時間：2023-10-13 16:07:56
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【摘要】在當前市場競爭日益激烈,外部經(jīng)營環(huán)境惡化的情況下,減少和控制成本已成為酒店生存和發(fā)展的必由之路。而良好的成本控制也體現(xiàn)了酒店管理者的水平,將最終提升酒店的經(jīng)濟效益。文章就如何控制酒店經(jīng)營成本進行了探討,分析了酒店經(jīng)營成本構(gòu)成及其特點,并提出了相應(yīng)的成本控制策略。
【關(guān)鍵詞】酒店;經(jīng)營成本;控制策略
酒店是一個復(fù)雜的運營系統(tǒng),要確保酒店運作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我國企業(yè)整體管理水平較低的現(xiàn)狀,除國際品牌及少數(shù)國內(nèi)品牌酒店管理水平較高外,絕大多數(shù)酒店企業(yè)管理水平依然較低。由于目前外部經(jīng)營環(huán)境的惡化,使得酒店不得不將精力轉(zhuǎn)向加強管理、控制成本方面,嚴格控制經(jīng)營成本已成為酒店生存和發(fā)展的必由之路。當前,酒店企業(yè)成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化、成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象,嚴重影響了企業(yè)效益,制約了企業(yè)的發(fā)展。從目前整體成本控制水平來看,通過控制經(jīng)營成本來提高效益還有很大的潛能。深入細致地進行成本構(gòu)成和特點分析,采取科學合理的成本控制策略勢在必行。
一、酒店經(jīng)營成本構(gòu)成
從廣義上講,酒店的經(jīng)營成本包涵了營業(yè)成本和費用(本文均引用此概念),與一般企業(yè)在核算科目上大體相同,包括一級科目中的營業(yè)成本、營業(yè)費用、管理費用、財務(wù)費用四項,二級核算科目視各酒店的具體情況設(shè)置,三級科目一般按部門設(shè)置。酒店經(jīng)營成本核算科目設(shè)置如表1所示。
二、酒店經(jīng)營成本構(gòu)成特
從總經(jīng)營成本構(gòu)成比例上看,酒店經(jīng)營成本成本以人員工資、餐飲成本、水電能源消耗三項為主要組成部分,占總成本的80%左右,是成本控制的重點。人員工資約占總成本的20%,水電油能源約為30%,餐飲成本約為25%～30%。
從各部門的成本、毛利率來看,客房部、餐飲部、娛樂部各具特色。從表2的分析可知,客房部的主要成本為折舊和攤銷費約為50%,人員工資及其它為30%左右,部門毛利率最高,約為40%～50%,總成本的可壓縮性低;而餐飲部的餐飲制作原料成本和人員工資達其部門成本的65%左右,可控余地較大,可通過加強采購、管理和激勵機制來予以降低,其部門毛利率僅為10%～15%;娛樂部的成本構(gòu)成與客房部類似,可縮減性較低,部門毛利率居中,但人員多、雜,管理難度大。
三、酒店經(jīng)營成本控制策略
(一)確定經(jīng)營模式
酒店經(jīng)營成本控制是一項非常復(fù)雜的管理工作,經(jīng)營模式的選擇決定了成本控制的難易程度。客房部的管理相對較易,且利潤率高,采用目前的管理模式即可。餐飲部人員多,原材料種類多,消耗主要靠廚師班控制,管理難度大。但餐飲部所提供膳食服務(wù)質(zhì)量的好壞,會間接地影響客房部的入住率。傳統(tǒng)的餐飲管理模式工作量大且效果不太好,很難有效地進行成本控制,難于調(diào)動員工的積極性。較好的模式是目標管理制,將經(jīng)營管理權(quán)放至部門,酒店重點控制部門利潤總額、部門總收入和易耗品破損率,按考核指標完成情況予以獎勵和處罰。如管理層缺乏餐飲業(yè)經(jīng)驗,也可考慮部門整體租賃經(jīng)營。至于娛樂部,目前主要采取部門整體租賃經(jīng)營,這種方式對酒店來說管理較為簡便,但大部分利潤都流入了租賃者手中。鑒于酒店管理的復(fù)雜性以及為了充分發(fā)揮部門管理人員積極性,可考慮目標管理制,既可簡化管理又可提高利潤,此方式已在一些酒店成功實施。(二)確定經(jīng)營成本控制重點
成本控制是一項系統(tǒng)控制工程,所要控制的點多、面廣,核算工作繁雜,要想面面俱到、滴水不漏難度非常大,實行分類管理和重點控制是一個切實可行的方式,也符合管理控制學的原理。為了更有效地控制成本,可根據(jù)各成本項目在總經(jīng)營成本的構(gòu)成比例及其可控制性將成本分為A、B、C三類,實行分類管理。重點控制A類,嚴格監(jiān)控B類,C類成本項目是一些比例不大、可縮減性小、對總成本影響較小的項目,實行一般性控制即可。從上面的成本構(gòu)成分析可知,總經(jīng)營成本中以人員工資、餐飲原材料消耗、水電油能源消耗三項為主,占全部總成本的80%,是成本控制的重中之重,將其歸類為A類控制點(關(guān)鍵控制點),其控制的好壞直接決定總成本控制的成功與否。低值易耗品、酒水、洗滌費、維修費、培訓費為B類,屬嚴格監(jiān)控類,其控制是否有效對總成本和利潤率有較大影響。除A類和B類以外的項目歸為C類。
(三)確定目標成本考核指標
在確定成本控制重點后,目標成本考核指標設(shè)置就是關(guān)鍵,設(shè)置合理與否決定了控制能否有效地實施。考核指標的設(shè)置,應(yīng)該像掛在樹上的蘋果,可以看得見,站在地面上卻摸不著,但使勁跳起來或爬上去又可以摘下來,這樣的指標就是合理的指標。至于具體應(yīng)設(shè)置為多少,應(yīng)視各酒店的具體情況特別是歷史經(jīng)營狀況、同條件下同行控制水平而定,原則上既要有挑戰(zhàn)性又要有激勵性,應(yīng)該遵循“寬于立而嚴于行”。考核指標的確定是一項十分重要、嚴肅的工作,制訂時一定要慎重,要在詳細研究和充分討論的基礎(chǔ)上確定,指標一旦確立,不管效果如何都要嚴格執(zhí)行,以保證其嚴肅性,不合理的地方可在下一次制訂時再予以修訂。制訂考核指標時應(yīng)重點注意部門利潤總額、總收入額和低值易耗品破損率。
(四)建立成本監(jiān)控體系
從組織架構(gòu)上,應(yīng)設(shè)立專門的成本控制機構(gòu)。這一點已在酒店行業(yè)普遍實行。財務(wù)部一般都設(shè)有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其沒有真正的管理權(quán)限,實際上只是行使成本核算職能,其主要工作就是核算成本和匯報成本狀況,并不實施監(jiān)控職能。因此,酒店不但要設(shè)立專門機構(gòu)和人員,更要賦予相應(yīng)的監(jiān)控權(quán)限,以保證其行使更重要的監(jiān)控職能。
從制度上,應(yīng)建立相應(yīng)的監(jiān)控制度。一是在加強預(yù)算管理的基礎(chǔ)上,嚴格物資的采購和費用的核報,物資的采購和費用的開支由使用部門申報,財務(wù)部審核,總經(jīng)理審批,實行3級審批;二是健全各種財務(wù)制度,如《采購員制度》《保管員制度》《物資出入庫制度》等;三是建立回收利用、以舊換新制度,杜絕浪費。
從部門成本控制的角度上,客房部的成本可壓縮性較小,對其進行控制收效不會很大,要提高其部門的利潤率主要應(yīng)從開源的角度考慮,提高收入是主要手段。餐飲部應(yīng)重點控制原材料的采購和消耗,降低直接成本。對于控制采購成本,主要從制度上予以規(guī)范,重視提高采購人員職業(yè)道德素養(yǎng),拓寬采購渠道,重視所購物品的質(zhì)量。至于消耗控制,主要實施者為廚師班,由于膳食制作專業(yè)性較強,不太好進行監(jiān)控。目前很多酒店廚師班實行總工資額包干制,不管工作量的大小、廚師班人員多少和餐飲部門收入的高低,酒店都給行政總廚一固定工資總額,由其自主聘用人員和進行工資分配。這種方式對于成本控制不利,成本控制的好壞全由廚師班人員思想素質(zhì)和心情而定,外部幾乎起不到控制作用。較好的控制方式是廚師班收入與單位收入消耗率、工作量等具體指標掛鉤,這樣才能讓他們重視成本,主動采取措施降低成本。娛樂部的成本主要是折舊和攤銷,占部門總成本的60%左右,但該項目在酒店投入運營后就確定了,不具控制性。可控制部分主要是人員工資,在保證服務(wù)質(zhì)量的同時盡可能地減少員工人數(shù)是較可行的做法。總之,各部門各具特點,應(yīng)視具體情況予以確定控制重點。
從思想方面來看,應(yīng)加強對員工成本意識的培養(yǎng)、教育和宣傳,讓成本控制意識深入人心,使全員參與成本管理,以便控制措施嚴格執(zhí)行。做好這一工作,首先要從管理層做起,老板和高層管理者要講成本、講效益,不但自己要認識到成本控制的重要性和如何控制成本,更重要的是要讓全體員工也有這方面的意識,主動去控制成本。
總而言之,酒店成本控制是一項復(fù)雜但又十分重要的管理工作。要做好這一工作,首先是要針對酒店經(jīng)營成本的特點進行詳細分析,建立科學的成本費用監(jiān)控體系,運用“三化”(即制度化、目標化、經(jīng)常化)管理模式進行監(jiān)控;其次要強化成本意識,全員參與成本管理;再者就是考核指標和控制手段要合理并嚴于執(zhí)行。只要靈活運用以上措施并不斷探索成本控制的新方法,酒店經(jīng)營成本就一定能得到有效的控制。
【參考文獻】
[1]喻啟軍.酒店業(yè)成本控制問題研究[D].暨南大學碩士學位論文,2004(10):13-16.
一、成本控制的概述
成本控制主要是企業(yè)對實際成本支出和成本預(yù)算進行比較的過程，在這之前企業(yè)需要建立一個成本管理目標，對將要發(fā)生、已經(jīng)發(fā)生或發(fā)生過的成本支出進行分析，最終通過控制措施的提出或生產(chǎn)管理方法的調(diào)節(jié)來降低成本，確保成本管理目標得以實現(xiàn)。所以，要想提高成本控制的實施效果，企業(yè)管理者首先應(yīng)該正確認識到成本控制的相關(guān)內(nèi)涵。一般而言，現(xiàn)代企業(yè)管理理念認為，成本控制不僅包含了企業(yè)生產(chǎn)管理過程中的控制，更包含了采購、生產(chǎn)、運輸、人工和機械損耗等各個環(huán)節(jié)，通過事前控制、事中控制和事后控制的方法來對企業(yè)生產(chǎn)管理的全過程進行把握。
二、企業(yè)成本控制的策略分析
（一）成本控制的戰(zhàn)略思想
1.源流管理思想：源流即企業(yè)成本發(fā)生的源頭，對生產(chǎn)資料之間相互關(guān)系和經(jīng)濟效益的對比，比如原材料、人工技能、設(shè)備條件、質(zhì)量標準、工藝加工、組織結(jié)構(gòu)和管理辦法等。該種思想旨在加強對企業(yè)生產(chǎn)管理的源頭的成本控制，是企業(yè)內(nèi)審的一種方法，但是缺乏對外在行業(yè)環(huán)境和競爭對手情況的考察，而且源流管理思想對成本降低的辦法不是永遠奏效的，總會達到成本降無可救的臨界值，所以這種辦法在短期內(nèi)容易收獲明顯的效果，但不宜長久使用。
2.融入思想：融入即將成本控制措施融入到企業(yè)生產(chǎn)管理的具體業(yè)務(wù)中，通過最優(yōu)化操作流程和工藝技巧來提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低殘次品的概率，最終降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。該種思想具有較強的針對性，但是方法和技巧較為零碎，需要系統(tǒng)整理和實施才能在整體員工中得以推廣。而且融入思想更適合生產(chǎn)加工類企業(yè)，強調(diào)對生產(chǎn)管理結(jié)果的控制，企業(yè)只有在不斷的運營和發(fā)展中才能在各個環(huán)節(jié)總結(jié)出成本控制的方法，可操作難度加大，而且難以被其他企業(yè)參考借鑒。
3.抉擇思想：抉擇即對引起成本直接變化的因素進行抉擇，最主要就是分析產(chǎn)品質(zhì)量和價格之間的關(guān)系，最終從企業(yè)獲利方向進行考慮。對產(chǎn)品質(zhì)量而言，提高產(chǎn)品質(zhì)量會在一定程度上提高產(chǎn)品的成本投入，質(zhì)量高一方面可能在市場上引起好的反響，進而擴大企業(yè)的市場份額，但是如果因過度追求高質(zhì)量而使得產(chǎn)品價格偏離顧客的實際接受能力，則可能取得消極的效果。對價格而言，產(chǎn)品成本是影響價格的主要因素，在產(chǎn)品質(zhì)量趨于一致時，價格越低，產(chǎn)品的市?鼉赫?力越強，但是片面追求低價格可能導致產(chǎn)品質(zhì)量的降低，最終影響到顧客的使用體驗，進而導致產(chǎn)品滯銷，影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。該種思想就是要在產(chǎn)品質(zhì)量和價格之間尋找一種合適的度，最大程度平衡這兩者之間的關(guān)系。
（二）企業(yè)項目分析
從上述的論述中可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)要逐漸從傳統(tǒng)“節(jié)省、節(jié)約”的成本控制觀念中走出來，在具體項目的實施過程中能夠正視成本投入和經(jīng)濟效益這兩者之間的關(guān)系。所以，企業(yè)管理者需要做好成本核算和成本管理的各項基礎(chǔ)工作，不斷完善企業(yè)內(nèi)部的成本控制制度，通過科學的方法來對原材料、能源、機械和人工投入進行定量分析，以實現(xiàn)生產(chǎn)資料的最優(yōu)化組合，提高生產(chǎn)管理的效率，避免不必要的經(jīng)濟開支，爭取在達到產(chǎn)品質(zhì)量要求和生產(chǎn)要求的基礎(chǔ)上，盡可能降低企業(yè)的成本。
（三）行業(yè)環(huán)境分析
無論是原材料的采購還是產(chǎn)品的最終銷售，企業(yè)可能只是整個行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中的一環(huán)，所以成本控制的各項措施既要與行業(yè)環(huán)境緊密相連，又要讓最終的產(chǎn)品達到行業(yè)的要求，能夠根據(jù)市場的需求來及時調(diào)整產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)。特別是國內(nèi)市場經(jīng)濟由原來的賣方市場逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的買方市場，如何在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下降低成本，成為企業(yè)永恒的追求。
關(guān)鍵詞：成本；控制；策略
一、酒店內(nèi)部管理因素分析
酒店經(jīng)營過程中要應(yīng)對各種各樣存在明顯差異的不確定因素，其中內(nèi)部因素導致成本虧損的原因很多，歸納起來主要包括了以下三點：
1.缺乏嚴格規(guī)范的采購制度和監(jiān)督機制，造成了管理控制工作無法科學合理的開展，生產(chǎn)環(huán)節(jié)創(chuàng)新意識不強，造成了生產(chǎn)工藝無法和社會發(fā)展潮流保持一致，綜合利用度不高，造成了資源浪費情況非常突出，對于每一個餐飲部門來講，無論其規(guī)模大小，經(jīng)營業(yè)績好壞，都必須建立明確而具體、嚴格而科學的原材料采購制度，才能夠真正保證采購工作實際質(zhì)量和水平，科學合理的降低采購開支水平。多數(shù)酒店餐飲部門材料采購沒有形成比較系統(tǒng)的制度，遵循經(jīng)驗行事，工作過程中能夠借助的僅僅有采購工作者自身平時的工作，在應(yīng)對突發(fā)事件時顯得束手無力，無法科學合理的制定應(yīng)對措施，在競爭中處于十分被動的地位，面臨非常明顯的市場風險,造成了公司各項工作無法正常開展，給公司經(jīng)營造成非常惡劣的后果。
2.管理方法因循守舊，沒有樹立相應(yīng)的創(chuàng)新觀念，現(xiàn)代先進的管理思想和方法沒有在酒店餐飲管理過程中得到充分應(yīng)用，無法發(fā)揮應(yīng)有的作用還有影響。某些酒店餐飲部門會形成不同程度的思維定勢，彼此之間存在非常明顯的差異，沿用比較傳統(tǒng)的管理方式和生產(chǎn)方式，無法在與新興酒店餐飲部門的競爭中實現(xiàn)突破和創(chuàng)新，無法和社會發(fā)展潮流保持一致，無法營造出明顯的核心競爭力，以致于在物價上漲壓力和競爭對手的強勢奪利下顯得慌亂，無法產(chǎn)生科學合理的應(yīng)對措施，從競爭過程內(nèi)始終處于被動地位，無法公平公正的參與市場競爭。
3.酒店餐飲部門理念得不到及時更新，無法和社會發(fā)展潮流保持一致，很大一部分酒店餐飲部門認為成本控制就是成本節(jié)省，從認識觀念方面存在非常明顯的缺陷還有不足，沒有意識到現(xiàn)代意義上的成本控制不僅僅意味著成本的節(jié)省，也在于成本的避免。這種理念上的陳舊使得酒店餐飲部門的成本控制變得異常艱難，相關(guān)工作無法順利開展。
二、酒店餐飲成本控制應(yīng)對策略
1.規(guī)范采購制度，控制采購成本
做好酒店管理的采購管理工作是強化成本管理的一個重要環(huán)節(jié)，能夠產(chǎn)生非常關(guān)鍵的影響。為保證采購活動的順利進行，保證實際采購質(zhì)量還有水平，應(yīng)制定完善的采購制度，包括科學的采購管理組織機構(gòu)、合理的崗位職責分工，使責任落實到每個采購人員，保證各項工作能夠順利開展；規(guī)范的采購流程包括采購范圍的劃分；詢價、確定供應(yīng)商和簽訂采購合同的操作程序；嚴格的驗收入庫管理辦法等不同方面。
采購成本控制工作涉及飯店企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，可謂牽一發(fā)而動全身，能夠從不同角度產(chǎn)生非常關(guān)鍵的影響，如果沒有組織上、機制上的保障，就不能做到常抓不懈，難免半途而廢，造成工作無法順利開展。確保采購成本挖掘落到實處，應(yīng)成立由總經(jīng)理任組長、采購部門任副組長、各相關(guān)職能部門經(jīng)理任組員的采購成本控制領(lǐng)導小組，并以“統(tǒng)一領(lǐng)導、統(tǒng)一籌劃、統(tǒng)一行動、統(tǒng)一步調(diào)”為主旨，建立和健全分工負責制，推動管理控制水平持續(xù)提高，定期召開協(xié)調(diào)會議，嚴格落實工作進度，發(fā)動員工獻計獻策，使采購成本控制的理念和措施貫穿到各項經(jīng)營和管理活動之中，產(chǎn)生應(yīng)有的作用還有影響。
2.實現(xiàn)電子化采購
為開拓網(wǎng)上客源，近年來一些有創(chuàng)新意識的酒店在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)上設(shè)立了酒店網(wǎng)頁或創(chuàng)建酒店網(wǎng)站，要求能夠借助網(wǎng)絡(luò)科學合理的開展市場營銷工作，希望網(wǎng)上商務(wù)客人能瀏覽到該主頁并訂房，通過這種方式不斷提高自身市場占有率。但由于酒店網(wǎng)頁和網(wǎng)站無法開展網(wǎng)卡預(yù)訂業(yè)務(wù)并實現(xiàn)即時訂房管理，大多數(shù)上網(wǎng)工程往往變成了酒店的一個形象宣傳工程，并沒有像預(yù)期的那樣產(chǎn)生實質(zhì)性的經(jīng)濟效益，無法產(chǎn)生應(yīng)有的作用還有影響。隨著網(wǎng)絡(luò)化的逐步發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)的聯(lián)系作用越來越顯示出它的優(yōu)越性，在網(wǎng)絡(luò)宣傳自己企業(yè)的同時，把企業(yè)采購的需求計劃也可以公布出去，通過網(wǎng)絡(luò)來尋求更具實力和優(yōu)勢的供應(yīng)商。美國戴爾公司利用互聯(lián)網(wǎng)實行電子采購并大獲成功，可以給酒店企業(yè)以有益的啟示。戴爾公司每天都要通過網(wǎng)絡(luò)與其90%的供應(yīng)商每兩小時溝通一次信息，全透明的在線溝通、高效率的電子采購刺激了其供應(yīng)商之間的競爭，進而也大幅度降低了戴爾公司的采購及庫存成本。煙草賓館在這方面也有很成功的例子。電子采購將成為國際酒店業(yè)今后發(fā)展的一大趨勢，從營銷過程中產(chǎn)生非常明顯的作用還有影響，推動國際酒店業(yè)水平持續(xù)提高。
在采購制度中，運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建立所有采購物品的價格檔案和價格評估體系，可以更好的實施成本控制，科學合理的減少各項經(jīng)營開支，降低采購成本提高采購效率，推動工作質(zhì)量和水平具備堅實的基礎(chǔ)。利用互聯(lián)網(wǎng)，及時掌握采購物品的價格，能夠科學合理的了解未來一段時間的市場動態(tài)，第一時間調(diào)整檔案價格，另外，要和供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系，采購到最低價格和新鮮原料，從采購工作開展過程中爭取一定的優(yōu)惠政策。同時，對供應(yīng)商的詳細資料進行備案整理，以備查閱和評估，科學合理的確定供應(yīng)商，科學合理的控制供應(yīng)商風險，推動酒店經(jīng)營活動能夠順利開展。且需要應(yīng)當及時了解市場動態(tài)，定期走訪市場，掌握第一手的信息，保證信息能夠科學有效，科學有效的指導工作順利開展。酒店還要根據(jù)需要進行實時采購，最大限度降低庫存，從而減少資金占用和倉儲成本，科學合理的提高資金利用水平，減少各項不必要的開支。
3.適度引進外援
在實踐工作和不斷的學習過程中，筆者認為從轉(zhuǎn)變物流觀念，適度引進外援等思路出發(fā)，以下幾點方式是值得運作的，應(yīng)當不斷學習借鑒，指導自身工作有效開展。
(1)建立采購聯(lián)盟
即以采購會員的身份加盟有品牌和實力的酒店管理公司。酒店管理公司一般都具有規(guī)模的采購標準、穩(wěn)定的采購渠道、可靠的采購質(zhì)量，如廣州東方驛站酒店管理有限公司的經(jīng)營管理模式被歸納為“345模式”：所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)“三權(quán)獨立”；品牌、品質(zhì)、營運、IT技術(shù)“四大支柱”；品牌、質(zhì)量、規(guī)范、銷售、采購“五類標準統(tǒng)一”。選擇與這樣的酒店公司建立牢固的采購聯(lián)盟，可以和其他加盟酒店共享優(yōu)勢資源，從整體上降低采購、庫存及運輸成本，減少各種不必要的開支，降低經(jīng)營風險，適應(yīng)社會發(fā)展各項實際標準，保證公司工作能夠科學合理的開展。
(2)采購?fù)獍?/p>
采購?fù)獍俏锪魍獍囊粋€重要組成部分，能夠產(chǎn)生非常關(guān)鍵的影響。物流外包也可稱為“第三方供應(yīng)鏈”、“第三方物流”。企業(yè)將物流業(yè)務(wù)作為非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)公司，這么做的主要影響因素關(guān)鍵包括了下述不同方面：改善其物流能力，提高物流水平，營造出核心競爭力，以獲得和保持競爭優(yōu)勢；建立低成本的，健全完善的物流系統(tǒng)，以增加其產(chǎn)品或服務(wù)的利潤，創(chuàng)造可觀的經(jīng)濟回報；與物流外包公司建立有效、持久的戰(zhàn)略聯(lián)盟，保持良好的聯(lián)系，以使自身成為其主要顧客的最佳供應(yīng)商并長期保持有利地位。專家預(yù)測，未來第三方物流的發(fā)展方向之一是出現(xiàn)更為專業(yè)的物流服務(wù)。酒店企業(yè)實行采購?fù)獍瑧?yīng)從訂單管理、倉儲與分撥、運輸與交付、退貨管理、綜合服務(wù)、數(shù)據(jù)管理與分析六個方面做綜合評估，擇優(yōu)選擇適宜的外包公司，保障自身工作能夠順利開展。
(3)建立酒店物料配送中心
建立酒店物料配送中心，酒店企業(yè)至少可以從兩個方面受益，主要展示為：其一，將自身的采購與預(yù)期外銷的采購需求整合在一起，通過發(fā)揮集成采購的規(guī)模優(yōu)勢直接降低采購成本；其二，經(jīng)營好配送中心，獲得穩(wěn)定可觀的收益。酒店企業(yè)建立酒店物料配送中心，自建、改建、聯(lián)建這三種方式可供選擇。自建所需投資總額較大、建設(shè)周期偏高，在目前條件下不宜普遍采用。改建挖掘了原有企業(yè)資源存量的潛力、可縮短建設(shè)周期、有后發(fā)優(yōu)勢。聯(lián)建匯集了聯(lián)建各方面增量的合力、可分攤投資金額、有整合優(yōu)勢，因而都值得提倡。酒店物料配送中心承擔著類似于供應(yīng)鏈中分銷商的角色，應(yīng)從行業(yè)特點和自身條件出發(fā)，闖出一條有特色、可持續(xù)的發(fā)展道路。一是實行穩(wěn)健的、階段性的經(jīng)營戰(zhàn)略：初期應(yīng)著重發(fā)揮流通型配送中心的功能，主要以暫存或隨進隨出的方式配貨、送貨，低庫存和微庫存運作；在基本穩(wěn)定、實力逐步增強之后，再考慮向儲存型甚至加工型配送中心發(fā)展。二是實行積極的、多樣化的營銷戰(zhàn)略：對酒店集團，須確保供應(yīng)；對單體酒店，應(yīng)重點拓展；對酒店行業(yè)的零售企業(yè)、個體戶、消費者，宜適當兼顧；注重發(fā)掘優(yōu)質(zhì)客戶，不斷提高客戶的忠誠度。為酒店能在“坐商”的情況下，開拓新的經(jīng)濟增長點。
總之，酒店公司實際決策者要能夠?qū)⒐鹃L遠發(fā)展目標當作關(guān)鍵落腳點，將公司綜合利益當作工作中心，科學合理的編訂采購成本控制戰(zhàn)略同時能夠科學合理的開展相關(guān)工作。必須通過不斷優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)，方可科學合理的減少酒店企業(yè)經(jīng)營過程內(nèi)各項實際開支，方可不斷提高市場占有率，營造出消費者忠誠度，科學合理的保留消費者，另外能夠創(chuàng)造可觀的經(jīng)濟收益，推動公司不斷發(fā)展壯大。
參考文獻：
[1]劉麗文:生產(chǎn)與運作管理，清華大學出版社.2002.
【關(guān)鍵詞】現(xiàn)代企業(yè)成本控制策略
成本控制,就是企業(yè)依據(jù)事先建立的成本目標,在進行生產(chǎn)之前及生產(chǎn)的整個過程中,對影響成本的各種因素采取相應(yīng)的預(yù)防和控制措施,以確保成本目標順利實現(xiàn)的管理和控制過程。企業(yè)的成本是由多方面組成的,主要從生產(chǎn)成本、銷售費用、管理費用和財務(wù)費用等會計項目來加以控制。本文在于探討如何解決企業(yè)成本控制中存在的問題，希望對提高企業(yè)的管理水平，促進其經(jīng)濟效益的提高，起到一點參考意義。
一、現(xiàn)代企業(yè)成本控制中存在的問題
(一)成本控制觀念落后
企業(yè)普遍存在成本控制觀念落后的現(xiàn)象，表現(xiàn)在對成本控制的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。傳統(tǒng)的成本控制是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強調(diào)節(jié)約和節(jié)省。成本管理的目的局限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節(jié)約方式，不能應(yīng)用成本效益原則通過發(fā)生成本來實現(xiàn)更大的收益。由于上述錯誤觀念的引導，導致企業(yè)盲目追求低成本。
（二）成本控制措施不完善
有些企業(yè)固然意識到了成本控制的重要性，由于各種原因，不是控制措施不完善，就是政策沒有得到完全的執(zhí)行，因而也影響了成本控制的效果。首先，沒有建立起有效的成本預(yù)測機制，也缺乏內(nèi)部成本控制措施；其次，有些企業(yè)制定的控制措施只是“走過場”，而沒有切實加以貫徹和執(zhí)行，有些企業(yè)在執(zhí)行過程中沒有加強監(jiān)督和核查，工作沒有落實到個人，這就起不到提高員工積極性的作用；最后，有些企業(yè)從表面上看制度建設(shè)比較健全，成本預(yù)測、計劃、決策、控制、審查以及成本分析等體系比較完整，但僅僅進行成本核算以及初級的成本分析，缺乏深入分析，沒有充分應(yīng)用其他方法。這些做法都影響了成本控制的執(zhí)行效果，導致預(yù)算的約束作用弱化，從而造成了相當大的損失和浪費。
（三）成本核算的內(nèi)容不夠全面
成本核算的內(nèi)容不夠全面主要表現(xiàn)在企業(yè)有許多資產(chǎn)沒有得到充分的計量。企業(yè)的某些特殊資產(chǎn)，如土地、自然資源等，是被企業(yè)控制并能為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益的資源。對這些稀有資源，由于會計人員沒有或不能可靠地加以計量，從而根本沒有在資產(chǎn)負債表上得到充分的反映。在當前知識經(jīng)濟時代，知識資源已成為生產(chǎn)要素的主要因素，知識資源的消耗理所當然地應(yīng)成為產(chǎn)品成本的構(gòu)成部分，而現(xiàn)行財務(wù)會計和成本會計都將無形資產(chǎn)的價值攤?cè)牍芾碣M用，沒有計入產(chǎn)品成本，這顯然已不符合知識經(jīng)濟下成本的內(nèi)涵，另外企業(yè)人工成本的歸集不完整。
（四）存貨控制不嚴，造成資金停滯
在日常的管理工作中，對采購成本的管理比較薄弱，沒有執(zhí)行預(yù)算監(jiān)控制度。預(yù)算監(jiān)控一般被人們稱為預(yù)算管理，即把企業(yè)的決策目標以及企業(yè)的資源配置規(guī)劃予以科學地量化，并促使該目標和規(guī)劃能夠順利實現(xiàn)的內(nèi)部管理運作或過程。財務(wù)人員、倉庫保管員、采購員之間沒有積極的配合，造成采購成本占用資金較大，期末存貨占用資金往往是銷售收入的兩倍以上，由此而來造成資金成本高，資金停滯、周轉(zhuǎn)遲緩。
（五）部分企業(yè)會計從業(yè)人員素質(zhì)有待提高
市場經(jīng)濟對會計人員素質(zhì)的要求越來越高，但是部分企業(yè)會計人員由于知識結(jié)構(gòu)層次低等原因，存在道德水準不高、專業(yè)知識及對相關(guān)產(chǎn)業(yè)知識缺乏、業(yè)務(wù)視野狹隘、組織協(xié)調(diào)能力差等弱點，從而導致企業(yè)會計監(jiān)督弱化、會計信息公信力下降，使得企業(yè)成本控制受到約束，阻礙了企業(yè)的長久發(fā)展。因此，企業(yè)會計人員務(wù)必加快提高自己的綜合素質(zhì)，才能順應(yīng)社會，才能為企業(yè)節(jié)約成本、創(chuàng)造利潤。
二、改善現(xiàn)代企業(yè)成本控制的策略
（一）樹立成本控制的效益思想
現(xiàn)代的企業(yè)經(jīng)營必須要將市場需求作為企業(yè)管理的導向，不但要求自己的產(chǎn)品和服務(wù)精益求精，經(jīng)得起市場考驗，同時力求讓企業(yè)利潤得到最大化。成本效益觀念作為企業(yè)的一切成本管理活動的支配思想，從投入與產(chǎn)出的比率分析來看待投入成本的必要性，在保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的前提下，盡可能的以最小的成本，攝取盡可能多的經(jīng)濟利潤。
（二）加大成本管理的宣傳力度
加大成本管理的宣傳力度，就要從成本管理和控制的優(yōu)越性方面來引導和深入，將一切影響成本的因素納入強化管理范疇，這樣人人關(guān)心，處處把關(guān)，層層控制，只有全心全意依靠廣大員工，調(diào)動職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，才能形成強大的凝聚力和群體的敬業(yè)精神，克服只管干活拿錢，不管投入產(chǎn)出的傳統(tǒng)觀念，樹立企業(yè)是我家，人人都有責的大局觀念。切實增強全員責任成本意識，才能使成本得到有效控制，實現(xiàn)成本控制的根本轉(zhuǎn)變。
（三）完善生產(chǎn)環(huán)節(jié)的日常管理與考核控制
要建立健全生產(chǎn)環(huán)節(jié)的日常管理和控制制度。首先，要加強倉庫物資管理，完善材料領(lǐng)用制度。其次，要模擬市場運作，推進企業(yè)內(nèi)部的市場模擬機制，通過建立責任成本中心來控制和考核責任成本。第三，要加強產(chǎn)品的質(zhì)檢管理。第四，對生產(chǎn)設(shè)備實行責任承包，并建立固定資產(chǎn)承包管理制度，將責任具體落實到人，按照嚴格的操作規(guī)章管理和利用設(shè)備，對機器設(shè)備進行定期維護和保養(yǎng)，提高機器設(shè)備的利用效率。
（四）依靠科學的投資決策控制成本
投資管理與成本管理兩個方面是緊密相連的，投資管理不善，將給成本管理造成巨大的壓力和隱患。以前，在談到加強成本控制時，人們自覺不自覺地把控制的中心放到定額、材料等成本的控制上，但是從財務(wù)資產(chǎn)管理角度上看，投資不僅以固定資產(chǎn)同時又以折舊的形式成為產(chǎn)品成本的一個重要組成部分。只有投資搞好了，才可以避免與投資有關(guān)的材料、人工、修理費等成本項目支出的浪費。
（五）要有戰(zhàn)略成本意識
戰(zhàn)略成本意識是指企業(yè)管理人員對成本管理和控制給予足夠的重視。這種思想必須依靠組織措施的配合才能形成現(xiàn)代完整意義上的戰(zhàn)略成本意識。企業(yè)管理層要增強成本控制意識，一要加強應(yīng)收賬款管理，加大賬款催收力度，減少壞賬損失。二要加強物流管理，根據(jù)市場銷售安排生產(chǎn)，盡可能降低存貨比例，提高存貨周轉(zhuǎn)率。三要加強資金調(diào)度與使用，減少資金占用，特別是清理內(nèi)部資金，盡可能采取統(tǒng)一的資金調(diào)度、結(jié)算方式，降低資金成本。
綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)成本控制將會成為企業(yè)經(jīng)營管理的一個重要特點，它無疑會使成本控制工作變得更加復(fù)雜。但是，一個企業(yè)的成本控制能否取得成功，更重要的是取決于企業(yè)成本控制方法是否全面，改善力度是否到位，而這無疑會給現(xiàn)代企業(yè)注入新的活力，使企業(yè)的成本控制步入嶄新的軌道。
參考文獻
［1］李明俠.關(guān)于強化企業(yè)成本控制若干問題的分析[J].中國總會計師，2009(07)
關(guān)鍵詞：企業(yè)營銷成本控制方略
在我國市場經(jīng)濟深入發(fā)展過程中，企業(yè)怎樣通過經(jīng)營效益提升來鞏固市場競爭，使企業(yè)自身在產(chǎn)業(yè)技術(shù)改進中獲得資金和技術(shù)支持就變成了企業(yè)能否健康發(fā)展的關(guān)鍵。而合理控制營銷成本則對企業(yè)營銷中的成本降低有很大幫助，并且也會進一步幫助企業(yè)利用好資金，管理好內(nèi)部財務(wù)工作與成本控制工作，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
一、營銷成本分析
一直以來，資產(chǎn)耗費與流出是傳統(tǒng)成本理念的重要內(nèi)容，即經(jīng)營者為了實現(xiàn)經(jīng)營目標，得到經(jīng)濟效益而發(fā)生的全部物化勞動與活勞動的耗費。而營銷成本則是企業(yè)在產(chǎn)品的整個影響過程中所花費的代價，是企業(yè)利潤中不可或缺的投入。營銷成本包含了從運營、稅收、設(shè)計、信息等方面的成本到契約、談判、協(xié)作等方面的成本。在營銷成本中還存在營銷成本預(yù)算一說，即企業(yè)營銷收入和所有影響費用指出計劃的統(tǒng)稱。它是針對企業(yè)計劃期中的銷售量、銷售價格與收入進行預(yù)測，由此對今后的營銷成本與費用情況進行確定，并預(yù)測今后的利潤水平，從而明確自身的營銷目標。在企業(yè)影響運營成本控制中，營銷成本預(yù)算極其重要。對于企業(yè)的營銷系統(tǒng)來說，預(yù)算制定的成功與否將直接影響到它的正常運營。營銷成本的構(gòu)成一般涵蓋了固定的與變動的成本費用。而企業(yè)營銷中的工資、辦公費等屬于固定成本費用，因其固定性，所以管理起來較為容易，應(yīng)該引入財務(wù)管理中。而較為復(fù)雜的就是變動成本費用，它涵蓋了客戶維護與發(fā)展成本、營銷調(diào)研成本、廣告費、倉儲運輸成本、產(chǎn)品推廣成本等等。
二、企業(yè)營銷成本控制途徑
(一)供銷規(guī)模
當前，企業(yè)營銷競爭的激烈性是不言而喻的，在分析企業(yè)的一般供銷期量時，同時深入研究復(fù)雜環(huán)境中供銷最佳期量的控制，并根據(jù)最佳期量控制方面的理論對產(chǎn)品的生產(chǎn)以及物質(zhì)存儲周期進行有效控制，其中也涵蓋折扣優(yōu)惠、缺貨損失和概率特殊等方面的最佳控制。控制供銷成本與規(guī)模，才有助于降低費用，增加供銷效益。
(二)服務(wù)設(shè)施
控制好服務(wù)設(shè)施就是在確保產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量的同時讓企業(yè)的營銷活動的內(nèi)部服務(wù)成本盡量控制在最低水平。一般來說，增加服務(wù)設(shè)施及人員能夠減少等候費用（等待服務(wù)中出現(xiàn)的費用與消耗）。但是，設(shè)施與人員的增加卻會產(chǎn)生相關(guān)的服務(wù)費用。因此，較為有效的方法就是把等待與服務(wù)費用一起當作商品領(lǐng)發(fā)費用。如果恰當協(xié)調(diào)好等待與服務(wù)的關(guān)系，讓兩者之和降到最低，那么就能夠更好地控制服務(wù)設(shè)施成本。
(三)產(chǎn)品設(shè)備壽命期限
企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，產(chǎn)品設(shè)備是其物質(zhì)基礎(chǔ)，它的效率與質(zhì)量對企業(yè)的經(jīng)濟利潤與效率有密切聯(lián)系。所以，企業(yè)必須要控制好產(chǎn)品的質(zhì)量與使用效果，加強設(shè)備的日常維護保養(yǎng)工作，對于設(shè)備的更換時間也應(yīng)引起重視，從而最大化資金與效率的使用。做好產(chǎn)品的設(shè)備預(yù)算與更換，確保設(shè)備效益最大化，而且也能夠更好地掌握最新設(shè)備的開發(fā)與利用。
(四)網(wǎng)點布局
營銷活動過程中，企業(yè)的商品物質(zhì)調(diào)運總是必然需要考慮的問題，商品物質(zhì)從不同的產(chǎn)地、存儲地遇到營銷地，這時控制網(wǎng)點布局應(yīng)該更加注重布局和配置的科學性，以優(yōu)化商品物質(zhì)調(diào)運措施。最優(yōu)的調(diào)運措施就是商品物質(zhì)調(diào)運時選擇總運費最少的有效方案。要評價調(diào)運措施的好壞可以從兩個方面進行評判，一是商品物質(zhì)調(diào)運沒有對流問題，二是商品物質(zhì)調(diào)運線路是否曲折。所謂對流即是相同的商品物質(zhì)在一個銷售運輸路線上往返，而曲折就是商品物質(zhì)在營銷調(diào)運中路線反復(fù)迂回。如果存在上述兩種情況，那么調(diào)運路線就并非最佳路線。控制網(wǎng)點和布局，能夠給商品物質(zhì)調(diào)運形成一個有效而科學的相關(guān)方案，防止出現(xiàn)對流與曲折，讓物流系統(tǒng)更加流暢。那么物流成本運輸費用的成本控制就會變得更低，進而讓企業(yè)控制好營銷成本。
(五)廣告方式
對于企業(yè)來說，營銷活動變得越來越激烈。廣告業(yè)務(wù)一直都是企業(yè)營銷活動的重點又特殊的一部分。要控制好廣告方式，就應(yīng)該以科學的方式達到資金盡量少花且盡量提高廣告效應(yīng)的目的。在選擇廣告形式和工具時，企業(yè)需要全面考慮以下五個方面：一是商品物質(zhì)營銷范圍，要是是全國范圍的商品物質(zhì)營銷，那么就應(yīng)該利用國家性質(zhì)的電視臺、報刊雜志等作為載體，要是只針對一個地區(qū)進行商品物質(zhì)營銷，則應(yīng)該以地方性的電視臺、報刊雜志等為主；二是商品物質(zhì)傳播特征，比如具有聲音效果的樂器、有聲玩具等商品物質(zhì)，那么選擇電臺廣播則比較恰當，若是以藝術(shù)、服裝為代表的視覺性的商品物質(zhì)那么就應(yīng)該選電視廣播，如果屬于靜態(tài)或者文字的商品物質(zhì)那么就選擇報考廣播；三是商品物質(zhì)受眾，為商品物質(zhì)做廣告應(yīng)該努力選擇人群多的地方，比如美食選擇美食愛好者聚集地，或者把廣告打在沒事雜志上；四是廣告效益時間，在黃金時段，廣告才會被盡量多的受眾知道；五是廣告費效益，廣告費與廣告覆蓋、廣告形式等有著直接的聯(lián)系。所以，企業(yè)必須按照自身特征與資金現(xiàn)狀對廣告費用與廣告效果相適應(yīng)的廣告刑事進行確定，并據(jù)此來做好營銷活動宣傳，讓廣告本身的費用與效果都能夠達到最佳。故而，控制廣告方式能夠很好地控制企業(yè)營銷成本。
三、結(jié)束語
總而言之，企業(yè)要建立營銷成本控制和優(yōu)化制度，加強對營銷成本的管理，建立營銷成本預(yù)算體系，降低營銷成本，提高營銷人員的節(jié)約成本意識，并且將成本與營銷人員的收益進行掛鉤，提高企業(yè)營銷資金的利用率，這可以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，為企業(yè)發(fā)展提供資金，提高企業(yè)的競爭力，應(yīng)對激烈的市場競爭
參考文獻：
[1]陳翔.以T公司為例有關(guān)企業(yè)營銷成本控制的研究[D].上海交通大學，2014：18
關(guān)鍵詞：成本控制；物流成本；成品油
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）18-0014-02
0 引言
隨著我國成品油市場的全面開放，國外一些管理先進的石油公司已逐步進入我國成品油銷售市場，相對于國外石油公司，我國石油企業(yè)成品油流通成本相對較高。因此，我國石油企業(yè)如果能在目前國內(nèi)成品油物流成本控制乏力的現(xiàn)狀下，采取有效措施發(fā)展現(xiàn)代物流，降低物流費用，就可以為石油企業(yè)成品油物流管理提供更有價值、更真實準確的成本信息，進而增強自身國際競爭力。
1 成品油物流及其物流成本的含義
成品油物流是指石油企業(yè)根據(jù)客戶的需要，將成品油的運輸、倉儲、配送等環(huán)節(jié)有機結(jié)合起來，將成品油從資源區(qū)運往消費區(qū)的實體流通過程。成品油物流成本則是指成品油物流系統(tǒng)為完成油品物流活動，實現(xiàn)油品在空間、時間上的轉(zhuǎn)移而發(fā)生的、產(chǎn)生于運輸管理、倉儲管理、油品配送、裝卸搬運管理等成品油基礎(chǔ)物流活動中的各種資源耗費的貨幣表現(xiàn)。而要對成品油物流成本進行有效控制，必須找好控制對象，本文將以成品油物流的功能成本為成本控制對象，分析占成品油物流總成本比重較大的運輸成本、倉儲成本和配送成本的影響因素和控制策略。
2 成品油運輸成本控制策略
為有效并有針對性地進行成品油運輸成本控制，應(yīng)先分析其成本影響因素。
2.1 成品油運輸成本影響因素
2.1.1 成品油的可靠性 眾所周知，成品油具有易燃易爆的特性，所以在運輸成品油的過程中，必須考慮能否使其安全可靠地運送到目的地，這必然會增加其運輸成本，因為貨物運輸時，需要承運人提供的可靠性越大，其運輸成本就越高。
2.1.2 運輸特征 運輸特征主要包括輸送距離和載貨重量。其中輸送距離的成本曲線是隨距離增加而增長速度減緩的一個函數(shù)；而每單位重量的運輸成本隨載貨重量的增加而減少。
2.2 成品油運輸成本的控制策略 根據(jù)上述運輸成本影響因素的分析，可以采取以下策略控制成品油運輸成本。
2.2.1 大力發(fā)展管道運輸 由于成品油屬于液體，且具有易燃易爆的特性，因此，在運輸成品油時應(yīng)該考慮更多的采用管道運輸。因為管道運輸具有其他傳統(tǒng)運輸方式所無法比擬的優(yōu)勢：可靠性高、能耗低（有關(guān)資料顯示，管道運輸與鐵路運輸?shù)哪芎谋葹?：2）、抗風險能力強、綜合效益好（有人測算過，管道運輸可比鐵路運輸運費節(jié)約45.7%）。所以，在目前我國大部分成品油是通過鐵路運輸，通過管道運輸?shù)倪€不到20%的現(xiàn)狀下，可以考慮學習歐美等發(fā)達國家的做法，將成品油一次物流采用管道運輸。
2.2.2 選擇合理的運輸方式 為了保證成品油的運輸質(zhì)量，降低運輸費用，提高運輸效率還需要選擇合理的運輸方式。要在有足夠安全保障的基礎(chǔ)上，發(fā)展多式聯(lián)運，即將管道運輸和鐵路運輸、公路運輸、航空運輸、海上運輸和內(nèi)河運輸?shù)冉Y(jié)合起來，實現(xiàn)無縫對接。同時，對能夠直運的，應(yīng)減少不必要的環(huán)節(jié)，盡可能組織直達運輸，對能夠?qū)崿F(xiàn)資源整合的，盡可能采取整車運輸、合理調(diào)配。
2.2.3 選擇合理的運輸線路 由于不同運輸線路的運距、路面質(zhì)量情況、收費情況、道路管理情況等會有所不同，因此，即使使用相同的交通工具，如果行駛的運輸線路不同，也會產(chǎn)生不同的經(jīng)濟效益。因此，在運輸成品油的過程中不應(yīng)僅僅考慮運距這一因素，而應(yīng)在綜合考慮各因素的基礎(chǔ)上選擇合理的運輸線路。
2.2.4 將成品油運輸業(yè)務(wù)實行外包 當企業(yè)規(guī)模較小時，可以采取由企業(yè)自身承擔包括采購、生產(chǎn)、銷售和物流等所有活動的“小而全”的組織模式，但隨著企業(yè)規(guī)模擴大、競爭加劇，企業(yè)就應(yīng)該考慮適當?shù)姆攀郑瑢⒁恍┓呛诵牡臉I(yè)務(wù)進行外包，以實現(xiàn)資源的優(yōu)效利用。石油企業(yè)可將成品油的運輸業(yè)務(wù)外包，這樣，一方面可以促使企業(yè)將本身有限的資源用于發(fā)展其核心業(yè)務(wù)，避免浪費資源；另一方面能夠得到更加專業(yè)化的服務(wù)，從而降低成本，提高服務(wù)質(zhì)量。
3 成品油倉儲成本控制策略
3.1 成品油倉儲成本影響因素
3.1.1 成品油的保管條件 成品油屬易燃易爆的危險品，對溫度、濕度等條件要求高，這樣就需要石油企業(yè)配備相應(yīng)的設(shè)施裝備，這必定會對成品油倉儲成本有影響。
3.1.2 成品油的庫存周轉(zhuǎn)率 成品油的庫存周轉(zhuǎn)率是影響其倉儲成本的一個重要因素，通常在庫成品油的周轉(zhuǎn)率越低，成品油在油庫中的平均堆存天數(shù)就越多，其占用油庫的容積就會越大，其倉儲成本就越高。
3.2 成品油倉儲成本的控制策略
3.2.1 實現(xiàn)庫存的優(yōu)化管理 石油企業(yè)儲存多少成品油除了要考慮實現(xiàn)自身利益最大化，還要考慮是否能夠滿足并保證當?shù)爻善酚褪袌龅墓?yīng)等因素。但在目前成品油市場波動較大的情況下，石油企業(yè)要確定合理的庫存量，一定要綜合考慮各種因素，比如首先要保證成品油市場的供應(yīng)，在此基礎(chǔ)上還要考慮油價波動的風險性、庫存太大而導致的庫存成本過高、運輸費用等因素的影響。
3.2.2 改善成品油的保管條件，減少倉儲損失 由于成品油屬于易燃易爆的危險品，因此，對儲存條件有苛刻的要求，若保管不善，就會造成倉儲損耗，進而增加倉儲成本。因此，石油企業(yè)應(yīng)采取如下措施改善成品油保管條件：控制好溫濕度、注意防塵、防靜電、防震動。
4 成品油配送成本控制策略
4.1 成品油配送成本影響因素
4.1.1 成品油配送訂單數(shù) 石油企業(yè)是按照客戶或加油站的訂單數(shù)進行成品油配送的，一張訂單一般只對應(yīng)一個配送點。因此，一輛車所需到達的配送點越多，其配送成本就會越高；反之，則相反。
4.1.2 配送載運量 在配送距離一定的情況下，單位成本會因折舊、管理等固定成本可以分攤到載重量上，所以，單位載運成本是會隨總載重量的增加不斷下降，進而每單位的配送成本下降，所以，石油企業(yè)可以盡量將小批量的成品油配成整車的載運量，進而降低成品油的配送成本。
4.1.3 配送距離 配送距離主要對成品油配送過程中的變動成本產(chǎn)生較大影響。一般來說，單位成本是隨配送距離減少而增長的一個函數(shù)。它是影響成品油配送成本的主要因素。
4.2 成品油配送成本的控制策略
4.2.1 合理安排成品油配送調(diào)度 合理的配送調(diào)度就是在實現(xiàn)成品油生產(chǎn)、銷售一體化的基礎(chǔ)上，對其運輸資源、方式、時間及倉儲容量等限制約束條件進行合理調(diào)度安排，進而實現(xiàn)收益最大化或成本最低的資源綜合調(diào)度方案。具體地講，就是為使配送成本最小，必須要設(shè)計安排最合理的運輸車輛作業(yè)流程，保證配送點的送貨時間、數(shù)量的準確性。
4.2.2 對配送車輛進行優(yōu)化調(diào)度 對配送車輛進行優(yōu)化調(diào)度是在成品油配送過程中的關(guān)鍵一環(huán)。為了追求企業(yè)的經(jīng)濟效益，配送中心所確定的配送方案應(yīng)該是相對經(jīng)濟、合理的。首先，要建立以經(jīng)濟區(qū)域劃分的配送網(wǎng)絡(luò)體系，打破以行政區(qū)劃分建立的省、市、縣三級儲運設(shè)施的物流體制，按照社會化和專業(yè)化的原則，各省市經(jīng)濟區(qū)域的資源構(gòu)成、消費結(jié)構(gòu)、消費量和成品油的流向，重新規(guī)劃和布局原有的儲運設(shè)施；其次，為實現(xiàn)成品油調(diào)運方案的最佳化，根據(jù)石油企業(yè)現(xiàn)有的儲運設(shè)施，實現(xiàn)就近配送；重新調(diào)整規(guī)劃油庫布局，修改不合理的油庫隸屬關(guān)系，合理配置資源，重新規(guī)劃運輸線路，提高一次配送比例，減少二次配送的比例；也可以在成品油消費量集中的地區(qū)修建成品油運輸管道。
4.2.3 實現(xiàn)配送效率的最大化 一方面，石油企業(yè)要通過提高配送車輛的利用率來實現(xiàn)配送效率的最大化。可以在確保配送安全性的基礎(chǔ)上采取24小時不間斷運送的方法，這樣就可以在固定成本不變的情況下，以提高固定資產(chǎn)利用率的方法達到有效降低成本的目的。另一方面，需要通過科學分布配送運力來實現(xiàn)配送效率的最大化。即在控制車輛總量的基礎(chǔ)上，不斷優(yōu)化運輸車輛的結(jié)構(gòu)，力爭在飽和運轉(zhuǎn)的情況下，增加大噸位車輛的比例，同時做到配送時間的量化，力爭最大限度的縮短成品油的配送時間，提高配送效率。
5 結(jié)論
本文主要從物流功能成本的角度研究成品油物流成本控問題，根據(jù)重要性和經(jīng)濟性相結(jié)合的原則，主要分析了占成品油物流總成本比重比較大的運輸成本、倉儲成本、配送成本這三種成品油物流功能成本的控制策略，期望本研究可以使企業(yè)獲取更真實、更有價值的物流成本信息，指導我國石油石化企業(yè)更好地降低成品油物流成本，消除物流冰山，挖掘第三利潤源泉。
參考文獻：
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[2]吳明濤，王新利.基于作業(yè)成本法的成品油物流成本控制[J].遼寧工程技術(shù)大學學報（社會科學版），2009，（3）：264-265.
【關(guān)鍵詞】成本控制；價值鏈；價值鏈優(yōu)化；控制策略
一、價值鏈理論概述
（一）價值鏈理論的發(fā)展階段
1.傳統(tǒng)價值鏈思想
哈佛大學Michael E. Porter于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》中提出價值鏈的概念。波特認為，“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”價值鏈貫穿企業(yè)的經(jīng)濟活動中：上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價值鏈聯(lián)結(jié)。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。
波特的價值鏈理論揭示，整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串的、企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在進行競爭，而不是某一單項活動的競爭。”
彼得·海因斯（Peter Hines）把波特的價值鏈重新定義為“集成物料價值的運輸線”。與波特的價值鏈相比，Hines的價值鏈與傳統(tǒng)價值鏈作用的方向相反。Hines所定義的價值鏈把顧客對產(chǎn)品的需求作為生產(chǎn)過程的終點，把利潤作為滿足這一目標的副產(chǎn)品；并把原材料和顧客納入價值鏈。
2.虛擬價值鏈
Jefferey F. Rayport和John J. Sviokla于1995年提出了虛擬價值鏈的觀點，認為企業(yè)在兩個世界中競爭，即物質(zhì)世界和虛擬世界，分別稱為市場場所（Market Place）和市場空間（Market Place）。在市場場所中，企業(yè)運用傳統(tǒng)的物質(zhì)資源來為顧客生產(chǎn)、提供有形的產(chǎn)品或服務(wù)；而在市場空間中企業(yè)通過對信息的加工和利用來為顧客創(chuàng)造無形的產(chǎn)品或服務(wù)。價值鏈中的每一項價值增加活動都可以分為兩部分；市場場所基于物質(zhì)資源的增值活動和市場空間基于信息資源的增值活動，分別獨立地構(gòu)成傳統(tǒng)價值鏈和虛擬價值鏈。
3.互聯(lián)網(wǎng)及電子商務(wù)的影響
互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)使得價值鏈理論更進一步。研究者認為與虛擬價值鏈與實物價值鏈并行，前者可用于后者的各個階段，水平地使價值增值。企業(yè)應(yīng)致力于把實物價值鏈上的各個環(huán)節(jié)結(jié)合到它的虛擬價值鏈上以盡可能地提高效率。價值鏈開始只涉及產(chǎn)品的制造方面，價值增值被認為只有通過產(chǎn)品裝配和制造技術(shù)才能得到實現(xiàn)。但到1970s，價值增值已經(jīng)可以通過服務(wù)得以實現(xiàn)。信息時代，價值越來越多地建立在信息和知識上。通過互聯(lián)網(wǎng)，電子商業(yè)以前所未有的方式集成傳統(tǒng)商業(yè)活動中的物流、資金流和信息流，同時使得企業(yè)將供應(yīng)商、客戶以及員工聯(lián)系在一起。
4.價值網(wǎng)
價值網(wǎng)是由客戶、供應(yīng)商、合作企業(yè)和它們之間的信息流構(gòu)成的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)。它是由真實的顧客需求所觸發(fā)，能夠快速可靠地對顧客偏好作出反應(yīng)的一個網(wǎng)狀架構(gòu)。價值網(wǎng)的概念突破了原有價值鏈的范疇，它從更大的范圍內(nèi)根據(jù)顧客需求來組成一個由各個相互協(xié)作企業(yè)所構(gòu)成的虛擬價值網(wǎng)。所有參與者——企業(yè)、供應(yīng)商和顧客都提供價值，并且參與者之間是基于相互協(xié)作的、數(shù)字化的網(wǎng)絡(luò)而運作。
價值網(wǎng)絡(luò)促進了所有成員在完全統(tǒng)一基礎(chǔ)上的聯(lián)系，這種電子方式的聯(lián)系可使得各成員共享資源（包括數(shù)據(jù)、信息、知識、系統(tǒng)、工藝等），利用彼此的互補優(yōu)勢，共同開發(fā)、實施和完成業(yè)務(wù)。
（二）價值鏈分析
價值鏈活動可分為兩類：基本活動和輔助活動。基本活動是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其轉(zhuǎn)移給客戶和售后服務(wù)的各種活動，可分為五個類別：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場營銷和服務(wù)。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購?fù)度搿⒓夹g(shù)、人力資源管理以及各種企業(yè)范圍的職能以相互支持的各種活動，可分為四類：采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。
價值鏈包括為顧客提品或服務(wù)所發(fā)生的所有作業(yè)。為了滿足管理當局的要求，應(yīng)從不同層次進行價值鏈的研究。根據(jù)價值活動的空間特點，可以把價值鏈分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈。價值鏈優(yōu)化是在價值鏈分析的前提下進行的。價值鏈分析通過識別、利用內(nèi)部和外部的聯(lián)系，尋找契機以鞏固和提高企業(yè)的核心競爭能力。
1.內(nèi)部價值鏈分析：找出最基本的價值鏈，然后分解為單獨的作業(yè)，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行價值作業(yè)間的取舍、調(diào)整，以降低成本、增加價值。對于不增加價值的作業(yè)要盡量予以消除，對于可增加價值的作業(yè)也要盡可能地提高其運作效率，使得企業(yè)能夠通過最經(jīng)濟有效的方式滿足顧客需要。
2.產(chǎn)業(yè)價值鏈分析：企業(yè)的成本競爭力不僅取決于該企業(yè)的內(nèi)部活動，還取決于一個更大的體系——產(chǎn)業(yè)鏈。企業(yè)應(yīng)充分分析自身與上游（供應(yīng)商）、下游（分銷商和顧客）價值鏈的關(guān)系，調(diào)整自身在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的位置和范圍，把握成本優(yōu)勢。
3.競爭對手價值鏈分析：通過對競爭對手情況的深入調(diào)查、分析研究、模擬測算，摸清對手的成本水平、構(gòu)成與成本項目支出情況，與本企業(yè)的情況一一對比，找出差距，采取措施，以更主動地面對市場競爭。
二、基于價值鏈優(yōu)化的成本控制策略
（一）基于價值鏈優(yōu)化的成本控制基本思路
基于價值鏈優(yōu)化的成本控制包括基于外部價值鏈優(yōu)化和基于內(nèi)部價值鏈優(yōu)化的成本控制。前者的基本思路是：通過對結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動因素的分析，加強優(yōu)勢價值鏈環(huán)節(jié)、剝離劣勢價值鏈環(huán)節(jié)，從而構(gòu)筑具有相對成本優(yōu)勢的外部價值鏈；后者的基本思路是：通過結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動因素和經(jīng)營性成本驅(qū)動因素兩種因素的分析，加強優(yōu)勢單元價值鏈和優(yōu)勢價值鏈環(huán)節(jié)、剝離劣勢單元價值鏈和劣勢價值鏈環(huán)節(jié)，從而構(gòu)建具有成本優(yōu)勢的企業(yè)內(nèi)部價值鏈。
（二）基于價值鏈優(yōu)化的成本控制基本方法
企業(yè)存在的根本意義是提供或滿足顧客所需價值。價值鏈成本控制的根本目的是更好地創(chuàng)造顧客所需的價值，提供顧客滿意的價值，并由此間接實現(xiàn)自身剩余價值最大化。基于價值鏈優(yōu)化的成本控制方法主要有兩種：“價值——成本分析”和“成本動因分析”。
1.價值——成本分析
企業(yè)價值鏈的增值能力分析本質(zhì)上是企業(yè)作業(yè)鏈有效性的分析，根據(jù)“生產(chǎn)耗費作業(yè)，作業(yè)耗費資源”的基本思想，對作業(yè)鏈的各構(gòu)成環(huán)節(jié)的價值增值能力進行研究。基于價值鏈的成本控制是通過價值鏈分析控制資源的投入和耗費。“價值——成本分析”法是指，基于價值鏈成本觀，通過價值鏈分析方法實現(xiàn)價值鏈的優(yōu)化。其基本程序包括：
（1）識別、構(gòu)建企業(yè)價值鏈。首先識別企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中所有與價值創(chuàng)造有關(guān)的活動，確認企業(yè)基本作業(yè)鏈；然后將其按職能和重要性進行分類整合，建立企業(yè)整體價值鏈
（2）價值鏈聯(lián)系分析。價值鏈是由相互聯(lián)系的作業(yè)構(gòu)成的系統(tǒng)。這些作業(yè)間聯(lián)系的存在使得一般可以用一種活動和其成本量的改變導致另外一種活動和其成本量的改變。這種聯(lián)系為優(yōu)化價值鏈提供了依據(jù)。
（3）價值鏈“價值——成本”分析。基于價值鏈成本觀和價值鏈成本控制觀，企業(yè)通過對價值鏈各構(gòu)成環(huán)節(jié)的價值增值能力分析，了解每一環(huán)節(jié)各項活動的價值與成本。
（4）價值鏈優(yōu)化。指利用價值鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)部以及各環(huán)節(jié)之間存在的聯(lián)系，改變企業(yè)價值活動的時間或空間安排，從而創(chuàng)造出更有價值而成本可能更低的產(chǎn)品或服務(wù)。
2.成本動因分析
判定每種價值活動的成本驅(qū)動因素能夠使企業(yè)對其相對成本地位的根源和它如何被改變有一個深刻的認識。不同的驅(qū)動因素決定了價值活動的不同成本。因此，控制成本動因是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的重要途徑。成本動因包括結(jié)構(gòu)性成本動因和經(jīng)營性成本動因。
（1）結(jié)構(gòu)性成本動因分析
大部分企業(yè)成本在其具體生產(chǎn)經(jīng)營活動展開之前就已被確定，這部分成本的影響因素即稱結(jié)構(gòu)性成本動因，它們決定組織基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)。波特認為結(jié)構(gòu)性成本動因主要包括以下十種：規(guī)模經(jīng)濟或不經(jīng)濟；學習與溢出（技術(shù)成熟度）；生產(chǎn)能力利用模式；聯(lián)系（價值活動之間）；相互關(guān)系（共享其他價值活動）；整合；時機選擇；自主政策（企業(yè)戰(zhàn)略）；地理位置；機構(gòu)因素（社會經(jīng)濟環(huán)境）。
通過對以上動因的分析，企業(yè)可以更好明確自身成本尤其是約束性成本的來源，也可以采取措施，比如整合、戰(zhàn)略選擇、技術(shù)改進來控制企業(yè)的成本。
在對結(jié)構(gòu)性成本動因分析進行分析時，應(yīng)特別注意把握成本動因間的聯(lián)系。比如，整合常常會影響到規(guī)模經(jīng)濟的效果，也有可能影響到生產(chǎn)能力利用模式這一因素，甚至影響到機構(gòu)因素。企業(yè)必須在成本動因加強時協(xié)調(diào)其它的動因以求達到期望的效果。
（2）經(jīng)營性成本動因分析
生產(chǎn)經(jīng)營性成本動因（執(zhí)行性成本動因）指與企業(yè)作業(yè)程序有關(guān)的動因。它一般包括：全員參與；全面質(zhì)量管理；生產(chǎn)能力利用（前提：產(chǎn)銷平衡）；企業(yè)各價值活動間關(guān)聯(lián)；工廠布局的效率。
從對生產(chǎn)經(jīng)營性成本動因的分類可以得到很重要的成本控制線索。比如，從“企業(yè)各價值活動間的關(guān)聯(lián)”這一動因出發(fā)，可以通過協(xié)調(diào)和最優(yōu)化的策略來提高效率或降低成本。其一般的途徑是使各價值活動間的信息充分溝通、工作相互配合，以期達到整體效率的提高。比如在生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤這兩個價值作業(yè)之間，可以通過生產(chǎn)車間和后勤部門的配合，即時互動地分享物料需求和使用狀況。
（三）基于價值鏈優(yōu)化的成本控制策略
本節(jié)對價值鏈優(yōu)化的策略作了比較全面的總結(jié)，并從價值鏈優(yōu)化空間，即在企業(yè)內(nèi)部還是外部進行優(yōu)化的角度進行歸類，一類是企業(yè)內(nèi)部價值鏈優(yōu)化，成本控制的策略包括業(yè)務(wù)流程重組、組織結(jié)構(gòu)再造和文化變革等。第二類是企業(yè)外部價值鏈優(yōu)化，包括業(yè)務(wù)外包、產(chǎn)業(yè)價值鏈整合以及競合策略等成本控制策略。
1.基于企業(yè)內(nèi)部價值鏈優(yōu)化的成本控制策略
（1）業(yè)務(wù)流程重組
Lester Thurow指出：“在過去的年代誰能發(fā)明新產(chǎn)品，誰就能在市場上取勝。但在21世紀，持續(xù)的競爭優(yōu)勢將更多地來自新的流程技術(shù)，而不是新的產(chǎn)品技術(shù)。發(fā)明新產(chǎn)品變成了次要任務(wù)，發(fā)明和完善新流程則變成了首要任務(wù)。”企業(yè)流程重組是一種基于經(jīng)營性成本動因分析的成本控制策略，其理論依據(jù)是對“企業(yè)各價值活動間關(guān)聯(lián)”這一成本動因的分析。
企業(yè)可以通過以下的方式實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程重組：（a）次序改變。次序改變是指改變組織業(yè)務(wù)流程的先后次序，以達到縮短工作時間，加快顧客需求響應(yīng)速度等的目的。（b）消除整合。消除整合就是將流程中不產(chǎn)生價值增值的環(huán)節(jié)剝離，或者把繁瑣、重復(fù)的環(huán)節(jié)進行優(yōu)化。（c）自動化。將工作流程用信息技術(shù)代替手工作業(yè)，接收、處理、傳遞信息，極大地加快系統(tǒng)反應(yīng)速度。當前自動化的途徑有：電子商務(wù)、數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)、衛(wèi)星通訊系統(tǒng)等。
（2）組織結(jié)構(gòu)再造和企業(yè)文化變革
流程重組往往需要企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革和文化變革來與之相適應(yīng)。組織結(jié)構(gòu)的變革包括：建立跨部門小組、設(shè)置流程處理專員等。這些變革既是成本控制的要求，也是橫向管理的體現(xiàn)，其將不同類型的專業(yè)人員協(xié)同工作才能完成的作業(yè)加以整合，以便以更高的效率完成某些業(yè)務(wù)。組織文化是員工共同遵循的基本信念和認知，企業(yè)流程重組的成功離不開企業(yè)文化重塑的支撐，在此過程中應(yīng)著力引導以顧客需求為導向的價值觀的形成。“全員參與”這一經(jīng)營性成本動因分析是這一策略的主要理論依據(jù)。
2.基于企業(yè)外部價值鏈優(yōu)化的成本控制策略
（1）業(yè)務(wù)外包
業(yè)務(wù)外包是對企業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)的重新定位。手段是縮小經(jīng)營范圍，將一些非核心的、次要的或輔的功能或業(yè)務(wù)外包給外部的專業(yè)服務(wù)機構(gòu)，從而將企業(yè)資源集中于企業(yè)最具優(yōu)勢的領(lǐng)域，以鞏固其核心競爭優(yōu)勢。這一成本控制策略集中采用了基于價值鏈優(yōu)化的成本控制的兩種基本方法。
業(yè)務(wù)外包節(jié)約了管理當局花費在該外包業(yè)務(wù)方面的時間，使其更集中精力于核心業(yè)務(wù)，而且也減少了人力資源成本。美國知名的運動品廠商耐克只負責研發(fā)與營銷兩個附加價值最大的環(huán)節(jié)，而將其余的產(chǎn)品生命周期環(huán)節(jié)都交給外部廠商完成。降低風險是實施業(yè)務(wù)外包的另一個驅(qū)動因素，尤其在企業(yè)需要開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，或復(fù)雜系統(tǒng)的零部件方面時更是如此。
（2）產(chǎn)業(yè)價值鏈整合——供應(yīng)商協(xié)同、分銷商協(xié)同
與企業(yè)處于同一產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)濟主體是其供應(yīng)商、分銷商和顧客。產(chǎn)業(yè)價值鏈整合將各自具有競爭優(yōu)勢的資源通過組織結(jié)構(gòu)和價值鏈內(nèi)在聯(lián)系而把供應(yīng)商、分銷商和顧客聯(lián)結(jié)起來，這種策略可大幅度降低協(xié)調(diào)成本，增強產(chǎn)業(yè)鏈上下游所有企業(yè)的競爭優(yōu)勢。具體地，可以分為供應(yīng)商協(xié)同、分銷商協(xié)同。產(chǎn)業(yè)價值鏈整合的理論基礎(chǔ)主要來自企業(yè)的結(jié)構(gòu)性成本動因分析。
1）供應(yīng)商協(xié)同
供應(yīng)商選擇的時機“先期定源”，即在產(chǎn)品設(shè)計階段就選定供應(yīng)商，并明確其責任，相關(guān)責任一般包括設(shè)計零部件或工程系統(tǒng)、協(xié)助產(chǎn)品組裝、新產(chǎn)品的零部件供應(yīng)。
供應(yīng)商選擇標準和評價標準 供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交付產(chǎn)品及時性、管理水平，價格優(yōu)勢是選擇供應(yīng)商最主要的衡量標準。在雙方的合作過程中，應(yīng)及時評估供應(yīng)商創(chuàng)造的價值，尤其注重評價其協(xié)同作業(yè)的能力和意愿。
供應(yīng)商協(xié)同控制成本的思路 協(xié)商一個優(yōu)惠的價格；為供應(yīng)商制定成本節(jié)約目標，幫助其實施目標管理；通過整合雙方優(yōu)勢資源共同研發(fā)產(chǎn)品；雙方共享核心企業(yè)物料需求信息，以便其準時交付貨物；雙方共同研究改進運送方式，節(jié)約物流費用。
2）分銷商協(xié)同
分銷商選擇標準 在確定細分市場，了解顧客需求的基礎(chǔ)上，尋找在該市場上具有或潛在具有營銷優(yōu)勢的分銷商。在此過程中，應(yīng)特別注重評估分銷商價值鏈與本企業(yè)價值鏈的對接關(guān)系。
分銷商協(xié)同控制成本的思路 幫助分銷商改善其企業(yè)價值鏈，節(jié)約運營成本，降低最終消費者的購買成本，贏得市場占有率；核心企業(yè)和分銷商研究分析雙方價值鏈對接方式，節(jié)約物流成本；考慮更換分銷商以尋求最低的分銷成本，或者通過價值鏈整合對分銷商實施兼并。
分銷商協(xié)同既是一種有效的基于價值鏈的成本控制策略，也體現(xiàn)著市場導向的管理理念，其可以采用的策略有很多，比如定制模式，通過提交最合適的解決方案，充分滿足顧客個性化的需求；再比如引導模式，幫助培訓其員工，提供企業(yè)問題解決方案，成為其最信任的參謀等。這些策略使得企業(yè)和其顧客間的聯(lián)系更為緊密，雙方更加信任，有助于資源的充分整合。
（3）競合策略
鏈條中的企業(yè)都有各自獲得超額利潤的核心競爭力，然而這些核心競爭力從力量、本質(zhì)、范圍等方面來說往往是相對的，沒有哪一個企業(yè)可以做到“一統(tǒng)天下”，所以有時在競爭對手間也會合作。這種合作可能是為共同對付一個更強大的競爭對手，也可能是兩個競爭對手之間的妥協(xié)，以避免過度競爭，比如壟斷化程度較高的行業(yè)中企業(yè)的合作。通過競合可以減少因?qū)剐远a(chǎn)生的資源浪費，企業(yè)間可以產(chǎn)生聯(lián)合的最大化壟斷利潤。相反，如果只有競爭而沒有合作，那么大家就會陷入爭奪市場、瓜分利益的不斷斗爭甚至是惡性斗爭循環(huán)中去。
企業(yè)競合就是指企業(yè)一方面要相互競爭，另一方面也要講究合作。企業(yè)之間必須采用既競爭又合作的方式，使自身核心價值環(huán)節(jié)能夠得到擴展并持續(xù)保持核心競爭力，通過不同企業(yè)異質(zhì)資源的共享可以降低諸如廣告成本（共享品牌）、銷售成本（共享銷售渠道）、服務(wù)成本（共享服務(wù)網(wǎng)絡(luò)）等等。
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成本控制責任機制不夠完善在我國目前成本控制機制任不完善，與其相關(guān)的法律還未健全，對出現(xiàn)的諸如在設(shè)計過程中故意擴大投資規(guī)模，提高工程造價，造成資源資金浪費的行為不能很好去進行處罰。也就是說設(shè)計人員只負責技術(shù)責任，不負經(jīng)濟責任，責任制度不明確，進一步加大了設(shè)計階段土建工程項目成本管理的難度。
土建工程項目成本控制策略分析
1．全面控制成本，使成本控制最低化土木工程成本控制應(yīng)以全面控制成本，使成本控制最低化為原則。施工企業(yè)應(yīng)該注重成本控制問題，但是應(yīng)以確保施工項目高質(zhì)量為前提，運用最低的成本來實現(xiàn)施工項目的高質(zhì)量，要實現(xiàn)成本與質(zhì)量的和諧統(tǒng)一。不能盲目的追求低成本，而忽視了施工的質(zhì)量問題。在嚴把質(zhì)量關(guān)的前提下要從主客觀各方面來降低成本。成本控制人員應(yīng)該從原料的采購，對工程材料的合理利用，加快施工進度等方面來進行全面控制成本。
2．強化土建工程成本控制意識在項目實施的各個階段,項目成本控制非常重要。項目成本控制的最終目的在于降低項目成本,提高經(jīng)濟效益。而且項目成本控制是增加企業(yè)利潤,擴大社會積累的主要途徑之一。因此處于競爭日益激烈的建筑市場中,建筑施工企業(yè)應(yīng)更加重視工程項目成本的控制意識。成本意識包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并設(shè)法使其保持在最低水平。樹立職工的成本意識，就是要使職工樹立這樣一些思想，成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同參與，并在工作中時刻注意節(jié)約成本。只有樹立起職工的成本意識，只有職工具備了良好的成本意識，才能建立起降低成本的主動性，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執(zhí)行和應(yīng)用
3．建立健全成本核算機制建立相應(yīng)的成本核算體系對于建筑項目的合理規(guī)劃有重要意義，在核算體制制定中，要保證員工的利益、責任之間的有機統(tǒng)一，使成本核算體系不會傷及任何一方面的利益，從而促進成本控制的順利進行。對于成本核算體系將要達到的既定目標，不能全面而上，為了能夠穩(wěn)步推進成本核算的比例，應(yīng)該施行逐一分塊，各個擊破的方式，將不同的條塊進行責任劃分，讓員工充分了解自己的責任分配，這是企業(yè)進行成本核算體系最基本的途徑，同時也是最大程度發(fā)揮成本控制的有效方式，對于整個企業(yè)來說，提高成本控制的效率是保證企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素，是使企業(yè)立于不敗之地的重要砝碼，建立科學的成本預(yù)算體系，也是保證成本控制的基礎(chǔ)，，對于建筑工程這一特定對象來說，項目經(jīng)理應(yīng)該起到監(jiān)管作用，監(jiān)督核算部門認真履行職責，最重要的是，要確保責任到人，落實責任制度，在進行權(quán)力分配時，要確保監(jiān)督到位，實行明確的懲獎制度，激勵更多的人關(guān)注到工程成本控制中來。
4.提高成本管理人才的素質(zhì)成本管理人才的培養(yǎng)，必須堅持以“立足企業(yè)，以人為本，科學發(fā)展，綜合培養(yǎng)”為指導方針。具體做到，以企業(yè)戰(zhàn)略為中心，轉(zhuǎn)變觀念，提高觀念，提高能力，增強意識，規(guī)范行為，為企業(yè)的發(fā)展注入新的生命力。降低成本，以人為本，開拓創(chuàng)新。我愿天公重抖擻，不拘一格降人才。著力推進人才引入制度，為高質(zhì)量、專業(yè)化的人才創(chuàng)造理想工作條件，對于在職員工要加大力度培養(yǎng)專業(yè)知識和業(yè)務(wù)技能，健全整體用人制度，確保員工的整體素質(zhì)。
結(jié)語
關(guān)鍵詞:經(jīng)濟型酒店;成本控制;酒店管理
經(jīng)濟型酒店設(shè)施齊全、舒適方便、衛(wèi)生安全、價格適中，與商務(wù)型酒店相比，經(jīng)濟型酒店的定位更傾向于大眾消費。大眾對酒店價格的敏感度較高，且隨著國外酒店品牌的不斷進入以及國內(nèi)商務(wù)型酒店、星級酒店的激烈競爭，當前經(jīng)濟型酒店正面臨嚴峻考驗，酒店價格在下降，利潤空間在變小。因此，經(jīng)濟型酒店要提高其經(jīng)濟效益，就必須加強成本控制，實施有效的成本控制措施是經(jīng)濟型酒店管理的關(guān)鍵，也是經(jīng)濟型酒店生存的根本。本文主要探討我國經(jīng)濟型酒店如何加強成本控制，以期為我國經(jīng)濟型酒店實施成本管理提供參考。
一、經(jīng)濟型酒店成本控制的必要性
成本控制在經(jīng)濟型酒店提高競爭力、加強經(jīng)營管理、實現(xiàn)管理目標中起著至關(guān)重要的作用，通過成本控制能夠降低酒店成本，提高企業(yè)利潤，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標，保證企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展。
(一)有效應(yīng)對低價競爭
市場經(jīng)濟條件下，酒店價格由供求關(guān)系決定。雖然酒店行業(yè)協(xié)會及政府主管部門在抑制酒店價格戰(zhàn)方面采取了一些措施，但如今酒店行業(yè)已是買方市場，價格的高低已經(jīng)成為大眾消費者選擇經(jīng)濟型酒店的一個重要衡量指標。而各經(jīng)濟型酒店為了爭奪客源，降價已是一種現(xiàn)實選擇，也是市場規(guī)律的體現(xiàn)。因此，這一趨勢的改變是無法通過行政力量阻止的。經(jīng)濟型酒店降價分為兩種情況，一種是單存的降價，即直接降低酒店入住價格;另一種是在成本控制的基礎(chǔ)上降價，即降低酒店成本。前一種情況在一定程度上能夠刺激顧客需求，但同時可能給顧客帶來酒店服務(wù)質(zhì)量下降的錯覺，使顧客產(chǎn)生逆反心理，進而削弱經(jīng)濟型酒店的競爭力，可見單存的降價存在諸多負作用。而后一種情況從降低酒店成本上入手，通過有效的成本控制來降低價格，這樣企業(yè)的定價選擇空間靈活性更大，通過更低的價格擴大銷售量，對競爭對手進行防御或攻擊，獲得超出行業(yè)平均水平以上的利潤，企業(yè)競爭優(yōu)勢明顯。
(二)提高市場占有率
企業(yè)成本的高低是制定價格的基礎(chǔ)，而成本的降低又以保持甚至提高酒店服務(wù)質(zhì)量為前提，在市場競爭中，這樣的低價格必然會吸引大量的顧客消費。同時，相對其他企業(yè)而言，較低的價格則存在較大的利潤空間。因此，酒店與顧客之間容易達成雙方都較滿意的價格，從而使酒店爭取更多的顧客，擴大銷售量，達到維護酒店現(xiàn)有市場地位和提高市場占有率的目的。
(三)使酒店擁有充足的流動資金
經(jīng)濟型酒店在經(jīng)營管理中加強企業(yè)成本控制能夠降低酒店經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的成本，進而可以為酒店節(jié)約經(jīng)營資金，將其用于酒店員工的培訓、提供個性化服務(wù)、增加酒店員工福利等方面，進一步增強企業(yè)競爭力。因此，在激烈的市場競爭環(huán)境下，經(jīng)濟型酒店要保持活力和競爭力，就必須擁有完善的成本控制體系。
二、我國經(jīng)濟型酒店成本控制中存在的問題
(一)缺乏成本控制的全局意識
現(xiàn)階段，我國經(jīng)濟型酒店員工成本控制意識薄弱，實際操作中往往強調(diào)企業(yè)初期經(jīng)營投入成本，從而低估了企業(yè)長期經(jīng)營成本，普遍存在缺乏對酒店成本控制的全局意識。部分經(jīng)濟型酒店只是各部門領(lǐng)導強調(diào)成本控制，缺乏相應(yīng)的激勵措施，企業(yè)效益與員工利益沒有有效結(jié)合，使得酒店員工的工作積極性降低，成本控制意識缺失。
(二)對成本管理的內(nèi)容認識不清
目前，許多經(jīng)濟型酒店的成本管理仍局限于傳統(tǒng)的簡單模式，忽視企業(yè)潛在的成本損失，對成本的全方位控制尚未形成，對企業(yè)人力資源成本耗費缺乏足夠的重視，在人員配置方面不盡合理，存在大量冗員。酒店一線崗位勞動條件相對較差，勞動強度較大，諸如客房服務(wù)員相對不足且崗位薪酬低，而酒店二線崗位勞動條件較好，勞動強度較低，存在管理人員閑置且薪酬標準高等問題。可見，作為勞動密集型的酒店服務(wù)型企業(yè)，一線崗位人員的素質(zhì)和服務(wù)意識很大程度上影響著酒店的服務(wù)質(zhì)量，而實際上經(jīng)濟型酒店的人力資源配置卻與此相抵觸。同時，部分酒店忽視對員工進行相關(guān)的職業(yè)技能培訓，導致員工業(yè)務(wù)不熟練甚至出現(xiàn)人力資源流失現(xiàn)象，進一步增加了人工費用，并且工作效率低下。
(三)專業(yè)化人才短缺
相對于星級酒店，經(jīng)濟型酒店的組織結(jié)構(gòu)較為簡單，這勢必對酒店員工要求更高，無論是一線服務(wù)人員還是酒店管理人員都得具備較高的能力，但現(xiàn)實中這種復(fù)合型人才極其缺乏。人力資源成本作為酒店成本管理的一個重要組成部分，是企業(yè)的長期策略，人才儲備以及新人的培養(yǎng)都需較高的成本投入，不能立竿見影。目前，高校酒店管理專業(yè)人才的培養(yǎng)更多側(cè)重于星級酒店，而針對經(jīng)濟型酒店人才的培養(yǎng)在教學方式、師資培養(yǎng)等方面亟待完善，且人才培養(yǎng)的速度落后于經(jīng)濟型酒店的擴張速度，這也是造成經(jīng)濟型酒店人才短缺的根源。同時，星級酒店在經(jīng)營模式、盈利模式、營銷推廣等方面與經(jīng)濟型酒店都存在較大差異，而為了滿足經(jīng)濟型酒店高速擴張的人才需要，聘請星級酒店的職業(yè)經(jīng)理人加強酒店管理也存在一些現(xiàn)實問題。
三、我國經(jīng)濟型酒店成本控制策略
(一)樹立全員成本觀念
企業(yè)成本控制的關(guān)鍵是要培養(yǎng)員工的成本意識，樹立全員成本觀念。企業(yè)管理人員應(yīng)將成本意識作為企業(yè)文化的一部分，做好成本控制帶頭工作，樹立全員勤儉節(jié)約的風氣，在企業(yè)經(jīng)營的每一個細節(jié)上控制成本，將成本控制的觀念落實到每位員工，企業(yè)才能真正做到低成本經(jīng)營，進而不斷提升其競爭力。
(二)建立成本監(jiān)控體系
成本控制能否起到相應(yīng)的作用主要在于企業(yè)能否制定成本預(yù)算，并建立成本考核與監(jiān)控分析體系。企業(yè)要賦予成本控制專門機構(gòu)和人員相應(yīng)的監(jiān)控權(quán)限，財務(wù)部門應(yīng)按照合理性和完整性的原則制定成本預(yù)算，針對各個部門、各個項目的不同特點制定相應(yīng)的成本預(yù)算指標體系，將采購成本、管理費用等預(yù)算分攤到各個月，明確具體的費用預(yù)算責任人，逐級負責，層層落實。企業(yè)成本控制專門機構(gòu)應(yīng)定期對各個部門的當期成本預(yù)算執(zhí)行情況進行考核與評價，對預(yù)算差異進行分析，找出實際與預(yù)算成本差異的原因，進而對企業(yè)成本控制薄弱環(huán)節(jié)進行改進。
(三)加強員工專業(yè)化培養(yǎng)
專業(yè)化的高素質(zhì)酒店人才是經(jīng)濟型酒店服務(wù)質(zhì)量提高的一個重要因素，因此，酒店管理者應(yīng)加強對酒店員工進行高素質(zhì)、專業(yè)化的培養(yǎng)，不斷提升員工的綜合素質(zhì)與能力，從而有效解決酒店發(fā)展中專業(yè)人才短缺問題。加強經(jīng)濟型酒店員工專業(yè)化培養(yǎng)應(yīng)主要從以下幾方面考慮:
1.企業(yè)要建立有效的員工激勵機制以及合理的員工薪酬制度。有效的員工激勵機制能吸引大量的優(yōu)秀人才加入企業(yè)，只有調(diào)動酒店每位員工的工作積極性，才能提高整體工作效率，進而提升酒店的整體服務(wù)質(zhì)量。
2.企業(yè)在要提高人員招聘標準，通過筆試、面試等多種方式對應(yīng)聘人員的專業(yè)知識水平、綜合素質(zhì)與能力進行考核，選擇高素質(zhì)的專業(yè)化人才，提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)。
3.企業(yè)要加強對員工的系統(tǒng)專業(yè)化培訓，提升員工素質(zhì)，結(jié)合企業(yè)的實際需求，按照每位員工的能力進行崗位分配和相關(guān)人員的選拔，并對員工的實際工作情況進行檢查與反饋，這是提高員工工作質(zhì)量的有效途徑。
4.企業(yè)員工要提升自學能力，員工之間相互幫助與指導，促進自身能力的提升，這也是企業(yè)優(yōu)秀團隊建設(shè)的基礎(chǔ)與保障，只有加強對員工的專業(yè)化培養(yǎng)，企業(yè)才能更好發(fā)展。
(四)加強戰(zhàn)略成本管理
戰(zhàn)略成本管理在現(xiàn)代企業(yè)成本管理中占有十分重要的地位，經(jīng)濟型酒店應(yīng)改變傳統(tǒng)的成本控制模式，將成本控制的重心由微觀層面轉(zhuǎn)向酒店整體戰(zhàn)略層面，通過對市場環(huán)境、內(nèi)外部價值鏈、競爭對手及服務(wù)產(chǎn)品定位等成本分析，進行酒店成本預(yù)測、決策、控制及成本分析，更好地處理酒店成本管理與發(fā)展之間的關(guān)系，從而選擇適合酒店的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高經(jīng)濟型酒店的經(jīng)濟效益，進而提升酒店核心競爭力。
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