的工作量就更大，人員多的部門，經理每月可能要用一半的時間作績效考核這項工作。更有意思的是，考核表中一律將"德、能、勤、績"列為考核要素。而針對員工的月考核，員工在月中的“德”和“能”是不會有太多變化的，基本上成為了考核的不變量。而將這種不變量作為考核因素，就增加了考核的相對穩定因子，使短期考核的信度降低，從而影響了考核的效果。另外，公司在進行考核前，沒有對每一個崗位進行職務分析或崗位職責描述，每個部門和崗位沒有明確且相對量化的工作目標，這些都將影響考核的實施效果。
工作分析、績效考核、薪酬管理是三個相輔相成的工作環節，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分關鍵，也非常重要，可以說是做得越細越好，而考核過程則要相對簡化和易于操作。否則就達不到效果或得不償失，耗費了企業大量的人力和物力，獲得的可能依然是部門及崗位的低效率運作和員工更多的怨言。
三、解決____物業發展有限公司績效考核體系中存在的問題的建議
績效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策；但其目的也有培訓開發性的。企業通過對員工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據此制定相應的人事決策與措施，調整和改進其效能。針對____物業發展有限公司現狀，要解決其績效考核體系中存在的問題，建議如下：
（一）建立全面的縱向考核體系
縱向考核體系是按照組織層級逐級進行績效考核，即先對基層績效考核，再對中層績效考核，最后對高層績效考核，形成由下而上的過程。包括以下環節：
1．以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行績效考核?？己朔治龅膯卧▎T工個人的工作行為，員工個人的工作效果，也包括影響其行為的個人特征及品質。
2．基層考核之后，便上升到對中層部門的層次進行考核，其內容既包括中層管理干部的個人工作行為與特性，也包括該部門總體的工作績效。
3．待逐級上升到公司領導層時，再由公司所隸屬的上級機構，即執行董事長，對公司這一最高層次進行績效考核，其內容主要是經營效果方面硬指標的完成情況。
（二）提高考核實施的公正性
通過全面的縱向考核體系的建立與運行，可以將公司從最高管理層到基層員工全面納入公司整體考核體系，無一例外，做到公正、公平，確保公司的每一個人力資源組成要素都受到監督和控制，每個崗位的工作都受到約束和規范，每個員工的行為都受到調整和激勵，這樣才有助于公司的正常運作。同時，由于中層管理干部也納入了考核范圍，使得他們對下級的考核行為同樣受到直接上級的監控，減少其考核行為的不公正性。
（二）調整績效考核的指標內容與階段性，改善其可操作性
首先，確定績效考核的指標體系，不能少了工作崗位分析這個步驟。公司應根據考核目的，對被考核對象所在崗位的工作內容、性質、完成這些工作所應履行的崗位職責和應具備的能力素質、工作條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定出績效考核指標。鑒于該公司處于起步階段，前期開發任務重、資金投入量大，為了減少管理成本，并不適宜將所有的崗位職責、要求都作為考核的指標，而應選取一些看來至關重要的崗位職責作為績效考核指標。為了使這些考核指標更趨合理，建議其在實施前交專家進行審議、修訂，使其具備可操作性、實用性。
其次，考核的實施應分階段性，在該公司的月考核要素中，應以“勤、績”為主，根據前期的崗位分析，制定出各個崗位的考核細則，在全面考核體系中，逐級考核，績效掛鉤。同時，將“德、能”等考核要素列入年中或年終的崗位資格評定，通過對每個人全面要素的考核，確定人員的去留、職位的升遷、調任、再培訓等，以利于人力資源的重新再分配，達到最佳組合。
四、企業在制定和實施績效考核時應注意的問題
（一）分清績效考核的目標
一般來說，企業的績效考核有四個不同的目標：選拔與招聘、培訓與開發，晉升與配置、調薪與獎懲。針對不同的目標，我們要設計與之相應的考核因素和考核流程。如對第一種考核，側重于對能力和經驗的公證評價；對第二種考核，側重于發現能力和業績的不足；對第三種考核，要進行全面客觀的評價；而對第四種考核，因為考核周期相對短，應盡可能簡單化，以績為主，勤為輔。
（二）績效考核明確化、公開化
企業的人事考評標準、考評程序和考評責任都應當有明確的規定，而且在考評中應當遵守這些規定。同時，考評標準、程序和對考評責任者的規定在企業內都應當地全體員工公開。這樣才能使員工對人事考評工作產生信任感，對考評結果也易持理解、接受的態度。
（三）堅持客觀考評
人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免摻入個人主觀情緒和感彩?？荚u一定要建立在客觀事實的基礎上。同時，要做到把被考評者與既定標準作比較，而不是在人與人之間進行比較。
（四）注意溝通反饋
論文關鍵詞：五進臺區；營銷管理；營銷精細化
五進臺區是指以臺區為單元將營銷管理責任和指標進行分解，做到指標到人、責任到位，通過臺區的線損管理、電費回收、計量管理、客戶停電管理和優質服務等五項工作指標對臺區責任人進行考核，考核結果與績效工資直接掛鉤，實現量化考核的目標，從而提升營銷精細化管理水平。
一、實施五進臺區精細化管理的背景
由于歷史原因，電網企業存在網架薄弱、基礎管理松散、員工責任心不強等管理短板，找出一條能符合電力營銷工作特點的工作方法勢在必行。只有將管理重心下移，責任延伸到每個員工，拓展到每個崗位，才能打牢企業發展的基礎，臺區營銷精細化管理模式應勢而生。
在電力營銷過程中，經過充分的調研和分析，我們選擇最小管理單位——臺區作為管理切入點，結合營銷精細化管理工作重點，提出了“五進臺區”管理，“五進臺區”就是賦予新時期電力營銷新內容，在臺區精細化管理平臺上干專業的事。
二、五進臺區營銷精細化管理模式
按照精在事前、細在過程、管在質量的管理理念，我們始終抓住基礎管理、指標測算、硬件改造、考核兌現等四個關鍵環節，在細、精、實、嚴上做文章，深入推進五進臺區營銷精細化管理工作。
1.注重基礎環節，突出一個細字
基礎信息的錄入工作量大、要求高。為了加快推廣臺區精細化軟件應用，將軟件所需的各項基礎資料和圖表總結成“一圖四表”，即：臺區低壓接線圖、低壓線路明細表、臺區信息表、低壓集表箱明細表、低壓客戶明細表，及時下發各供電單位，有效地避免了現場登錄和微機錄入的盲目性和重復性。
2.注重指標環節，突出一個精字
工作量指標，按照不同臺區、不同供電區域測算臺區管理員的基本抄表戶數；售電量、售電均價指標，按照近幾年用電結構變化情況，結合電量增長點、萎縮點及現行電價測算確定；線損率指標，參照理論線損計算及實地測算，結合年度綜合指標進行科學計算、合理下達。
3.注重改造環節，突出一個實字
為充分利用有限的改造資金，進一步明確了項目改造思路，將高損臺區改造、計量項目改造、防竊電改造、標準臺區建設等項目資金進行整合，首先完成10kV開關、臺區總表計量裝置改造，滿足線損四分考核要求；按照先城鎮、后農村的原則，優先安排三高兩低（高電量、高電價、高線損、低電壓、低可靠性）項目改造。在改造過程中，注重改造質量以及效益對比分析，確保改造取得實效。
4.注重考核環節，突出一個嚴字
考核能否按月兌現是推動責任負責制工作常態運作的關鍵所在。為此，制定出臺了《績效考核細則》，與各供電所簽訂了《績效考核責任書》，供電所實行月度工作計劃制度和月度績效考核制度。在“成績論英雄，貢獻定績效”的促動下，極大地激發了全員的內在動力，做到了一線工作目標簡潔明了、減壓上任、直奔主題，推動管理創新，實現管理到位。
三、五進臺區營銷精細化管理主要做法
五進臺區營銷精細化管理的本質就是工作責任唯一，工作落實到人，績效考核到人。主要做法有五點。
1.線損管理進臺區
第一，周密部署、完整實施了臺區現場資料的嚴格采集、營業普查、基礎資料的錄入、10kV配電線路圖和臺區客戶分布圖的繪制、各臺區的合理劃分等基礎工作。第二，建立線損三級分析制度與月度分析例會評價考核機制，強化供電所分析工作，突出基層抓基礎。第三，利用營銷信息管理系統對線損異常的線路和臺區處理進行全過程跟蹤，實現痕跡化管理。
2.電費回收進臺區
第一，加強電費回收監管工作，每月電費回收公告，對供電所的電費回收和欠費情況及時發出預警，同時供電所按臺區建立電費回收明細表和陳欠電費明細表，并將責任臺區當月電費回收率和陳欠電費回收率列入營銷精細化考核，公布員工電費回收情況。第二，臺區責任人主動挨家挨戶上門宣傳網上和移動營業廳繳費、銀電互聯、自助繳費等方式，拓寬繳費途徑，降低電費回收風險。
3.計量管理進臺區
第一，建立計量管理網絡，加快臺區戶表改造進度，完成電能表全電子化覆蓋工作，完善計量改造臺帳，提升計量裝置的準確性及防竊電能力，保障供用電雙方的合理經濟效益。第二，嚴格執行缺陷處理規定，實行缺陷處理閉環管理。第三，由于海南地處海邊，其高溫高咸度、潮濕的特點，使得計量裝置極易受腐受潮，為此臺區責任人每月定期對所管轄的表箱開展清潔工作，保持表箱干凈美觀，對達到規范要求的計量裝置，按要求在表箱貼上“檢”字標識。第四，新裝客戶按《電能計量裝置通用設計圖集》標準進行安裝，做到“線進管，管進箱”，統一計量裝置配置，實現計量裝置“三個一”目標。第五，加強鉛封、客戶計量編碼管理，設置專人管理，做好領用存記錄，抓責任落實，完善表計管理，實現了臺區計量規范化管理。
4.客戶停電管理進臺區
第一，利用營銷信息化系統對客戶停電時間的智能統計功能，實現數據自動化統計，提高數據科學準確性，減少人為統計差錯。第二，建立客戶停電時間統計工作的考核機制，細化考核到對客戶停電事件錄入率、準確率等指標。第三，堅持每月召開停電分析會，查找配網薄弱環節。
5.優質服務進臺區
第一，創新服務方式，發放服務卡片，一個電話即可找到相關臺區負責人，得到相關問題的解釋、指導和解決。第二，開展安全用電教育進農戶、社區宣傳等活動；上門服務，對傷殘孤寡老人服務到家。第三，建立大客戶常態化溝通服務機制，定期走訪大客戶，協助客戶檢測電氣設備，幫助客戶解決用電難題。
四、五進臺區營銷精細化管理體會
1.要抓好臺區精細化管理就必須提高對臺區管理重要性的認識
打破傳統，實施臺區精細化管理，是新舊管理理念的碰撞，在開展臺區精細化管理之初，部分基層人員不理解，存在抵觸情緒，一部分人習慣性不想打破原有的“完成指標就是滿足，其他不關我的事”的局面。因此，首先從統一思想認識方面入手，向廣大基層員工宣傳臺區精細化管理的優點和意義，同時，采取集體商議、集體討論的形式，將大家的認識統一到開展臺區精細化管理工作上來。
2.要抓好臺區精細化管理就必須有一套行之有效的管理方法
科學合理的管理方法是抓好臺區精細化管理的重要保障。建立了科學的考核方案，將臺區各項責任指標經過科學的測算，分解到人，落實到人，并與績效工資掛鉤，切實與員工自身利益捆綁在一起，一切用數據和事實說話，激發了員工工作的積極性。
3.要抓好臺區精細化管理必須持之以恒
以往有很多管理舉措剛開始時轟轟烈烈，但由于各種原因經常出現前緊后松，虎頭蛇尾的情況，最終耗費了人力和物力，但顯現的成效不大。在六年的臺區精細化管理過程中，我們深刻意識到臺區精細化管理不是一蹴而就的事情，始終堅持抓必抓緊，抓必抓好，注意克服松散情緒，做到日日如此、月月如此、年年如此。
五、五進臺區營銷精細化管理工作成效
通過五進臺區營銷精細化工作的推進，營銷精細化管理水平明顯提升，優質服務水平顯著改善，營銷管理初步實現了一次質的轉變。
1.臺區降損工作成效顯著
臺區線損管理工作存在難度大、涉及專業方面廣、人員關系復雜等諸多因素。以五進臺區營銷精細化管理為契機，創新思維，集思廣益，在臺區線損管理上推行“三級”分析機制、精益化管理，制定和完善臺區線損管理工作各項制度、流程、方法，做到點和面兼顧，使臺區線損管理工作成效顯著。2011年數據與2006年數據比較，10kV線路的綜合線損由6.87％下降到5.05％，下降了1.82個百分點；0.4kV線路的綜合線損由9.64％下降到7.11%，下降了2.53個百分點，其中降幅最大的臺區從56.17%下降到6.52%。
2.電費管理進臺區工作成績喜人
通過“五進臺區”管理模式，強化抄表、核算管理，細化考核指標，將電費回收任務落實到人，實行指標與績效工資掛鉤，極大調動臺區責任人工作積極性和主動性。同時，嚴格執行電價政策，進行電價普查，杜絕“人情電”、“關系電”，實現應收必收，收必收齊。2011年，實現當年電費回收率100%，其中有2個供電所實現無欠費供電所，電費管理工作取得了近年來最好成績。
3.優質服務水平穩步提升
通過優質服務進臺區管理，創新服務方式，引導臺區責任人進一步轉變觀念，樹立優質服務意識、市場意識、競爭意識，逐步完善各項便民措施，給客戶發自內心的真誠服務，多渠道地提高客戶對電能的認識和對電網企業的了解，不斷提升供電企業服務形象。
4.營銷管理水平顯著提升
通過臺區精細化工作的推進，營銷精細化管理水平明顯提升，營銷管理初步實現了一次質的轉變。一是員工精神面貌發生根本性轉變，從被動工作轉變到主動承擔責任；二是考核由單一粗放轉變為科學量化；三是營銷基礎資料從缺失轉變為充實；四是線損居高不下轉變到逐年降低；五是從計量管理不規范轉變為標準統一、安裝規范，實現計量裝置“三個一”（箱體一個不壞，鉛封一個不少，接線一處不錯）；六是營銷過程管理薄弱轉變為實時細密監控；七是優質服務水平整體不高轉變為客戶滿意度逐年提高。
論文關鍵詞：五進臺區；營銷管理；營銷精細化
五進臺區是指以臺區為單元將營銷管理責任和指標進行分解，做到指標到人、責任到位，通過臺區的線損管理、電費回收、計量管理、客戶停電管理和優質服務等五項工作指標對臺區責任人進行考核，考核結果與績效工資直接掛鉤，實現量化考核的目標，從而提升營銷精細化管理水平。
一、實施五進臺區精細化管理的背景
由于歷史原因，電網企業存在網架薄弱、基礎管理松散、員工責任心不強等管理短板，找出一條能符合電力營銷工作特點的工作方法勢在必行。只有將管理重心下移，責任延伸到每個員工，拓展到每個崗位，才能打牢企業發展的基礎，臺區營銷精細化管理模式應勢而生。
在電力營銷過程中，經過充分的調研和分析，我們選擇最小管理單位——臺區作為管理切入點，結合營銷精細化管理工作重點，提出了“五進臺區”管理，“五進臺區”就是賦予新時期電力營銷新內容，在臺區精細化管理平臺上干專業的事。
二、五進臺區營銷精細化管理模式
按照精在事前、細在過程、管在質量的管理理念，我們始終抓住基礎管理、指標測算、硬件改造、考核兌現等四個關鍵環節，在細、精、實、嚴上做文章，深入推進五進臺區營銷精細化管理工作。
1.注重基礎環節，突出一個細字
基礎信息的錄入工作量大、要求高。為了加快推廣臺區精細化軟件應用，將軟件所需的各項基礎資料和圖表總結成“一圖四表”，即：臺區低壓接線圖、低壓線路明細表、臺區信息表、低壓集表箱明細表、低壓客戶明細表，及時下發各供電單位，有效地避免了現場登錄和微機錄入的盲目性和重復性。
2.注重指標環節，突出一個精字
工作量指標，按照不同臺區、不同供電區域測算臺區管理員的基本抄表戶數；售電量、售電均價指標，按照近幾年用電結構變化情況，結合電量增長點、萎縮點及現行電價測算確定；線損率指標，參照理論線損計算及實地測算，結合年度綜合指標進行科學計算、合理下達。
3.注重改造環節，突出一個實字
為充分利用有限的改造資金，進一步明確了項目改造思路，將高損臺區改造、計量項目改造、防竊電改造、標準臺區建設等項目資金進行整合，首先完成10kV開關、臺區總表計量裝置改造，滿足線損四分考核要求；按照先城鎮、后農村的原則，優先安排三高兩低（高電量、高電價、高線損、低電壓、低可靠性）項目改造。在改造過程中，注重改造質量以及效益對比分析，確保改造取得實效。
4.注重考核環節，突出一個嚴字
考核能否按月兌現是推動責任負責制工作常態運作的關鍵所在。為此，制定出臺了《績效考核細則》，與各供電所簽訂了《績效考核責任書》，供電所實行月度工作計劃制度和月度績效考核制度。在“成績論英雄，貢獻定績效”的促動下，極大地激發了全員的內在動力，做到了一線工作目標簡潔明了、減壓上任、直奔主題，推動管理創新，實現管理到位。
三、五進臺區營銷精細化管理主要做法
五進臺區營銷精細化管理的本質就是工作責任唯一，工作落實到人，績效考核到人。主要做法有五點。
1.線損管理進臺區
第一，周密部署、完整實施了臺區現場資料的嚴格采集、營業普查、基礎資料的錄入、10kV配電線路圖和臺區客戶分布圖的繪制、各臺區的合理劃分等基礎工作。第二，建立線損三級分析制度與月度分析例會評價考核機制，強化供電所分析工作，突出基層抓基礎。第三，利用營銷信息管理系統對線損異常的線路和臺區處理進行全過程跟蹤，實現痕跡化管理。
2.電費回收進臺區
第一，加強電費回收監管工作，每月電費回收公告，對供電所的電費回收和欠費情況及時發出預警，同時供電所按臺區建立電費回收明細表和陳欠電費明細表，并將責任臺區當月電費回收率和陳欠電費回收率列入營銷精細化考核，公布員工電費回收情況。第二，臺區責任人主動挨家挨戶上門宣傳網上和移動營業廳繳費、銀電互聯、自助繳費等方式，拓寬繳費途徑，降低電費回收風險。
3.計量管理進臺區
第一，建立計量管理網絡，加快臺區戶表改造進度，完成電能表全電子化覆蓋工作，完善計量改造臺帳，提升計量裝置的準確性及防竊電能力，保障供用電雙方的合理經濟效益。第二，嚴格執行缺陷處理規定，實行缺陷處理閉環管理。第三，由于海南地處海邊，其高溫高咸度、潮濕的特點，使得計量裝置極易受腐受潮，為此臺區責任人每月定期對所管轄的表箱開展清潔工作，保持表箱干凈美觀，對達到規范要求的計量裝置，按要求在表箱貼上“檢”字標識。第四，新裝客戶按《電能計量裝置通用設計圖集》標準進行安裝，做到“線進管，管進箱”，統一計量裝置配置，實現計量裝置“三個一”目標。第五，加強鉛封、客戶計量編碼管理，設置專人管理，做好領用存記錄，抓責任落實，完善表計管理，實現了臺區計量規范化管理。
4.客戶停電管理進臺區
第一，利用營銷信息化系統對客戶停電時間的智能統計功能，實現數據自動化統計，提高數據科學準確性，減少人為統計差錯。第二，建立客戶停電時間統計工作的考核機制，細化考核到對客戶停電事件錄入率、準確率等指標。第三，堅持每月召開停電分析會，查找配網薄弱環節。 免費論文下載中心
5.優質服務進臺區
第一，創新服務方式，發放服務卡片，一個電話即可找到相關臺區負責人，得到相關問題的解釋、指導和解決。第二，開展安全用電教育進農戶、社區宣傳等活動；上門服務，對傷殘孤寡老人服務到家。第三，建立大客戶常態化溝通服務機制，定期走訪大客戶，協助客戶檢測電氣設備，幫助客戶解決用電難題。
四、五進臺區營銷精細化管理體會
1.要抓好臺區精細化管理就必須提高對臺區管理重要性的認識
打破傳統，實施臺區精細化管理，是新舊管理理念的碰撞，在開展臺區精細化管理之初，部分基層人員不理解，存在抵觸情緒，一部分人習慣性不想打破原有的“完成指標就是滿足，其他不關我的事”的局面。因此，首先從統一思想認識方面入手，向廣大基層員工宣傳臺區精細化管理的優點和意義，同時，采取集體商議、集體討論的形式，將大家的認識統一到開展臺區精細化管理工作上來。
2.要抓好臺區精細化管理就必須有一套行之有效的管理方法
科學合理的管理方法是抓好臺區精細化管理的重要保障。建立了科學的考核方案，將臺區各項責任指標經過科學的測算，分解到人，落實到人，并與績效工資掛鉤，切實與員工自身利益捆綁在一起，一切用數據和事實說話，激發了員工工作的積極性。
3.要抓好臺區精細化管理必須持之以恒
以往有很多管理舉措剛開始時轟轟烈烈，但由于各種原因經常出現前緊后松，虎頭蛇尾的情況，最終耗費了人力和物力，但顯現的成效不大。在六年的臺區精細化管理過程中，我們深刻意識到臺區精細化管理不是一蹴而就的事情，始終堅持抓必抓緊，抓必抓好，注意克服松散情緒，做到日日如此、月月如此、年年如此。
五、五進臺區營銷精細化管理工作成效
通過五進臺區營銷精細化工作的推進，營銷精細化管理水平明顯提升，優質服務水平顯著改善，營銷管理初步實現了一次質的轉變。
1.臺區降損工作成效顯著
臺區線損管理工作存在難度大、涉及專業方面廣、人員關系復雜等諸多因素。以五進臺區營銷精細化管理為契機，創新思維，集思廣益，在臺區線損管理上推行“三級”分析機制、精益化管理，制定和完善臺區線損管理工作各項制度、流程、方法，做到點和面兼顧，使臺區線損管理工作成效顯著。2011年數據與2006年數據比較，10kV線路的綜合線損由6.87％下降到5.05％，下降了1.82個百分點；0.4kV線路的綜合線損由9.64％下降到7.11%，下降了2.53個百分點，其中降幅最大的臺區從56.17%下降到6.52%。
2.電費管理進臺區工作成績喜人
通過“五進臺區”管理模式，強化抄表、核算管理，細化考核指標，將電費回收任務落實到人，實行指標與績效工資掛鉤，極大調動臺區責任人工作積極性和主動性。同時，嚴格執行電價政策，進行電價普查，杜絕“人情電”、“關系電”，實現應收必收，收必收齊。2011年，實現當年電費回收率100%，其中有2個供電所實現無欠費供電所，電費管理工作取得了近年來最好成績。
3.優質服務水平穩步提升
通過優質服務進臺區管理，創新服務方式，引導臺區責任人進一步轉變觀念，樹立優質服務意識、市場意識、競爭意識，逐步完善各項便民措施，給客戶發自內心的真誠服務，多渠道地提高客戶對電能的認識和對電網企業的了解，不斷提升供電企業服務形象。
4.營銷管理水平顯著提升
通過臺區精細化工作的推進，營銷精細化管理水平明顯提升，營銷管理初步實現了一次質的轉變。一是員工精神面貌發生根本性轉變，從被動工作轉變到主動承擔責任；二是考核由單一粗放轉變為科學量化；三是營銷基礎資料從缺失轉變為充實；四是線損居高不下轉變到逐年降低；五是從計量管理不規范轉變為標準統一、安裝規范，實現計量裝置“三個一”（箱體一個不壞，鉛封一個不少，接線一處不錯）；六是營銷過程管理薄弱轉變為實時細密監控；七是優質服務水平整體不高轉變為客戶滿意度逐年提高。
