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［關鍵詞］ 項目管理知識體系；美國項目管理學會；可操作性；人性化
［中圖分類號］ F069.9 ［文獻標識碼］ B ［文章編號］ 1002-2880(2011)04-0111-03
一、引言
美國項目管理學會(PMI）創(chuàng)建于1969年，在推進項目管理知識和實踐的普及中扮演了重要的角色。PMI對于項目管理最大的貢獻在于最早將項目管理知識化和體系化，并提出了項目管理知識體系(PMBOK，Project Management Body of Knowledge)、組織項目管理成熟度模型(OPM3，Organizational Project Management Maturity Model)等關于項目管理的一系列標準。PMI早在1987年就了項目管理知識體系，隨后于1996年項目管理知識體系指南(PMBOK Guide) 第一版。1997年，國際標準化組織以1996年版的PMBOK Guide為框架，制訂了IS010006作為關于項目質量管理的國際標準。
項目管理是一門取之于實踐，用之于實踐的學科。項目管理理論的發(fā)展，其最終目的是為了指導實踐。PMI非常重視這一點，自1996年PMBOK Guide第一版正式以來，固定每四年修訂一次：2000年項目管理知識體系指南 (PMBOK Guide) 第二版，2004年項目管理知識體系指南 (PMBOK Guide) 第三版(下文簡稱第三版），最新的項目管理知識體系指南(PMBOK Guide) 第四版(下文簡稱第四版）于2008年。
近十年來，以歐洲為主的眾多項目管理協(xié)會組成的國際項目管理協(xié)會(IPMA）發(fā)展迅猛，形成了在全球項目管理領域和PMI并駕齊驅的勢態(tài)。根據(jù)中國學者基于網(wǎng)絡計量學對六類項目管理知識體系的研究(張曉鳴，李思偉，李小菊，2008），PMBOK和國際項目管理協(xié)會(IPMA)的國際項目管理專業(yè)資質基準ICB(IPMA competence Baseline)在項目管理領域的影響力，遠超建立較早的英國項目管理知識體系(APMBOK）、澳大利亞項目管理知識體系(NCSPM）、ISO10006項目管理質量標準和我國于2001年推出的項目管理知識體系(C-PMBOK）。
2006年，IPMA了ICB第三版。PMBOK如何應對ICB的挑戰(zhàn)，2008年PMI的第四版引起了學界和業(yè)界的廣泛關注。本文探討PMBOK Guide第四版的最新變化及其特點，以期預見當前國際項目管理理論的發(fā)展和趨勢。
二、第四版修訂的總體情況
與第三版相比，第四版在項目管理的整體框架上沒有變化，仍舊將項目管理知識體系劃分為九大模塊和五大過程組。在第四版的前言部分，PMI概括了修訂后的第四版與第三版的主要差異：
1.所有過程名稱都采用動賓結構。
2.在討論事業(yè)環(huán)境因素和組織過程資產(chǎn)時，采用了標準的方式。
3.在討論請求的變更、預防措施、糾正措施和缺陷補救時，采用了標準的方式。
4.過程數(shù)從44個減少到42個。2個過程被刪除，2個過程為新增，另有項目采購管理知識領域中的6個過程被重組為4個。
5.澄清了項目管理計劃與用來管理項目的項目文件的區(qū)別。
6.澄清了項目章程所含信息與項目范圍說明書所含信息的區(qū)別。
7.第4章至第12章開頭的過程流圖均被刪除。
8.為說明相關過程間的輸入和輸出關系，每個過程都繪制了一張數(shù)據(jù)流向圖。
9.新增了一個附錄，以說明項目經(jīng)理在管理項目時所需用到的關鍵人際技能。
通過對這些變化的理解和歸納，第四版的修訂從總體來看主要有四個方面：
一是強調(diào)了一致性。第四版對所有過程都采用了動賓結構；在描述反復出現(xiàn)的概念時，全書使用了統(tǒng)一的措辭；對于四個地方出現(xiàn)的過程定義也采用了更加一致的方式。
二是更注重清晰性。第四版刪除了九大模塊每章的流程圖，增加了數(shù)據(jù)流向圖；同時，把項目管理計劃與項目文件更加清楚地區(qū)分開來；在保留項目章程與范圍說明書之間某些必要的漸進明細的同時，試圖區(qū)分兩者之間的不同內(nèi)容，以減少重復；另外，糾正措施、預防措施、缺陷補救以及請求的變更，在第四版都被統(tǒng)一歸于“變更請求”之下。
三是增加了附錄。在原有的六個附錄外，第四版增加了附錄G：人際關系技能領導力。附錄G描述一些重要的人際關系技能，包括團隊建設、激勵、溝通、影響力、決策、政治和文化意識、談判等內(nèi)容。
四是修改了過程。過程修改主要是為了配合以上一致性和清晰性的要求，一共有9處：
1. 4.2 制定初步范圍說明書——刪除；
2. 4.7 項目收尾——改為4.6 結束項目或階段；
3. 5.1 范圍規(guī)劃——刪除；
4. 5.1 收集需求——增加；
5. 9.4 管理項目團隊——從控制過程改為執(zhí)行過程；
6. 10.1 識別干系人——增加；
7. 10.4 利害關系者管理——改為管理干系人期望，從控制過程改為執(zhí)行過程；
8. 12.1 采購規(guī)劃和12.2 發(fā)包規(guī)劃——改為12.1 規(guī)劃采購；
9. 12.3 詢價和12.4 賣方選擇——改為12.2 實施采購。
梅 鋼:項目管理知識體系指南第四版修訂評述三、第四版修訂的探討
(一）修訂的背景
國際項目管理協(xié)會(IPMA)于1998年在APMBOK的基礎上，由英、法、德、瑞四個國家項目管理專業(yè)人員認證標準綜合，推出了自己的項目管理知識體系ICB。根據(jù)中國學者的研究，發(fā)現(xiàn)PMBOK、ICB 的全球影響力具有明顯優(yōu)勢；雖然PMBOK提出時間最早(1987年）并且至今影響力也最大，而ICB提出時間比美國項目管理知識體系晚(1998年），但影響力已接近PMBOK，可見其發(fā)展尤為迅速(張曉鳴，李思偉，李小菊，2008）。2006年，IPMA了ICB第三版，2008年PMBOK Guide第四版正是在這種背景下的。
同樣是項目管理理論體系，PMBOK和ICB在指導思想、結構安排、知識構成等方面都存在較大的差異。這些差異不但造成了項目管理理論上的分歧，甚至引發(fā)了對項目管理的職業(yè)獨立性的質疑(Zwerman，Thomas，2001）。針對全球同時存在多種項目管理體系的問題，不少學者從不同角度對比分析了這些項目管理知識體系的差異。楊偉，戚安邦，楊玉武(2008）在方法論層面對PMBOK和ICB進行比較，認為PMBOK關注工作而ICB關注人；PMBOK以因果邏輯方式呈現(xiàn)知識而ICB以問題導向方式呈現(xiàn)知識；PMBOK旨在規(guī)范人的行為而ICB重在引導人的發(fā)展。Wirth及Tryloff則較早提出了一些推動PMBOK和APMBOK融合的有益思路(1995）。
從第四版的修訂來看，由于PMBOK成型的時間較早，整個體系還是和ICB有很大不同。根據(jù)上文對于第四版改版的總體情況來看，第四版持續(xù)了以實踐需求為基礎的可操作性特征并顯現(xiàn)了以人為本的人性化特征，其突出的變化主要體現(xiàn)在兩個方向：可操作性的持續(xù)和人性化的發(fā)展。
(二）可操作性的持續(xù)
從第四版強調(diào)一致性、注重清晰性來看，第四版延續(xù)了PMI一貫遵循的理論指導實踐的理念，進一步加強了以實踐需求為基礎的可操作性特征。例如，第四版用數(shù)據(jù)流向圖代替了九大模塊的流程圖，這樣使用者就能夠非常方便地進行輸入輸出操作，而不必像以前要對流程圖的走向非常熟悉。尤其對于初學或不需要透徹研究知識體系的使用者，這種清晰性更加體現(xiàn)了以實踐需求為基礎、易于操作的理念。
從過程修改來看，最重要的是第四版在“范圍管理”模塊中明確提出了“收集需求”，同時刪除了“制定初步范圍說明書”。第三版中，在項目啟動、章程得以確立后是“制定項目初步范圍說明書”。這從過程層面上很好理解，因為在項目啟動以后，從前期得到的項目章程和工作說明書演變出“初步范圍說明書”就可以了。但是作為項目管理從業(yè)人員，起步時往往從需求的角度去考慮問題，PMBOK這里突然出現(xiàn)一個“初步范圍”確實讓人感覺到無所適從。所以在具體操作的時候，一般會把這個過程體現(xiàn)為收集需求之類的工作。此次改版中，PMI將該過程刪除，在范圍管理中增加了“收集需求”并且對一系列概念進行了明確定義，順應了業(yè)界的使用習慣，更進一步貼近實踐。
可操作性的持續(xù)改進，一直是PMBOK Guide歷次改版的主要內(nèi)容。改版都是PMI充分考慮全球志愿者意見和業(yè)界實踐者需求的產(chǎn)物，第四版只是延續(xù)了這種理念。
(三）人性化的新發(fā)展
從第四版增加附錄G來看，PMBOK顯現(xiàn)了以人為本的人性化特征。在與ICB的比較中，人性化的缺失一直使得PMBOK受到非議。第四版雖然僅僅是增加了一個附錄，卻是PMI第一次將人際關系技能寫入了PMBOK Guide，具有重大的趨勢意義。
提出“收集需求”同時刪除“制定初步范圍說明書”作為最重要的過程修改，雖然可以理解為可操作性的改進，但從更深層次的理解來看，是要指引使用者從先前的“文檔生成范圍”轉變到“以人為本”，體現(xiàn)為從“干系人獲取需求”，這也是一個轉變。另外一個體現(xiàn)“以人為本”思想的地方是將“識別干系人”加入到項目溝通管理中。這是對干系人的重新定位，是將干系人對項目的影響再次重申。通過這處修訂讓我們看到了干系人分析和管理在項目管理中的重要性，這一點和“收集需求”過程密切相關。此外第四版修訂還強調(diào)，不僅要收集干系人的各種需求，還必須面對干系人之間的沖突和影響。通過識別出來的干系人的利益，期望和影響，并把他們與項目的目的聯(lián)系起來，從權利和利益兩個維度加以分類，以達到有效管理的目的。
可見，從增加附錄到過程修改都在一定程度上顯現(xiàn)了以人為本的人性化特征，這是第四版修訂的新發(fā)展。
四、結語和展望
從第四版的修訂情況來看，PMI除了繼續(xù)進行可操作性的改進之外，也逐步意識到了在項目管理過程中人性化特征的重要性。無論是增加人際關系技能的附錄，還是對干系人相關過程的改進和強調(diào)，都是PMBOK Guide歷次改版沒有出現(xiàn)過的新發(fā)展。這種人性化的新發(fā)展，一方面是PMI應對ICB的必然趨勢，另一方面也是PMBOK對于全球項目管理理論發(fā)展和人本主義發(fā)展的自身調(diào)整。雖然許多中外專家預言的PMBOK和ICB的融合并未在第四版有實質的進展，但是能夠看到PMBOK終于顯現(xiàn)了以人為本的人性化特征的新發(fā)展，具有重大的趨勢意義。
PMBOK一直專注于項目管理理論的流程化和實用性，而ICB主要體現(xiàn)出開放性和人性化特征。國外較早的研究認為，要想項目成功，單純地參照PMBOK進行項目的時間、范圍、進度、成本、資源、質量和采購等方面的管理是不夠的，技術問題、管理問題、人事問題、商務問題、環(huán)境問題等同樣至關重要(Baker．N．R．，Green，S．G．，Bean，A．S．，1986），因此ICB才有了用武之地。國外最近的研究表明，ICB之所以在全球發(fā)展迅猛，主要原因是其開放性，不同的國家都可以根據(jù)國情和文化特征推行自己的ICB體系，但是和PMBOK相比較，ICB更像一個“相關要素的集合體”(Renate Prantner，2007）。對比ICB，PMBOK具有更加簡便、操作性強的特點，對于多數(shù)項目的管理具有一定的優(yōu)勢。在堅持流程化和實用性的前提下，適度導入以人為本的人性化特征，將是未來PMBOK的發(fā)展趨勢。
PMI是非營利性組織，其所有的研發(fā)活動都是由全球的志愿者和合作機構來完成。他們對每次的新版本PMBOK Guide推出，都使用了嚴格的項目管理方法，并且取得了卓越的成效。縱觀PMBOK Guide四個版本的演進，每個版本都是準時送達讀者手中，相關的PMP考試也能夠如期進行。正是實踐了有效的項目管理機制，PMI才有了旺盛的生命力，他們所提倡的項目管理理論才能夠推陳出新，與時俱進。這些改版修訂的背后帶來的新發(fā)展，也是更值得我們思考的地方。
［參考文獻］
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［5］楊偉，戚安邦，楊玉武．科學主義與人本主義: 兩大項目管理知識體系的方法論分歧［J］．科技進步與對策，2008，25(11)：161-164．
［6］ITZHAK W1RTH，DOUGLAS E．TRYLOFF．Preliminary Comparison of Six Efforts to Document the Project Management body of Knowledge ［J］．International Journal of Project Management，1995，13(2)：109-118．
關鍵詞：企業(yè)；項目管理；知識管理；途徑
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-00-01
知識經(jīng)濟是當前時展潮流，項目在知識經(jīng)濟中處于重要地位。企業(yè)在項目管理中不斷加大知識管理力度，是企業(yè)項目能夠成功的保障，也是有效培養(yǎng)企業(yè)核心競爭能力的重要途徑。知識管理與項目管理相對來講是互相獨立的，然而，知識管理始終貫穿在項目管理過程中，其能夠在項目管理中發(fā)揮積極的作用。項目管理作為管理模式，其取得成功的關鍵是項目團隊運用企業(yè)所具備相關知識的反應，這些經(jīng)驗也是企業(yè)重要的知識。[1]
一、企業(yè)項目管理中引入知識管理的必要性
1.知識管理能適應企業(yè)發(fā)展變化
知識作為資源逐漸受到眾人的重視，其在競爭中的地位使企業(yè)管理模式發(fā)生了很大的改變。對企業(yè)內(nèi)部的職工、企業(yè)內(nèi)部組織以及企業(yè)知識資源管理是企業(yè)需要面對的挑戰(zhàn)。企業(yè)發(fā)展的前提是知識的不斷積累、創(chuàng)造與利用。所以，從知識管理層面來尋求其未來發(fā)展之路已經(jīng)顯得非常重要。所以，不斷加強知識管理以便能適應當前企業(yè)發(fā)展變化。
此外，知識管理能有效打破企業(yè)原本存在的等級制度，使得企業(yè)領導與員工之間能夠創(chuàng)造平等溝通的平臺，實現(xiàn)知識共享和交流。知識管理能夠讓企業(yè)中的項目管理人員充分意識到知識才是項目推進中的重要核心資源，認清自身屬于知識管理中的重要組成部分，并注意將知識自覺運用到實際工作當中。[2]
2.企業(yè)項目管理需要強化知識管理
項目具有一次性的特點，這使得項目具備其本身的特點。項目實施的整個過程，實際上是不斷進行知識創(chuàng)造的過程，因此，每一個項目都會給企業(yè)帶來經(jīng)驗的積累。另外，企業(yè)項目在具體開展的過程中，也需要企業(yè)經(jīng)驗的支持，使得企業(yè)項目能夠順利開展。項目在實踐過程中所獲得的經(jīng)驗與教訓，對企業(yè)來講也是重要的知識，對其加以有效的歸納與整理，是不斷發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢與解決項目問題的關鍵，項目高效、快速的完成，為企業(yè)提升自身的核心競爭力，產(chǎn)生好的社會效益等都有著十分重要的現(xiàn)實意義。
二、企業(yè)項目管理中建立知識管理體系的途徑
在企業(yè)項目管理中引入知識管理能夠對知識進行有效的整理與收集，并能將其進行有效的傳播，并在提升企業(yè)項目管理水平的同時，大大提升企業(yè)的項目成果的質量以及工作效率。企業(yè)項目屬于知識密集型的任務，其需要企業(yè)整個項目團隊在多變的環(huán)境中，不斷進行知識積累，并將知識加以轉化與創(chuàng)造。對企業(yè)具體項目來講，構建項目管理知識體系，發(fā)掘項目中的知識具備重要的現(xiàn)實意義。企業(yè)應該通過項目掛歷來不斷充實與發(fā)展自己，構建完善的企業(yè)項目知識管理體系，提升企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略水平。[3]
1.構建與知識管理相匹配的項目組織基本結構、知識管理流程
企業(yè)運行與發(fā)展的重要基礎是其組織結構，在企業(yè)組織結構中采用知識創(chuàng)新與知識共享，能夠大大提升項目的整體運作效率，從知識管理的角度來設計相關的項目管理結構，構建相關的各個職能部門和項目間知識溝通、項目共享，從原先的注重指揮和控制開始轉向強調(diào)溝通與服務，采用扁平組織、柔性化的管理以及高素質的員工參與為基本特征，開展切實有效的交流與形式多樣的激勵創(chuàng)新體制，將潛在的知識進一步的顯性化，讓知識更好的加以應用。
另外，還應該充分結合企業(yè)相關項目目標，將企業(yè)內(nèi)部、外部所關聯(lián)到的知識結構，打造成完整的知識鏈，并且對其加以有效管理，便于促進企業(yè)知識能夠實現(xiàn)不斷的增值。知識管理的具體流程能夠運用到項目管理的各個階段當中，是知識經(jīng)過一段時間的積累之后顯現(xiàn)出的成果。在知識管理的成果形成之后，不僅可以提交企業(yè)知識庫，還可以建立知識檔案，采用文件的形式來對企業(yè)已經(jīng)獲得的知識管理經(jīng)驗加以歸類存檔，使知識能夠成為企業(yè)進行知識積累與創(chuàng)新的源泉。
2.創(chuàng)建知識管理平臺
企業(yè)項目管理中的知識管理需要信息技術的大力支持，信息技術能夠讓企業(yè)內(nèi)部知識不斷進行積累之時，還可以從外界獲得更多相關的知識與信息，來有效掌握市場方面的變化，正確的把握好時機。創(chuàng)建企業(yè)的知識管理平臺，能夠為企業(yè)項目管理提供各個方面協(xié)作的場所，能夠讓企業(yè)的實現(xiàn)全方位的信息管理，便于開展信息的交流、與信息共享，使企業(yè)各個部門能夠更方便展開交流與協(xié)作，使項目基本成員、管理人員與協(xié)作的各個部門之間彼此相互了解對方的情況，對新的理念能及時保存。此外，創(chuàng)建知識管理平臺，還需要建立知識庫，對相關的知識進行評估、分類與開發(fā)，確保知識庫的不斷更新。
從當前的發(fā)展情況來看，企業(yè)當中的許多項目是同時開展的，其項目所使用的新工藝與方法在項目團隊內(nèi)部能進行有效傳播，對其余項目產(chǎn)生的影響較小。作為企業(yè)中的其余成員來講，并不能掌握全部項目所需要的相關知識。為了能夠有效解決這方面存在的問題，可以在知識管理平臺之下建立相關的數(shù)據(jù)庫檢索系統(tǒng)。當企業(yè)中的人們在遇到項目管理方面的難題時，完全可以通過該系統(tǒng)進入到企業(yè)項目管理中的知識管理知識庫，來對解決這一問題。假如在知識管理庫中不存在這一方面的問題解決辦法，則可以將其提交企業(yè)的知識庫，經(jīng)專業(yè)人員對難題進行解決。[4]
3.建立適合知識管理的環(huán)境氛圍
企業(yè)項目管理中的各個組的成員之間進行交流是特別重要的，這對項目成員的知識與經(jīng)驗來說也需要認真對待。在組建企業(yè)項目管理團隊時，需要構建和諧互動的交流氛圍，使成員的知識不斷得到共享與創(chuàng)新。尤其是應該在項目內(nèi)部構建適合交流的和諧環(huán)境，使得項目管理成員之間能進行交流，能夠提升項目管理團隊知識管理水平。
總之，在知識經(jīng)濟時代，項目管理也應該敢于創(chuàng)新，采取構建與知識管理相匹配的項目組織基本結構、知識管理流程、創(chuàng)建知識管理平臺、建立適合知識管理的環(huán)境氛圍等途徑，加強項目管理中的知識管理，提升企業(yè)項目管理的整體水平。
參考文獻：
[1]王眾托.項目管理中的知識管理問題[J].土木工程學報,2003(03).
[2]李家慶,楊遂發(fā).項目管理中的知識管理[J].石油科技論壇,2008(01).
[關鍵詞]項目管理 成果導向 改進方案
一、引言
在人類社會中，小到個人婚禮大到阿波羅登月計劃都屬于項目的范疇，對項目進行合理高效地管理，可以更好地實現(xiàn)項目目標。社會從過去以周而復始的生產(chǎn)活動為主，逐步轉向了以項目開發(fā)和項目實施活動為主的模式。確切的說，我們已經(jīng)邁入了一個以項目開發(fā)與實施為主要生產(chǎn)方式的社會。
然而，項目在現(xiàn)在社會中的實施情況并不樂觀，存在進度延緩，費用超支，質量不達標等的困境。為了更好地解決這些問題，社會急需項目管理類的人才。因此現(xiàn)代項目管理也就逐步成了現(xiàn)代社會中一個主要的管理領域。通過研究發(fā)現(xiàn)，目前高校講授現(xiàn)代項目管理課程存在一個誤區(qū)，本文在傳統(tǒng)的講授基礎上，提出關于現(xiàn)代項目管理課程的改進方案。
二、現(xiàn)代項目管理的知識體系
按照美國項目管理協(xié)會提出的現(xiàn)代項目管理知識體系的劃分方法，現(xiàn)代項目管理知識體系主要包括四個生命階段，五個基本過程，九個職能領域，如圖1所示。
1.為便于對項目任務進行控制，通常把一個項目從開始到結束分為四個生命階段，按照順序分別是：概念階段、開發(fā)階段、實施階段、收尾階段。
2.為便于對項目任務進行分析及管理，現(xiàn)代項目管理分為五個管理過程：啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程、收尾過程。
3.對項目管理的職能進行概括，可以分為九大領域：項目集成管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理。
三、目前對于現(xiàn)代項目管理課程的授課情況
由于現(xiàn)代項目管理的社會需求性和實用性，國內(nèi)各大院校相繼開設了項目管理課程。目前在課堂教學中，仍然以教師為中心，注重書本理論、籠統(tǒng)地講授系統(tǒng)體系、注重知識傳授的現(xiàn)象仍十分普遍。很多學校的項目管理課程教學只側重在講述理論知識。教師往往是填鴨式教學，按章節(jié)系統(tǒng)化講授，一般都是按照項目管理的九大職能領域一個一個地講述，知識點總是條目式的，毫無新意，學生感覺枯燥乏味又難以理解。
目前學生整體素質不高，動手能力較差。究其原因，還是學校的教育方式不能滿足社會發(fā)展的需要。學校往往強調(diào)教師“教了什么”，而不注重學生“學到了什么”，不能從根本上提高學生的能力，把學到的知識用到實際中。學生在學完現(xiàn)代項目管理課程后只是了解項目管理內(nèi)容的概念，但是不能掌握項目管理的方法、工具，更不會解決現(xiàn)實社會的問題。這樣的教育方式培養(yǎng)出來的人才不能滿足社會的需要，因而教師應該抓住項目管理的精髓，減少分散知識點的講授，注重培養(yǎng)學生掌握項目管理中的方法和工具，這樣既可以減少課程繁雜的任務，又可以培養(yǎng)學生的興趣，使學生真正融入到現(xiàn)代項目管理中。
四、成果導向的現(xiàn)代項目管理課程改進
1.成果導向教育
成果導向教育，也稱為“以成果為基礎的教育”，它是“以人人都能學會為前提，以學生為中心、成果為導向而設計的”教育模式。其主導目標為學系對學生的生涯與專業(yè)的成就所做的準備的廣義描述。斯派蒂、斯洛克 、布蘭迪等美國教育家字20世紀80年代以來對以成果為基礎的教育進行了長期的研究。在看他們看來，成果導向教育理論是以人人都能學會為前提，以學生為中心，成果為導向而設計的。在成果導向教育的過程中，既要完成現(xiàn)在教育的要求，又要滿足適宜公眾未來的需要，是一種強調(diào)能力培養(yǎng)、能力訓練的教育系統(tǒng)。
2.項目計劃與控制內(nèi)涵
現(xiàn)代項目管理的核心是項目計劃與控制，只要教師講好項目計劃與控制，也就是把項目管理的精髓傳授于學生，這樣既可以把項目管理的知識濃縮，減少學生的學習任務；又可以注重介紹實用的項目管理方法、工具，真正讓學生學以致用。項目計劃通過對項目進行描述，確定項目目標所需的各項任務范圍，進而對任務進行分解，設計出合適的組織結構，落實責任，從而制定出各項任務的進度計劃，費用計劃和資源計劃，保證項目順利實施和目標實現(xiàn)。項目控制通常是按照事先制定的計劃和標準，檢查和衡量被控制對象在實施過程中所取得的成果，并采取有效措施糾正所發(fā)生的偏差，以保證計劃目標得以實現(xiàn)的管理活動。項目計劃與控制是相鋪相成的，項目計劃是項目控制得以操作的前提，而項目控制是項目計劃得以順利進行的保證，同時項目控制的及時與否影響到項目計劃是否能夠及時調(diào)整，進而影響到項目整體是否高效完成。因此，要將項目計劃與控制緊密結合，相互補充，才能使項目得以順利實施。
3.項目計劃與控制過程
項目管理課程的內(nèi)涵究其重點無非是進度計劃與控制、資源計劃與控制、費用計劃與控制，授課時只要抓住了精髓，把授課內(nèi)容注重在這三個方面，可以得到事半功倍的成果。項目管理的實質可以歸納為以下流程：確定項目的總目標—描述項目—確定范圍—確定組織結構—工作分解結構—表明里程碑—責任分配—工作關系—時間估計—構造網(wǎng)絡圖—畫出甘特圖—畫出資源圖—費用計劃—計劃實施—動態(tài)監(jiān)控—掙值分析—進度、費用控制—計劃偏離調(diào)整計劃或者計劃一致執(zhí)行計劃。
進度計劃是表達項目中各項工作的開展順序，開始及完成時間及相互銜接關系的計劃。進度計劃是進度控制和管理的依據(jù)。項目進度計劃的編制過程：(1)項目描述，(2)項目分解，(3)工作描述，(4)工作責任分配制定，(5)工作先后關系確定，(6)工作時間估計，(7)繪制網(wǎng)絡圖，(8)進度安排。
項目資源包括項目實施中需要的人力，設備，材料，能源以及各種設施等。資源計劃涉及到?jīng)Q定什么樣的資源以及多少資源將用于項目的每一工作的執(zhí)行過程之中。根據(jù)工作分解結構對各任務進行工作量估算，再依據(jù)工期的任務列表，分析各任務資源需求，最后結合進度計劃編制資源計劃、負荷曲線和優(yōu)化的甘特圖。
項目費用計劃與控制是為了保障項目實際發(fā)生的成本不超過項目預算，保證項目在預算內(nèi)按時、按質、經(jīng)濟高效地完成項目目標。項目費用計劃與控制過程為：設定人員報酬標準，根據(jù)資源計劃對各任務費用進行費用分解，根據(jù)進度計劃進行費用基準計劃編制，最終形成成本計劃表、成本計劃曲線，利用掙值分析法對各任務費用進行分析、控制，績效測量，修正費用估算，采取糾偏措施和完工估算，同時補充計劃編制。
五、總結
隨著社會對人才提出的要求，現(xiàn)在的學生應在未來工作中要用學到的知識發(fā)展所從事的事業(yè)，所以學校要創(chuàng)造塑造人才的條件，以未來為導向，以學生為中心，重新檢查改進教學大綱要求。以成果導向理論為指導，重視專業(yè)技能及技能的獲得，學校教育直接針對市場，面向就業(yè)，根據(jù)社會培養(yǎng)學生；教師只有以人為本，以成果為本，傳授實用的工具和方法，真正使學生學以致用，滿足社會發(fā)展的需要。本文通過對目前各大院校的現(xiàn)代項目管理教學現(xiàn)狀，并結合親身經(jīng)歷提出這門課程教學內(nèi)容的改進，學校應該把項目計劃與控制列入教學大綱，而教師應當重點講授其中的精髓，抓住現(xiàn)代項目管理中的重點，注重在實用的操作工具及方法上，這樣既可以減少學生的學習任務，又可以使學生真正能用項目管理的思維去解決社會中的問題。
參考文獻：
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[2]中國項目管理研究委員會.中國項目管理知識體系[M].北京:電子工業(yè)出版社,2008.
[3]盧向南.項目計劃與控制[M].北京:機械工業(yè)出版社,2004.
作為從事項目管理教學工作的專職教師，筆者發(fā)現(xiàn)，以傳統(tǒng)的重理論輕實踐的教學方式進行項目管理的教學，教學效果相當不理想，因此一般項目管理教學都采用“案例+分析案例+理論教學”的方式來進行。然而這其中仍然會出現(xiàn)一些問題：
1.1書本中，課件中，教學中出現(xiàn)的案例一般都是針對性較強，專業(yè)性較強的實例，而學生們在學習項目管理
這門課時往往不具備與之相對應的專業(yè)知識。同時由于案例涉及到的專業(yè)類型也比較多，如一個經(jīng)管專業(yè)的學生在遇到一個土建項目的管理案例時也會由于專業(yè)內(nèi)容方面的欠缺而缺乏興趣或理解困難。
1.2雖然大學生將來必將走向社會
但從現(xiàn)在來看，大學也不完全是社會，對于某些案例，學生在理解時會不自覺產(chǎn)生一種距離感，覺得不切近生活，不容易接受，比如在授課過程中講授一個大型水利項目或一個大型IPO(首次公開募股）項目會使學生們興趣不大，理解也有難度。
1.3理論難以聯(lián)系實際，學生在課后實際生活學習中
很難主動將課堂上的知識聯(lián)系起來，遇到問題，仍然保持原來的思維，使得課程理論聯(lián)系實際的目的不容易實現(xiàn)。針對上述問題，筆者在項目管理課程的教學中，重點培養(yǎng)學生們的項目管理意識和思維。
2培養(yǎng)項目管理意識和思維的實施和運用
筆者根據(jù)教學經(jīng)歷和思考，將其實施歸納為以下幾個方面：
2.1縮小案例范圍，鼓勵同學們尋找生活中的“項目”
由于專業(yè)知識的限制，項目管理課程中的很多案例使得同學們學習起來有一定的困難，因此課程中的項目案例大多由學生們自己觀察，尋找后提供。同時在課堂中注重理論在學生們實際生活學習的體現(xiàn)，培養(yǎng)同學們的項目管理意識和思維，即生活中“項目無處不在”，同時“有項目就有項目管理”的思維。
2.2注重案例討論，讓同學們把自己當成“項目經(jīng)理”，相互成為“客戶”
針對生活中，學習中的“項目”，讓每個學生成為這些“項目”的“項目經(jīng)理”，而互相又是這些“項目”的“客戶”，即“客戶”對“項目經(jīng)理”不斷提出新的要求，“項目經(jīng)理”為滿足“客戶”的需求，對于項目的質量，成本等多方面不斷加強管理。而老師更多的時候只是充當一個“咨詢者”的作用（對學生們在項目管理過程中的遇到的困難和疑問給予解答或對客戶提出的要求的解決給予建議和幫助）。如一個學生小組擬開展一個勤工儉學的項目，其他學生針對項目的內(nèi)容，從“客戶”的角度對項目的成員結構、時間安排、勤工儉學內(nèi)容、資金來源和運作等各個方面進行了解，同時提出自己的要求和疑問“，項目經(jīng)理”根據(jù)客戶的要求不斷加強對這個小組項目的管理，使之精益求精。這樣就使得學生們在課余這種項目管理的意識和思維也在不斷強化。
2.3大小項目相結合，注重以小見大
在學生們對于生活學習周圍的項目進行管理之余，教學中也不斷引入一些國內(nèi)外的大型項目，引導同學們發(fā)現(xiàn)這些項目與生活中的一些項目的共同特點，嘗試用所學到的知識來進行管理。
2.4培養(yǎng)項目管理意識和思維的實際應用
筆者所教班級中有一個小組在課余承擔了學院一次大型節(jié)日晚會的組織工作，學生們運用項目管理的思維對這次節(jié)日晚會進行組織，不但效果令人滿意，同時還避免了學生工作中很多不容易處理的問題。
3影響項目管理教學中項目管理意識和思維培養(yǎng)的因素分析
培養(yǎng)學生的項目管理意識和思維容易受到以下因素的影響：
3.1學生素質
由于項目管理知識體系要求學生具備：項目管理特有的知識，一般管理的知識和相關應用領域的知識，使得這門課本身對學生就提出了較高的要求，同時這門課要求學生在平時多思考，積極參與項目的發(fā)現(xiàn)和管理，所以這門課的課堂內(nèi)容和案例內(nèi)容必須適度適量，同時注意“循序漸進”，慢慢培養(yǎng)學生們的這種意識和思維。
3.2課程設置
項目管理知識體系也對這門課的課程設置提出了很高要求，不合理的開課時間可能會影響學生們對這門課的認知和這門課的教學效果。同時由于項目管理在中國發(fā)展的時間較短，很多學校項目管理這門課的學時都較短，不利于培養(yǎng)學生們的項目管理思維和意識。
3.3教師能力
由于在教學中，對于生活中“項目”的管理，教師作為“咨詢者”需要為“項目經(jīng)理”提供幫助，而如果教師能力有限即實際工作經(jīng)驗不足，亦無法解決項目小組遇到的問題。影響課程教學效果，不利于學生培養(yǎng)這種思維和意識。
4結語
關鍵詞：項目管理 人力資源管理
項目管理作為一種新型的管理手段,與職能管理的結合,將會大大提高企業(yè)的管理效率。在企業(yè)所有的資源當中,人是最為重要的資源, 因此人力資源管理也成為企業(yè)各項管理職能當中最為重要的一項。人力資源管理當中能否引入項目管理的方法?如何更好地把項目管理方法引入到人力資源管理中去?引入項目管理方法能否提高人力資源管理效率,并使其更好地為企業(yè)目標服務?這里我們試著探討一下。
人力資源管理的基本任務就是吸引、保留、激勵與開發(fā)組織所需的人力資源,促成組織目標的實現(xiàn),從而使組織在市場競爭中得以生存和發(fā)展。美國人事管理學會(ASPA)將人力資源管理人員的日常工作歸納為十個方面,包括人員配備、人員保持、勞資關系、培訓與開發(fā)、工資管理、工作及工作意見交流、組織改進、管理方式說明、人事政策及規(guī)劃、人力資源工作的審計和研究。這些工作可以簡單地歸納為招聘、培訓、績效考核、薪酬體系建立或改革、組織規(guī)劃或改進、規(guī)章制度的制定或完善。是否可以把這些工作視作一個項目?
根據(jù)美國項目管理協(xié)會項目管理知識體系指南(PMBOK指南),項目是指為提供某項獨特產(chǎn)品、服務或成果所做的臨時性努力。根據(jù)項目的定義可知,項目是臨時性努力,通常都有確定的開始和結束,并且最終會創(chuàng)造獨特的可交付成果。項目的目標就是實現(xiàn)其目標,然后結束項目,這是區(qū)分項目與日常運作的關鍵所在。人力資源管理中招聘、培訓、績效考核雖然是經(jīng)常要開展的工作,但每一次招聘、培訓、績效考核所期望達到目標都是不盡相同,每一次的工作其實都會產(chǎn)生一個獨特的成果,至于薪酬體系建立或改革、組織規(guī)劃或改進、規(guī)章制度的制定或完善這些工作更是要求產(chǎn)生一個創(chuàng)新的成果。一場招聘會、一次培訓、一次考核,組織、制度的創(chuàng)新或變更,人力資源管理的日常工作更多是一次次的臨時性努力,每一項工作都會有一個開始和結束的制約,因此人力資源管理中的許多工作都可視為一個項目,以項目的方式進行管理。
人力資源管理的項目管理和項目管理的人力資源管理是兩個不同的概念。人力資源管理的項目管理是指把項目管理的思想和方法、工具和技術在人力資源管理中加以應用,具體包括了全部項目管理知識的綜合運用。項目管理的人力資源管理是指對項目中的人力資源進行有效管理,是項目管理九大知識領域中的一個領域,包括項目團隊組建和管理的各個過程,具體包括人力資源規(guī)劃、項目團隊組建、項目團隊建設和項目團隊管理。簡單地說,前者是在人力資源的日常管理工作中應用項目管理的技能,而后者是在項目管理中運用人力資源管理的技能。
根據(jù)PMBOK指南,項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目之中,以達到項目的要求,項目管理是通過應用和綜合諸如啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾等項目管理過程來進行。因此項目管理具有以目標為導向、系統(tǒng)化管理、過程監(jiān)控的特點。
以目標為導向包括了項目管理的最終目標是為了使項目可交付成果可以實現(xiàn)或超越項目利害關系者(stakeholders)的要求,并且在項目運作過程中每個階段都有具體的可交付成果。
項目管理是系統(tǒng)化的管理,項目管理包括了項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理九大知識領域,其中還包括一些項目管理獨有的知識、工具和技術,在項目啟動到項目收尾的全過程中加以應用。
項目管理注重過程監(jiān)控。項目管理把項目分成啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五大過程組,每一個過程組都有其特有的工作依據(jù)(input)和可交付成果(output),通過對過程組的工作依據(jù)和可交付成果進行監(jiān)控,可以確保項目的最終可交付成果達到項目的要求。
在人力資源管理中引入項目管理方法,就是依據(jù)項目管理的特點,再結合人力資源項目的特點,靈活運用項目管理各種知識、技能、手段和技術。
人力資源項目與其他項目相比具有以下特點:
(1)項目一般不大,但項目利害關系者(stakeholders)較多。
(2)項目周期一般不長。
(3)項目復雜程度不高,大部分項目重復性強,少數(shù)項目是一次性,并且企業(yè)內(nèi)部沒有可以借鑒的經(jīng)驗。
(4)項目對企業(yè)內(nèi)部影響比較大。
(5)項目費用、項目采購一般較少。
(6)項目風險一般比較容易控制。
結合人力資源項目的特點,在人力資源管理中引入項目管理需要注意以下問題:
(1)人力資源項目一般屬于小型項目,目標有時候并不明確,而且項目利害關系者較多,每個項目利害關系者不僅有表面容易發(fā)現(xiàn)的需求,更有潛在不容易發(fā)現(xiàn)的需求,因此項目溝通管理尤為重要。這需要項目負責人通過充分的溝通在項目啟動階段明確項目目標,通過及時的溝通在項目執(zhí)行階段協(xié)調(diào)各方面的利害關系者,使項目最終的可交付成果實現(xiàn)或超越項目利害關系者的要求。在一些比較大型和重要的人力資源項目中,如績效考核、薪酬體系建立或改革、組織變革等,甚至需要制定專門的溝通規(guī)劃。
(2)人力資源項目周期一般不長,但正因為周期不長,所以項目對時間的要求更為嚴謹,通過工作分解圖和進度表,可以使項目按時完成必須實施的各項過程。
(3)人力資源項目大部分重復性強,少數(shù)一次性項目在企業(yè)內(nèi)部又沒有可借鑒的經(jīng)驗,因此對項目進行及時總結非常重要,收集項目記錄、分析項目成敗、收集吸取的教訓,并將所有的資料信息存檔,以供將來參考使用。
(4)人力資源項目費用較少,但不能因此忽略項目時間、成本、質量這個三角形動態(tài)關系,如何利用最短的時間、最低的成本,實現(xiàn)最高的質量,這對人力資源項目負責人來說也是必須要考慮的。
(5)人力資源項目由于比較小型而且周期不長,項目風險通常比較容易控制,但由于人力資源項目對企業(yè)內(nèi)部影響比較大,作為人力資源項目負責人仍然需要注重項目風險的控制。
[關鍵詞] OEM項目管理溝通管理知識管理
OEM是英文Original Equipment Manufacture的縮寫，中文意思是“原始設備制造商”也稱作“貼牌制造”或“代工廠”。國內(nèi)OEM企業(yè)正在紛紛走向從OEM到ODM（Original Design Manufacture 原始設計制造商）再到OBM（Original Brand Manufacture原始品牌制造商）的轉型過程中。但是，這一轉型過程需要經(jīng)過很長的時間。在轉型的初期，這些貼牌企業(yè)仍然要依靠訂單加工來賺取利潤。OEM業(yè)務仍是它們在轉型時期最主要的經(jīng)濟來源。
項目管理是上世紀開始發(fā)展起來的一種新的管理技術和方法，它是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時的專門的柔性組織，對項目進行高效的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化。
將項目管理的知識運用于OEM企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的過程中，充分發(fā)揮項目管理知識體系中所涉及到的各種管理工具（項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目溝通管理、合同管理等）、技術的優(yōu)勢,不僅可以使OEM企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)過程運作規(guī)范、文檔清晰，而且可以為企業(yè)在轉型期間獲得可靠的資金保證、建立良好的產(chǎn)品生產(chǎn)知識體系提供幫助，提高企業(yè)的競爭力。
一、OEM企業(yè)項目管理的特點概述
1.多項目并存，很多技術和知識、人員可以共享。按照一個訂單一個項目來進行項目管理。客戶需求的每一次變化，都可以看作是一個項目。如：相同功能不同外觀的產(chǎn)品、不同包裝的相同產(chǎn)品等，均認為是不同的項目。
同一客戶所委托加工的眾多不同產(chǎn)品，在制作工藝上往往具有相似性。在此加工過程中OEM企業(yè)所擁有的技術、設備、人員都可以在一定程度上進行共享。
2.缺乏專業(yè)的項目管理人員。企業(yè)中實際搞項目管理的人員多數(shù)都是從內(nèi)部的技術部門提升的，這些人缺少專門的項目管理知識。在項目管理的實施過程中，他們很難分清自己的真正角色，過于注重技術細節(jié)，而忽視了管理和溝通的重要性。
3.項目經(jīng)理責任大、權力小。從資源調(diào)配來看：在項目管理的過程中，項目管理者并不對資源的調(diào)配負責，而是通過各個職能部門調(diào)配并使用資源，但最后決定什么樣的資源可以調(diào)撥，則取決于業(yè)務領導。
從合作關系來看：項目經(jīng)理和項目組成員的合作關系是暫時的，而職能經(jīng)理和隸屬于其管轄的項目組成員的合作關系卻是永久的。項目組成員更為關心的是自己的長遠利益，因此他們更為關心的是自己同職能經(jīng)理，而不是同項目經(jīng)理之間的合作關系。這導致了在項目實施過程中項目經(jīng)理不能有效的控制項目組成員。
從信息傳遞過程來看：項目管理中的溝通管理要求項目組成員在項目信息傳遞的過程中直接向項目經(jīng)理負責，而實際情況則是項目組成員往往直接向職能經(jīng)理傳遞信息，使得在項目信息傳遞的過程中，項目經(jīng)理不能及時準確地獲得有效信息。
4.強調(diào)時間管理。項目的多目標屬性要求項目要受到費用（有限的預算）、功效（功能要求和質量要求）和時間（工期和日期） 的限制，但是OEM企業(yè)的委托加工商在尋找OEM企業(yè)時，往往會更多地考慮OEM企業(yè)的準時交貨能力，這就使得OEM企業(yè)在項目管理的過程中更加注重項目的時間管理。
再好的時間管理，離開了溝通，也會導致項目進展的延期，所以除了要搞好時間管理外，溝通也不容忽視。
二、項目溝通管理
項目溝通管理是“確保及時、準確地產(chǎn)生、收集、、儲存和最終處理項目信息所需的各個過程。它提供了成功所必須的人、思想和信息之間的重要聯(lián)系”。
項目的成功實施離不開項目組成員的積極參與，因此就少不了信息的往來傳遞和人員的相互溝通，在項目管理過程中溝通可謂無處不在，無時不有。項目經(jīng)理最重要的工作內(nèi)容之一就是溝通，項目經(jīng)理90%的時間都花在溝通上。因此，溝通管理的作用是不容忽視的。良好的溝通能夠及時準確地獲取足夠的信息、發(fā)現(xiàn)潛在的問題、控制好項目管理工作的各個方面、為項目的成功提供可靠的保障。
三、OEM企業(yè)中溝通管理
OEM企業(yè)中項目管理的溝通包括項目組內(nèi)部溝通、項目組之間的溝通，項目組外部的溝通。
1.OEM企業(yè)中項目組的內(nèi)部溝通。在OEM企業(yè)中，項目組內(nèi)部的溝通主要是幾個職能部門之間的相互溝通和協(xié)調(diào)。在整個項目管理的過程中，項目管理者充當?shù)氖菂f(xié)調(diào)者的角色。項目組內(nèi)部溝通包括：
(1)同市場部溝通。項目經(jīng)理同市場部的溝通主要是為了及時準確地了解客戶的需求，并根據(jù)客戶的需求制定可行的工作計劃。客戶需求的每一次變更，都會對項目的實施造成一定的影響。因此同業(yè)務部門的溝通，是項目經(jīng)理及時掌握客戶需求變更的最佳途徑。
(2)同采購部門溝通。這一環(huán)節(jié)的溝通可以說是最為關鍵的溝通。原因在于:任何產(chǎn)品的生產(chǎn)都是以物料齊套為基礎。缺少任何一種物料，或者某種物料不符合規(guī)格要求，產(chǎn)品都無法進行正常的生產(chǎn)。如果采購職能部門不能及時、準確地將生產(chǎn)所需的物料購買到，并保證物料的齊套性，那么后續(xù)的工作就是空談。做好采購部門的溝通、加快物料的采購進程，無疑可以節(jié)約大量的資源，提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。
(3)同客戶的溝通。同客戶的溝通，主要是為了及時、準確地了解客戶的需求。一個產(chǎn)品項目的成功與否，取決于客戶對最終交付物的認可程度，得到客戶的認可，就證明項目取得了成功。
(4)同生產(chǎn)制造部的溝通。生產(chǎn)制造部是產(chǎn)品制造過程中技術上最為關鍵的一個環(huán)節(jié)。同生產(chǎn)制造部門的溝通主要是為了及時掌握生產(chǎn)狀況、組織相關的項目組成員解決問題，對生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題進行總結。為以后遇到類似問題，提供解決的參考方法，并定期為客戶提供相關生產(chǎn)信息的支持。
(5)同質量保證部門的溝通。在這個環(huán)節(jié)的溝通中，質量保證部門充當“準客戶”客戶的角色，在保證質量方面起到了關鍵的作用。和質量保證部門的溝通是及時掌握材料和產(chǎn)品質量的最直接的方式。同時，也可以在第一時間，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質量出現(xiàn)的問題，及時召集相關人員，找到解決方法，減少企業(yè)的損失。
(6)同公司高層領導的溝通。任何項目的啟動都要獲得企業(yè)高層領導的支持，如果得不到高層領導的支持，項目就不可能成功。同高層領導的溝通主要是為了讓高層領導隨時了解產(chǎn)品生產(chǎn)過程的進展狀況、工作中遇到的困難、尋求協(xié)助，以及對項目的順利進行尋求支持的過程。
除此之外，還包括和物流部門的溝通、以及和財務部門的溝通等。
2.項目間的溝通。OEM企業(yè)的業(yè)務特點，決定了項目管理并不是針對某一個單一項目所進行的管理，而是同時對多個項目所進行的管理。這些項目有可能屬于同一個客戶，也有可能屬于多個客戶。然而，同一客戶的不同訂單，往往在技術上有相關性，通過各個項目組之間的信息溝通、技術交流、關鍵技術人員的共享，就可以促進相互之間的學習，達到事半功倍的目的。
3.項目外部的溝通主要是同產(chǎn)品所涉及的相關標準的檢測機構、原材料供應商、相關政府部門等的溝通。
四、OEM企業(yè)溝通管理中存在的主要問題
1.信息反饋不及時，缺乏雙向溝通。項目組成員之間信息的傳遞只注重信息是否傳遞出去了，而不注重信息是否傳遞的準確，缺乏雙向溝通。同時多項目的并存，使得項目組成員在溝通的時候，由于不明確各項目的優(yōu)先級，導致緊急的項目信息的傳遞和反饋產(chǎn)生了延遲。
2.溝通形式雖然多樣，但溝通效果不佳。OEM企業(yè)信息溝通雖然也采取多種多樣的溝通方式來進行，但是在進行溝通的時候項目組成員忽略各種溝通形式使用時的差異，造成溝通效果不佳。
3.缺乏完善的信息溝通體系。信息的與項目的成功直接相關。在OEM企業(yè)中，重要信息的是通過召開會議的方式進行的。然而在項目實施的過程中，信息的渠道應該是多種多樣的。項目組成員空間上的阻隔性，也是影響信息的一個原因所在。
4.忽視對溝通計劃的審查和控制。OEM企業(yè)在進行項目管理的過程中，過分地強調(diào)項目的時間管理，而忽視了項目的溝通管理。在項目啟動伊始，雖然對項目管理溝通計劃也進行了編制，但是在整個項目生命周期的執(zhí)行過程中卻缺少對這個計劃的審查工作。
五、提高溝通管理效率的有效途徑
1.培養(yǎng)項目組成員的主動溝通意識。溝通是雙向的，而非單向的。培養(yǎng)項目組成員的主動溝通意識主要是改變他們溝通的態(tài)度。在多數(shù)溝通中，下級都是被動的接收者，缺乏主動溝通的意識。通過培養(yǎng)他們在項目中的主動溝通意識，可以及時地發(fā)現(xiàn)問題，盡早更正問題。培養(yǎng)項目組成員的主動溝通意識可以通過在組建項目組的時候，挑選責任意識強的項目組成員，對在溝通過程中成績突出者給與獎勵來強化他們主動溝通的行為。
2.采取多種多樣的溝通方式，提高溝通的效果。針對溝通的對象、溝通事項的緊急程度、溝通信息是否需要反饋等，采取不同的溝通方式。如:召開會議、電話、電子郵件、傳真等。在采用電子郵件進行溝通時，須注意要有針對性地發(fā)郵件、并寫清郵件主題、標清郵件緊急程度，只發(fā)給相關的人員,而不是到處亂發(fā)。對于特別重要的郵件，要求對方給與回執(zhí)。采用會議方式的時候，要注意寫清會議主題、會議需要持續(xù)的時間、與會的相關人員、會議的進程等，而不是只約定會議時間和地點。對一些重要的信息，則應該要求各相關人員簽字，進行確認，以保證信息確實傳遞給了相關的人員。
3.建立有效的溝通體系。有效的溝通體系的建立，主要是為了項目組成員在遇到問題或者需要溝通時，能夠準確及時地找到需要溝通的對象，做到有的放矢。應該建立以項目經(jīng)理為關鍵溝通點的內(nèi)部溝通機制，以項目總監(jiān)為主要溝通點的項目組間溝通機制。如果有可能盡量將同一項目組的成員集中在一起辦公，為他們提供一個便于相互交流的空間。
4.選擇合適的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理在整個項目管理過程中的地位，決定了他在溝通過程中所起的作用。所以，在項目經(jīng)理的選聘過程中，我們更應該注重對其溝通能力、技術背景以及個人性格方面的考慮。依據(jù)OEM企業(yè)的業(yè)務特點，在選擇項目經(jīng)理的時候，也可以邀請客戶參與，通過客戶提供的意見和建議，在同客戶協(xié)商的基礎上對項目經(jīng)理候選人進行選擇，這樣既體現(xiàn)了對客戶的尊重，也可以挑選出比較合適的項目經(jīng)理。
5.加強對項目溝通管理計劃的審查和控制工作。任何計劃都要受到控制。沒有控制的計劃，就如同失去了舵手的航船。因此，我們在項目管理的過程中要時刻加強對項目溝通計劃的審查和控制。這樣我們才能保持企業(yè)的凝聚力，使我們的員工同心同德按照既定的計劃推動企業(yè)的前進。基于上述考慮我們可以建立項目管理辦公室對溝通過程進行監(jiān)督和審查，對溝通中產(chǎn)生的問題進行協(xié)調(diào)管理和控制。當溝通計劃的執(zhí)行出現(xiàn)偏差時，相關職能部門或責任人就可以通過激勵和懲罰等手段加強對溝通計劃的控制，糾正業(yè)已出現(xiàn)的偏差（當既定溝通計劃與實際相符的時候，則應全力確保這一計劃的有效執(zhí)行），從而提高溝通的效率。
6.營造良好的網(wǎng)絡溝通環(huán)境，建立共享的知識平臺，主要是針對OEM企業(yè)項目管理過程中項目在技術上的相關性提出來的。通過對每次項目實施過程中產(chǎn)生的問題和解決的方法進行歸納、總結和記錄，達到知識的可重用性。在對問題和解決方法進行歸納和總結的時候要考慮如何將這些問題進行合理的歸類并保證問題解決方法的可操作性和可行性（經(jīng)濟上的可行性和技術上的可行性），
有時可能針對同一問題有不同的解決方法，所以在選擇解決方法的時候要考慮相關的成本，如:時間成本、資金成本、人力成本等。通過利用相關軟件建立方法庫和問題庫，提供便捷的關鍵字和模糊查找功能，使得以后在項目實施的過程中如果遇到類似的問題，項目組成員可以快速的通過檢索數(shù)據(jù)庫，來找到相應的解決方法，提高問題解決的效率。
六、結束語
伴隨著項目管理技術的發(fā)展和日臻成熟，越來越多的OEM企業(yè)在生產(chǎn)過程中開始運用項目管理的技術和方法進行產(chǎn)品項目管理，相信項目管理所提供的標準化和規(guī)范化的管理技術和方法必將成為OEM企業(yè)在新的競爭環(huán)境下獲取勝利的法寶。
參考文獻:
[1]何靜:將OEM做到極致[J].商界:中國商業(yè)評論，2006，（7）
關鍵詞：CDIO理念；項目管理；三維優(yōu)化
中圖分類號：G642.0 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2014）09-0182-02
一、引言
項目管理是第二次世界大戰(zhàn)后期發(fā)展起來的重大新管理技術之一，最早起源于美國，后由華羅庚教授在50年代引進中國。20世紀60年代，項目管理的應用范圍也還只是局限于建筑、國防和航天等少數(shù)領域，但因為在美國的阿波羅登月項目中取得巨大成功，項目管理開始全面得到應用。作為管理科學的一個重要分支，其學科地位獲得國內(nèi)外的普遍認可。為了適應現(xiàn)代項目管理在各領域、各行業(yè)深入應用的需要，目前我國財經(jīng)類、理工類和綜合類高校大都開設了《項目管理》課程。它以現(xiàn)代項目管理的理論和方法為手段，以不同領域行業(yè)人員所具有的專業(yè)知識或行業(yè)背景為基礎，培養(yǎng)將現(xiàn)代項目管理的思想、理論和方法應用于本領域、本行業(yè)的復合型應用人才。《項目管理》課程是一門介于自然科學和社會科學之間的操作性較強的學科，不僅培養(yǎng)學生掌握理論和方法，還應要求培養(yǎng)學生具有從事實務工作的職業(yè)技能、團隊協(xié)作能力。由于現(xiàn)有教學條件的限制，《項目管理》課程的教學方式多沿用傳統(tǒng)的“填鴨式”教學方式，學生所學習的知識僅限于課本的理論知識，未能達到培養(yǎng)其動手能力與團隊協(xié)作能力等綜合素質的教學目標。為了能更好地改進《項目管理》課程的教學效果，基于CDIO教育理念，簡要分析《項目管理》的課程內(nèi)容體系，提出基于CDIO理念的《項目管理》課程教學三維優(yōu)化措施。
二、CDIO教育理念
CDIO是Conceive、Design、Implement、Operate的縮寫，即代表構思、設計、實現(xiàn)和運作。CDIO工程教育模式是近年來國際工程教育改革的最新成果，是一種學生主動、可操作和實踐的學習方式。是一種學生和老師之間協(xié)作進行，基于項目實際運作的，項目成員之間互相協(xié)作和交流，一起通過完成項目實現(xiàn)知識的學習的方式。CDIO教育理念是典型的“干中學”模式，以學生的團隊合作為中心，以項目的完成為目標，讓學生在項目完成過程中，圍繞項目的實施，通過教師的指導和督促，促使和幫助學生完成項目，獲取專業(yè)知識和專業(yè)能力[1]。
這種基于CDIO教育理念的教學模式，與傳統(tǒng)的灌輸式教學存在明顯差異。改變了以往學生被動式的接受知識的方式，通過項目的實施，促使和帶動學生主動的學習，以解決項目實施過程中所遇的問題。學生在項目實施過程中分工合作，模擬真實項目管理，鍛煉團隊意識和合作能力，提升發(fā)現(xiàn)和解決問題的能力，掌握課程所需教授的基本技能，完成《項目管理》課程的教學目標。
三、《項目管理》課程概述
項目管理是一個管理學分支的學科，是以項目及其資源為對象，運用專門的知識、技能、工具和方法，對項目進行高效率的計劃、組織、實施和控制，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設定的需求和期望的管理方法體系[2]。《項目管理》課程在理論學習的基礎上并重實踐，是偏技術型和操作型的課程。這門課程理論部分包括項目概述、項目管理概述、項目組織、項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理以及Project 2007項目管理軟件應用指南等內(nèi)容。傳統(tǒng)教學方式下，老師制作PPT，大量給學生灌輸課程概念和理論，少量運用相關案例和提問進行教學，內(nèi)容多而枯燥，學生學習積極性不高，對課堂內(nèi)容的消化和吸收效果也不好。同時，傳統(tǒng)教學的考核方式一般以閉卷為主，考核內(nèi)容一般是概念性和理論性的題目，考試卷面成績占到最后總評的70%左右。學生只要把課本知識突擊記憶，就可以獲得較高的最終成績，并且對課堂教學不重視，逃課率較高。導致課堂教學環(huán)節(jié)不活躍，課終考核失去約束和激勵作用。
四、基于CDIO理念的《項目管理》課程教學三維優(yōu)化
由于傳統(tǒng)教學方法在《項目管理》課程教學中存在明顯不足，通過西北農(nóng)林科技大學《項目管理》課程教學中的思考與探索，以及相關課程教學經(jīng)驗的總結與借鑒，基于CDIO理念，從理論教學環(huán)節(jié)、協(xié)作教學環(huán)節(jié)以及課程考核環(huán)節(jié)三維改進《項目管理》課程的教學方法，強化理論與實踐相結合、教師講授與學生協(xié)作學習相結合，實現(xiàn)一種學生主動的、可操作的和實踐的課程教學方式。教師在不再是知識的傳授者，而是學習活動的引導者、觀察者及答疑者[3，4]。
1.理論教學環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)是《項目管理》課程教學的基礎環(huán)節(jié)，通過理論教學可讓學生獲知《項目管理》課程的知識體系，打好理論基礎。理論教學環(huán)節(jié)教師傳授和學生討論相結合，要求教師把握《項目管理》課程的核心知識點，基于傳統(tǒng)口述和提問教學方式，引入并合理使用小組討論、案例分析以及情景教學等教學方式，引導學生主動獲取基礎知識。
小組討論：主要目的是通過組內(nèi)交流的方式對《項目管理》課程理論知識難點進行討論學習，老師對學生難以解決的問題進行分析和答疑。具體做法是：①課堂教學之前由老師布置明確的學習計劃和內(nèi)容，輔以必要的思考題目來引導學生作好課前準備。②課堂教學以學生分組討論為主，由小組組長檢查小組成員課前準備情況，以組內(nèi)交流的形式開展對疑難知識點的學習。③對學生討論仍無法解決的問題再交由老師進行針對性的答疑和分析[3]。
案例分析：主要目的是通過對項目管理案例的學習，幫助學生鞏固理論知識點，并理清在項目管理中應注意的問題。具體做法是：①教師選擇若干項目管理案例，引導學生仔細閱讀并分析。項目管理案例緊密結合項目管理理論知識點，偏向學生熟悉的案例，例如講授“項目的團隊建設”知識點時，可以以唐僧師徒為案例。②組織學生進行課堂案例討論，教師做好案例教學的組織管理工作，提前分發(fā)案例資料并做好案例教學設計，課堂教學過程中及時組織和引導。③做好案例分析點評和疑難講解，以及評價和總結，強化學生對案例中項目管理知識點的理解。
情景教學：主要目的是通過情景教學，通過體驗式的學習模式，寓教于樂，活泛教學環(huán)節(jié)，調(diào)動學生的學習積極性，從而對項目管理知識點有深刻的體會。具體做法是：①在《項目管理》的課程教學中，借助一些優(yōu)秀案例，精心設計若干場景。例如講授“項目溝通的管理”知識點時，設計一個溝通訓練項目讓學生完成。②學生在其中扮演各種角色，通過角色在特定場景的演繹和互動。③做好情景互動的點評、評價和總結，歸納項目管理過程中相關問題、難點的解決技巧，促使學生將理論知識靈活應用在實際項目管理過程中。
2.協(xié)作教學環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)是《項目管理》課程教學的提升環(huán)節(jié)，通過協(xié)作教學培養(yǎng)學生對項目管理知識點的實際應用能力。協(xié)作教學環(huán)節(jié)以學生項目討論與模擬決策論證為主，教師引導和答疑為輔。以小組活動為基本教學單元，以培養(yǎng)學習能力、溝通能力、合作能力為目標，將每一個學生置身于一個項目團隊中，合作完成一個項目的策劃、計劃、分析和模擬實施，從而達到讓學生以“干中學”的方式對項目知識點可以活學活用的目的。這種實戰(zhàn)演練過程可以讓學生深入理解項目管理理論知識，掌握良好的項目管理方法、規(guī)范的適用環(huán)境。學生通過逼真的演練過程，掌握面對具體問題應采取的措施，達到理論與實踐的有機結合。
具體做法是：①開課時，對班級學生進行分組，一般以兩個寢室為單位，男女寢室各一個，形成男女基本各半、10人左右的項目團隊。各團隊選出項目經(jīng)理，及項目管理核心模塊如項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理負責人。②項目團隊自主選擇一個可行的模擬項目，以課程理論教學內(nèi)容為主線，圍繞項目管理的核心模塊，穿插項目管理實戰(zhàn)演練，比如項目計劃與章程的制訂，項目啟動大會的召開，項目工作分解結構的創(chuàng)建，項目進度和成本管理計劃制訂等。有序模擬實施項目管理全過程。③各個“項目經(jīng)理”進行項目推進階段性小結和匯報，以便及時了解和協(xié)調(diào)各模擬項目的進展情況，也可以讓學生交流經(jīng)驗和體會。同時，各項目經(jīng)理和任課教師分別對階段性小結和匯報打分，從而形成各項目管理團隊的階段性評價[5-7]。
3.課程考核環(huán)節(jié)。《項目管理》課程在教學方法改革的同時，考核方式也應該進行相應的改革。制定一套注重實踐的考核方式，側重評價學生運用所學理論知識解決實際問題的能力。加大平時成績的比重，由過去占總評成績的30%提高到60%。平時成績占比增加，考核方式也可以靈活多樣。課程評分標準及各項權重在第一堂課時就應公布。
這門課程的考核成績分為三個部分，具體做法：①平時到課、課堂發(fā)言情況占總成績的20%，由學生的出勤情況得分和課堂表現(xiàn)得分加總獲得。學生出勤情況得分根據(jù)學生的出勤情況給出，占總評成績的10%；學生課堂表現(xiàn)得分可以圍繞課堂綜合表現(xiàn)、平時作業(yè)等方面進行綜合評分，占總評成績的10%。②項目團隊作業(yè)成績占總評成績的40%，由項目團隊整體得分和項目成員得分加總獲得。項目整體得分根據(jù)團隊分階段提交的項目資料和成員匯報表現(xiàn)由項目經(jīng)理互評和任課教師給分，占總評成績的20%。項目成員得分由項目團隊內(nèi)部成員互評獲得，占總評成績的20%。③期終課程考試成績占總評成績的40%，通過閉卷考試得分。
課程考核方式的改革，促使學生重視課堂表現(xiàn)以及學習實踐活動，很大程度上激勵了學生的主動學習行為，最終達到使學生將課本知識深度消化、活學活用的教學目標。
五、結語
CDIO工程教育模式是一種學生主動、可操作和實踐的學習方式。基于CDIO理念對《項目管理》課程教學中的理論教學環(huán)節(jié)、協(xié)作教學環(huán)節(jié)和課程考核環(huán)節(jié)進行優(yōu)化改進，突出了以培養(yǎng)學生能力為中心導向的教學思維，提高了學生在《項目管理》課程中的自主學習積極性，改善了課程的教學效果。學生在理論知識的理解上、方法技能的掌握上、團隊的分工和合作意識上都得到了強化。基于CDIO理念的《項目管理》課程教學三維優(yōu)化是對《項目管理》課程教學改革的一種探索，是對傳統(tǒng)教學方式的一種改進，但在實際課堂運作過程中仍存在一些問題，例如學生在團隊合作中的搭便車現(xiàn)象、師生之間的有效互動機制不完善、教師的項目管理經(jīng)驗缺乏等問題，仍需在今后教學改革中逐步改進和完善。
參考文獻：
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一個企業(yè)應建立什么樣的企業(yè)文化，如何利用企業(yè)文化去引導和激勵員工的創(chuàng)造性和積極性？本文從不同角度，比較系統(tǒng)地介紹了本公司企業(yè)文化的內(nèi)容，實施辦法和取得的效果。
1.引言：
此文是在**公路建設1年多的時機撰寫的，其目的是想結合**監(jiān)理工作的實際，進一步探討理解****企業(yè)文化的內(nèi)涵和企業(yè)價值觀，在其指導下，明確我們的工作方向，進而探討工作方法以及員工個人的奮斗目標，從而提高我們的思想水平和能力，使**公路監(jiān)理工作再上新臺階。
****公路工程咨詢有限公司前身成立于1993年初，風風雨雨走過了十幾個春秋。2004年有幸承擔云南**公路、陜西吳子高速公路等大型監(jiān)理服務項目，使****公司在全國公路監(jiān)理市場上不僅站穩(wěn)了腳跟，又向前跨進了一步，****公司集十幾年的監(jiān)理管理經(jīng)驗和現(xiàn)代企業(yè)管理理念為一體，始終堅持“敬業(yè)、創(chuàng)新、和諧、團隊”的企業(yè)精神，采取以企業(yè)文化為先導，不斷加大改革創(chuàng)新的力度，以提高員工整體素質為手段，打造監(jiān)理行業(yè)的生力軍——優(yōu)秀****人團隊。
由于社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷完善、基本建設投資體制改革的不斷深入和公路工程建設市場的發(fā)展，使公路工程監(jiān)理市場競爭日益激烈，我們必須認清當前公路監(jiān)理市場的發(fā)展趨勢，使全體****人明確前進方向，立足今天，明晰自身，不斷完善自我，超越自我，放眼未來，提高市場競爭力，使我們公司在市場競爭的大潮中立于不敗之地，這對**監(jiān)理項目在這場大潮中如何工作、如何發(fā)展，也是一個值得思考的問題。
2、發(fā)展趨勢和方向
70年代末受云南魯布革水電站建設模式的沖擊，帶來了基本建設和投資管理體制的重大改革。即一個體系和五個轉換，一個體系即全面地從執(zhí)行行政體系轉向適應社會主義市場經(jīng)濟體系。五個轉換即
①項目投資主體由行政部門轉換為業(yè)主負責制；
②項目決策主體由行政主管部門轉換為以咨詢公司提供決策服務為載體的決策體制；
③項目的監(jiān)控由自控轉換為監(jiān)理制度；
④項目承建由行政指令轉換為招投標制；⑤項目的籌建主體由行政部門轉換為社會化、職業(yè)化的專業(yè)項目管理單位。五個轉換的前四個轉換，在二十年間迅猛展開，2000年交通部頒布了《公路建設四項制度實施辦法》（交通部令第7號），在公路建設項目的管理中全面推行項目法人責任制、招投標制、合同管理制和工程建設監(jiān)理制。工程監(jiān)理制已形成了市場化運作，但工程監(jiān)理發(fā)揮的作用與社會期望存在一定的差距，監(jiān)理制的發(fā)展面臨著抉擇。
2004年7月16日國務院正式頒發(fā)了《關于投資體制改革的決定》，明確指出：“加強政府投資項目管理，改進建設實施方式，對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行‘代建制’，即通過招標等方式選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。”至此，項目管理終于登上了投資項目建設實施管理的舞臺。
項目管理的核心任務是目標控制，它是一套專業(yè)的管理知識體系。項目是為實現(xiàn)某一特定目的而做的一次性努力。項目管理是為實現(xiàn)這一目的，從項目范圍、質量、進度、投資、供應、各方溝通、風險管理、人力資源管理和集成管理九個方面入手，在項目啟動、計劃、實施、控制和收尾五個階段進行全面管理。項目管理人員要具備六大知識結構：即項目管理知識（五階段、九知識）、相關專業(yè)通用管理知識（財務、法律、營銷、人事等）、人際關系能力、環(huán)境因素的理解適應能力和舉一反三的感知能力。項目管理需要執(zhí)業(yè)資格，現(xiàn)在知道的有建設部的建造師，社會勞動保障部的項目管理師和國際認證項目管理師即PMP.需要參加執(zhí)業(yè)資格考試取得執(zhí)業(yè)資格的還有：交通部統(tǒng)考的有：監(jiān)理工程師、造價工程師、試驗檢測師、設計工程師等；建設部統(tǒng)考的有：監(jiān)理工程師、造價工程師、結構工程師、建筑工程師、建造師等；國家發(fā)改委統(tǒng)考的有：咨詢工程師。
項目管理改革對我們來講既是機遇又是挑戰(zhàn)，我們要努力去適應、去實現(xiàn)。
3、****文化幾年來，公司管理層以及**公路監(jiān)理體系不斷加強學習，吸收、借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理工作經(jīng)驗，不斷改進經(jīng)營管理形式，初步形成了****企業(yè)文化體系，在實踐中注重以****文化作先導，強調(diào)提高員工整體素質，營造團隊精神，意欲打造一支特別能戰(zhàn)斗的****人團隊。
****公司的企業(yè)價值觀可歸納為“責任員工、績效考核、執(zhí)行制度、超越自我”。企業(yè)需要有責任感、責任心、對工作負責的員工，以積極向上的態(tài)度，用創(chuàng)新的精神，主動完成本職工作；通過績效考核證明你的能力、水平和取得的業(yè)績，業(yè)績體現(xiàn)在社會效益、經(jīng)濟效益和企業(yè)聲譽方面；從管理層、基層即項目部到每位監(jiān)理人員都能認真執(zhí)行制度，制度是企業(yè)的自治法，要用制度管理企業(yè)，而不是靠人治；超越就是不滿足現(xiàn)狀，不斷進取。這就是我們企業(yè)十幾年來實踐的總結，也是我們始終追求的目標。
**項目部在工作中一直堅持：
①我們的服務始終追求最高品質。
②讓適合的員工享受應有的待遇，優(yōu)秀人材有晉升的機會，
③選擇大膽管理、敢于負責的人作負責人。負責人必須有才能、有經(jīng)驗、有能力，要有廣闊的知識面。
④創(chuàng)造良好的學習、工作環(huán)境，創(chuàng)造學習型企業(yè)。
⑤加強經(jīng)營管理，賺取必要的、公平的利潤，保持公司生存與良性發(fā)展。
企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心體現(xiàn)，企業(yè)文化是一種精神力量，需要全體人員的認同和實踐。
4、**公路監(jiān)理工作設想
**公路是一個特殊的項目，開展了路地共建、第三方責任監(jiān)理、質量監(jiān)督等試點工作，經(jīng)過大家一年多的努力，實現(xiàn)了與業(yè)主的良好溝通，工程質量有了一定的提高，在工程監(jiān)理中取得了可喜的成績，得到了業(yè)主的肯定，這是有目共睹的。但也應清醒地看到部分監(jiān)理人員對工作不負責任、造成了某些工程質量失控、投資控制不佳、資料管理混亂等現(xiàn)象還時有發(fā)生，這與****企業(yè)文化的要求、與**項目部高品質的服務目標和項目管理高素質人才要求還有較大差距。因此對今后工作提出如下要求：
4.1、全面落實責任制崗位責任在《監(jiān)理實施辦法》中已明確，關鍵是落實要恪盡職守，在職責內(nèi)的事一定要管死管好。現(xiàn)將主要職責再強調(diào)如下：監(jiān)理員要完成：
①加強現(xiàn)場質量控制：包括實體工程質量、標高測量，實體工程按圖紙、變更設計施工，完成試驗抽樣工作；
②完成計量的初審、計算簽認工作；
③24小時內(nèi)完成抽檢資料簽認，當天完成監(jiān)理日記并保證真實；
④專監(jiān)或高監(jiān)交辦的其他事項等。
專業(yè)監(jiān)理工程師要：
①熟知圖紙和總監(jiān)辦各種要求，指導監(jiān)理員工作，協(xié)調(diào)處理各種矛盾；
②完成投資控制復核、簽認工作；
③收集管理各種資料，報高監(jiān)辦存檔；
④各種管理工作：包括安全責任事故）、進度、環(huán)保（達標環(huán)保）、保通、文明施工、變更等內(nèi)容。
⑤總監(jiān)辦要求呈報的資料準備工作。
⑥高監(jiān)交辦的其他事項等。
高監(jiān)要對高監(jiān)辦負全責。
工程合同部要完成：
①質量巡查，發(fā)出督導通知，落實整改，按期發(fā)出統(tǒng)計報告。
②計量、支付工作的審核、簽認工作，變更令的簽署等工作。
③下達全線各方面的指導、指令性要求。
④總監(jiān)交辦的其他事項等。
中心試驗室要完成：
①各種標準試驗。
②混凝土、砂漿、鋼材等驗證試驗。
③發(fā)出試驗不合格整改報告，并督辦結果。
④總監(jiān)交辦的其他事項等。
高監(jiān)辦、中心試驗室是管理層面，必須采取各種手段和方法把工程做到位；工程合同部是監(jiān)督層，發(fā)出指令要求必須到位。
責任制的目的是明確責任，便于考核，懲處不作為的人，保護、獎勵、努力干事、盡責之人，要求每個人按照責任制內(nèi)容自我監(jiān)督、自我約束、自我調(diào)整、自我完善，確保整體目標的實現(xiàn)。
4.2、加大考核、獎懲力度監(jiān)理工作是一個有自由空間，要求充分發(fā)揮人的主觀能動性的工作。考核、獎懲不是目的，只是通過這種手段激勵人們自覺工作。不能或不想盡職責、混日子并給工程造成不良影響的人將是懲處對象，**公路擬采用以下幾種方法：
①個人誠信制：第一，執(zhí)行星級制度，設置三星級，每月一評，逐級上報，與獎金掛鉤；第二，執(zhí)行預警制度，發(fā)現(xiàn)不作為，嚴重失職隱瞞問題者，登錄預警名單；第三，執(zhí)行“黑名單”制度，對工作嚴重失誤，給工程造成嚴重損失或對企業(yè)造成不良影響，列入黑名單，給予辭退或開除。
②建立通報制度：定期通報巡查情況和工作問題，通報星級、預警、黑名單人員名單。
③建立獎懲制度：達到工作考核標準的，每月分配各單位一定數(shù)額獎金，80%的獎金由高監(jiān)辦制定分配方案，報總監(jiān)辦批準。總監(jiān)辦有權否決分配方案，但其獎金額不收回，余額計入下月分配額。達不到標準將減少支配比例直至全部免除。免除部分和20%獎金及罰款，由總監(jiān)辦統(tǒng)一考慮分配方案，懲罰包括當面批評、通報、罰款、上黑名單、除名等。
4.3、加強業(yè)務培訓、考試、定級工作目的是提高個人素質，適應社會發(fā)展。采取培訓、考試、定級的方法是對個人能力的認證。今后將加大培訓工作力度和范圍，使每個人定期受訓。培訓內(nèi)容包括企業(yè)文化、為人品德、項目管理知識、專業(yè)知識、FIDIC條款、管理經(jīng)驗等方面內(nèi)容。
考試由公司組織進行，將包括路基、路面、橋梁、隧道、安全、環(huán)保、項目管理、合同、****文化等方面內(nèi)容，將同時與星級評比掛鉤，也與個人工資、職位晉升掛鉤，以及與個人的其它待遇掛鉤。
4.4、以人為本，真誠以待公司企業(yè)文化的本質是公司的價值觀，也是大家的價值取向。需要大家的認同和理解，公司堅持以人為本，真誠相待，為進一步完善企業(yè)文化的內(nèi)容，建立一個討論、上言的渠道，凡對企業(yè)文化有新理解、新建議、新說法，每個人均可上書研討，只要正確將予以采納。提出合理化建議，對改進工作、對企業(yè)發(fā)展，對工程管理有利，又收到效果，將受到獎勵。
4.5、選拔干部，人人機會均等選拔干部的條件包括：
①具有良好的品德，作風正派；
②敢于負責，大膽管理；
③具有較高專業(yè)技術水平和經(jīng)驗；
④具有較強的協(xié)調(diào)能力；
⑤具有強烈創(chuàng)新能力和欲望；
⑥具有積極向上的心態(tài)；
⑦具有企業(yè)文化認同度；
⑧較好的演講能力。
4.6、集中力量抓大事，微小細節(jié)不放松工作的重點是目標控制，既定目標設法實現(xiàn)，這是工作的首要任務、工作重點。抓任何一件事時，既然要抓，就要抓住不放，抓而不緊等于沒抓，抓主要矛盾的同時不要忽視細節(jié)，要防微杜漸，把事情處理徹底。
4.7、強化溝通，打造和諧、有戰(zhàn)斗力的團隊溝通是解決矛盾和問題的有效方法，沒有溝通和交流，各說各的，各自都有理，任何問題無法解決，無法形成和諧局面，無法達到思想的統(tǒng)一，很難完成復雜的工程項目管理工作。
4.8、建立廉潔自律、品德高尚的****人團隊**公路是路地共建試點項目，必須抓好廉政建設工作。因為監(jiān)理企業(yè)是高智能知識密集型企業(yè)，人員都應該是高素質人才。高素質人才就要有高素質的表現(xiàn)，古語云：“君子愛財，取之有道”。不能通過不正當?shù)那篮褪侄稳∝敚ㄟ^自己的努力工作，獲得應有之財。
4.9、發(fā)揮個人特長，人盡其才，各盡所能****公司為每一個人搭建了一個同樣的平臺，給每一個人都創(chuàng)造同樣的發(fā)展機會，希望每個人都能發(fā)揮自己的聰明才智，發(fā)揮自己的特長。大家可以依據(jù)自己的特長愛好，提出工作建議設想，為**監(jiān)理工作，為****公司的全面發(fā)展獻計獻策。**會做到人盡其才，各盡其能，英雄必有用武之地。
5、對個人的要求和期望
我們相信每位來****工作的人，都是為干好工作而來的，也能溶入****文化之中而來，最終能成為優(yōu)秀****人團隊中的一員，成為****的精英，成為行業(yè)、社會的精英。在此向每位員工提出一些要求和企盼。
5.1、希望我們成為各種專家，比如：監(jiān)理專家、項目管理專家、企業(yè)文化宣傳專家、工程專家、檔案管理專家、計算機專家、后勤管理專家、高級秘書等等。
5.2、希望我們能在**公路工作中感到自豪。
5.3、希望我們能實現(xiàn)自我監(jiān)督、自我約束、自我調(diào)整、自我完善，不斷超越自我，不斷改造自己，不斷向成為一個品德高尚、專業(yè)化人才方向邁進。
5.4、希望我們從干好本職工作開始，不要好高騖遠，從每件小事做起。
5.5、希望你正視自己的弱點和強項，向強的方向努力，盡力克服和規(guī)避弱點。
5.6、希望我們?nèi)苋雸F隊中，和諧相處，以團隊利益為上，與團隊同舟共濟。
5.7、希望每個人盡早確立自己的人生目標，不斷充實自己，建立輝煌人生之路。
5.8、希望做我們滿意的工程，達到最細致的管理，以最強責任心完成之。
總之，希望我們?nèi)w員工共同努力，在****企業(yè)文化的引導下，真誠以待，相互依存，榮辱與共，同舟共濟，個人與企業(yè)都得到穩(wěn)步發(fā)展。
我們真誠的企盼著在**公路站起一個專業(yè)水平高、特別能戰(zhàn)斗的項目管理團隊——優(yōu)秀****人團隊。
最后，引用世界管理大師柯林斯的話與大家共勉：在你非常在意的事情上用功吧，那樣你會擁有一種沖動感，從而努力使它變得盡可能卓越。而這種愿望并不是源自你能從中得到些什么，而是因為你能夠這樣做，使你感到充實和滿足。
隨著我國經(jīng)濟的快速增長，建筑設計企業(yè)也在健康穩(wěn)步發(fā)展，無論是數(shù)量還是質量都逐年提升。但是我國的建筑設計行業(yè)仍然處于由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟、由封閉向開放的轉型期，企業(yè)的產(chǎn)權結構、經(jīng)營模式、業(yè)務范圍等呈現(xiàn)多元化趨勢。舊的體制、機制、制度、模式等正逐漸被打破、革除、修訂，新的體制、模式、理念、制度不斷被引入、吸收、推廣。
我國的建筑設計企業(yè)過去以事業(yè)單位為主，自20世紀末以來進行了全行業(yè)大規(guī)模的改制，加之隨著市場的開放，私營設計企業(yè)的興起和外資設計企業(yè)的進入，使得建筑設計市場競爭日趨激烈，行業(yè)的規(guī)范化不斷加強。如何在殘酷的市場競爭中占有一席之地并不斷發(fā)展壯大，成為擺在廣大建筑設計企業(yè)管理層面前的一道難題。
項目管理辦公室（ProjectManagementOffice,PMO)作為項目管理的一個重要工具，在其他行業(yè)（如IT業(yè)）企業(yè)得到越來越多的關注和采用，并取得了卓越的成就。對于努力探索構建現(xiàn)代企業(yè)管理制度、體制機制改革不斷深入的建筑設計企業(yè)而言，對此應該有足夠的重視和深入的研究，本文對此做一個初步的分析，希望能對實際的應用起到一定的指導和參考。
1.建筑設計企業(yè)項目管理現(xiàn)狀概述
建筑工程設計項目是建筑設計企業(yè)的核心和主線。在市場競爭中，設計項目的承接與完成，即業(yè)務經(jīng)營與技術質量直接決定了一家建筑設計企業(yè)的生死存亡。設計項目有著復雜的過程，從市場開拓（包括招投標、委托等）、設計（包括方案、初步設計、施工圖設計等）到后期服務(包括現(xiàn)場服務、設計變更等），牽涉到建筑、結構、設備、建筑經(jīng)濟等各專業(yè)工種，涉及面廣，管理復雜，需要具備一定的項目管理方法、技術和工具。
現(xiàn)代項目管理包括了項目管理（ProjectManagement)、項目群管理(ProgramManagement)和項目組合管理（PortfolioManagement)等三個層面，合稱3P。對建筑設計企業(yè)而言，企業(yè)規(guī)模大小不同，對項目管理的層次需求也不同。小型設計企業(yè)業(yè)務范圍較單一，以設計為主，因此主要以項目管理和項目群管理為主。中大型設計企業(yè)業(yè)務范圍比較廣，除了設計，可能還有工程咨詢、招標、監(jiān)理、造價咨詢等業(yè)務，因此除了項目管理、項目群管理，還會牽涉到項目組合管理。
我國的建筑設計企業(yè)重技術、輕管理的傾向由來已久，且相當嚴重。過去設計項目管理的意識和水平一直相對滯后，處于自發(fā)狀態(tài)，憑經(jīng)驗管理，忽視對先進經(jīng)驗和科學研究的引進，嚴重制約了建筑設計企業(yè)的快速發(fā)展，成為了設計企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提升科學化管理水平、增強市場競爭力、參與國際市場的瓶頸。
2. PMO概述
2.1 PMO職能
項目管理辦公室也稱項目辦公室，項目支持辦公室等。關于PMO沒有一個公認的統(tǒng)一定義㈣，相對而言，項目管理協(xié)會（PMI)的《項目管理知識體系（PMBOK)指南》的定義比較權威和認可度較高。PMBOK認為PMO是負責對所轄各項目進行集中協(xié)調(diào)管理的一個組織部門0。關于其職責也存在多種說法：如PMBOK認為PMO的職責可涵蓋從提供項目管理支持到直接管理項目S,克勞福德和王宗星認為有6種職能M,楊侃認為有7種H,歐立雄認為有4種63。總結各類看法，筆者發(fā)現(xiàn)其核心都是一樣的，區(qū)別只在于對職能的歸納總結類別和程度不同而已。相比較而言，筆者較為贊成4分法的說法，引述其對PMO職能的表述如下：
(1) 開發(fā)和更新本企業(yè)的項目管理過程、標準和方法。PMO應總結本企業(yè)的經(jīng)驗、結合先進管理方法理念制定適合本企業(yè)的項目管理方法、流程、標準等，并與其他部門一起促進建設企業(yè)項目管理文化，作為企業(yè)文化的重要組成部分。
(2) 提供項目管理咨詢和指導。PMO為項目經(jīng)理和項目管理過程提供專業(yè)的咨詢服務和支持幫助，如風險管理、合理的計劃與控制建議、跟蹤與報告等，以幫助項目取得成功。
(3) 提供和安排項目管理專業(yè)培訓。PMO負責對項目經(jīng)理和員工進行項目管理領域技能、方法、標準、流程、軟件等專業(yè)培訓。
(4) 知識管理。PMO負責項目組織過程資產(chǎn)的沉淀，每當項目完成后，要及時與項目經(jīng)理一起做好項目的實施過程記錄、總結、歸檔，以及對數(shù)據(jù)、信息的有效共享，在信息技術高度發(fā)展的今天，PMO還需負責組建維護管理企業(yè)的項目管理信息系統(tǒng)軟件。
2.2 PMO機構組成
克勞福德認為PMO有三個層面61：項目控制辦公室，業(yè)務單元項目辦公室，戰(zhàn)略項目辦公室。它們分別與項目執(zhí)行機構的三個不同組織層級的項目管理相對應，即單個項目管理、部門級項目管理和企業(yè)級項目管理。但筆者認為，這種劃分并不是機械的，在實際存在和應用中，PMO在三個層面都是存在的，它們并不是單獨的三個部門，而是一個部門在不同組織層級的職能區(qū)分。并隨著不同組織層級項目管理側重點不同而有所區(qū)別，而這種區(qū)別取決于所處企業(yè)的規(guī)模大小、業(yè)務范圍、項目經(jīng)理的能力以及組織項目管理成熟度（OPM3)等因素。PMO在一般企業(yè)的職能和設置如圖1所示。在PMO的人員組成上，也有著不同的理解和崗位名稱，常見的有：總監(jiān)、主任、項目經(jīng)理、項目導師、方法論專家、項目計劃員、文檔專員等不管采取什么樣的崗位名稱，也無論組成人數(shù)多寡，PMO都應該直接對企業(yè)最高領導負責，企業(yè)所有的項目經(jīng)理也都應該接受PMO的業(yè)務指導。
3 建筑設計企業(yè)引入PMO的必要性分析
建筑設計企業(yè)是智力密集型科技企業(yè)，其核心能力主要有三塊：生產(chǎn)能力、科研能力和管理能力。生產(chǎn)能力指按時優(yōu)質高效地完成工程設計任務，并提供持續(xù)周到的后續(xù)服務的能力，其目的是讓項目業(yè)主滿意，同時也為企業(yè)積極創(chuàng)造生產(chǎn)效益，這是企業(yè)的基礎性能力。科研能力是企業(yè)在總結經(jīng)驗的基礎上，充分發(fā)揮設計人員的自主創(chuàng)新精神，持續(xù)性地改進和提升設計方法和技術手段，并使之規(guī)范化、標準化的技術研發(fā)能力，其成果通常體現(xiàn)為所編制的規(guī)范、標準、標準圖集，以及專利技術和應用軟件等，這是企業(yè)的發(fā)展性能力。管理能力是根據(jù)企業(yè)的實際，積極采用先進成熟的管理技能、方法、工具，制定科學合理的管理制度，促進企業(yè)良性運轉和發(fā)展，充分將管理轉化為生產(chǎn)力和效益的能力，這是企業(yè)的保障性能力。PMO的職能和作用在一定程度上滿足了建筑設計企業(yè)能力建設的需求，引入PMO對建筑設計企業(yè)能力建設和企業(yè)發(fā)展有著重要作用。
(1) 有利于提升項目管理水平，完善項目管理體系建設。目前我國設計企業(yè)普遍項目管理水平落后，由于欠缺專業(yè)科學的項目管理能力，過于依靠經(jīng)驗管理，導致很多項目的不成功不是出于技術原因，而是因為項目管理薄弱。通過引入PMO,深化企業(yè)精細化管理，推動企業(yè)業(yè)務流程優(yōu)化，加強企業(yè)資源整合和有效分配，促進企業(yè)項目管理體系建設，最終達到顯著提高企業(yè)項目的成功率。
(2) 有利于培養(yǎng)項目經(jīng)理的管理能力和綜合素質。建筑設計企業(yè)的項目經(jīng)理都是優(yōu)秀的技術人員出身，技術經(jīng)驗豐富，但在項目管理知識和技能上，全憑個人悟性和好學程度，缺乏培訓和指導，從而導致良莠不齊，差異懸殊。通過PMO的專業(yè)指導和培訓，增強項目經(jīng)理的項目管理知識、實踐能力和個人素質。
(3) 有利于形成企業(yè)核心競爭力。目前建筑設計企業(yè)知識管理缺位的現(xiàn)象比較突出，項目經(jīng)驗和最佳實踐缺乏科學的總結、沉淀、延續(xù)和推廣。一些特色的技術優(yōu)勢和資源難以轉換為企業(yè)核心競爭力。
(4) 有利于培育企業(yè)項目管理文化。在上述表現(xiàn)的基礎上，深層次的原因就是尚未形成企業(yè)的項目文化。文化是一整套共同的信仰、價值和期望培育優(yōu)秀的項目文化需要全員的認同、成為一個學習型組織、良好開放的溝通、良好的組織架構、一以貫之的傳承，以及對風險的管理等關鍵因素，而PMO能強有力地落實這些因素,推動項目管理文化的建設。
4.建筑設計企業(yè)引入PMO的可行性分析
一個企業(yè)引入PMO通常意味著要新組建一個相應的部門。但對于建筑設計企業(yè)而言，將現(xiàn)有的總師辦改造成PMO,將是一個便捷高效、操作性和可行性都較強的方案。
總師辦是建筑設計企業(yè)普遍設置的一個部門，主要負責全院技術管理、科研管理、質量管理、信息化管理、標準化管理等工作。其職責在不同的企業(yè)有所不同，但一般傾向于技術、質量、標準化、信息化等工作的管理。其職責在一定程度上與PMO有著重合與相似，具備改造升級的基礎。而且，總師辦作為一個存在多年的部門，在組織機構體系和員工認知程度上都有相當?shù)幕A，也便于PMO及早順暢地開展工作，減少抵觸和摩擦。此外，近些年來，總師辦在建筑設計企業(yè)有邊緣化的趨勢，這在中小企業(yè)尤其明顯，通過對總師辦PMO化的改造，也有利于總師辦這一部門的發(fā)展。
改造后的總師辦可融合原有職責和PMO的職能，并顯著優(yōu)化設計企業(yè)組織，提升效率。把總師辦改造成PMO不失為在現(xiàn)有環(huán)境下值得認真對待和加以嘗試的一條途徑。
5.建筑設計企業(yè)PMO的構建
5.1建筑設計企業(yè)PMO的目標模式
基于總師辦為基礎改造的建筑設計企業(yè)PMO的主要人員組成有：主任、各專業(yè)總師、項目管理專家、項目技術專家、輔助人員（如文檔專員、信息專員等），此外，各業(yè)務部門的項目經(jīng)理原則上都歸口總師辦（PMO)管理和指導，但采取間接隸屬的形式。改造后的總師辦（PMO)在建筑設計企業(yè)的組織架構如圖2所示。還必須說明的是，部門的稱呼并不重要，關鍵在于其職責定位和實效作用。
5.2 PMO構建流程
結合其他行業(yè)企業(yè)建立PMO的流程經(jīng)驗，建筑設計企業(yè)建立PMO可參考的流程（圖3)如下：
(1) 成立PMO指導委員會，負責指導支持PMO的建設，提供資源，解決沖突，部署、構建、推廣項目管理文化。其成員應包括企業(yè)最高領導、PMO直接領導、企業(yè)各職能部門負責人及咨詢師等，并由公司最高領導擔任委員會主任。
(2) 評估企業(yè)現(xiàn)狀，了解企業(yè)環(huán)境，通過對企業(yè)進行項目管理健康檢查（PMHealthCheck),了解組織項目管理成熟度，建立基線（Baseline)。
(3) 在對企業(yè)調(diào)研評估的基礎上，明確PMO的目標、愿景和使命，其目標應當是層次性的不斷提高的一個目標群，并設定相應的里程碑(Milestone)。
(4) 制訂具體可操作的執(zhí)行計劃和路線圖(Roadmap),包括定義部門職責、人員編制、運作流程等。
(5) 執(zhí)行計劃，部門建設，開展工作。此階段可細分為四個步驟：①建立工作基礎，即改革組織架構，設立相應部門，并落實人員來源和組成；②從項目層面開始工作。由于項目層面的指導、支持工作比較實際，且受到的阻力較小，由此著手，更容易建立PMO的威信和責任；③隨著組織項目管理成熟度的發(fā)展，PMO自身建設的成熟和逐步得到接受，再進行升級、改進，拓展到部門和企業(yè)級別的項目管理，推進企業(yè)項目管理文化的構建；④持續(xù)性的改進，PMO不是一個一成不變的組織，而應根據(jù)企業(yè)發(fā)展和運行反饋，做相應的改進。
5.3注意事項
在建筑設計企業(yè)構建PMO的時候，應該注意的事項有：
(1) 正確的認識，合理恰當?shù)亩ㄎ弧MO不是萬能的，更不是一蹴而就的，對其不能存在誤解，既不能急于求成，也不能期望過高。
(2) 必須得到最高管理層的重視和支持。要自上而下地開展工作，領導層的直接參與和充分授權，有助于PMO的順利構建和全面發(fā)揮作用，最高領導對PMO清晰的認識、恰當?shù)亩ㄎ缓蛨远ǖ闹С质浅晒Φ年P鍵。
(3) 建立專業(yè)化的隊伍。PMO融技術與管理于一體，具有很強的專業(yè)性，必須由經(jīng)驗豐富、理論認識深刻的專業(yè)人員組成，如果企業(yè)暫時缺乏此類人員，可通過引進人才、加強培訓等辦法予以解決。
(4) 全員的參與。PMO牽涉到整個企業(yè)范圍，關系到各類人員和資源的集成，在建設的過程中肯定會與其他部門發(fā)生沖突和抵觸，協(xié)調(diào)、溝通和理解必不可少，全體員工要有正確的認識和積極的態(tài)度。
(5) 持續(xù)的動態(tài)的管理。現(xiàn)代企業(yè)是學習型企業(yè)，是不斷發(fā)展成熟、成長的，PMO也要與企業(yè)一起發(fā)展，建立和保持順暢的溝通渠道，隨時總結和更新知識，面對變化的形勢做出必要的恰當?shù)慕M織、人員調(diào)整。
(6) 專業(yè)咨詢公司的協(xié)助指導。由于項目管理及PMO的專業(yè)性較強，設計企業(yè)在初始階段可能缺乏對此有深刻了解并能熟練應用的人員，這時應考慮依靠外力，借助專業(yè)的具有相關業(yè)績的咨詢公司開展此項工作。
6.結語
