時間：2023-10-08 10:20:09
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一、石油銷售公司文化建設的內涵及作用
石油銷售公司文化是石油銷售公司在長期生產經營中倡導、積累，經過篩選提煉而成，是公司的靈魂和潛在的生產力，是打造公司核心競爭力的戰略舉措。由于公司文化與公司的經營業績息息相關，優秀的公司文化對于提高公司經營業績、提升公司競爭力、促進公司長遠發展發揮著不可替代的積極作用。
首先統一員工的思想和價值觀。公司文化經過長期有效的宣傳和推行，通過培育公司員工的認同感和歸屬感，可以引起員工的共鳴，使個人的行為、思想、感情、信念逐漸統一到公司文化的要求上來，逐漸實現個人思想與公司倡導的價值觀的有機結合，并在此基礎上，激發出員工的主觀能動性和創造性，并為實現公司目標而努力。
其次是提高公司形象。公司形象是公司文化的外在表現，公司文化是公司形象的核心和靈魂。公司文化創新過程就是塑造公司形象的過程。此外，公司文化還有助于突出公司的特色，界定公司與其他公司不同的角色，同時還可以使不同公司的產品相互區別開來，便于消費者識別和選擇，便于樹立公司在消費者心中獨特的形象和地位。
二、石油銷售公司文化建設的措施和方法
（一）確立共同的公司價值觀，形成與時俱進的營銷理念
在新發展環境下，石油銷售公司必須要有一個共同認可而遵循的公司價值觀。在新的條件下，石油銷售公司傳統價值觀也需要賦予新的內涵，服務于公司的生產經營目標。提煉、樹立共同的新的價值觀，是確立正確的公司價值觀的本質要求，是公司員工奮斗的信心和動力之源，也是公司文化建設著力點的精髓所在。
石油銷售公司文化創新就是要對公司的各項理念、價值觀、規章制度等進行改革和創新，要想實現文化創新首先要在理念上做到與時俱進，這就需要石油銷售公司樹立起與時俱進的現代營銷理念。現代營銷理念是一個全方位、立體化的概念，不僅要有正確的指導思想，還要求公司有明確的目標，公司在日常營銷活動中還必須融合靈活、巧妙手段的運用。將這三者有機地結合起來，就構成了現代營銷理念的深刻內涵。石油銷售公司要樹立與時俱進的現代營銷理念就必須做到從公司實際出發、從公司發展的需求出發、從公司員工的實際情況出發，形成符合公司實際、能夠獲得員工認可、有利于公司經營業績提高的營銷理念。只有樹立起了與時俱進的現代營銷理念才能從思想意識上保證石油銷售公司文化的與時俱進。
（二）實行“以人為本”，加強危機意識的培育
公司文化在一定意義上講是企業家的文化，但是當公司的經營者采取措施把由經營觀念演化成的價值標準化為廣大職工的共識，成為職工自覺行動時，公司文化又成了廣大職工共同參與的文化。實踐證明，“以人為本”的程度決定著上下共識的程度，只有充分保障職工的主人翁權利，才能使職工在認識上取得共識，行動上取得一致，干勁使到一處。
在開放的市場經濟中，石油銷售公司所面臨的市場競爭環境已經發生了根本的變化，但是石油銷售公司員工依然深受計劃經濟的影響，市場競爭意識十分淡薄。在新形勢下，國內石油銷售公司應當通過多種形式向公司員工宣傳當前公司發展所面臨的國內外市場環境，向員工講清當前公司所面臨的機遇、挑戰、困難，以及應對困難的舉措，引導員工正確認識公司的優勢與劣勢，增強員工的危機意識、責任意識。定期向員工公司的各項改革措施，使員工了解公司的改革進程，促使員工能夠將個人利益與公司利益協調一致，引導員工關心公司的長遠利益和全局利益，激發員工的危機感、責任感、使命感。
（三）完善制度文化，樹立良好的營銷形象。
制度文化則是精神文化轉為生產力的中介，是管理的硬件，是公司文化建設的著眼點。首先，要針對本單位存在的問題，制定相應的制度，不能單純為建制而建制，要根據不同的情況采取不同的措施，以達到建制的目的。其次，要講求制度的科學性和民主性。制度是公司權威的象征，具有較強的約束力，但制度的權威性來自制度的科學性和民主性。科學性是建立在對實際的深刻把握之上的，民主性則以采油廠上下的共識為目的。
我的銷售工作計劃如下：
一；對于老客戶，要經常保持聯系。
二；要有好業績就得加強業務學習，開拓視野，豐富知識，采取多樣化形式，把學業務與交流技能向結合。
三；對自己有以下要求
1：每周至少要保障有8臺機器入帳，在保障有機器的情況下必須保證每臺機器的成本以及成本之間的利潤，盡量能夠保證商用筆記本單臺的利潤空間不能夠底于300月之下。家用筆記本必須爭取在不虧的其他適當的把自己的利潤點數提高點。而且也要必須保證完成筆記本的單臺量。
2：經常把自己所做下來的單子和客戶記一下看看有哪些工作上的失誤有那些地方還可以改進，確切的說就是能不能夠還把自己的毛利點提高一點呢，及時改正希望下次還能夠做的更好。
3：在和客戶交談當中必須要多了解客戶的狀態和需求，再做好準備工作才有可能不會丟失這個客戶。
4：對客戶不能有隱瞞和欺騙，這樣不會有忠誠的客戶。在有些問題上你和客戶是一直的。
5：要不斷加強業務方面的學習，多看書，上網查閱相關資料，與同行們交流，向他們學習更好的方式方法。
6：對所有客戶的工作態度都要一樣，但不能太低三下氣。給客戶一好印象，為公司樹立更好的形象。
7：客戶遇到問題，不能置之不理一定要盡全力幫助他們解決。要先做人再做生意，讓客戶相信我們的工作實力，才能更好的完成任務。
8：自信是非常重要的。要經常對自己說你是最好的，你是獨一無二的。擁有健康樂觀積極向上的工作態度才能更好的完成任務。
年度銷售工作計劃制定的依據，是對過去一年市場形勢及市場現狀的分析，而我采用的工具便是目前企業經常使用的swot分析法，即企業的優劣勢分析以及競爭威脅和存在的機會，通過swot分析，我可以從中了解市場競爭的格局及態勢，并結合企業的缺陷和機會，整合和優化資源配置，使其利用最大化。比如，通過市場分析，我很清晰地知道了方便面的市場現狀和未來趨勢：產品(檔次)向上走，渠道向下移(通路精耕和深度分銷)，寡頭競爭初露端倪，營銷組合策略將成為下一輪競爭的熱點等等。
營銷思路
營銷思路是根據市場分析而做出的指導全年銷售計劃的“精神”綱領，是營銷工作的方向和“靈魂”，也是銷售部需要經常灌輸和貫徹的營銷操作理念。針對這一點，我制定了具體的營銷思路，其中涵蓋了如下幾方面的內容：1.樹立全員營銷觀念，真正體現“營銷生活化，生活營銷化”。2.實施深度分銷，樹立決戰在終端的思想，有計劃、有重點地指導經銷商直接運作末端市場。3.綜合利用產品、價格、通路、促銷、傳播、服務等營銷組合策略，形成強大的營銷合力。4.在市場操作層面，體現“兩高一差”，即要堅持“運作差異化，高價位、高促銷”的原則，揚長避短，體現獨有的操作特色等等。營銷思路的確定，我充分結合了企業的實際，不僅翔實、有可操作性，而且還與時俱進，體現了創新的營銷精神，因此，在以往的年度銷售計劃中，都曾發揮了很好的指引效果。
銷售目標
銷售目標是一切營銷工作的出發點和落腳點，因此，科學、合理的銷售目標制定也是年度銷售計劃的最重要和最核心的部分。那么，我是如何制定銷售目標的呢？1.根據上一年度的銷售數額，按照一定增長比例，比如20%或30%，確定當前年度的銷售數量。2.銷售目標不僅體現在具體的每一個月度，而且還責任到人，量化到人，并細分到具體市場。3.權衡銷售目標與利潤目標的關系，做一個經營型的營銷人才，具體表現就是合理產品結構，將產品銷售目標具體細分到各層次產品。比如，我根據企業方便面產品abc分類，將產品結構比例定位在a(高價、形象利潤產品)∶b(平價、微利上量產品)∶c(低價、戰略性炮灰產品)=2∶3∶1，從而更好地控制產品銷量和利潤的關系。銷售目標的確認，使我有了沖刺的對象，也使其銷售目標的跟蹤有了基礎，從而有利于銷售目標的順利達成。
營銷策略
營銷策略是營銷戰略的戰術分解，是順利實現企業銷售目標的有力保障。我根據方便面行業的運作形勢，結合自己多年的市場運作經驗，制定了如下的營銷策略：1.產品策略，堅持差異化，走特色發展之路，產品進入市場，要充分體現集群特點，發揮產品核心競爭力，形成一個強大的產品組合戰斗群，避免單兵作戰。2.價格策略，高質、高價，產品價格向行業標兵看齊，同時，強調產品運輸半徑，以600公里為限，實行“一套價格體系，兩種返利模式”，即價格相同，但返利標準根據距離遠近不同而有所不同的定價策略。3.通路策略，創新性地提出分品項、分渠道運作思想，除精耕細作，做好傳統通路外，集中物力、財力、人力、運力等企業資源，大力度地開拓學校、社區、網吧、團購等一些特殊通路，實施全方位、立體式的突破。4.促銷策略，在“高價位、高促銷”的基礎上，開創性地提出了“連環促銷”的營銷理念，它具有如下幾個特征：
一、促銷體現“聯動”，牽一發而動全身，其目的是大力度地牽制經銷商，充分利用其資金、網絡等一切可以利用的資源，有效擠壓競爭對手。
二、連環的促銷方式至少兩個以上，比如銷售累積獎和箱內設獎同時出現，以充分吸引分銷商和終端消費者的眼球。
三、促銷品的選擇原則求新、求奇、求異，即要與競品不同，通過富有吸引力的促銷品，實現市場“動銷”，以及促銷激活通路、通路激活促銷之目的。5.服務策略，細節決定成敗，在“人無我有，人有我優，人優我新，人新我轉”的思路下，在服務細節上狠下工夫。提出了“5s”溫情服務承諾，并建立起“貼身式”、“保姆式”的服務觀念，在售前、售中、售后服務上，務求熱情、真誠、一站式等等。通過營銷策略的制定，我胸有成竹，也為其目標的順利實現做了一個良好的開端。
新年度我擬定三方面的銷售人員個人工作計劃：
一、實際招商開發操作方面
1、回訪完畢電話跟蹤，繼續上門洽談，做好成單、跟單工作。
2、學習招商資料，對3+2+3組合式營銷模式領會透徹；抓好例會學習，取長補短，向出業績的先進員工討教，及時領會掌握運用別人的先進經驗。
3、做好每天的工作日記，詳細記錄每天上市場情況
4、繼續回訪xx六縣區酒水商，把年前限于時間關系沒有回訪的三個縣區：xx市、x縣、x縣，回訪完畢。在回訪的同時，補充完善新的酒水商資料。
二、公司人力資源管理方面
1、努力打造有競爭力的薪酬福利，根據本地社會發展、人才市場及同行業薪酬福利行情，結合公司具體情況，及時調整薪酬成本預算及控制。做好薪酬福利發放工作，及時為符合條件員工辦理社會保險。
2、根據公司現在的人力資源管理情況，參考先進人力資源管理經驗，推陳出新，建立健全公司新的更加適合于公司業務發展的人力資源管理體系。
3、做好公司20xx年人力資源部工作計劃規劃，協助各部門做好部門人力資源規劃。
4、注重工作分析，強化對工作分析成果在實際工作當中的運用，適時作出工作設計，客觀科學的設計出公司職位說明書。
5、公司兼職人員也要納入公司的整體人力資源管理體系。
6、規范公司員工招聘與錄用程序，多種途徑進行員工招聘（人才市場、本地主流報紙、行業報刊、校園招聘、人才招聘網、本公司網站、內部選拔及介紹）；強調實用性，引入多種科學合理且易操作的員工篩選方法（篩選求職簡歷、專業筆試、結構性面試、半結構性面試、非結構化面試、心理測驗、無領導小組討論、角色扮演、文件筐作業、管理游戲）。
雖然本人上任不是多久，接觸這份事業也不是很長，但也不足以可忽略所存在的問題，這些問題都是來自于客人投訴和反饋意見部門自查， 問題之明顯，整改之必要，主要體現反映以下幾條：
1、客服意識不強，客史檔案的不健全。
2、成本控制的力度不大，績效管理尚未到位。
3、業務人員的水平與要求還有很大的差距。
4、硬件改造、設備維保力度不夠，進度太慢。
5、滿足現狀的大有人在
6、設施設備不盡完善。
反復出現的問題有：有些崗位員工，儀容儀表不整潔，禮節禮貌不主動，接待服務不周到，處理應變不靈活。此外，清潔衛生不仔細，設備維修不及時等，也影響著整體的服務質量。
新年工作發展總結計劃：
一、鑄造團隊精神，強化整合意識
團隊建設是自管理有效溝通的重要組織形式，以團隊合作精神作為團隊建設基礎，以及時快速溝通作為團隊建設渠道合作觀念的培養，帶頭樹立良好的工作作風，積極營造精誠團結的合作氛圍，堅決反對“事不關已、高高掛起”的工作態度，徹底消除“各自為政、不聞不問”的工作現象。
二、在細微服務上下功夫 著力塑造優良的服務
作好日常經營的同時，深入挖掘服務細節，全面提升服務檔次，以客人為中心，以質量為核心，牢記“用心做事，真情服務，注重細節，追求完美”的宗旨，視客人為上帝，牢記‘客人永遠是對的’觀念，突出個性化和細微化服務，讓客人感受到與眾不同的服務特色。
三、推行戰略營銷，穩定客源市場，從而來提高自己的業績
企業分為生產、銷售兩大塊（當然從企業管理的角度要分的話就多了，這種分法是針對當時企業的實際情況），生產、原材料的采購包裝等均是有老板自己來做，而銷售是由一個銷售經理來負責的，銷售人員有十五、六個，從這一點可以看的出來企業主對銷售的看重。銷售也分成了兩條渠道：第一是正常的分銷渠道，也就是我們說的經銷、分銷；第二是以本生產工廠所在的省會城市做深度分銷，直接面向終端市場，這一部分的銷售人員有十個。銷售經理是由基層銷售起來的，應該來說具有比較多的實戰經驗，了解市場情況，并且跟經銷商的關系相當不錯的，對于市場拓展、渠道建設、競爭策略應該有比較多的想法才對，但是銷售情況一直不太樂觀，而且銷售有一直下滑的趨勢！04年全部產品的銷售額為1000多萬，而產品多達60多個品種。當地市場的競爭狀況來看有一家湖北比較大的公司因為進入市場早所以占了想當大的市場分額，而另外一家老牌子的國營企業市場嚴重下滑，K公司算是市場分額應該在第三，這就是當時企業的基本情況。
針斷問題：
1、 企業資金實力一般、知名度低，產品質量方面存在一定的隱形風險。
2、人力資源工作嚴重滯后并且已經給市場銷售帶來負面影響，
3、而戰線拉的長、市場區域大，導致資源分散，到處都是“毛毛雨”。
4、物流不能有效的配合銷售結果是物流費用居高不下。
5、庫存量不是按照銷售情況而是盲目的備庫存結果是在淡季庫存高，占用大量資金。
6、經銷商合作模式不明確，只是一味的賒貨，就所知的河南一家經銷商的賒貨額高達20多萬，回款額全年不超過80萬元。
解決問題的基本思路：
1、建立適合企業和當地市場的績效考核體系及薪酬體系。
2、收縮市場區域，退出某些特定市場同時加強某些市場的開發力度。
3、建立“中心物流倉”，解決物流費用居高不下的問題。
4、調整與經銷商的合作模式，建立協銷體系，把實物促銷轉化為人員促銷。
5、優化銷售人員結構。
具體解決辦法：
1、建立區域經理負責制，人員從現有銷售人員中提拔，如無適合人選面向市場招聘。在招聘的過程中確實也招到了有經驗、能切實操作區域市場的區域經理，這一問題解決并且效果良好。
2、完善區域市場績效考核體系，讓區域經理知道年度銷售規劃、階段性目標的實現，同時建立獎勵基金。獎勵基本的來源有四個：第一：建立的制度從四月工作會議開完后執行，如有違反以罰款形式，所罰款項直接進入銷售基金；第二：階段性目標不能達成而所罰款項直接進入獎勵基金；第三：目標達成良好，從年度銷售額直接按比例提成進入獎勵基金；第四：階段目標實現良好，直接申請費用進入獎勵基金。這一問題的完善解決給區域經理無非給了一針強心劑，會議開完大家信心十足。
3、收縮市場區域，把有限的資源用在重點區域，實行“蠶食和滲透”策略來拓展市場、深度開發市場。從蘭州向東，市場區域調整為沿隴海線向東直到山東境內的濟南，而從隴海線動北進入河北、陜西，向東進入四川、安徽、及蘇北區域；從蘭州想西到新疆境內的烏魯木齊，輻射寧夏及內蒙周邊區域以及青海。區域市場的有效收縮，費用投入降低，目標市場進入策略也有據可依了！
對于公司的管理者來說，應當如何調節不同部門間的利益和行為，以使其能夠通力合作，從而團結一致地實現公司的整體目標和使命呢？尤其是，管理者該如何化解不同部門間不可避免地存在的利益沖突呢？
四個領域四種文化
審視各家公司不難發現，一般每家公司都有四個組成部分，它們分別履行著以下四項職能：銷售和營銷、產品開發、運營和質量控制、財務。當然，在不同的公司里，這些職能的分類和組合可能有所不同，但大的職能領域不外乎就這四個。
這四個職能領域有著不同的目標，每個領域都需要不同的技能組合、行為方式和思維方式來配套。有時候，不同職能領域中的人甚至連相貌體格和衣著風格都有所不同。
四種文化主導著四個職能領域的運轉，這不僅體現在專業方面，也體現在人際交往中。每個職能領域的團隊往往會視其他職能團隊為競爭對手，還可能感到這些對手對自己不大友好。換句話說，四個職能領域通常有不同的文化。于是，在絕大多數公司里，存在著四種截然不同的文化。
有統計表明，公司的CEO大多出身于銷售、運營、產品和財務這四個主要的業務領域。當然，也有些CEO來自其他領域，比如偶爾會有法務部門的人士得到晉升從而執掌整個公司，但絕大多數情況下，CEO還是來自這四個主要領域。
正如下面將要談到的，雖然實際并非必然如此，但通常來說，公司文化的類型是由CEO的專業經歷和背景主導的。也就是說，如果CEO之前在銷售領域的經歷較多，那銷售文化就會成為這家公司文化的主體。同樣，如果他或她擁有在產品、運營或財務方面的豐富經歷和背景，公司也會產生與之相對應的職能文化。而結果是，大多數公司的企業文化會以這四種文化中的某一個為主導。
互不買賬的四種文化
下面讓我們來看看，分別由上述四種職能文化主導的公司，它們各自有哪些顯著特色。
銷售文化：在這樣的公司里，銷售被視為最重要的事。銷售人員經常看不起產品人員，甚至對從事產品開發和質量管控的員工懷有輕蔑態度，覺得他們是在浪費時間。
對銷售人員來說，最重要的通常是賺錢，而不是重注客戶利益，或者著重于幫助客戶及本公司實現可持續發展。銷售人員有時會將自己明知不合適的產品賣給客戶，因為在以銷售業績為導向的薪酬激勵政策下，即使可能有損客戶利益的銷售行為也能得到獎勵。但從長遠來看，這不利于公司的聲譽和未來發展。
在銷售文化中，最重要的財務指標是營業收入而不是利潤，更不是毛利。而毛利其實很重要，如果不重視這個指標，就無法對產品的附加值做出考量，也無從得知客戶對此的看法。
在銷售文化中，銷售行為本身通常比收款或客戶付現款更重要。由此可能導致的結果是，公司的應收賬款數額巨大，但其中相當一部分無法收回。所以，在銷售氣息濃厚的企業文化背景下，公司的真實銷售業績是值得懷疑的，其利潤也可能比賬面顯示的低得多。
產品文化：這種文化與銷售文化完全不同，而且在很多方面與后者截然相反。在產品文化中，重點是給產品添加更多的功能和特色，即便客戶并不需要這些。
在這種文化里，“銷售”往往被視為一個骯臟的詞匯。銷售人員經常被人瞧不起，他們的工作似乎低人一等，技術研發和產品開發人員才是公司里地位最高的人。
在客戶這邊，他們的需求無人傾聽，因為他們被看作是不知道自己真正需要什么的人，似乎公司的產品研發人員比客戶自己更了解他們的實際需求。通常公司會在產品研發方面投入巨大，但這種努力并不被市場接受。
在這種文化里，產品研發人員總是沉浸在不切實際的產品設計構思中。他們的想法從商業角度看行不通，但即使營銷人員告訴他們這樣的產品并不是客戶想要的，他們還是會一意孤行，哪怕這樣做會威脅到公司的生存，而且這種事經常發生。
運營和質量控制文化：在這種文化中，運營效率以及產品或服務的質量才是公司追求的重要目標。
這種文化通常由工程師主導，他們追求的是不惜代價地提高產品質量，而不管其設定的質量目標是不是高得離譜。在這個類型的文化中，銷售人員的形象是負面的，因為他們經常言而無信，并試圖把沒有得到質量管控人員首肯的產品推銷出去。在這種文化中，企業管理者對產品質量的重視甚至連客戶都會覺得有些過頭。
秉持這種文化的群體主張將現有產品的質量推向極致，而不重視產品創新。他們認為在創新方面投入精力會損害他們最看重的產品質量和性能。在運營和質量控制人員的主導下，公司很少甚至根本沒有創新活動，而且對新產品研發和加強市場營銷的規劃抱有成見，因為這些活動都會被認為背離了公司的產品質量導向。
財務文化：這種文化主要關注兩類事物：首先是成本，目標就是盡可能壓縮成本；其次是規程，目標是確保事事都按章而行，即便有時候規章本身制定得并不合理。
財務文化與銷售人員完全不相容，因為后者被視為不懂成本控制、花錢大手大腳的人，同時他們還不愛遵守規章制度，行事過于隨興，而財務文化本身是非常嚴謹的，容不得玩笑。財務文化也看不慣產品文化，因為后者技術至上的理念被視為過于脫離財務現實，不利于壓縮成本和提高短期盈利能力。
秉持財務文化的群體往往對產品本身一知半解，正是由于不了解，他們更傾向于壓制后者。此外，財務文化認為產品管理人員在成本控制方面做的不夠，因為他們總想把錢花在產品功能的改進方面，而這種努力能達到的最佳效果也就是錦上添花而已。
財務文化一般還很反對企業戰略，因為戰略涉及大視野和長遠考慮，而財務文化一般更看重短期效果，它認為大視野和長遠考慮會讓企業陷入財務困境。
公司文化的來源
公司文化的來源有兩個：一是來源于CEO，二是來源于公司的發展史和成立背景。在第二種情況下，公司會聘用一位與其歷史和背景相符的CEO。一般來說，小公司的文化遵從第一個來源，而大公司的文化遵從第二個來源。當然，凡事也都會有例外。
當公司文化由CEO決定時，決定的依據幾乎總是他或她的特定專業背景。有銷售背景的CEO會在公司里推行銷售文化，有產品背景的CEO會倡導產品文化，有財務或運營背景的CEO也是同理。
文化沖突的后果
每家公司內部都存在矛盾沖突，很多時候，沖突的產生根源就是上述四種不同的文化。雖然從理論上說，產生這四種文化的職能部門的大目標是一致的，也就是要實現公司的成功發展，但它們各自的工作背景和具體目標畢竟還是很不相同的。
當公司的文化明顯過度集中于四種文化之一時，不被局外人所知的公司內部沖突會變得更多。當偏重某一種文化的CEO確立相應職能部門在公司中的優勢地位時，其他三個部門的員工會感到憤憤不平，他們會把大量時間和精力用在跟公司主流文化對著干上，但他們會做的很巧妙，不會輕易被人察覺。
當一種文化在公司中占據主導后，其他三個不受重視的職能部門的活力和發展動力將趨于下降，這會導致公司面臨銷售、運營、財務或產品問題。每個部門都會說問題是他人造成的，四個部門之間的沖突將由此加劇，而公司整體面對的麻煩也會因此變得更大。
在最壞的情況下，這種沖突的連鎖反應可能導致公司倒閉。不過更有可能的是， CEO不會放任這些問題，他會使用堅決手段去對付那些與他偏好的文化背道而馳的人。在這種情況下，那些公司主流文化的反對者會離開公司。一方面，這會降低沖突的烈度，但另一方面，這也會導致公司各部門間的力量失衡，從而容易在經營績效方面產生更大的問題。
如何減少文化沖突
為了減少公司內部的文化沖突，CEO、董事會和公司管理層各自需要做如下一些事情：
1、聘用一位具有多職能領域工作經驗——例如，同時擁有銷售、運營或者財務、產品部門工作經驗——的CEO，這會好過那些把全部職業生涯都放在一個領域的CEO。
2、CEO應當采取一定措施，確保自己不會不恰當地偏重于一種文化而忽視了其他幾個。當然，出于短期績效的考慮，有時候可能會因為一個好的商業理由而將企業資源更多集中于某一個職能領域，但在長期中，CEO對每種文化的注意力應當保持相對均衡。
3、為這四個職能部門聘用或者提拔管理者時，要力圖選擇那些在不同職能領域中都有工作經驗的人。這樣的人更知道如何實現不同文化的均衡，以此促進公司順利發展。
4、在公司內部設置至少一個有四個職能領域代表共同參加的管理委員會，在這個機構中，大家的地位平等。
5、CEO和公司其他管理者的言行所傳達出的信息應當是，他們會對四個職能領域做到一碗水端平；他們不應偏向任何一個領域，還應積極勸導手下員工不特別傾向或反對任何一個領域；公司高管應當總是倡導公司利益高于某個職能領域利益的理念；他們還應當用實際行動來證明自己確實秉持這一理念。
6、對員工和高管進行交叉培訓，比如說在開展銷售培訓的過程中，邀請產品、運營和財務部門的同事參加。讓他們看到銷售職能的重要性，并借此機會使他們從公司發展大局的高度更好地理解銷售的重要性。
7、調派員工到他沒有工作經驗的職能領域工作。例如，調一個財務部門的員工去銷售部門，讓他在那里積累6個月的銷售工作經驗。
8、對某一個職能領域的管理工作展開研討時，邀請其他領域的代表參與。
9、在對公司的整體發展戰略展開研討時，邀請所有職能領域的人員參加，并確保每個領域的地位同等重要。
10、定期輪流向四個職能領域傳遞信息，對其做出的成績表示贊賞，以此顯示正是由于該部門的持續努力，才使公司取得了良好績效。
隨后的幾年是李明比較輕松的階段，銷售團隊日趨成熟，品牌知名度也越來越大，銷售也步入平穩增長期，但李明的仕途卻從此失去了向上的勢頭，所謂職業生涯的瓶頸期。一直以來中國區銷售總監的位置空缺，李明在業務上是直接向亞太區銷售總裁報告，李明認為：無論從資歷還是業績，中國區銷售總監的位置將來都非他莫屬，除對打下江山的感情因素外，這也是李明能在公司一待8年的原動力。可最近一個來自臺灣的空降兵成為公司中國區的銷售總監，徹底打破了李明的夢想，他的內心漸漸不平靜了。
過去也有不少獵頭公司鼓動他跳槽，對方也都是500強的跨國公司，職位比目前要高薪金和待遇也不菲，李明都是禮貌的拒絕。一來他考慮目前公司的大好江山是他和兄弟們打下的，輕易拱手讓人感情上接受不了，再說銷售總監的位置遲早還不是他的，忍忍吧。二來自己的年齡也近不惑，公司在薪金和待遇方面也待他不薄，家里上有老下有小，萬一跳槽一腳踏空，要東山再起這把年齡可不是件容易的事，身邊這樣的例子李明也見的不少。
但這次情況不同，當一個業內有很好聲譽的獵頭公司打來電話相邀時，李明毫不遲疑的答應見一面，對方的客戶是一家美國的上市公司，要尋找一位負責中國區業務的高級經理。隨后的進展是相當的順利，經過幾次三番的會談和面試，客戶的總部還從美國請來專業咨詢公司的心理學家，對候選人進行評估，目的就是為了找到不但能合適目前職務而且能適合公司長期發展有擔當更高職位潛力的人才。最終對方對李明各方面都非常滿意，獵頭公司也一直為找不到合適的候選人而現在終于可以結案，極力鼓動李明加入新的公司。現在輪到李明做決定了。
其實李明對這家公司的背景也做過一番調查，這是一家位列美國500強的工業品公司，在美國股市上的表現也一直十分出色，同時對方提供的職位薪金和待遇也確實讓李明心動，除了薪金要比目前提高不少外，還有許多住房醫療子女補貼等，完全是與總部的高級經理待遇相同。但有一點使李明有些遲疑不決：公司的亞太地區總部還在香港，他的直接上司是一個美籍華人，見過幾次面對方也是客客氣氣，李明以前的上司都是洋鬼子，崇洋媚外的想法李明的確也有一些，但對海外華人在跨國公司中的工作作風，李明也是有所耳聞。
一方面獵頭公司的鼓勵和慫恿，再想想在現在的公司確實也沒有上升的空間，與其這么耗著，到不如闖一闖，也可能是另一番天地。李明最終決定與新公司簽約，但同時也對未來與新上司和新的團隊的合作和市場競爭等所帶來的可能困難作了充分的心理準備，把它看成人生中的又一次創業。其實李明的內心還有另一種沖動，就是要證明目前的成功不是偶然的，他要用再一次的成功來證明自己的能力。
二周的美國總部培訓結束了，剛在新的辦公室前坐下，打開電腦的第一封郵件是他的香港上司的，第一句話是歡迎他加入公司，隨后就要求李明開始熟悉公司在中國組織機構、業務狀況、團隊和市場和競爭對手等等，三天后他會來上海與他討論未來三個月的工作計劃，隨后上司的郵件源源不斷撲面而來，雖然李明理解上司需要他迅速熟悉情況進入狀態同時對美國公司的快節奏工作有些心理準備，但他還是感到了一些壓力。
一個月過去了，李明對公司的狀況有了更多的了解。在他以前一共有三個前任，最短的任期只有三個月，最長的也只有八個月，離開的原因只有一個業績。這是一家比所有美國公司更美國的公司，具有極強的企業文化和價值觀，其核心價值觀：“為股東創造利益”是每年公開財務報表的第一頁全球CEO講話中反復強調的一句話，完全徹底地以業績為導向，準確地說主要以短期業績為導。所以高薪高待遇不是公司給的，是要自己掙的。但這不是李明所擔心的，事實上他相信自己的能力，也做好面對最糟糕局面的準備。
三個月后，李明在三個月一次的亞太地區業務會議上又見到了他的上司，似乎他的笑容比三個月前少了許多。中國區的業務上季度勉強完成原定的目標，但利潤率和庫存水平都不理想，而且行政支出高出去年同期的50%。不過庫存過大是前任留下的尾巴，行政開支過高是因為招兵買馬也在計劃之內，李明也就勉強過關。
從香港回來后，新一季度的銷售目標和計劃又要開始執行了，上司的電話來的更多了，電子郵件、計劃、各種報表撲面而來，李明每天要花大部分時間來處理這些事情，根本沒有時間去思考、深入市場和拜訪客戶，只有本月銷量、銷售利率、費用和庫存這些數字像夢囈一樣圍繞在他的腦海中，甚至連下個月的工作都沒有時間考慮，李明感到很不適應，完全沒有在以前公司那種得心應手的感覺。很顯然與有些急功近利的美國上市公司相比，以前的歐洲家族企業對中國市場更有些長遠規劃，他開始懷疑跳槽決定是不是錯了。
另一個使李明不適應的問題是：目前的這家公司有極強的企業文化，在全球實行統一的大客戶第一商業管理，同時要求中高級管理人員每年必須參加總部的培訓（李明稱之為洗腦），使之成為公司全球管理的靈魂和基石，并將它應用在生產、銷售、客戶服務、倉儲物流、財務等所有部門。李明認為：雖然公司的商業管理模式在全球非常成功，其實中國市場和西方市場很不相同，期望以一招一式打遍天下顯然是不現實的，但在公司強大的文化中，這種想法在公司的高層看來是很不合時宜也很另類。
以前企業的那種“看重員工今天的活動給企業帶來長遠利益”的文化在李明身上留下深刻的烙印，但李明知道必須完全徹底忘記過去，努力學習與認同新公司的企業文化和價值觀。公司的企業文化和核心價值觀不會因為某個個人而改變，甚至全球CEO都無法做到這一點。否定過去是一件極其痛苦的事尤其是李明這樣年齡的人，但李明知道不這么做連在公司生存都會有問題。
李明的確非等閑之輩，用365天日日夜夜的外出奔波、瘦了整10斤的肉和太太女兒的強烈抗議，換來了一年后李明領導的中國團隊也不負眾望，完成了公司所有目標。也在同一天他向總部提交了正式的辭職報告。原來公司的那位臺灣總監因為種種原因而離職了，以前的老上司正式邀請李明重新加盟，李明接受了這一邀請。他從內心還是覺得更喜歡原來公司的那種文化氛圍，還有他所熟悉的團隊。
李明自我總結這次跳槽的經歷，認為至多只是成功了一半，至少證明了他的能力還有開闊了眼界，但要是說一年的工作經歷給李明的工作履歷留下什么輝煌的一頁那就很難說了。
專家點評：
跳槽對于如今的職業經理人來說，似乎是家常便飯。部分人是帶著無奈和苫澀被動地跳槽，而更多主動跳槽者，則是源于追求自身價值的最大化。但統計資料也顯示: 中高級經理人跳槽的成功率僅有40-50%，專家認為：中高級跳槽者中50%的失敗者，絕大部分是因為無法認同新公司的企業文化和價值觀所致。跳槽者帶著原公司的慣性思維，對新老公司文化差異所帶來的沖擊完全沒有心理準備，導致工作開展中處處受制，個人才能大打折扣，甚至危及自身在企業中的生存地位；而企業在挑選經理人時更多關注個人品行能力如：是否有戰略的頭腦，發現商業機會的能力；有事業心等，很少會考慮應聘者原公司的背景和企業文化的影響。
中國的民營企業和西方企業文化背景巨大的差距， 使原被外企玻璃天花頂所累，欲滿懷豪情在民營企業大展宏圖實現自己人生價值的職業經理人紛紛折戩而歸。其實不要說在西方企業工作很久的職業經理空降到民營企業會由于文化背景差距導致水土不服，就是同為西方公司的不同企業（如本案例所述）也存在這樣的問題。
雖然同為西方公司，如歐洲公司和美國公司的企業文化和價值觀還是有很大的區別。在美國股市主導經濟，大部分美國企業（也多為上市公共公司）衡量業績的唯一標準是股東權益，企業存在的目的就是增加股東利益，利潤是衡量效果和效率的唯一標準。在美國公司工作很有挑戰性，但一切以業績說活（準確地說是短期業績）的企業文化也很殘酷。而典型的歐洲企業的企業價值觀是創造和維護客戶利益，認為客戶是真正推動企業健康持續發展的根本因素，而不是股東或股東利益。歐洲公司看重員工今天的業績，但更看重員工今天的活動給企業帶來的長遠利益。
GE就是通過“價值觀-業績”圖來評估不同的員工。
第一種：能夠實現很好的業績，又能夠認同GE的價值觀。這些人是GE的“明星員工”
第二種：這類員工業績不很理想，但能夠認同GE所有的價值觀。GE會給這部分員工多次機會來改善業績狀況。
第三種：既做不出好的業績，又不能認同GE的價值觀。GE會毫不留情讓他卷鋪蓋卷走人。
關鍵詞：公司競爭力 戰略地位 創新意識 公司外化
一、公司競爭力的含義和特點
公司競爭力指的是自身與競爭對手比較而表現出來的綜合能力，它是公司管理能力、科學技術、產品創新的結合，它能使公司的產品在行業競爭中表現出優勢，最終脫穎而出。
二、競爭力對公司發展的重要性
1.一個公司是否有競爭力，公司競爭力的大小決定了這個公司在其行業發展所能達到何種高度。注重公司競爭力的提高比僅僅局限于關注公司某一產品和業務項目的發展更具有戰略意義，更加符合公司可持續發展的客觀需要，而且還可以避免公司為了眼前的蠅頭小利而讓公司出現戰略性錯誤。
2.競爭力可以提高公司產品在市場上的地位。它的意義不在于一城一地的得失，它對于公司的長久發展有十分深遠的戰略意義。
3.競爭力的提高是通過公司長期內部的發展和管理形成的，所以它不會像單純的一項技術那樣容易被對手竊取，這對公司來說，是競爭中的又一個優勢，并且這個優勢具有一定的持久性。
4.競爭力對當前經濟全球化形勢下公司的可持續有著重要的意義。公司只有提高競爭力才能在現在的經濟形勢下實現可持續發展。
5.競爭力是公司面對市場激烈競爭的有力的武器，一個公司在行業中有了競爭力，就為公司后面的發展奠定了基礎，就能在競爭中立于不敗之地。
三、我國中小公司現狀
1.中小型公司資金少、后勁不足
由于市場經濟宏觀調控不足，我國的一些公司對于一些新起的產業盲目投資，不考慮后續發展，這一點在中小型公司中表現尤其突出，其惡果就是由于中小型公司的資金不足，后勁不足的市場表現就是很多中小型公司在占得市場先機時，由于資金的原因，不得不放棄乘勝追擊，占領市場的大好時機。
2.公司產品競爭力不足
上面說到我國中小型公司資金不足導致公司沒有過多的精力開發新產品，其實，創新度低、科技含量低、產品質量差，，很多生產出來的產品并沒有任何的優勢，產品當然就沒有競爭力了，這些都是我國中小型公司生產的產品現在所面臨的問題。
3.公司人員素質不高
中小型公司人員素質不高，這是制約我們中小型公司競爭力提高的又一大問題，公司人員素質低，其原因主要是公司沒有良好文化氛圍。
4.創新能力不足
我國的科研經費一直以來都是撥給那些科學研究機構，對公司的投入可以說是幾乎沒有，這嚴重影響了公司的創新投入，限制了公司產品的開發，沒有創新，沒有新產品，在激烈的市場競爭中敗下陣也就沒有什么奇怪的了。
5.公司發展方向定位不夠準確
由于我國中小型公司的決策層盲目謀求市場一時的得失，對公司未來沒有一個長遠的機會，或者有計劃，但是對公司的發展方向定位不準確，對市場的競爭準備不足，對市場潛在的風險預測不到位，對公司的消費階層估計出現偏差，這些都是公司戰略上的失誤，這些在我國中小型公司當中普遍存在。
6.公司管理水平低
由于現在我們國家正處于經濟體制轉型時期，很多的中小型公司仍然固守過去的管理思路方式，根本沒有想過建立適合當前的管理體系，還靠著過去那種憑經驗管理，憑喜好管理。管理思路陳舊注定沒有競爭力，難以適應市場，到最后必定淹沒在全球經濟化的浪潮中，另外，管理人員沒有學習系統的管理理論和管理知識，管理能力不足，他們不能讓公司按照市場規律運作，不能科學化管理員工，使得公司在市場競爭中處與被動。
四、如何培養公司的競爭力
1.積極打造人才資本提高管理者素質
人才是市場競爭勝負的關鍵因素，一個公司豐富的人才儲備是公司提高競爭力的基礎。有了人才資源，公司就有了提高競爭力的資本，才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。所以我國的中小型公司提高競爭力的第一步就必須要打造一支高素質的技術人才隊伍，和想方設法提高公司管理者的管理能力。提高公司管理者的素質是培養公司競爭力必然要求，一個精明的管理者必須要具有敏銳的市場嗅覺和長遠的戰略眼光，因為管理者決定公司未來的發展方向，直接影響公司的未來，管理者直接參與公司的管理，負責公司產品開發、產品生產、產品營銷以及公司員工的管理，領導公司的未來發展。培養一個高素質的管理者對于培養公司的競爭力顯得尤為重要。除了要提高公司管理者的管理能力之外，培養一批專業性強，技術到位的人才也很重要，特別是在產品開發、產品營銷方面的人才。公司只要有了強大的人才儲備，才會具有競爭力，才能在市場競爭中生存發展下了。想要提高公司的競爭力，一定要有一支有青春有活力，素質高、專業性強的隊伍。所以公司必須重視對人才的培養，和管理者素質的提高。
2.創新是提高公司競爭力的關鍵
一個公司是否具有競爭力就看這個公司有沒有創新意識，提升公司的創新意識是在市場經濟中公司提高競爭力的一個重要方法。在激烈的市場競爭中，你生產出來的產品有創意，功能新穎，在銷售的過程中，你的意識新穎，你的公司就在競爭中快別人一步，就具備競爭力。一個公司想要發展想要創新，可以從以下幾個方面來考慮。
（1）公司管理思路的創新
公司想要戰略市場，擴大市場比例，就必須要把與對手的競爭從產品競爭轉移到戰略發展上來，前文說過，中小型公司的現狀就是資金少、后勁不足，所以盲目搶占市場，擴大市場必定導致公司在競爭中敗下陣來，公司想要長久的發展，就必須改變原有的管理發展思路，放眼未來，從戰略上創新，這樣才能提高公司的競爭力。
（2）公司產品的創新
伴隨著信息化時代的到來和經濟市場的風云變幻，市場競爭也越來越殘酷，優勝劣汰，誰的產品能適應市場，誰的產品能博得消費者的喜愛，誰就能立于不敗之地。在這種形勢下，公司要對自己的產品，從功能到外觀進行革新，利用自己本身的優勢，發展適合市場的產品，有好的產品，公司的競爭力才能提高。
總而言之，公司要想在越來越激烈的競爭中站穩腳跟，謀求長遠發展，就必須創造具有公司自己特點的競爭力，而其中的重中之重就是發展自己的核心技術。公司的科技就相當于一個俠客的武功秘籍一樣，公司有了自己的核心技術，可以在市場競爭這場沒有硝煙的戰爭中取得先機，為后面的發展鋪平道路。有一位經濟學家說過，“公司有了自己的核心技術，有了適應市場的產品，就能以閃電的速度發展壯大起來”。由此可以看出公司自己核心的技術，創新的產品，對于提高公司的競爭力起到的是多么大的作用，所以，創新能力是公司提高競爭力的重中之重。
3.建立完善的銷售網絡
建立完善的銷售網絡也是公司發展的重要一步。公司研發出一件新的產品，要讓消費者知道，要銷售出去，沒有一個完善的銷售網絡的不可能完成的，我們可以把銷售網絡比作公司產品銷售的前沿陣地，公司一旦在消費者中建立了完善的銷售網絡，那這個銷售網絡就會是公司在市場競爭中的一面盾牌，這面盾牌能保證公司再很長的一段時間內立足市場，從而為公司的發展壯大提供不竭的動力。
4.形成具有獨特的管理模式
提高公司競爭力還可以通過形成具有自己公司特有的管理模式，用新的管理模式、管理思路來管理公司的生產和發展，不同的公司所在的行業環境不同，公司內部環境也不同，所以每一個公司都應該形成具有自身特色的管理模式，只有這樣，才能深化公司體制改革，進而提高公司的競爭力，使公司不斷進步、不斷發展。通過這種具有本公司特色的管理模式管理公司，公司的生產效率就能得到提高，公司的競爭力就在熱熱的提高了。
5.打造公司品牌
在市場競爭日益激烈的今天，一個好的品牌已經不只是單純產品的體現，它已經成為了公司競爭力、發展潛力的代名詞。品牌具有質量可靠，信譽度高的特點，一個好的、響亮的品牌能個公司帶來很大的市場，保持公司長足的反正，而公司競爭力的市場表現形式就是占有市場的比例，這是體現公司競爭力強弱的一個關鍵指標。所以我國的中小型公司想要提高競爭力，打造自己的品牌，發展品牌戰略也一個很好的方法。
6.建立學習型公司
公司競爭力的提高在很大程度上得益于公司才人的儲備，而當今社會，科技發展日新月異，新的技術每天都在出現，所以應該把公司創建成一個學習型企業，在學習中不斷發展，增強公司員工的文化水平和技術含量，公司要組織員工學習新的知識、新的技術、新的理念。只有跟上了科技的節奏，才能談得上產品的創新，才能提高公司的競爭力。
7.培育健康的公司文化
提高公司的競爭力離不開公司的文化的培育。公司文化的實質是公司的人文理念，培育健康的公司文化，我們就要注重培育、發展、挖掘、展現公司員工在公司生產、經營、銷售這些方面的積極性，同時要關注公司產品的消費者，在管理公司的時候運用人文的理念來約束員工，充分調動員工的工作積極性，生產出更好的產品來面向消費者，有更好的服務態度來接待消費者，從而實現公司競爭力的提高。另一方面，健康的公司文化能夠提高公司員工的凝聚力，團結就是力量。這是一句永恒不變的真理，只有團結一心的員工才能組成一個優秀的有競爭力的公司，所以培育健康的公司文化十分重要，一個公司的文化是否健康，就看他的價值觀是否正確，價值觀是公司文化建設的重心，公司員工的價值觀決定著他們對待工作的態度和工作積極性，工作態度和工作積極性又直接決定著公司的生產效率，所以對于一個有競爭力的公司，培育一個健康的公司文化必不可少。
8.承擔相應的社會責任
追求更多的利潤是公司發展的本質特征，但是我們不能只顧著公司盈利而忽視公司應該承擔的社會責任。公司的社會責任包括企業環境保護、公共利益維護、社會道德等方面，由可持續發展責任、經濟責任、法律責任和道德責任等構成。當今社會，許多企業以破壞生態環境為代價來發展自己，這就是不負責任的做法。一個公司想要可持續發展，想要長足進步，就必須要承擔起公司應該承擔的社會責任，而且勇于承擔社會責任有利于樹立公司的形象，也可以在一定程度上為自己公司打造的品牌做出宣傳，從而提高公司的競爭力。
結束語
競爭力是一個公司生存和發展的根本，是公司保持競爭力的動力，競爭力對任何一個公司的發展管理競爭都有著十分關鍵的作用，只有培養起自己公司的競爭力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，是一個公司的靈魂。然而，我國很多中小型公司還沒有意識到提高競爭力對公司的發展能起到多么重要的作用，必須要改變這一觀念，重視競爭力的培養，提高公司的競爭力，只有如此，我們才不會被市場經濟激烈的競爭風暴所刮走。
參考文獻：
[1]李銀海.競爭力的重要性 [J].國際商報.2002-1-21
