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本文提出了一個冰山動態反饋模型用于研究商業模式演變，并應用其對“羅輯思維”商業模式三個階段分別進行了分析。羅振宇根據其所處當時的內外部環境對“羅輯思維”的商業模式進行了迭代創新，從最開始的粉絲自媒體，到電商自媒體，再到后來的社群自媒體，都有著其深層的邏輯性。早期的“羅輯思維”是“明星+經濟人”合作模式，并且是對自媒體行業的初步探索，依賴于羅振宇的個人魅力，采用優酷廣告分成和會員收費的模式很自然;隨著微商的興起，“羅輯思維”找到了一條電商變現的捷徑，這個時期羅振宇剛和申音分手，團隊建設和產品開發都需要相當的資金，這個模式事實上也證明了確實快捷有效;融資完成后“羅輯思維”開始了新的商業模式探索，這一時期團隊穩定，資金充裕，商業社群化逐漸成為趨勢，羅振宇敏銳地察覺到時代的變化，積極構建社群自媒體商業模式。羅振宇表示，今后有相當一段時間，“羅輯思維”將處于社群自媒體這個階段。
“羅輯思維”商業模式成功關鍵要素主要包括內容、品牌、社群，其中社群是最關鍵要素。“羅輯思維”商業模式的成功關鍵要素總結如圖7所示:
2、管理啟示
(1)內外部環境是企業商業模式變革的隱性知識以及內推動力。環境變革催生新的商業模式，新的商業模式導致定位、業務、盈利的變化，這些變化又會帶動不同的企業設計和規劃。變革的頻次則取決于內外環境發生變化的方式和速度，一成不變的公司是不存在的。在本案例中，“羅輯思維”經歷了三個商業模式發展階段，每個階段的內外部環境截然不同。每一個階段商業模式的變革，實際都是在內外環境綜合考量下做出了理性選擇，而價值定位、業務模式、盈利模式則是選擇后結果的具體表現、
(2)未來商業社會的核心動力在于社群，社群經濟逐漸成為趨勢。工業社會的邏輯是擴大規模，而互聯網社會的邏輯是提升影響力。“羅輯思維”成功的本質是互聯網社群經濟，社群關鍵不在于有多少人，而在于影響力度有多大。只有客戶變成用戶，用戶變成粉絲，粉絲變成朋友的時候，才算得上是社群。社群是任何時代、所有商業都在追求的口標，但只有到了移動互聯網時代，有了微信這樣的高效率工具以后，社群才得以飛速發展。一個有社群的品牌和沒有社群的品牌，其竟爭力是完全不同的。未來的商業可能是一個小而美的社群邏輯，而不一定必須是用戶量支撐的規模邏輯。
(3)企業家個人魅力在早期起關鍵作用，后期則依賴于組織管理和商業社群的成熟。企業家的個人魅力往往是企業興衰成敗的關鍵要素，對于自媒體行業更加明顯。過去電視臺這樣的傳統媒體以內容為主，但內容是不能帶來吸附，在一個過量供給的市場上，這種價值并不大。因此，羅振宇并沒有像傳統媒體人那樣筆耕不綴，而是選擇通過展現清晰的人格贏得粉絲。但企業家人格魅力的作用會隨著企業的不斷成熟逐漸被組織管理和商業社群替代，因為粉絲經濟難以持久繁榮，而社群經濟可以。真正的社群經濟，可以為特定群體提品和服務，促進群員深度交互和情感體驗，激發群員的自主參與度、傳播力和創造力，通過有創意的運營，形成可持續性的情感價值和商業價值，如同一個自行運轉不斷進化的生態圈。
（1.江西財經大學工商管理學院，江西 南昌 330013；2.江西財經大學產業經濟研究院，江西 南昌 330013；3.江西師范大學 商學院，江西 南昌 330022）
摘 要：隨著科技的發展，計算機與計算機網絡的普及。伴隨著對云計算的深入研究發現，傳統的商業模式已經束縛了中小企業的發展。為了能夠讓云計算企業商業模式更好地為企業服務，對云計算企業商業模式創新路徑的選擇研究成為我們亟待思考的問題。
關鍵詞 ：云計算；商業模式創新；路徑選擇
中圖分類號：F713.36文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0083-02
對于企業而言，商業模式不僅僅代表的是一種經營思想、價值觀念或者某種營銷創新思路，而是一種經營創新思想的具體實現形式，是一套經營機制，是企業如何組織內部各部門之間有機聯系而最后落實到如何運作的價值創造模式。企業商業模式創新本質上是企業高層次的創新行為。它與傳統意義上的產品創新、技術創新、制度創新和觀念創新有很多的不同，商業模式創新本質上是一種再設計的過程，是企業以顧客需求為中心，從內到外的一種高層次的資源、制度、模式等的整合創新，涉及企業的各個方面。
一、商業模式創新路徑理論回顧與展望
企業商業模式創新是企業的不二選擇，不同的研究者從不同的研究視角，還對企業商業模式創新展開研究，主要從商業模式創新的動力、途徑、實施、阻力等方面。
1.動力。商業模式創新是企業基于一定的動力驅動而開展的一項創新活動。眾多學者認為商業模式創新動力是企業選擇商業模式創新時機和途徑的前提，本文認為主要分為外部動力和內部動力，其中外部動力包括新技術推動、企業競爭驅動、客戶需求拉動等，內在動力主要包括企業高管和組織系統的雙重支持。Timmers （1998）認為以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。Faber （2003）研究發現，在更廣泛的IT 和ICT 領域，產業模塊化和產業融合等技術變化發到國家相關企業創新，而且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。嚴艷紅（2008）企業家發現機會的能力、承擔風險和不確定性的能力對企業家的商業模式創新行為的正向影響顯著，且企業家的商業模式創新行為對創新績效的正向影響顯著。黃謙明（2009）對于一個新創商業模式，企業家人力資本是不可或缺的，企業家創意價值、精神、人格魅力、能力的不可讓渡性，決定了商業模式創新必定通過企業家自身來完成。Mirabent（ 2012）認為，隨著行業內競爭的加劇和現有客戶需求的變化，企業現有商業模式的價值趨于減小，從而要求運用新技術或利用外部環境變化帶來的機會去實施創造價值的新策略，其結果就是商業模式創新。
2.途徑。商業模式創新是關乎企業生死存亡的一項復雜的系統工程，由于創新者視角不同，企業商業模式創新途徑各不相同。根據文獻研究，本文發現，早期商業模式創新途徑的研究主要側重于對企業創新程度和商業模式構成要素創新而展開的。隨著學者們對商業模式創新認知的不斷深入，Cantrell （2000）把企業商業模式創新分為四種類型：挖掘型、調整型、擴展型、全新型。Mahadevan （2004）根據商業模式創新的程度和可持續性，把企業分為當前領導者、趨勢創造者、新進入者、模仿者和跟隨者。Johnson（2008）認為商業模式由顧客價值命題（CVP）、盈利模型、關鍵資源、關鍵過程四個要素組成。Zott（2009）認為商業模式是一個由相互聯系的若干活動所組成的系統，這個系統可能越過了企業的邊界，并使企業和它的商業伙伴能夠創造價值，企業從中分享一部分價值。Pigneur （ 2010）把商業模式設計過程劃分為動員、理解、設計、執行和管理五個階段。Hansen （ 2011）把商業模式創新分為商業模式的調整、商業模式的采用、商業模式的改進和商業模式的再設計四個階段。
3.實施。企業商業模式創新實施是企業商業模式創新的最終環節，卓有成效的實施對企業商業模式創新來說至關重要。對于企業商業模式創新的實施研究，不同的學者從各自的角度展開研究。Tekie （2004）則把創新實施研究的重點放在商業模式創新規劃上，構建基于客戶測試、技術測試、企業基礎設施測試和財務測試的商業模式創新實施循環框架。Chesbrough （2006）則從商業模式升級的角度詳細介紹了企業優化其商業模式的方法和步驟。Osterwalder （2007）把商業模式創新的過程分為環境分析、商業模式設計、組織規劃和商業模式執行四個階段。Sosna等（2010）認為，商業模式發展是一個最初的試驗過程，這個過程是以不間斷的試錯學習作為基礎的，認同組織和個人學習在商業模式創新實施中的重要作用。
4.阻力。企業進行商業模式創新，一方面有來自組織內外的多種動力的支持，另一方面也會遇到組織內外部的諸多阻力的羈絆。Zott（2001）認為商業模式創新常常與更多傳統的企業資產配置相矛盾，企業經理們更傾向于阻止商業模式創新試驗，因為這些試驗威脅到了他們在企業內貫徹的價值觀。Sosna（2010）指出，當新的商業模式剛被概念化時，經理層面對的是不確定的、不可預測的、快速變化的市場，這對經理們的商業模式創新決策帶來阻力。
企業商業模式的創新貫穿于企業經營的全過程，是在現有市場細分中發現顧客新的需求，或者發掘出全新的市場需求的基礎上，創造出新的消費群體，新的產品和服務，新的盈利模式和新的運作方式，進而實現企業價值創造的過程。對于企業商業模式創新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于價值創造這一根本目的對企業商業模式創新進行劃分，將商業模式創新分為基于產品服務、基于資源能力、基于盈利模式、基于價值鏈和基于價值網絡共五類。總的來說，企業商業模式創新是必須的，只是基于不同的考量，可以選擇的角度和方法可能不太一樣，所以才有不同的實施路徑。但不論如何，商業模式實施路徑還是要針對企業的具體問題具體分析。
二、云計算企業商業模式創新的實施路徑選擇
要想實現從企業原有的商業模式向真正地云計算企業創新的商業模式轉型，擺在云計算企業面前有三條路徑實現商業模式創新：通過完善企業原有商業模式，最后實現企業創造價值的過程；通過改良性商業模式，在原有商業模式上作一定程度的革新，對原有商業模式有所保留但也有所破壞；通過完全的破壞性創新方式，創造出全新的商業模式，最后實現商業模式的創新。這些路徑是依據企業創新的程度有所差別。也就是說這三條路徑都可供選擇，主要還是看企業創新的風險和企業變革的壓力的大小而定。云計算企業商業模式創新的路徑如下：
1.完善性商業模式創新。是對企業原有商業模式進行不斷完善，類似于我們之前提及到的維持性創新，漸進性完善企業現有產品，向市場提供更具需求性的產品，逐步搶占更多消費人群以及銷量。完善性商業模式創新其本質就是一種維持性、漸進性的商業模式創新。維持性創新本身也是一種漸進性創新。大量的小創新不斷地改善著企業的技術狀態，并在達到一定程度時導致質變的大創新。漸進性創新注重對原有商業模式的不斷完善，由量變到質變，進而實現商業模式創新。
2.云計算企業改良性商業模式創新。改良性商業模式創新，是介于完善性商業模式創新和顛覆性商業模式創新之間而又與之有所區別的一種商業模式創新形式。改良性商業模式強調的是在原有的商業模式上有所完善，同時又在某些方面又有一定的破壞性和顛覆性的創新，從而形成一種集完善與顛覆相互結合的創新。在創新的程度上來說，改良性商業模式創新對原有商業模式有所變革，同時變革的力度也還是有限。所以對原有商業模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商業模式創新，我們一般可理解為構成要素的創新。就是通過改變商業模式的構成要素以及之間的關系，來實現商業模式創新。一般而言，我們認為企業產品服務（或價值主張）、目標客戶、供應鏈（或伙伴關系）以及成本與收益模式是商業模式的核心構成要素。對于云計算企業而言，也是在探討如何對原有商業模式要素進行有效組合，實現商業模式創新。對于很多云計算企業，要想實現價值創造，就不能僅僅停留在盈利模式方面，而且還要考慮資本運作、考慮組織能力、考慮資源整合能力等，通過對云計算企業主要涉及的六大主要構成要素，來實現對原有商業模式進行改良性的商業模式創新。
3.云計算企業顛覆性商業模式創新。顛覆性創新是對原有的商業模式實現破壞性毀滅的同時，創造出一種全新的商業模式。破壞性創新是使企業顯著改變傳統競爭規則，并改變現有市場需求的創新。顛覆性創新源自于熊彼得的破壞性創新，也就是對企業進行完全顛覆性或者破壞性創新。可以說，云計算企業商業模式本身是一種破壞性商業模式，是對原有商業模式的完全顛覆性的商業模式創新，即重新定義顧客價值、改變提品或服務的路徑、改變收入模式等方式實現。如何整合企業內外創新資源，實現創新要素的有效配置和運用，以創造出全新的商業模式，是企業商業模式創新成敗的關鍵。
綜上，本文認為云計算企業應該選擇的實施路徑必然是基于顛覆性商業模式創新。一方面，云計算企業商業模式必須是對原有商業模式進行完全顛覆，并重新構建新的商業模式。另一方面，云計算企業商業模式根據其服務的特性，運用云計算平臺，提供云服務，滿足企業需要，確保企業價值創造的實現。
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關鍵詞：商業模式 創新 大數據 價值
中圖分類號：F714 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2017）03-017-03
一、引言
在新經濟條件下，由于技術的進步、市場需求的多元化以及對創新的不斷激勵，傳統的商業模式已不能適應企業的發展需求，甚至可能起到阻礙作用，企業進行商業模式的創新迫在眉睫{1}。隨著數據量的急速增加，數據之間已不再是以前那種毫無關聯的存在，而是有著極為復雜的關系{2}。進入互聯網時代之后，涌現出了一批依靠商業模式創新而成功的企業，如阿里巴巴、京東等。互聯網、云計算技術等的不斷發展，掀起了一場以“大數據”為核心的技術革命，也為商業模式的創新奠定了基礎{3}。目前，大數據已經滲透到各行各業，包括金融業、零售業、制造業等，并逐漸成為了新的生產要素，產生了巨大的社會效益{4}。
本文將從大數據與商業模式的相關理論、大數據對商業模式的影響、案例分析、存在的問題以及有關建議等方面進行探討，力圖為企業在大數據背景下進行商業模式的創新提供借鑒。
二、大數據的特性和商業模式相關理論介紹
1.大數據定義與特點。大數據的概念碓從諑罌銜公司（McKinsey & Company）的研究報告，報告指出企業獲取并分析大量的數據是商業模式創新開始的標志。國際數據公司（IDC）指出大數據的特點通常可以用5個V來概括。第一，數據量龐大（Volume），從以前的TB級別躍到PB級別，并逐漸延伸到EB和ZB級別。第二，數據類型具有多樣性（Variety），包括文本、圖片、視頻等結構化和非結構化的數據類型。第三，數據價值大（Value），大數據中隱含著極高的商業價值，這種價值要通過信息處理技術得以實現。第四，數據處理速度快（Velocity），所有的數據都是具有時效性的，因此處理數據的速度必須很快，這是大數據與傳統數據處理技術的本質差別。第五，數據來源的真實性（Veracity），大數據來源于現實生活，并通過這些內容來解釋和預測相關事件。Viktor Mayer-Schonberger在《大數據時代》中指出世界的本質是數據，大數據的核心是預測，并認為未來是數據化的社會{5}。
2.商業模式相關理論。商業模式的概念最早出現在20世紀50年代后期，著名的管理學家Peter F.Drucker認為當今企業之間的競爭不再是產品之間的競爭，而是商業模式的競爭，由此可見商業模式已經成為企業經營的根本。伴隨著中國改革開放的發展，20世紀90年代商業模式開始引起國內學者的廣泛關注，成為了研究的熱門領域。2012年“互聯網+”的概念興起將商業模式推到了浪尖，各行各業都在追捧，尤其是新興產業。
學術界關于商業模式的研究已有很多，但仍缺少權威的解釋與精準定義。Morris等認為商業模式是企業整合自身所擁有的資源來獲取競爭優勢的一種方式。Osterwalder在《商業模式新生代》中指出商業模式是企業維持生存的方式，指導企業生存與運營，幫助企業發現價值、創造價值和實現價值。劉丹等在《大數據對商業模式創新影響的案例分析》中認為商業模式本質是對市場環境的反應，而作為其創新驅動要素的技術進步將會推動企業內部組織結構、流程以及盈利方式的改變，從而為企業創造新的價值，這也解釋了作為推動商業模式創新的技術，大數據可以對行業的發展產生巨大影響{6}。李振勇指出商業模式是一種解決方案，通過整合企業運營中的內外部要素，形成具有競爭力的運營系統，在實現企業價值最大化的情況下，還能提品與服務{7}。原磊則認為商業模式是企業為了獲取市場占有率，達到盈利的目的，而努力為客戶創造價值、建立內部結構以及與戰略合作伙伴形成網絡關系的過程{8}。
3.商業模式創新研究。商業模式創新是一種創新形態，按照創新程度的不同有以下兩種分類：一種是顛覆式的商業模式創新，其強調創造性的破壞，用一種全新的商業模式徹底地替換以前的舊模式；一種是漸進式的商業模式創新，它是指商業模式中的部分要素發生改變，或者是要素間的關系與機制發生變化，又稱商業模式改良{9}。
商業模式創新的路徑有五種：基于戰略的商業模式創新、基于系統的商業模式創新、基于構成要素的商業模式創新、基于價值鏈的商業模式創新以及基于價值網的商業模式創新。前兩種的理論性較強，對企業的實踐指導較弱。基于構成要素的商業模式創新有兩種觀點，一種是Weill等人認為的商業模式的創新可以通過戰略目標、核心能力、經濟收入以及關鍵因素四個要素間的組合方式來實現；一種是Voelpel等強調的商業模式創新是技術、組織基礎、收入以及消費者四個要素自身創新來進行的{10}。基于價值鏈的商業模式創新是以價值鏈為基礎，整合鏈上的相關資源來實現企業的商業模式創新。這種模式又可以分為價值鏈延展型、價值鏈分拆型、價值鏈創新型以及混合創新型{11}。價值網的商業模式創新是基于價值鏈衍生得來的，該模式是指企業與競爭對手除了存在競爭關系以外，還有合作伙伴的關系，并且通過建立良好的關系，可以實現共同盈利，從而創造更多的利潤{12}。江積海、王琴認為這種模式已經對企業的生存和發展環境進行了全面的分析，是目前較為主要的商業創新途徑{13}。這三種模式都是通過價值理論來分析商業發展需求的，通過對價值鏈上的各要素進行組合，產生新的商業模式。
三、大數據對商業模式創新的影響
商業模式創新與時代背景有著密切的聯系{14}，并且大數據背景下的商業模式創新具備全新的特征。蘋果、亞馬遜、淘寶等一批卓越的公司均已制定大數據驅動商業模式創新的規劃。Brown指出大數據時代商業模式的創新應該具有突出的標志，企業家們應當學會用大數據的思維去思考。
大數據對傳統商業模式的影響就在于能夠從大規模、多樣化的數據中發現價值，從而改進原有運營模式，最終實現盈利。如圖1所示，在大數據背景下，企業通過大數據技術，瞄準目標客戶，挖掘客戶的需求，并依此進行企業決策。然后根據這些需求以及企業的決算，從產品、技術或者服務上進行創新，必要時也會重新設計供應鏈，優化流程，達到降低成本的效果。通過提升企業的運作效率，拓寬收入渠道的方法來實現盈利{15}。
這一過程也可以用圖2表達，從價值發現、價值創造以及價值實現三個角度進行分析。
1.價值發現。通過大數據的相關技術，企業可以全面的認識自身業務，這包括觀察消費者需求以及競爭對手，預測風險和發現機會，從而了解到企業的外部生存環境，發現客戶的價值。Best Buy公司憑借在與消費者的互動中搜集到的信息改進了銷售模式，提高了銷量。通過搜集美國6000萬個家庭的消費數據，Best Buy公司劃分出了8個客戶市場，并針對每個市場都有一套行之有效地服務方式。如吉爾系列的店就為工作繁忙的家庭主婦配備了高級的私人顧問，這一舉措明顯提高了店內的人均消費額。另外，還通過大數據進行需求預測，幫助企業了解消費者購買商品的習慣，促使消費者進行再次購物。如在消費者購買數碼相機后，就會立刻為其提供電子優惠券，該券可以用來購買照片打印機。
2.價值創造。大數據技術在幫助企業充分了解外部環境時，也會讓其重新審視自身的內部組織結構和流程，改善和創新企業的生產模式、合作模式等，實現商業模式的創新。JCPenny公司通過大數據分析，提高了商品價格靈活即時分析的能力，縮短了計算時間，并調整了動態預測信息分析，將供應商以及銷售商在供應鏈上進行了整合，這種商業模式的創新使得公司存貨周D率提高了12%，利潤增加了5%以上。
3.價值實現。大數據在幫助企業成功實現商業模式創新，不僅使得價值鏈得以優化，更重要的是通過這些數據可以對鏈條上的每個流程進行分析，從而實現盈利。西班牙的服裝品牌Zara通過大數據的分析，不僅在服裝上進行了創新，還對業務流程進行了再造，使得Zara在服裝行業表現突出，利潤率達到23.6%，遙遙領先其它品牌。
四、案例分析
蘇寧電器成立于1990年，剛開始僅是一家專賣空調的實體店，由于質量較高，銷量增加，逐步發展成了綜合電器連鎖企業。2004年上市后便躍升成了中國家電行業的第一品牌，2009年開始了國際化發展。2010年蘇寧電器抓住互聯網的商機，通過整合線上線下的資源，開始打造電商平臺。
傳統油煙機的商業模式主要是由制造商靠工作經驗設計和生產產品，再投入銷售。如果預測準確，商家就能大賣，實現盈利。如果預測不準，難以迎合廣大消費者的口味，就會導致產品積壓，資金鏈斷裂，甚至會影響到企業的正常運營。蘇寧電器通過大數據在油煙機上的設計進行了商業模式的創新。2014年蘇寧電器在818大促銷時推出了一款法迪歐007的新式油煙機，其功能強大，得到公眾的認可，銷量大增。該款油煙機之所以能夠暢銷還要歸功于蘇寧的大數據平臺，通過蘇寧電器的大數據研究成果推動油煙機產業的升級，并延伸到了產業鏈的各個環節。蘇寧電器的大數據平臺，從產品的研發和設計開始就提供了相關的支持服務，為產品的設計指明方向，并為后續的銷售和售后服務提供保障。具體過程如下：
1.價值發現過程。蘇寧電器的大數據團隊從油煙機市場中發現自身產品的價值。首先，通過收集消費者在網上購物的行為以及購買后的評價，建立消費者需求模型，從而測算出消費者對油煙機的需求。通過大數據的分析結果，研究員發現消費者對當時市場上的油煙機體驗感較差。例如，消費者家庭中常用的T型油煙機，因其安裝高度太高而使得吸煙效果不明顯。雖然后續側吸式油煙機克服了T型油煙機的缺點，但是由于在翻炒時較易碰到鍋，影響炒菜水平的發揮。蘇寧電器在消費者購買評價中發現他們對油煙機的需求其實不高：能夠吸走油煙的同時還能保證炒菜質量不受影響。為了驗證需求，大數據團隊還進行實地考察，將理論研究的結果跟實體店的店員以及消費者進行溝通。
2.價值創造過程。大數據團隊在獲得消費者真實的需求后，將其反饋給制造商，為制造商指明研發方向，并一起研究產品方案，方案出來之后進行大量的實驗，使用大數據技術對其吸煙效果和消費者使用體驗進行評估，最后得出法迪歐007油煙機的產品方案。將方案投入生產中，生產出的產品返回給銷售實體店，相比于傳統的生產過程，大數據為其節省了大量的磨合時間，優化了生產流程，提高了效率，降低了生產成本。最重要的是該產品不僅符合吸煙的需求，也滿足了客戶的體驗度。大數據使得蘇寧電商的商業模式由傳統廠家主導的采定銷模式轉成消費者驅動型的包銷定模式。
3.價值實現過程。大數據幫助蘇寧電器通過產品的創新和流程的再造成功實現商業模式的創新，并且使得法迪歐007得到大眾的認可，并創造了中國新型產品最快發展速度的奇跡，為蘇寧電器帶來了更高的利潤空間。
從這個案例不難發現，蘇寧電器之所以能夠在電器行業表現優秀，主要是因為它能夠把握大數據時代的脈搏。通過對消費記錄、購買行為以及商品評價的海量數據搜集、整理和分析挖掘數據背后隱藏的信息，再將信息提供給制造商，讓他們進行產品設計，實實在在地滿足消費者的需求。產品出來后，又通過大數據的反饋進行不斷的修正。這種商業模式的創新能夠保證運營過程暢通的同時，還能提升企業的運行效率，實現商業價值的最大化{16}。
五、存在的問題
伴隨著大數據技術的發展，不少企業已開始嘗試通過此技術進行商業模式創新，在使用過程中也出現不少問題，主要有以下幾個方面：
1.企業盲目跟風，缺少自主創新的動力。對優秀企業的商業模式創新進行學習不僅可以節約研發成本以及市場拓展的費用，還能幫助企業規避商業模式成長期的風險{17}。因此在資金和技術缺乏的情況下，中小企業模仿卓越企業的商業創新模式是一條捷徑。然而許多企業在模仿優秀企業的商業模式創新時，通常是盲目模仿，這種往往會以失敗告終。從主觀角度來看，企業是否模仿以及模仿的程度全部掌握在自己手上，在沒有認真了解被模仿企業經濟基礎、實力的情況下就盲目地照搬，這會導致了其失敗；從客觀角度來看，任何一種商業模式都是根據企業自身的特點設計出來的，具有獨特性。另外，一些企業為了保護自身的商業模式，而故意虛假信息使得模仿企業難以把握他們的真實狀況。DELL公司利用大數據獲得精準客戶后便開始了直銷模式，獲利頗豐，于是其它企業紛紛效仿，最終都沒能成功，主要是因為企業只是簡單地模仿了DELL公司砍掉供應鏈下端的經銷商，直接將商品供應給客戶，而沒有弄清其直銷模式的本質。
2.僅與大數據技術相結合，并沒有關注其它層面的創新。互聯網的發展使得各行各業對大數據技術都產生了濃厚的興趣，致使許多企業將創新的重點集中在了大數據技術上面，也使得它們的商業模式創新僅僅是通過大數據來進行企業決策與運營，沒有考慮自身的特質以及所擁有的資源，無法進行高層次的創新活動{18}。
3.只注重眼前利益，忽略了長遠利益。企業的領導者或管理者目光不夠長遠或者受社會上急功近利風氣的影響，在使用大數據技術進行商業模式創新時，企業往往只追求短期高收益，而忽視了市場占有率、市場競爭力等關鍵問題，使得企業商業模式走入了誤區，嚴重的還阻礙了企業的正常運營{19}。這種沒有考慮全局的行為將無法設計出成功的商業模式創新，所以，企業在進行商業模式創新時要從企業的內部組織結構以及外部環境進行綜合設計。
4.沒有將利益相關者納入其中。利潤最大化是企業經營的主要目的，但并非是唯一目的，還應考慮社會責任等，然而實現中許多企業使用大數據技術挖掘商機時往往只注重自身內部利益相關者的利益，而忽視了社會、環境等外部利益相關者的利益，這種責任的缺失極易引起企業外部危機的發生。經濟社會的不斷發展，商業模式創新下的價值觀要求企業能夠承擔社會責任，履行社會義務，為自己創造價值的同時還要保障社會利益{20}。
5.缺乏相關的保護。經濟學上利潤和風險是共存的，商業模式創新成功帶來的高利潤是企業進行變革的動力，與此同時創新的風險也是企業變革的阻力，風險包括兩個方面：一方面是創新失敗造成的損失；另一方面就是創新的成果被其它企業剽竊。目前，國內商業模式創新還沒有相關的保護措施，這就讓企業在投入大量的資源進行大數據分析后，其研究成果被其它企業肆無忌憚地使用，這不但造成企業的利潤受損，還會抑制它們的創新意愿。
六、啟示與建議
大數據時代企業必須堅持商業模式的創新，利用大數據來指導企業的發展，建立和完善數據收集、處理、分析等基礎設施建設以及管理等制度，充分做到一切來源于數據，一切用數據說話，讓數據成為企業的資源。在大數據時代，筆者對創新商業模式給出如下幾點建議：
1.重視創意與構思。當今社會企業與企業間的競爭越來越激烈，創新可以說是影響企業生存的重要因素之一。商業模式的創新要從已有的基礎出發，但又不能局限于此。大數據時代的商業模式創新不能簡單地復制已有的商業模式或者僅僅通過查找過往的不足來得以實現的，而是要通過深層次的挖掘以及全新的機制設計來發現價值、創造價值以及實現價值。
2.認真分析客戶需求。企業研究和分析市場時投入大量的人力、物力在大數據技術上，而忽視了商業模式創新過程中的客戶需求。一個行之有效的商業模式創新能夠敏銳地捕捉客戶的顯在需求，同時又能夠挖掘客戶的潛在需求，發現別的企業看不到的價值。這一點需要企業通過大數據充分了解每個細分客戶群體的需求特征，針對客戶的日常消費環境、消費習慣以及消費愿望進行分析與研究，最大程度上滿足消費需求。
3.培育忠實消費者群體。電子商務的發展沖擊著傳統商業模式，在互聯網時代下，要培育忠實的消費者群體，通過大數據技術及時掌握他們的需求，并及時調整企業的經營決策，與消費者建立良好的關系，傳播企業的產品和文化，提升企業的核心競爭力。
4.權衡各方利益。企業使用大數據技術進行商業模式創新時除了用于分析客戶的需求外，還應該重視自己的市場份額、競爭能力、市場地位以及供應鏈上各方的利益問題。利用全局觀念和系統性思考考慮各方利益，承擔相應的社會責任與義務，這才能為后續的企業創新提供良好的外部環境保障。
5.加強專利保護。運用大數據技術進行商業模式創新是企業運營過程中智慧的結晶，應該像技術創新一樣受到保護。現實中企業的商業模式創新由于不能制造或者以實物形態得以使用，往往得不到專利的保護。針對此類問題，歐美等國是將商業模式的創新融入到商標、版權以及專利產品里，間接地保護商業模式的核心思想。國內相關部門可以借鑒該方法，采取有關措施保護商業模式創新，這樣企業才有繼續創新的動力。
綜上所述，大數據為企業的發展提供了機會，在充分了解和學習現有行業中成功企業的商業模式創新方法的基礎上，企業能夠積極改革原有的商業模式，并不斷進行創新，適應大數據時代的發展。
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（作者單位：山西廣播電視大學 山西太原 030027）
關鍵詞：商業模式；構成要素；商業模式創新
1、引言
20世紀90年代以來，日益加劇的全球化競爭導致企業的經營環境更加動蕩不定，產業價值轉移的趨勢日益明顯，有些產業甚至呈現超強競爭的態勢。而商業模式創新是塑造新游戲規則的重要途徑，戴爾、Zara等公司憑借全新的經營理念和商業模式取得了巨大的成功。因此，從商業模式角度思考企業發展的問題，逐漸受到學者和企業家們的重視。商業模式決定了企業的發展方向并關系到企業生死存亡興衰成敗的大事，對商業模式的研究對于企業來說有至關重要的意義。
2、綜述內容
2.1商業模式的概念
在理論研究中，每位研究者往往根據自己的研究目的而給出相應的商業模式的概念。Morris等（2003）將商業模式的定義為一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢。國內的翁君奕（2004）將商業模式定義為核心界面要素形態的有意義組合，而每一種有意義的形態組合稱為商業模式原型。原磊（2007）在詳細分析了國外研究者的概念定義后，認為商業模式的定義是存在邏輯層級關系的。總之，普遍認為新商業模式與過去的模式的相比，往往代表著一種“更好的方法”，而且成功的經營模式還是最適合企業的“最佳方法”（李慶華，2007）。
2.2商業模式的構成要素
與商業模式概念研究狀況相仿，對于商業模式構成要素的研究，也是仁者見仁、智者見智。博茲艾倫漢密爾頓公司的管理咨詢顧問 Viseio 和 Patemark 認為，好的商業模式應該由核心觀點、經營單元、治理模式、服務項目以及系統聯系這五個部分構成。根據Scott M. Shafe（2005）的研究，商業模式的要素歸為四大類即戰略選擇、價值網絡、價值創造、價值獲得。供應鏈創新，即改變創造和送達產品價值的方式，主要通過改進與合作伙伴的關系及運營整合來實現；目標客戶創新是指企業發現并開發它們營銷、銷售和分銷工作還沒觸及的細分市場。
2.3決定商業模式設計的因素
商業模式設計過程包括價值主張、價值創造、價值配置、價值管理等環節。隨著外部環境的不斷變化，商業模式也會隨之發生相應的變化。
（1）價值發現。價值發現是基于企業愿景目標，通過內外部環境的SWOT分析，對企業的戰略進行定位，進而利用核心優勢創造市場價值的過程。價值發現是建立在客戶精準分析上的關注客戶、思維創新、合作共贏、資源整合等一系列理念的應用。（2）價值創造。價值創造研究的是價值是如何被創造出來的，即價值的源泉是什么。商務模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。（3）價值管理。價值管理本質上是一種管理模式、一整套指導原則，是一種以促進組織形成注重內外部業績和價值創造激勵的戰略性業績計量行動。（4）價值配置。價值配置是資源和活動的配置。價值配置是為了企業資源和能力的有效配置和協同發展。
總之，環境分析是變革商業模式的一個重要前提；商業模式變革是企業價值系統為適應環境變化做出的調整，企業要嘗試變革其固有的商業模式，才能適應復雜的競爭環境。從這些論述可見，環境因素應該是企業商業模式創新的重要驅動力。因此，設計商業模式要考慮顧客、技術、競爭等一些因素。
2.4商業模式創新
從企業價值用度砜矗歐陽鋒認為顧客作為企業的最終服務對象以及利潤來源，商業模式演進是基于消費觀念的轉變，即顧客與商業模式創新之間具有直接相關性；從顧客價值角度來看，Mitchell（2008）提出商業模式創新是以客戶滿意的方式為客戶提供所需的服務，顧客的需求直接影響著商業模式創新。因為技術創新本身并不能保證企業取得商業成功，它沒有與生俱來的價值，再偉大的技術創新在商品化之前也不能為企業帶來滿意的利潤，企業必須通過商業模式來實現創新理念和研發成果的商業化，這樣才能不斷獲得競爭優勢。對于商業模式與戰略概念之間的關系，目前還存在較大的爭議，其中不乏針鋒相對的觀點。首先，商業模式創新過程的異質性特征可以幫助公司獲得超額回報；其次商業模式創新活動由于存在對手的模仿障礙， 即創新租金不會被競爭耗散掉；第三，商業模式創新所需要的資源和能力具有專有性和嵌入性特征、并且是難以交易的；所以由公司商業模式創新帶來的競爭優勢是可以持續的。
3、評述
3.1對現有研究的評價
國內外許多學者都對商業模式創新進行了探索性研究，但這些研究總體來看還不成熟，不同研究視角和研究范疇之間并不是互不相關，而是相互交叉或各有側重。所以，有必要對商業模式創新領域現有的學術成果進行梳理和述評，并對未來的研究方向提出設想，以豐富和深化該領域的研究。商業模式要素創新研究對企業的實踐更有實際指導意義，但研究者往往強調商業模式某一構成要素的創新，對商業模式創新的系統性考慮不夠。這種思維方式可能導致企業在商業模式的某些方面獲得了改進，但無法達到商業模式整體創新的目的。學者們從各自擅長的領域對商業模式創新實施進行了研究，研究視角多樣化并取得了有一定指導意義的成果。但由于成功實施商業模式創新的企業還相對較少，且數據、資料搜集存在困難，商業模式創新實施研究仍有許多理論空白需要填補，這是后續研究應該關注的。
3.2研究展望
（1）商業模式創新動力與創新時機研究。商業模式創新動力研究可以借鑒技術創新動力研究的相關成果，對商業創新動力因素進行歸納和總結，進而對企業選擇合適的商業模式創新時機提供指導。（2）商業模式創新案例研究。案例研究是商業模式創新研究廣泛采用的一種方法，后續商業模式創新研究應該加強案例研究工作，以彌補現有研究的不足。（3）商業模式及其創新價值評價。商業模式及其創新價值評價是商業模式研究的一個重要環節，這方面需要解決的主要問題是建立一套科學的商業模式及其創新價值評價指標體系和量化方法，對商業模式及其創新價值進行評估，從而為企業決定是否進行商業模式創新、選擇商業模式創新的方向以及評價商業模式創新的結果提供依據。（作者單位：漢河南財經政法大學）
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關鍵詞：商業模式 設計模型 創新 競爭
由于商業模式創新不存在太高的技術門檻和資金門檻，因而它正逐漸成為新興企業在市場上出奇制勝、贏得發展空間、搶占制高點的第一利器。本文引入一個商業模式設計框架模型（見圖1），為商業模式的設計與創新提供參考。如圖1所示，可以把商業模式分解為九大模塊，首先根據當前業界的一般做法和情況，逐一填充各個模塊的內容，然后再進一步思考在模塊里是否存在改良突破的方法和機會，最終把九大模塊填滿，完成商業模式設計和多方位創新。
本文以一所綜合性大專院校的商業模式設計為例，對該模型進行實例演示。
設計價值主張模塊
設計價值主張模塊首先要定義企業的價值主張，即企業提供的產品和服務。
一所綜合性大專院校，按照當前市場的一般情況，提供的產品應該是大學課程與大學文憑。這是市場對大專院校的普遍定位，而創新應從突破普遍定位開始。
學院還可以做學生專項培訓、大眾培訓、企業培訓，還可以為面向學生市場的企業提供經營場所和宣傳渠道，還可以在假期停課時間為各種外界單位的體育比賽、戶外拓展、會議、培訓、考試等提供場地和配套服務等。把這些想法填進價值主張模塊框中，則完成了設計價值主張模塊的步驟，如圖2所示。
設計客戶細分模塊
為簡單起見，本文暫時不考慮廣義客戶，只考慮能為企業帶來直接利益的狹義客戶。按照市場普遍定位，學校的狹義客戶就是在校學生，但是根據第一步價值主張模塊的創新，可以很快把創新的客戶群體加入客戶細分模塊，并與價值主張模塊項目一一對應，如圖3所示。
設計渠道通道模塊
渠道通道是指價值主張即產品和服務是如何傳遞給客戶的。創新的思路是能不能通過渠道通道的優化，讓客戶獲取服務的成本降低，增加客戶的讓渡價值。在前兩步的基礎上，這個模塊設計如圖4所示。
設計客戶關系模塊
在這個模塊里，要填入的是通過哪些方式，哪些渠道跟客戶溝通感情，建立客戶關系，增加客戶認同感、喜愛度和忠誠度。設計如圖5所示。
設計收入來源模塊
這一步設計企業收入的渠道和方式，創新的思路是如何從各種細分的客戶身上獲取多種收入，同時又為客戶的付費提供各種便利，降低客戶成本。在前四步的基礎上，筆者發現除了學生學費，還增加了培訓費、廣告費、場地費等多項收入，而培訓費更可以設計出按次收費、會員制（定期繳納會費，期限內任意免費參加各種課程）、分期付款等多種模式，如圖6所示。
定義核心資源和關鍵業務
如果說價值主張右邊的四大模塊都是面向客戶，以為客戶提供更多價值為目的的模塊，那么價值主張左邊的四大模塊，則是確保價值主張能夠順利實現，確保企業能夠持續穩定地為客戶提品和服務，為客戶創造價值的模塊。
于是，可以把價值主張右邊四個模塊統稱為客戶單元，把價值主張左邊四個模塊統稱為基礎設施單元。
核心資源是指企業為了實現價值主張，所必須具備的最核心的資源和競爭力。關鍵業務是價值主張的具體實現，決定企業經營成敗的業務組合。本文將兩個模塊填充，并與價值主張對應，如圖7所示。
設計重要伙伴模塊
企業要想實現某種價值主張，但不具備所需要的核心資源時，則需要通過價值整合，與其他具備該核心資源的單位和組織結成戰略伙伴，借助其資源實現自己的價值主張。如圖8所示的一所學校可能需要聯合的重要伙伴。
設計成本結構模塊
最后一個模塊把企業的所有成本開支一一匯總羅列，幫助分析節約成本的辦法，如圖9所示。
到此，這所綜合性大專院校的商業模式框架就基本設計完成。有興趣的讀者，可以把以上模塊統統連結起來，在一張大圖上表現，一個清晰的商業模式結構就能完全展現。商業模式設計框架模型適用于各行各業的商業模式設計與創新，能夠為企業經營與競爭提供創新思路和思維大圖，實為各級領導與管理者所必須掌握的一項專門研究工具。
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關鍵詞：商業模式
創新
核心競爭力
現代管理學之父彼得·德魯克說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”那么什么是商業模式，為什么要創新商業模式，以及如何構建一個好的商業模式，成為了眾多學者和企業家們關注的一個研究熱點。本文從商業模式的概念、商業模式創新的必要性以及實施途徑等方面進行了研究并提出了相關建議。
1.什么是商業模式
商業模式的概念最早出現在上世紀50年代，但直到90年代后期才開始流行。目前，商業模式在學術界的普遍性定義是：為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。[1]商業模式是一個整體性的概念，它是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。關于商業模式的組成要素，一般來講，包含目標客戶的價值主張，業務運作的價值創造，銷售和溝通的價值傳遞，企業合作的價值網絡等四個方面，它們相互聯系，共同作用，形成一個良性循環。
2.創新商業模式的必要性
企業發展到一定規模，制約其發展的已不僅是人才、技術、管理、資金等要素，更重要的是商業模式的選擇。離開了良好的商業模式，其它的管理創新、技術創新都將失去可持續發展的可能和盈利的基礎。在變幻莫測的商業環境中，企業必須隨時調整自己的商業模式。商業模式建立在對外部環境、自身的資源、能力的假設之上，因此沒有一個商業模式適用于任何企業，也沒有一個商業模式永不過時，設計再好的商業模式也不可能永恒。[2]特別是在當今信息化時代，商業環境瞬息萬變，高科技飛速發展，給企業持續經營和發展帶來了極大的挑戰。原有的商業模式在經歷了一個相對穩定的階段之后，正面臨著質的改變，面臨著“創造性破壞”。在這種機會和挑戰并存的狀況下，企業要想把握住市場機會，在競爭中立于不敗之地，對商業模式不斷進行創新就顯的尤為重要。
3.商業模式創新的路徑
3.1價值主張模式創新
價值主張包含了企業界定的目標客戶群和提品或服務給目標客戶帶來的獨特價值。企業的一切價值活動都是圍繞滿足客戶需求而展開，只有客戶滿意了，企業的價值才能實現。因此，針對目標客戶的需求分析是企業需要持續做好的工作。客戶需求不斷發生變化，企業需要根據這種變化，重新定義客戶，選擇新的細分客戶，提出相應的客戶價值主張，并設計出相應的產品和服務，更好地適應客戶需求，從根本上創新企業的商業模式。例如國內經濟型酒店——如家快捷，避開了與星級酒店的競爭，作了特別的顧客定義，抓住了中小企業商務人群和觀光休閑旅客的核心需求，他們知道自己的客戶就需要一個干凈衛生、環境安靜、價格適宜的旅行居住環境，因此把酒店中不必要的繁瑣的服務環節及房間的裝飾都省掉了，為顧客打造舒適環境的同時大大降低了顧客居住的成本，從而實現了企業的快速發展。
3.2價值創造模式創新
價值創造是指企業生產、供應滿足目標客戶需要的產品或服務的一系列業務活動及其成本結構。企業商業模式創新本身就是企業為了創造卓越的客戶價值并以此指導企業價值創造的活動集合。要做到這一點，則需要建構能實現客戶價值的活動流程——價值鏈。價值鏈是企業用來進行設計、生產、營銷、交貨及維護其產品的各種活動的集合。價值鏈定位對于價值創造扮演關鍵角色，企業如果想要分享價值鏈中的主要利潤，則必須要掌握其中對于創造價值有重大貢獻的關鍵流程與資源。價值創造模式創新的最典型企業是迪斯尼公司。迪斯尼整體的利潤乘數商業模式中：源頭是迪斯尼的動畫制作，除開票房，通過發行、銷售拷貝和錄像帶，迪斯尼賺到了第一輪收入。接著是主題公園創收構成其第二輪收入。世界各地迪斯尼樂園，吸引大量游客游玩消費。最后是品牌產品和連鎖經營。迪斯尼在美國本土和全球各地授權建立了大量的迪斯尼專賣商店，通過銷售各種玩具、食品、禮品等品牌產品賺進第三輪收入。其相關消費品主要包括迪斯尼動畫形象專有權的使用與出讓、品牌產品的生產和銷售以及相關書刊、音樂乃至游戲產品的出版發行等。
3.3價值傳遞模式創新
如果說價值創造反映了企業在特定價值鏈環節上的增值能力，那么價值傳遞是衡量企業將價值輸出的能力。企業創造的價值是否可以無損耗的傳遞，決定了企業最終為客戶創造的價值。價值傳遞模式創新就是企業把產品和服務以創新的模式傳遞給目標客戶的分銷和傳播活動，目的是便于目標客戶方便地購買和了解企業的產品或服務。例如戴爾，改變了傳統的電腦銷售中分銷商環節，創造了直銷商業模式。通過直接接觸，特別是互聯網，戴爾能夠掌握第一手的顧客需求和反饋信息，為顧客提供“一對一”的服務。圍繞直銷，戴爾打造了整合采購、裝配、輸出的高效的運轉鏈條，將電腦送到顧客手中。戴爾的直接商業模式，省略了中間商的時間和成本耗費，縮短了戴爾與客戶直接交流的時間和距離，去除了中間商所賺的利潤，極大地降低了成本，取得了巨大的競爭優勢。
3.4價值網絡模式創新
隨著競爭的不斷加劇，企業聯盟的建立和發展，今后的競爭不再是企業與企業之間的競爭，也不是單一線性價值鏈之間的競爭，企業正從獨立創造價值走向合作創造價值，有多條價值鏈構造企業價值網。價值網是一種系統化的商業模式創新方式。價值網絡之所以能夠持續發展，是因為其所創造的價值大于各成員企業單獨運營所創造價值的總和。創新價值網絡模式，企業應在價值網中選擇合理地位置，發展與供應商、分銷商、合作伙伴地聯系，發揮協同效用。例如在全球家電產業鏈中，格蘭仕自定位為“全球名牌家電制造中心”，為國外知名企業進行微波爐貼牌生產，不斷積攢實力，實現了超大規模和專業化生產，極大地降低了產品成本。在國內格蘭仕以自有品牌為主，專注于研發和制造，將物流外包給專業公司，采用區域獨家地經銷商制度。格蘭仕在價值鏈中選取了合理的定位，發展出獨特的價值網絡，創造了“低成本設計”的商業模式，將微波爐做到了全球市場占有率排名第一。[3]
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關鍵詞：商業模式創新 金融危機 可持續發展
企業商業模式創新途徑
我國傳統企業的商業模式往往缺乏完全的自主獨立設計，大多數中國企業在商業模式上往往都是參考國外先進同行的設計進行模仿式創新。這種模仿式的創新模式，雖然可以使企業在發展先期借助國界壁壘和信息傳播的遲滯性獲取一定的先發優勢，但由于創新來源并非來自企業內部，因而其商業模式的優越性往往難以持久保持，由此其競爭優勢的長久性也往往難以得到保證。為了真正提高我國企業的創新能力和競爭優勢，依靠真正的自主商業模式創新十分必要。
企業商業模式有別于企業戰略，其關注視角往往脫離于企業戰略所強調的企業價值提升、企業利潤生成和擊敗競爭對手等要點，而集中于客戶價值的辨別與獲取。因而在企業商業模式創新過程中，其創新途徑同樣有別于企業戰略措施上的創新，其創新思路應當更加側重于設計企業為消費者所提供的商品服務、企業傳遞商品服務的途徑、企業價值利潤來源的探索和企業自身在整個行業生態鏈中所處的位置角色。
具體來說，在我國企業的商業模式創新過程中，其可行的創新途徑有：
（一）顧客定義及產品特性擴展創新
由于現代科技和生活形態變化速度的加快，市場上的消費者需求往往會不斷地發生變化。企業在商業模式創新過程中可以利用這種變化來重新定義自身的目標客戶群體，通過對客戶需求的分析和歸類找出自身的目標市場，以新的細分市場客戶需求的滿足為主導，設計自身的產品特性，從而形成創新的產品和服務以滿足該部分顧客的需求，獲取更多的潛在利潤，實現企業商業模式的創新。在顧客定義及產品特性的創新擴展上，有效地定義特殊的顧客群體是這種商業模式創新得以成功的關鍵。例如春秋航空便是通過精確地定義和劃分出了只需要基本航空服務而不需要過多餐飲、機乘服務的中低端消費者和度假觀光客戶，從而設計出提供低廉航空服務的商業模式創新，并因此獲得了成功。
（二）創新商品和服務遞達渠道
隨著現代物流網絡的不斷完善和企業商品服務的傳遞渠道選擇的豐富化，企業在進行商業模式創新時，可以通過對商品和服務遞達渠道的創新來獲取消費者對于其服務的認可，并在一方面獲得自身運營成本上的降低，另一方面滿足消費者對于商品獲取方式的獨特需求。
通常企業在商品和服務遞達渠道上的創新，以分銷渠道的重新設計為主，并且這種創新設計在以往的企業商業模式創新中往往是為了克服企業開設門店、經銷點上面的粗放擴張缺陷，而如今企業在遞達分銷模式上的創新往往更多地是為了滿足消費者對于便利性的需求。例如一號店的遞達模式創新就是以消費者的購物便利性出發而實現的商品遞達渠道的創新，并通過這種創新重塑了傳統的消費者超市購物模式，為自身發展設立了較高的起點。
（三）創新收入及利潤來源
傳統的企業商業模式在為企業獲取利潤的過程中，往往遵循傳統的制造、傳遞、銷售、收入這一較長鏈條的利潤形成流程，因而企業的經營過程不得不面對終端市場需求波動的風險、傳遞過程成本上升的風險、銷售收入難以及時實現的風險等諸多不確定因素。因而在未來企業商業模式創新過程中，尤其是在目前宏觀經濟形勢惡化，企業運營風險因素較多的情況下，通過對企業收入及利潤創造來源的創新也是企業商業模式創新的一個主要方面。
企業在商業模式創新過程中可以盡可能地縮短自身的利潤創造量，在獲取足夠利潤的情況下，避免與波動較為激烈的終端市場相接觸，以短時、高效的投入產出循環來獲得自身利潤的提升。例如麥當勞通過將商業地產購入轉出租賃來獲取土地轉租的收入，同時又通過為加盟店提供租賃土地來擴張自身的網點，并將終端消費市場存在的風險轉嫁到加盟商身上，從而實現了自身利潤的提升和風險的轉移。
（四）變革顧客服務支持體系
目前，隨著消費者對于企業服務質量要求的不斷提升，同時也由于客戶關系管理理論的逐漸盛行，企業通過提高對消費者的服務支持力度來獲取消費者的信任，從而實現與消費者的長期互動，也是企業利潤和價值提升的一條可行途徑。因而在目前市場競爭日趨激烈的情形下，企業可以通過提高自身的顧客服務支持體系的服務質量來實現自身商業模式的創新。例如中國移動在新時期為了應對市場的激烈競爭，開始使用系統升級等方式來統一自身的顧客支持體系，并以此為基礎提升自己的顧客服務質量，從而盡可能地擴展市場客戶群體，實現自身的可持續發展。
（五）發展獨特的價值網絡
企業在進行商業模式創新時，除了關注自身的產品、分銷渠道、支持體系、收入實現方法等企業內部元素以外，還可以從企業所處的經營環境、供應鏈、行業生態等外部元素角度設計自身的商業模式創新，通過開放式的商業合作和超企業邊界的商業模式創新來構建創新的價值網絡，以此為基礎在實現自身價值提升的前提下，實現整個行業中企業群體的共贏，更好地實現自身的發展和企業群體對顧客需求滿足能力的提升。
由于在后金融危機時代，企業所面臨的經營風險是覆蓋全行業的全面風險因素，因而從宏觀角度上以企業生態鏈整體利益的最優化為設計目標的商業模式創新，將是未來企業商業模式創新的一個主要途徑。
后金融危機時代企業商業模式創新策略
由于目前后金融危機時代我國企業的外貿需求急劇萎縮，許多企業在產品和服務的消費需求不足的情況下，又面臨同行業企業激烈的同質競爭，因而在目前整體經濟運營風險較大的情況下，我國企業迫切需要以創新的商業模式對自身的價值生產過程進行重塑或改進，從而以全新的利潤生產模式來發掘更加有效的經營途徑，擴展更多的客戶群體并獲得更多的價值增值。
基于以上本文所論述的企業商業模式創新途徑，本文認為在后金融危機時代，出于擴展市場消費需求，提升企業利潤來源豐富性的目的，我國企業在商業模式創新上可以采用的創新方法包括：
（一）終端市場擴展—實現創新的市場細分
在后金融危機時代，由于對經濟前景預期的不確定性，消費者的消費意愿受到了一定壓制，企業在商業模式創新時需要解決激發消費者消費意愿的難題。同時由于現代科技的進步和居民生活水平的提高，消費者對于企業所提供的產品和服務的要求也越來越高，客觀上使得企業在進行商業模式創新時，必須更加強調自身產品和服務的個性化、可用性與產品質量。
具體來說，企業進行終端市場擴展時，可以通過對消費者的消費需求進行分環節的刻畫來發掘新的消費群體，即將消費者按照：對購買的需求、對使用的需求、對售后的需求、對支付的需求四個環節來挖掘新的市場細分。
1.依照消費者對購買的需求劃分市場，是指企業可以對消費者購物方式的區分和未來偏好的購物方式的探討和驗證，來確定消費者對于消費體驗的不同要求，并依據不同要求類別下消費者的利潤規模，來定位企業的商品創新方向和分銷模式設計模式，以滿足客戶的特殊需求。例如夢芭莎通過區分出經常網購、對于工作環境下的女裝需求較為強勁的女白領這一細分群體，專門設計相應的服裝系列，并以B2C的方式送遞商品來增加這些空閑時間較少的人群對于工作時間時尚服裝的購買便利，以無條件退換貨作為提升這些高素質客戶購物安全感的一種手段，實現了自身在B2C服裝銷售領域的成功。
2.依照消費者對使用的需求劃分市場是最為常見的市場細分方式，其關注焦點集中于消費者如何使用企業的產品，其對產品的特性、功能、質量存在的特殊要求可以幫助企業有效地區分該部分客戶，從而科學地針對該細分市場特定其所需要的差異化產品。例如多棱鋼砂就通過分析石材砂鋸對鋸條、鋸鉆與其他不同類型的鋸條、鋸鉆的需求的不同，而專注于生產針對該細分市場客戶功能需求的合金鋼丸、鋼砂和石材鋸條，并以此占據了國內花崗石砂鋸切割市場超過90%的市場份額，從而通過準確地刻畫客戶對于產品功能的需求實現產品創新，進而有效地占據細分市場。
3.依照消費者對于售后的需求劃分市場必須存在一個前提，即該細分市場上的客戶的利潤水平必須可以覆蓋其所需要的售后服務實施成本，因此企業在針對售后需求劃分細分市場時需要更加關注成本效益之間的分析，從而實現成功的、可以給企業帶來穩定收入的市場細分創新。例如戴爾在早期通過建立直銷渠道，并成立集中化高效的售后服務處理中心來完善自身的銷售服務，獲得了較好的社會聲譽，同時也擴展了自身的市場份額。由于戴爾的直銷形式所需要的產品銷售成本較小，因而其售后服務所可以投入的資源較多，這也是保證其成功的一個關鍵要素。
4.依照消費者對于支付的需求劃分市場，主要適用于自身可以為消費者提供支付媒介的企業。這些企業可以通過區分消費者對于產品購物的資金支付手段的不同需求，對于小額臨時性貸款的需求等特殊支付要求，來對客戶群體進行劃分，從而為其設計特定的支付策略和手段，培養該細分市場客戶的使用黏性，增加單個客戶的市場價值。例如支付寶通過與銀行合作，為經常網購人員提供快捷支付服務，從而方便網購頻繁、購物終端安全性高的客戶的網購支付流程，增加其購物體驗，從而提升這類客戶對于網購消費和支付寶使用的依賴感。
（二）衍生創新產品服務—重組產品線
由于大多數已經存在的中國企業在轉型過程中需要耗費大量的轉型成本，因而在后金融危機時代，其對于自身商業模式的創新往往難以偏離自身主業。針對這類企業，本文認為其商業模式的創新可以通過對自身產品線的重組來實現商業運作的優化和升級，從而提升企業的競爭力。
在外部需求疲軟的情況下，企業更應當通過對自身產品線的盈利能力和未來發展前景進行評估，將落后、盈利差、無未來發展潛力的產品線淘汰或是整合入新的產品線，并對自身既定的產品進行科學組合搭配，來實現滿足消費者需求或是刺激消費者需求的新產品組合，從而增加自身產品吸引力，進而創造更多利潤，減少企業經營風險。
（三）跨行業合作商務創新
在后金融危機時代，企業相互間的合作對于企業的生存和發展十分重要，因而在企業商業模式創新過程中，加強與跨行業具有相互關聯度的企業合作，來實現宏觀意義上的商務創新，是目前我國企業可以采用的較為實際的創新模式。
企業可以通過辨別與自身業務關聯度較高的跨行業企業，通過與其建立戰略聯盟的方式整合各自的商業模式，加大二者之間的業務匹配度，從而在提高客戶體驗的基礎上提升企業在市場上的競爭力。例如C2C電子商務與中小型快遞公司之間通過跨行業的合作，將自身產品服務有機地整合在一起，共同形成一個企業生態鏈，為終端消費者服務，在實現共贏的基礎上也有效地擴展了自身的客戶市場。
結論
隨著我國經濟發展增速的減緩，加上外部國際貿易環境的惡化，我國企業迫切需要根據自身條件，在未來進行科學有效的商業模式創新，以提升自身的競爭優勢和盈利能力。只有通過科學的創新思路和有效的創新途徑來設計企業的商業模式，我國企業才可能通過高效的商業模式創新來實現自身的可持續發展。
參考文獻：
關鍵詞： 商業模式；結構體系；設計；優化
Research on Design and Optimize Business Model Based on the Value Chain
WANG Sheng-zhou1，2
（1.School of Management of China University of Mining and Technology， Xuzhou 221116；
2. Hebei University of Economics and Business， Shijiazhuang 050061）
Abstract: This paper has analyzed the resource interface, the enterprise value chain and the customer interface based on the value chain. The first, it has built business model structure system that including resources relationship model, enterprise operation model and revenue achieve model, and then constructed a business model structural equation. We proposed three-dimensional business model structure rely on analysis and comparison of the design process between conventional and adaptive business model. According to the business model structure system, optimization of business model has three main paths: integrate resources relationship, improve operation processes, innovate revenue realization.
Keywords: business model; structure system; design; optimization
一、引 言
依據原磊(2007)的分析，商業模式(business model)的研究最早是在1957年Bellman和Clark在《運營管理》（Operations Research）上發表的《論多階段、多局中人商業博弈的構建》（On the Construction of a Multi-Stage，Multi-Person Business Game）的正文中。隨后，越來越多的學者和研究人員對商業模式進行了多視角、多層面的研究，，商業模式的本質是企業的價值創造邏輯得到了較為普遍的認可。許多學者在分析商業模式時，或多或少地提到了價值鏈，雖然有些說法表述方式不同，但指代的內容相同或相似，在此將其歸并到一起 。依據邁克爾?波特的“價值鏈分析法（Value Chain Analysis）”，企業的經營活動被描述為順序關聯的價值活動構成的價值鏈并體現在更為廣泛的供應商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈、買方價值鏈等一連串的價值鏈體系中。由此，商業模式是在外部環境及內部資源條件約束下，以價值鏈分析為基礎，進行價值活動分解及有效組合，實現價值創造并獲取盈利的整體運營方案及活動的總和。
二、構建商業模式結構體系
從實踐操作層面來講，波特的價值鏈體系可以分為上游價值鏈、企業價值鏈、下游價值鏈三部分，而在三個部分之間通過兩個界面來聯系，一是上游價值鏈和企業價值鏈之間的資源界面，二是企業價值鏈和下游價值鏈之間的客戶界面。據此，對應地構建了商業模式的資源關系模式、企業運營模式、收益實現模式三個二級子模式。同時依據價值創造來源于運營過程中進行的相互分離且聯系的活動或要素的思想，運用模塊化分析，構建了商業模式的三級子模塊 ，形成完整的商業模式結構體系。如圖1所示。
假如我們將資源關系模式、企業運營模式、收益實現模式三個子模式的價值活動集合分別用A、B、C表示，同時用a1、a2、a3、a4，b1、b2、b3、b4，c1、c2、c3、c4分別代表對應資源關系模式、企業運營模式、收益實現模式的子模塊，商業模式則是集合｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝的一個子集（不包括空集），即：
BM ?｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝
且BM ≠ ?
同時，也可以直接得到商業模式的方程：
BM＝f（A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4）
其中，BM代表商業模式（Business Model）。
由此，可以認為，商業模式是子模式、子模塊及其價值活動的函數。這樣一來，企業就可以通過改變價值活動及其組合來設計和改變商業模式，而且當任何子模式、子模塊或價值活動及其組成發生變化，商業模式都會因此而改變。由于企業的價值活動眾多，其組合則更是復雜，商業模式就變得紛繁復雜且形式多樣，然而，在所有的商業模式當中，并非全部有效。在商業模式設計時，我們所關注的是能夠創造價值，有效且促使企業成功的商業模式。
三、商業模式的設計
商業模式設計是一個復雜的系統工程，是企業內部資源能力與外部市場機會耦合的過程，也是商業模式研究的根本目的。
1．商業模式設計的基本思路分析
從常規性的理解出發，按照“謀定而后動”的原則，商業模式設計主要包括三個基本步驟：商業模式調研、商業模式設計和商業模式實施。
上述商業模式的設計步驟在許多情況下是適用的，企業可以照此去運作。然而，當環境變化加快，競爭加劇，市場不確定性因素很多時，這種設計思路將不再適用。因為盡管可以進行周密調研，但也很難準確預測，無法為商業模式設計提供可靠依據；同時，在這種情況下，企業也不能等到設計出完全滿意的商業模式后再加以實施，而只能是有一個大致的框架或方向就去實踐，邊干邊學，邊總結邊改進，進而形成具體的商業模式；另外，在商業模式的設計上，雖然強調理性分析，但在上述情況下，我們也不能忽視直覺的作用，應該將二者結合起來。這就形成了主動適應性商業模式設計過程。兩種商業模式設計過程比較見圖3。
2.商業模式的三維設計方法研究
商業模式設計是從客戶需求出發，通過對企業外部環境和內部資源分析，明確企業的資源優勢，形成核心能力，確定企業與市場的契合點。具體的商業模式設計方法可依托商業模式結構體系，將資源關系模式、企業運營模式和收益實現模式中的各種價值活動進行有效組合，并按一定的編號規則在三個維度上進行排列，不同的編號在三個維度坐標軸上的組合便構成了一個三維空間，如圖4所示，圖中A、B、C便代表不同的商業模式，以此類推，便得到多種不同的商業模式，企業可根據自身實際運營狀況進行篩選。
四、商業模式的優化
商業模式是資源關系模式、企業運營模式、收益實現模式共同構成的整體，商業模式的優化自然也應從這三個方面出發。
1.整合資源關系，形成企業能力，提高企業資源管理水平
市場經濟條件下，企業可以通過市場交易來獲取和占有資源。因而，從一定意義上來講，同一行業中，企業之間的真正差別并不在資源，而是在于對資源的協調和運用能力。如何明確企業內外部資源，判斷和運用企業資源優勢，形成企業自身核心競爭力，并使之市場化和商業化，已經成為現代企業競爭的焦點，更是企業商業模式優化的關鍵。市場導向并非機會導向，而是機會與能力的匹配，機會只是給了企業成功的可能性，而且這種可能性對于同行業當中的所有企業都是相同的，唯有能夠整合資源，形成自身能力的企業才可脫穎而出，獲得成功。
在整合資源關系方面，企業可重點從資源供應者的選擇、資源成本的降低、資源渠道的開拓與評價以及資源種類和組合效應的提升等方面進行優化。
2.改進運營過程，降低運營成本，提升企業整體運營效率
運營過程是企業運營效率和運營成本的直接體現，運營成本又是企業獲利能力的直接因素。企業在優化運營過程時，可從運營流程再造、運營規則及制度設計、運營機制改進和運營結果評價等方面入手，通過運用現代管理理論及技術，如業務流程重組（BPR）、物料需求計劃（MRP）、制造資源計劃(MRPⅡ)、企業資源計劃(ERP)、供應鏈管理(SCM)、關鍵路徑法（CPM）、計劃評審技術（PERT）、決策支持系統（DSS）、敏捷制造（AM）、精益生產（LP）、準時制生產（JIT）等方法和工具，提高企業運營能力和水平，進而優化企業商業模式。
3.創新收益實現，改善客戶效用，拓展企業價值創造能力
商業模式的設計是從客戶需求開始到滿足客戶需求結束的，創新收益實現是改善客戶效用，拓展企業價值創造能力，滿足客戶需求的根本，也是企業獲取利潤，實現增長的根基。進行商業模式優化，企業必須要對收益對象、收益價格、收益方式和收益渠道進行細致分析、選擇、評價和組合，通過收益對象和渠道的拓展，收益價格和組合的變化，收益方式的重新設計與評價，革新收益實現，優化商業模式。
五、研究不足與展望
本文的研究雖然從價值鏈視角定義了商業模式，構建了商業模式結構體系，并探討了商業模式設計的基本過程和方法，但缺少了定量研究與分析，使結論的可靠性有待進一步論證。主要表現在以下兩個方面：一是商業模式結構體系的構建在三級模塊和價值活動的選擇上，只有定性描述，而缺乏嚴密論證；二是商業模式設計方法的三維空間只給出了一種設計思路，而并未形成可操作的具體模式。
雖然如此，本文的思考仍然具有很強的理論意義和現實指導意義，首先，從價值鏈的視角構筑了資源界面和客戶界面，為商業模式的研究提供了新角度；其次，構建商業模式結構體系的方法，為商業模式的系統研究和定義展示了新思路；再次，商業模式設計的方法雖然只給出了框架體系，但卻為今后商業模式的研究、設計和優化提供了新思維。研究者可根據自身研究的需要在上述新角度、新思路、新思維的框架下進行完善、補充和改進，提出不同的商業模式定義、結構和設計方法。
此外，今后對商業模式的研究可以從以下幾個方面展開：一是商業模式構成體系及要素的研究。本文雖提出了一個商業模式結構體系，但并未對其進行定量論證，研究者可在此基礎上，進行更為全面、系統、科學的探討和分析；二是商業模式選擇的評價方法。本文探討了商業模式設計方法，但對商業模式如何選擇評價尚未涉及；三是商業模式評估問題，主要涉及評估指標建立和評估指標量化問題；四是商業模式的應用性研究和可操作性研究，這也正是商業模式研究的最根本性問題。
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推行軟件即服務(SaaS)模式。過去企業把軟件作為一次性產品來賣，而增值服務卻是無限的。商業模式就是企業的盈利模式。新的商業模式就是企業基于互聯網和新技術，通過內部流程和基本構造的設計以及對外部資源的整合利用來細分市場、創造需求，實現增值服務。
商業模式就是企業的盈利模式。新的商業模式就是企業基于互聯網和新技術，通過內部流程和基本構造的設計以及對外部資源的整合利用來細分市場、創造需求，實現增值服務。商業模式創新是繼企業技術創新、產品創新、市場創新、組織創新之后的又一創新，是新經濟的顯著特點，也是杭州發展高端產業的新增長點。大力引導與鼓勵商業模式創新，是杭州加快轉型升級，形成以服務經濟為主的產業結構，建立現代產業體系的必然選擇。
一、目前杭州市涌現的成功商業模式
杭州市現有的商業模式主要有9類：一是電子商務類，如阿里巴巴全球B2B電子商務平臺模式;二是軟件技術服務類，如阿拉丁三維仿真城市平臺提供商模式;三是信息服務類，如中國綠線三網合一互動呼叫搜索模式;四是娛樂與文化旅游服務類，如中南卡通影視動漫及衍生品模式;五是服務外包類，如網迅視頻會議服務外包模式;六是金融投資(電子支付)類，如中新力合“點石成金”與“橋隧模式”;七是人才服務類，如網程T2S服務互動教育平臺模式;八是連鎖經營與物流配送類，如頤高IT連鎖市場經營模式;九是網絡與電視媒體虛擬店鋪銷售類，如淘寶網C2C電子商務平臺模式。
二、杭州商業模式創新的特點
促進信息化和工業化的融合發展。商業模式創新主要借助信息化技術提升傳統產業，開發新市場。新商業模式并不排斥傳統產業，傳統產業通過信息化技術能夠開發出新的市場空間，再造新的優勢。
科技和市場有機結合。商業模式創新離不開新技術，但它比技術創新更現實。科技與市場的結合要靠商業模式創新，靠從技術研發到被市場接受的“臨門一腳”。如恒生電子提供web2.0、手機銀行解決方案和金融信息交換平臺(e-swITch)等，充分說明只有按市場需求搞研發，依靠商業模式創新去占領市場，才能促進科技成果產業化、商品化。
通過細分市場或改變消費方式來創造新的消費需求。新的商業模式可以通過細分市場重組流通渠道，以新技術為手段創造新的市場，把人們潛在的需求轉化為現實的需求。如“星期八公司”的網絡互動娛樂社區模式就很有創意，在網上唱卡拉OK，改變了消費方式，創造了新的消費需求。
推行軟件即服務(SaaS)模式。過去企業把軟件作為一次性產品來賣，而增值服務卻是無限的。軟件業正在從傳統的光盤套裝、授權付費型，向在線托管、租賃使用、按需付費型轉變。在線軟件服務即插即用，用多少付多少費，還可面向全球客戶，爭取更大的市場份額。如獲得“最佳商業模式大獎”的阿里軟件SaaS模式，浙大恩特公司SaaS模式。
建立國際化的服務平臺。杭州注重國際化的平臺打造，形成集大容量程控交換、光纖通信、數據通信、衛星通信、無線通信等多技術手段的立體化現代通信網絡架構。全市互聯網出口帶寬達117.3G，因特網寬帶用戶120.44萬戶。尤其是杭州華數實施“四網合一”，打造了“無線數字城市”。杭州已有1300多家電子商務企業，其中阿里巴巴擁有遍及全球的3100萬用戶，讓企業有更多的機會、更低廉的成本、更快捷的方式將信息到世界，將產品遠銷到全球。
