時間：2023-10-16 16:01:26
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇公司成本的管理范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
一、管道公司面臨的形勢
(一)我國經濟發展進入新常態
我國經濟發展進入新常態，經濟下行壓力較大，國內市場開放進程加快，主體市場和資源來源曰趨多元，競爭更加激烈。安全環保、節能減排等方面的要求越來越高、監管更加嚴格，外部利益訴求更趨多樣和迫切。特別是原油價格連續大幅下跌，增加了中國石油生產經營的不確定性。石油企業向內挖潛，加強成本管理是應對嚴峻形勢的必然選擇。
(二）集團公司提出有質鼉有效益可持續發展方針
集團公司正處于從注重規模發展向更加注重質量效益發展轉變的關鍵期，并明確提出了“有質量有效益可持續發展”的發展方針，要求牢固樹立長期過緊日子的思想，為打好保增長、保效益的攻堅戰，從嚴從緊控制成本，強化源頭控制和過程管理，有效遏制成本過快增長。
(三）管道公司面臨問題和挑戰
管道公司作為老單位，盈利能力較弱，控本創效壓力大，管線負荷率總體偏低，虧損管線多，歷史包袱重，資金壓力大，安全投入需求與成本管控之間的矛盾突出，提質增效壓力也將更大，低成本發展將成為公司以后的新常態，這對公司的成本管控提出了新挑戰。
二、管道公司成本管理現狀分析
(一)管道公司成本特點及構成
作為管道輸送企業，管道公司的成本受季節、地理環境、輸送產品物性以及設備性能變化等非人為因素影響較大。其結構性成本還受制于上游油田產出量和下游用戶需求，成本的管理難度大；生產運營任務重，管道維修維護成本高；管道安全風險高，安全支出較大。
管道公司成本構成主要包括能耗成本、維修維護成本、人工成本、折舊及其他成本費用（見圖1)。
(二）管道公司成本管理現狀
近年來，管道公司采取了一系列成本管控措施，包括制定成本定額及費用標準，建設公司綜合績效指標庫，開展內部對標及績效考核等。成本管控取得一定效果，成本管理水平逐步提升，但也存在一些問題，主要表現為：
1. 成本管理認識不足
一是業務部門成本管理意識較弱，仍存在業務部門只管業務不管成本的認識，業務部門成本管理參與度不足。二是成本源頭控制意識淡薄，投資階段成本控制認識不足，固定成本不可控觀念根深蒂固。對成本控制來說，成本是否可控是相對的。以折舊為例，在資產形成后，折舊不可控，但從資產全生命周期管理的角度講，在資產設計階段投資額尚未確定，折舊是可控的。成本控制應存在于資產全生命周期，單單認為折舊等固定成本一定不可控,對成本管理認識不足。
2. 成本管理職責界定不清
一是業務部門對成本管理的職責有待進一步明確。成本管理未明確納入業務部門的管理職責，導致業務部門更多的關注于工作完成情況和生產安全情況，對成本管理工作的關注度較低。二是成本分析職責有待進一步明確。財務部門及業務部門對成本分析沒有明確的職責分工，導致業務部門尚未主動承擔相應分析工作。
3. 預算定額機制尚不完善
一是成本定額內容尚未實現全徑覆蓋。成本定額大項、子項仍需完善，特別是能耗定額與人工成本定額需要補充。二是成本定額分類較粗。三是成本定額未建立變更機制。
4.成本考核激勵機制乏力一是成本考核力度不足，成本控制責任尚未全面落實到位，造成成本控制制度執行力不足。二是未建立工效掛鉤獎懲機制，沒有明確與成本管理掛鉤的獎懲辦法，導致部分部門與員工對成本管理缺乏主觀能動性。
三、管道公司目標成本管理的優化措施
(一)轉變成本管理意識
加強全員成本管理意識，將業務部門納入成本管理主體之中，貫徹"管業務的要管成本”的理念，建立財務牽頭、業務主導的成本管控機制，推進業務部門履行成本管控職責，采取有效措施降低成本費用支出。
開展資產全生命周期成本管理，轉變成本管控意識，合理界定可控成本、不可控成本，加強成本費用源頭控制，加大資產投資階段成本費用控制力度。
(二）進一步規范業務標準
業務管理標準是公司成本管控的重要依據，是對各項作業活動進行分析評價的基礎（見圖2)。梳理現有各項業務是否都具備對應的業務標準，明確已有標準是否從實施效果角度進行評價，列出需要補充的業務評價標準清單，補充實施效果評價指標。從成本角度出發，補充完善業務管理標準內容，加大量化。逐步建立資產目錄與設備分類的對應關系。根據設備統一分類及編碼，建立資產目錄與設備分類對應關系。通過ERP系統功能優化，實現設備臺賬和資產卡片的同步變更，定期聯動資產原值、折舊、凈值等價值信息、設備的維護與修理和更新改造的成本信息，保證設備和資產信息的一致，實現資產與設備一體化動態管理。
(三）優化預算定額機制
進一步規范成本定額與費用標準分類。梳理業務活動，明確業務活動的分類以及各項業務活動消耗的資源。根據作業活動梳理，確定管道維修維護費用定額、站場設備維修費用定額、輸油氣運行能耗定額、辦公業務費用標準、后勤保障費用標準、政府關系費用標準、人力資源費用標準7大類成本定額與費用標準分類（見圖3)。
補充優化成本定額，實現定額內容全徑覆蓋。根據公司現有定額和歷史數據等，測算成本定額數據，制定基礎數據采集表，驗證定額參數是否可取得，結合試算結果對定額數據進行校正。組織制定管道維修維護業務、站場設備維修業務與輸油氣運行業務、辦公業務、后勤保障業務、政府關系業務和人力資源業務的7大類500多項定額。
建立預算定額變更機制。確定定額申報制，業務部門和所屬單位對成本預算執行情況進行差異分析，差異如果是定額不合理造成的，可提出修訂申請并舉證，一經采納，在修訂定額的同時調整預算。同時，建立定額變更對標制，根據業務部門對標成果，取平均較好水平滾動修訂成本定額。通過預算定額變更機制促使各單位由“爭費用”向"爭定額”轉變，促進所屬單位、業務部門和財務部門共同完善和修訂成本費用定額，提高定額的科學性、合理性和實用性。
(四）加強目標成本過程管控
1.目標成本的分解
目標成本分解方法是否科學、分解流程是否完備直接關系著目標成本的執行與落實。目標成本的分解有多種方法，需根據自身情況進行選擇，并根據生產經營情況的變化、市場變化等適時調整，見表1。公司根據業務門類和管理層級多的實際情況，按照“橫向到邊、縱向到底”的分解原則，以管理職能和管理層級為依據，結合成本費用支出用途，對目標成本逐步細化、層層分解。在總目標的基礎上，反復磋商形成所屬單位和業務處室分目標，實現成本費用的交叉管理、雙軌控制，組成相互支持、相互制約的成本控制網絡。
2.目標成本執行與控制
(1)目標成本執行與控制。強化目標成本執行與控制，層層落實成本控制責任，成本費用按照“誰發生、誰控制”的原則確定控制主體，強化業務部門成本管控職能，歸口管理職能部門和所屬單位進行雙向控制，但控制的重心在各所屬單位。
加強成本動態管理，通過‘‘以月保季、以季保年”的月度預算制度確保年度預算目標順利實現。合理確定財務部門與業務部門對月度預算編制及分析的職責。月度預算偏差不但要從財務的角度分析,更要從業務技術角度分析，找出差異動因。保證月度預算嚴肅性，預算_經下達，各責任主體認真組織實施，因生產情況變化導致月度預算需調整的，進行上報，經審核批復后方可調整。
(2)重要單項費用控制
能耗控制。管道公司成本構成中，能耗約占35%,是公司成本控制的重點。能耗的支出構成見圖5。
原油消耗在綜合能耗中占比最多，持續加強油耗管理。實行集中調控，通過優化工藝運行方案，嚴格控制排煙溫度和煙氣含氧量，合理控制能耗；根據生產實際及燃料價格調整燃料種類，開展油改氣換燒、加強輸差控制及混油處理管理，實現節能降耗；完善PPS數據查詢及整合功能，加強能耗統計分析及運行參數監控，有效利用監測技術。
加強電費控制力度。積極開展節電降耗工作，強化作業優化方案執行率，降低無功耗電；做好高低壓線路、電器設備的優化調整，降低電網損耗；加大辦公用電管理力度，防止電量流失。
人工成本控制。持續優化隊伍素質與結構，做好員工培訓和轉移。結合管道業務重組和新管道
運營管理，按照集團公司"三控制一規范”、"增加工作任務不增加用工總量”等工作要求，通過新線轉移、勞務輸出等舉措，實施人員轉移，實現單位管線用工水平不斷降低。
優化人工成本模型，做好人工成本管理事前控制。將人工成本管理納入各單位績效考核指標，對突破指標的扣減綜合績效分值。按單位將全年人工成本計劃分解到月，預警標準以月標準的5%設定，對超過預警標準的單位及時采取控制措施，給予警告。加強對勞務費的管理，繼續推行業務外包。
維修費控制。根據維修費的不同性質，將其分為專項維修、大項目修理及日常維修，按歸職責落實業務部門對各項維修費的管控責任。從源頭上進行預算控制，過程中開展對標分析，同時加強審計監督，保證維修費使用效果。
集中安排相同管徑內檢測，減少內檢測境外調運次數，積極與服務商溝通，強化競爭機制，降低專項維修水平。加強安全環保防控措施落實，杜絕較大及以上安全環保事故，堅決控制_般安全環保事故，降低事故賠償及環境應急處置相關費用。
3.成本分析
成本分析的目的在于揭示影響成本的各種因素及其變動原因，挖掘降本潛力，提供決策依據，見圖6。建立完整的成本分析體系，將成本分析貫穿于成本管理全過程，做到事前發現問題、事中揭示差異、事后正確評價。堅持全面分析與重點分析相結合，對所有成本進行分析，更要抓住重點，深入剖析可控成本，找出關鍵動因。
在分析技術上，采用經濟分析與技術分析相結合、定性分析與定量分析相結合的方法。執行情況分析由財務部門負責，轉變為財務部門進行總分析、業務部門按分管業務進行專業分析。技術因素在一定程度上對成本高低起決定性作用，充分調動業務部門成本控制意識，加強技術角度成本分析。同時，加強定量分析，充分量化成本指標變動幅度、各因素影響程度，揭示影響因素與成本變動的內在關系。
持續開展內外部對標，既組織各所屬單位間對標分析，也要開展同行業對標分析，通過對標差異，揭示存在問題，明確成本管理水平，挖掘發展潛力。
(五）完善考核激勵機制
強化績效考核對目標成本管理的引導作用，通過增加效益考核指標、加大權重等方式加強考核力度，將成本費用指標考核落實到各部門，使各部門的管理重點由完成工作的及時性和準確性，轉向既關注效果也關注效益。
建立與成本管理掛鉤的獎懲機制，突出效益導向，嚴考核硬兌現，對于審計違紀事項及預測偏差大的單位，按照預算管理程序扣減預算指標，提高各部門的目標成本管理意識，激發員工對成本控制的積極性。
(六）加強投資管理
折舊是公司重點控制的成本，它取決于投資額的大小。嚴格控制投資總額，按照上級下達的計劃和管道公司投資計劃，合理安排投資總量。
科學開展項目可行性研究。積極落實項目資源和市場相關數據，強化新建管線可研報告經濟部分的審查，提前介入，在嚴格控制和審查項目投資估算的同時，重點落實和審查項目資源與市場部分，關注人員、能耗等參數的合理性，提出明確審查意見。對于不能達到投資回報率要求的限上項目分析項目必要性，上報公司領導層決策。
加強自建工程項目管理。明確審査要點，提高設計質量，減少變更、低效、冗余功能投入。加強施工質量、采辦設備質量的驗收，避免發生較大質量問題或功能不達標造成的投資損失。加強變更程序管理，嚴格控制變更投資，確保預算不超概算。加強工期管理，避免因工期延誤造成投資增加。加快項目投產后轉資和竣工驗收進程，提高投資效率。
(七）加強項目全過程管理
建立項目儲備庫。各所屬單位成立項目儲備庫的組織協調機構，落實相關部門職責，按照項目審批權限合理劃分入庫項目。相關業務處室作為管理項目儲備庫的責任主體，負責組織對各類維修維護項目評審和項目庫維護。
設定項目評級審查標準。對項目實施的優先級別進行評分、排序，輔助制定科學的投資計劃，提高項目審查的科學性和合理性。按照統一原則，單獨制定具體項目評級的技術、經濟標準，項目評級審査標準可量化、可校驗，報公司決策機構審查通過后，作為開展項目評級的主要依據。根據各專業項目評級標準，對所屬單位上報的項目計劃進行審查。審查采取集中評審和動態評審相結合的方式，定期開展集中評審，對項目儲備庫中的項目信息和評級信息進行更新。當外部條件發生較大變化時，重新審查項目的評定級別，實施動態調整。
規范項目預算管理。項目預算如因客觀條件變化需要調整的，首先履行內部決策程序，由預算編報單位提出申請，相關業務處室審核并調整項目儲備庫，再報相關業務處室及財務資產處審查，最后報公司決策機構審批項目調整預算。
建立項目后評價機制。項目完成并運行一段時間后，對項目的目的、執行過程、效益和作用進行系統的、客觀的分析和總結。構建項目后評價模型，對已完工的維修維護項目進行評估分析，找出實際情況與計劃預測情況的差距，確定項目預期的目標是否達到，項目的主要效益指標是否實現。通過分析評價找出成敗的原因，總結經驗教訓，并進行及時有效的信息反饋，為未來項目的決策，提高維修維護項目收益提出切實可行的對策措施。
(八）完善信息系統
規范信息系統需求流程與內容。信息系統是目標成本管理的有力保障，整合信息需求，規范需求格式及流程，明確各層級經營管理需求，收集業務處室對信息系統優化需求并進行甄別，整合形成信息系統整體優化方案，完善信息系統，通過信息化提高成本管控水平。
優化會計核算。規范會計科目核算內容，滿足公司業務部門的管理及對標需求。優化會計科目設置，以股份公司會計手冊為依據，在規范會計科目核算內容基礎上，優化會計科目設置。會計科目優化工作需要借助信息化手段去實現，明確FMIS和ERP系統的功能定位及實現方式，加強ERP系統各模塊間的集成。
推進ERP系統設備模塊標準化使用。對公司ERP系統中設備模塊所有維修工單進行規范，確保工單綁定到單體設備和維修項目，保證設備發生的維修費用都能通過工單進行歸集。
關鍵詞：物業公司 成本管理 控制 研究
隨著物業行業的不斷發展，物業公司的經營范圍也在逐步擴大，這就會使公司的成本投入更加分散，而分散性的成本投入必將帶來成本管理和控制方面的難題；另外一方面，與一般的生產型企業相比較而言，物業公司所從事的業務主要包括服務、管理、經營等方面，因此它的生產周期比較長，導致物業公司在成本的管理方面存在覆蓋面廣、監管路線長等特點，這也在無形中加大了物業公司在成本管理和控制方面的難度。
一、當前我國物業公司成本管理現狀
物業公司通常是以項目為單位，并通過對這個項目投入成本和收入來核算經濟效益，以確定最后的收支情況。一般來說，物業公司都會投入足夠的資金用于人力資源和材料設備的上，以促進公司在激烈的市場競爭中脫穎而出。在市場經濟快速發展的時代背景下，我國物業公司在成本管理方面還缺乏健全的管理制度，符合我國國情的物業公司成本管理模式還沒有形成，這就為我國物業公司的成本管理和控制提出了嚴峻的挑戰。在我國，每個物業公司都根據自己在長期發展來的管理經驗總結出自己在成本管理方面的一套模式，然而這些物業公司的成本管理模式雖然是使用自家公司的發展，但在快速的市場變化環境中卻不能做出有效的反應，展現出了一定的局限性。
二、我國物業公司在成本管理方面存在的問題
（一）基礎設施不完善，導致社區管理成本增加
房地產作為一項熱門產業，對我國的經濟發展起到了強有力的推動作用，大量樓盤和社區的不斷涌現也為物業公司開拓了廣闊的市場和空間，提高了對物業公司的需求數量和質量。然而由于物業公司在快速發展，但一些社區由于在基礎設施等方面還不夠完善而無法實現同步發展，就引發了物業公司在后續的物業管理過程中需要投入大量的成本進行社區基礎設施建設。
（二）管理方式落后，引發成本管理的問題
在物業公司發展的初級階段，簡單、落后的管理方式帶來了更多的人力物力等方面的成本支出，對物業公司通過控制成本來在市場競爭中取勝帶來了一定的障礙。而隨著社會經濟水平以及人們精神文明需求的不斷提高，業主對于生活環境的要求也在逐漸增加，對物業公司的服務水平提出了新的要求。在這種時代背景下，物業公司勢必要投入大量的資金用于公共服務設施，而一味地通過增加勞動力的投入和支出，而缺乏一個科學、合理的管理方法、經營模式，不但會為公司的成本管理帶來問題，而且也不利于整個公司的發展。
（三）物業公司組織成本很高，加大成本管理難度
一般來說，物業公司的組織成本在整個公司成本中占有很大的份額，組織成本由靜態成本和動態成本構成。物業公司的靜態成本是指公司在構建過程中所花費的費用；而動態成本是指公司在經營過程中所消耗的費用。目前，我國一些物業公司存在組織結構不合理、管理層次冗雜等方面的缺陷，一方面是公司的組織成本增加而影響物業公司的長期發展，另一方面為成本管理帶來了一定的難度。
三、加強物業公司成本管理的措施
（一）加強組織成本的管理
作為一個服務型的公司物業公司必須有很多員工構成，這就加大了公司在人員成本方面的壓力。先進技術在物業管理中的應用，一方面有利于提高物業管理的工作效率，另一方面也對工作人員提出了更高的要求。這就需要物業管理公司加大對工作人員的投入和培訓。然而僅僅靠增加工作人員的數量來促進物業管理水平的提高，并不利于物業公司的長期發展，只有注重對工作人員素質和業務水平的提升才是公司發展的長久之計。
物業公司要想長久持續的發展僅僅考慮提高物業公司工作人員的素質和業務能力還不夠，還要注重對工作人員成本的合理分配。一個物業公司需要大量的基層員工，這些人員分別是安保人員、保潔人員、公共設施維護人員，對于這些基層員工的分配一定要合理，因為他們的工作水平直接影響到物業公司的服務質量。因此，物業公司在選拔基層工作人員時要注重他們在經驗方面的積累和是否具備端正的服務態度，以促進進物業公司服務質量的提高。
（二）合理控制、管理公司的擴張成本
物業公司要想在激烈的市場競爭中脫穎而出必須具備優質的服務能力。而優質的服務能力也需要一定的企業規模作為保障。具體來說應該注意以下幾個方面：首先，企業規模的擴張離不開工作人員數量的增加，企業要遵守降低成本的原則，通過對工作人員的合理分配，進而促進企業員工成本的降低；另外一方面，物業公司要注重基層服務部門和管理部門之間的共同和交流，通過建立良好的溝通機制，提高工作人員的工作效率，避免由于職責重疊的崗位出現而增加企業的擴張成本。
此外，物業公司在經營管理的過程中還要注重通過運用先進的科學技術來控制和管理成本并提升服務水平。如物業公司可以通過采用繳費終端的方式來收取相關費用，一方面有利于降低傳統收取物業管理費用帶來的成本；另一方面也為業主提供了便利，進而提高了服務水平。
總而言之，當前的物業公司在經營過程中自己既面臨的機遇也面臨著挑戰。物業公司要想在激烈的市場競爭中脫穎而出就必須順應時展的需求， 通過不斷地對企業員工成本、經營成本、擴張成本的控制和管理，以實現對物業公司成本的合理管理，進而促進整個企業綜合實力的提升。
參考文獻
【關鍵詞】成本；盈余管理；安徽省
一、研究意義
時至今日，股權分置改革己經大體上完成。從理論上來說，股權分置改革應該能夠對上市企業治理結構的完善起到作用。但是由于中國的社會主義市場經濟只有較短的歷史，之前存在的計劃經濟的影子依然存在，中國的企業治理結構依然有待近一步完善。我國資本市場還處于發展階段，制度相對不夠完善，在較強動機的促使下，企業會采取各種措施進行盈余管理。
最近幾年，盈余管理成為我國上市企業進行企業治理的一種主要方式，美國雪普（Katherine schipper，1989）定義盈余管理為有目的的干預對外財務報告的過程，為了獲取某些私人利益的“披露管理”。企業采取盈余管理方式后，為了實現企業價值最大化的目標，就會有一些數據被企業的盈余管理方式故意的歪曲了，使得企業所公布的財務信息不能客觀的反映企業業績和真實的盈利能力，誤導了廣大公眾和投資者，因而不利于投資者做出正確的投資決策，一方面，股東與管理層之間的沖突問題，促使管理層通過盈余管理行為掩蓋其對股東利益的侵蝕，以保證自己在企業的控制權；另一方面，控股股東與債權人以及中小股東之間的利益沖突問題，促使控股股東與管理層進行合謀通過盈余管理粉飾財務報告，欺騙投資者和其他利益相關者。因此，為了使企業所提供的財務數據更加可信，可以通過有效地控制企業的盈余管理行為和改善上市企業的盈余管理程度來提高企業提供財務數據的可信性。
二、文獻綜述
George Emmanuel Iatridis（2012）認為，不同體制環境的法律的和金融的特征會對企業的財務報告和靈活性以及不同類型審計師（即，大型的審計和小型的審計）的前景有顯著的影響，并且這種影響是顯著的，意味著穩健的盈余水平和企業的體制背景及企業的能力一樣可以降低企業的成本，這進一步意味著，大型審計師在不同質量標準的審計或咨詢程序下的設置是不相同的。
林鐘高，徐正剛（2002）從企業治理結構角度出發，系統研究了內外兩部分治理結構對盈余管理的影響；比較了英美和日德兩種治理結構模式下盈余管理的不同特征；然后結合中國實際探討盈余管理在中國的具體表現，并提出了一些規范化的對策。
戴小洋（2012）選用滬深兩市2005至2009年上市企業的樣本數據實證檢驗了盈余管理和成本之間的關系，表明過度的盈余管理必然會導致股東與管理者之間的信息不對稱，進而加大了成本，并且盈余管理和成本之間是顯著的正相關關系。
三、盈余管理和成本的關系的理論研究
委托人根據會計信息進行經濟決策（如是否訂立契約、是繼續執行契約還是終止執行、是否重新談判修訂契約等）；作為人的企業管理當局也需要運用一定的會計信息這一工具，向各委托人傳遞自己履行契約情況的信息，以解除自己的受托責任。這就使得企業管理當局提供的財務報告數據在大量契約的訂立、執行和監督中起著重要的作用，成為委托人與人之間互通資訊的工具。企業管理當局享有對會計信息的控制權，在初始契約不完善和溝通摩擦客觀存在的條件下，它常作為評判企業管理當局是否履行契約的依據，如果人與委托人之間的目標不一致，人將利用其擁有的信息優勢及特權根據自己的利益需求“修正”契約標準，這樣盈余管理就產生了。
四、實證分析
1.研究方法
本文擬采取規范研究與實證研究相結合的方法。從沖突產生的根源開始，首先根據前人學者的研究，選取總資產周轉率作為指標來衡量成本并進行描述性統計，進而通過閱讀大量的參考文獻列舉影響上市企業成本大小的一些因素，選取總資產周轉率來計量成本，并選用橫截面Jones修正模型來計量盈余管理，通過Eviews6.0軟件對安徽省上市公司的樣本數據進行成本和盈余管理關系的研究。
2.樣本選擇
本文實證研究的樣本數據選取2007-2012年的兩省的上市企業的相關數據，由于在利用橫截面Jones修正模型時對非可操控應計利潤需要前一個會計年度的財務數據，所以樣本的選擇范圍為2006年12月31前在上海證券交易所和深圳證券交易所上市且在2006-2012年間公布了年報的所有A股上市公司。剔除掉數據不全的企業樣本，選取39家公司樣本。
3.解釋變量和被解釋變量的設計
4.控制變量的設計
我們選取托賓Q值、董事會規模、高管持股比例、資產負債率、公司規模、獨立董事比例作為控制變量。
五、結論
（1）本文利用Eviews6.0軟件做實證分析，研究結果表明，上市公司的托賓Q值、董事會規模、高管持股比例、資產負債率、公司規模、獨立董事比例和盈余管理程度等都可以影響公司的成本。我們可以通過優化股權結構、改善投資者構成、建立健全管理者激勵機制、加大信息披露等來降低成本。
（2）本文結果表明，安徽上市公司的成本和盈余管理程度之間均存在正相關關系，即成本越大，公司進行盈余管理的程度越高。
參考文獻
[1]Manohar Singh，Wallace N.Davidson III，Agency costs，ownership structure and corporate governance mechanisms[J].Journal of Banking & Finance 27（2003）：793-816.
[2]Jianxin（Daniel）Chi，Manu Gupta，Overvaluation and earnings management[J].Journal of Banking & Finance 33（2009）：1652-1663.
[3]蔡吉甫.企業治理與成本關系研究[J].產業經濟研究，2007（5）.
[4]蘇冬蔚，林大龐，股權激勵、盈余管理與企業治理[J].經濟研究，2010（11）.
作者簡介：
[關鍵詞]物業公司 成本管理模式 重構
中圖分類號：TU723 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）11-0156-01
在我國物業公司屬于新興的服務行業，許多物業公司還是國有企業的后勤部門，沒有單獨劃分出來。但不管是國有企業還是私營企業的物業公司都面臨著一個共同的問題--競爭。在這種優勝劣汰的條件下，避免自身不足的地方，完善成本管理模式成為了物業公司的一個重要問題。因此找到一種適合自身發展的成本管理模式，重構物業公司成本管理模式的問題成為了第一個要解決的問題。
一、什么是傳統成本管理模式
傳統成本管理模式在核算體系中直接將人工、材料等計入產品的成本，再將間接費用采取特定的分配方法分配到各個產品中去。傳統成本核算模式注重的是對產品成本的計算，利用成本預算制度制定生產經營的成本目標，然后分解到各個責任中心，最后結合相關的計劃、規定確定責任歸屬，根據結果制定相應的措施。
二、傳統成本管理模式的特點
傳統成本管理模式強調的是產量和對產品生產成本的核算，這種模式僅適合單一的產品生產和周期較長的生產模式。在傳統成本管理模式的不斷發展中也有了一定的改善，出現了對成本的預測、規劃、控制、監管、考核等方法也使物業公司的成本管理得到了完善。但仍有許多物業公司不重視前期的預測和規劃只重視成本分析的結果和考核[1]。
三、傳統成本管理模式的缺點
雖然傳統的成本管理模式在社會經濟發展中起到至關重要的作用，但是也有它自身的缺點和局限性。20世紀80年代后期客戶的需求發生了轉變，傳統的成本管理模式只適應大規模生產單一產品不再適應個性化生產的需要。
伴隨現代技術的逐漸興起，機器人和智能電腦程序被大范圍的覆蓋，因而發生變化的就是產品成本的架構情況，非直接費用在成本組織體系中不斷的降低，我們仍用傳統的成本管理模式作為標準會使產品信息發生錯誤，從而導致信息不再真實。
另外以往守舊的成本核算方法會給日后成本歸集和成本分配帶來諸多不便。老式的成本管理體現在對管理的執行，而管理 的重中之重取決于方法、決斷，因此企業管理里中的成本管理就顯得尤為重要，不單純受執行管理的限制，還應當為決議計劃提供強有力的后盾，為決議計劃提供服務，可傳統老式的成本管理模式逐漸不能滿足這些越來越多、越來越高的要求。
四、什么是現代成本管理模式
現代成本管理模式包含規劃、生產、銷售、售后等各階段，是從戰略層、管理層到銷售成本、服務成本等總體的財務以及非財務信息[2]。
五、在我國物業公司成本管理的模式
如今，我國物業公司的成本管理通常是物業公司接管驗收以后才開始進行的，但是成本的高低是在物業公司接管之前就已經決定的，也就是說是在物業公司設計規劃階段就已經決定，因此沒有辦法最大化的發揮管理作用。另外物業公司的管理不完善，導致很難做好成本的管理工作。通常為了降低成本采用裁員、減少日常開支等方法。這種方法不能從根本上降低成本反而更突顯出物業公司管理者缺乏現財觀念。這樣的管理者只看得見眼前的利益無法看見長遠利益導致人力、物力沒有得到良好合理的分配。
六、如何重構物業公司成本管理模式
（一）完善成本管理制度
物業公司分析自身的特點，結合自身的情況，根據國家的規定，制定一套適合自身發展的物業公司內部成本管理制度，結合自身的實際情況，詳細的劃分一下成本管理制度。如《收費員管理辦法》、《物資采購管理辦法》等。對小區管理者和收費員等進行一系列的考核，考核達標者上崗，并對日常的財務資料進行核對，嚴格要求上崗人員。
只有完善保障制度才能真正落實成本管理，從而使物業公司真正的走向正規化，推動物業公司的持續向前發展。
（二）增強財務人員的專職專業培訓
物業公司應該加強對財務人員的專職專業培訓，提高財務人員的技能和素質。對于沒有經過培訓沒有上崗證明的財務人員給予支持。只有財務人員的能力提高了才能更好的為物業公司服務，更好的提高物業公司成本管理的水平。
（三）完善細節上的管理
對于物業公司來說，除了要落實成本管理建立完善的成本管理體制外，還要關注細節管理。物業公司在實際的工作中會遇到許多問題和困難，因此物業公司在設計成本管理是要考慮到多方面，深入研究細節，完善細節從而降低日常工作的成本。
（四）發揮集中優勢
為了避免下面的分理處和物業公司分裂，可以采用資源共享等方式進行溝通和交流。如需要采購大批量或采購率較高的物品時，可以利用集中優勢，集中采購，降低成本的同時也能減少庫存，降低了庫存成本[3]。
結束語
隨著物業公司的發展我國的國民經濟得到了增長，物業公司的發展擴大了社會的就業行業，為我國現代化經濟建設作出了貢獻。物業公司作為發展中不斷壯大的新型服務業，其成本管理模式有著自身的特點，物業公司不要被舊的管理模式束縛住，必須要在不斷的探索中重構和完善成本管理模式，這樣才能朝著更好、更高、更遠的方向前進。
參考文獻
[1]車麗.物業公司成本管理模式的重構探討[J].現代經濟信息，2015（14）：234.
關鍵詞：財產保險公司；成本管理；問題；有效對策
一、財產保險公司成本管理中存在的問題
1.成本管理意識不強
對于財產保險公司而言，保險業務直接關系著公司的經營和發展。但是，實際中，大部分財產保險公司的成本管理意識陳舊，過于重視市場份額和保費規模的擴大。在這種經營理念下，這部分財產保險公司往往采取粗放簡單的價格競爭，成本管理意識陳舊。保險公司通常為了增加業績，而將保費指標上調[1]。財產保險公司這種盲目性的經營行為，將造成公司成本管理上的混亂，從而嚴重影響財產保險公司的整體經濟收益。財產保險公司這種過于重視保費規模和市場份額，而忽視成本管理的公司管理理念，將致使財產保險公司的發展偏離保險本質，從而嚴重影響公司的經濟效益。此外，從部分財產保險公司的崗位配置來看，精算、預算崗位仍需加強；而從人員素質來看，精算、預算專業能力也仍需提高，資金收付崗位需加強保險專業和實務操作水平。
2.缺乏健全的業務成本管理制度
在財產保險公司不斷的發展過程中，部分公司缺乏健全的業務成本管理制度，主要體現在：第一，缺乏足夠的成本管理力度，成本管理基礎較為薄弱。第二，缺乏對成本管理的重視，財產保險公司未能全面認識到成本管理的重要性。第三，部分財產保險公司成本管理信息化建設有待進一步升級改造，提高財務信息的共享水平。缺乏信息化技術支撐，致使相關成本管理方面的信息難以在公司內部順暢的流通，信息得不到有效的利用和反饋，未能充分發揮信息的價值。在市場經濟飛速發展的過程中，財產保險公司并未充分展示自身在成本管理上的優勢，成本管理與經營業務之間不匹配，這嚴重阻礙了財產保險公司的長遠發展。
3.缺乏合理的成本管理體系
目前，我國部分財產保險公司缺乏合理的成本管理，在實施成本管理的過程中，僅對變化運算引起了重視，未能對使用費用計算引起足夠的重視。這部分財產保險公司缺乏有目的性的成本管理，致使成本管理缺乏約束力。另外，部分財產保險公司未能針對成本管理建立起動態合理的考核制度和相應的獎懲機制，也未能充分調動保險公司內部工作人員的成本管理積極性和主動性。
二、優化財產保險公司成本管理的有效對策
1.樹立正確的成本管理理念，加強人才培養
作為財產保險公司的管理階層，應首先樹立起正確的成本管理理念，提高對成本管理的重視，并加大成本管理的宣傳力度，以此促使公司內部整體工作人員均認識到成本管理的重要意義，從而能引導整體工作人員共同參與到成本管理工作當中。另外，無論是財產保險公司還是其它行業，工作人員的行為活動均是公司發展的重要基礎。財產保險公司內部工作人員的專業水平和綜合素養，直接影響著成本管理的效果與效率[2]。然而，從目前財產保險公司的實際情況來看，大部分工作人員雖然具有較強的專業能力，但是仍缺乏有關成本管理方面的知識體系和實踐經驗。因此，財產保險公司應該加強對內部工作人員的培養。而從人員素質來看，轉型升級發展新時代下，財務條線人員培育標準需要由懂專業向懂專業、懂業務、懂科技轉變，逐步打造一支能力多元化、有戰略全局觀、有國際發展視野的高端人才隊伍。為了提高公司內部整體工作人員的成本管理水平和專業素養，財產保險公司應定期分批組織內部工作人員進行相關成本管理方面的知識與技能培訓，并不定期的聘請專業人士走進公司開展成本管理專題講座，不斷提升專業水平和實務解決問題能力，加強財務人員對一線銷售和保險業務的學習，促進財務人員接近市場、掌握行情、熟悉業務。
2.構建健全的業務成本管理制度
積極構建健全的業務成本管理制度，加大落實力度。加強對績效考核機制的完善，對績效考核措施進行細化，科學、合理的制定薪酬體系和激勵政策。對整體工作人員的成本管理績效進行全面考核，針對績效考核成果較好，企業日常工作中表現較好的工作人員，應給予一定的物質獎勵和上升空間。另外，財產保險公司還應該加大成本管理信息化建設的力度，以及落實成本底線管理，大力推行無紙化辦公理念，以此降低公司辦公成本費用和人力成本費用的支出，在確保工作效率的基礎上，實現成本費用的降低，并且成本管理信息化建設，能夠對公司的服務效果與成本關系進行精確的測算，以此提高財產保險公司服務費用的運用效能。企業發展的最終目標是追求利潤的最大化，因此落實高質量發展，就必須以承保盈利或者盈虧平衡為基本前提；企業落實成本底線管理，就是以承保盈利或者盈虧平衡作為成本管理的底線。以公司下達的年度成本預算為底線，在底線內統籌費用支出和賠付支出，達成年度經營目標。通過成本底線管理實現資源在不同營業單位、渠道、險種之間的合理分配，促進有發展潛力、成本可控的營業單位提升價值貢獻；同時在保證基本運營的前提下，減少經營較差的單位的資源擠占，以提高分公司決策層對資源配置的靈活性、差異化。
3.構建完善的成本管理體系
對于財產保險公司而言，成本管理工作是一項貫穿于公司整個經營與發展過程中的一項重點工作，其在一定程度上決定著公司的生存和發展[4]。因此，財產保險公司應積極構建完善的成本管理體系。第一，在財產保險公司內部成立成本管理委員會，將成本控制的職責進行細致的劃分，落實到各部門各崗位以及各個工作人員，明確各工作人員在成本管理中的職責和權利，并強化各部門之間的協調性。第二，搭建能夠對財產保險公司整體業務進行管控的網絡管理系統，確保公司的每一項成本費用支出能夠精簡到各崗位，這樣更加有助于內部工作人員明確成本管理的內容。第三，構建成本數據監管體系，對公司各部門所提交的有關成本方面的數據進行監管，以提高成本數據的真實性，可靠性與合理性，進而提高成本管理的質量。
中圖分類號：F275
文獻標志碼：A
文章編號：1000—8772(2015)07-0033-04
一、戰略成本管理概述
（一）戰略成本管理的產生
1. 傳統成本管理的缺陷
第一，傳統成本的目標是通過企業的最大限度的控制企業經營活動的各種成本來謀取成本的最小化和企業利潤的最大化，而很少考慮這種競爭戰略對企業競爭地位的影響。
第二，傳統成本管理所采用的管理手段是對現實生產經營活動的指揮、規范和約束，是基于實時實地控制的管理思想，無法提供戰略管理的前瞻性要求的相關信息。
第三，傳統成本管理關注的是企業內部生產過程中的各種耗費，對于企業外部的價值鏈則很少考慮，因而不能提供上游合作商以及其他相關信息。
第四，傳統成本管理對決策成本高低的因素的分析不夠全面，它只重視有形的成本驅動因素，阻礙了管理者從全局的高度對成本的管理。
2. 現代企業生產經營的主要特征
第一，需求結構發生變化。 美國福特汽車公司的創始人亨利福特曾說過：“我們只生產黑色的汽車， 而沒有考慮顧客的需求”。 隨著時代的發展買方與賣方之間的力量對比關系已經發生了轉變。主導權開始轉到顧客的手中，每一個顧客都是具有特定需要、愛好和性格的個性化的主體，他們明確地知道自己需要的是什么。
第二，全球化競爭日益激烈。任何企業都不是獨立存在，自我封閉的。
第三，社會、政府和顧客等對企業的要求和限制。近幾十年來人們的認識經歷了較大的變化，認為企業在發展過程中除了積極地承擔社會責任外還應對政府、消費者、交易伙伴等利益相關者負有特定的責任，傳統的成本管理思想越來越不適應當時的發展要求。
第四，資源缺乏，突發事件不斷。這種特征更強調企業要有長遠的、可持續的發展戰略，再也不能單純地只考慮某個方面，應立足于現在著眼于未來， 只有這樣企業才能在發展過程應付各種情況的發生從而保證企業的長遠發展。
綜上所述可見， 戰略成本管理的產生一方面是時展的必然和傳統成本管理體系自身變革的需要； 另一方面則是合乎了現代企業經營管理的要求。
（二）、戰略成本管理的內涵和特點
1. 戰略成本管理的內涵
戰略成本管理是指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效的適應外部環境持續變化的目的。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”，即將成本信息貫穿于戰略管理整個管理過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解，控制與改善，尋求長久的競爭優勢。
2. 戰略成本管理的特點
第一，觀念的創新性，戰略成本管理不僅僅是一種新的技術方法的出現，更重要的是貫穿于成本管理運作系統的觀念更新。戰略成本管理的觀念的主題是創新，其對物耗成本的核算和控制需求，更多的是出于價值評價和價值分配方面制度創新的考慮。
第二，管理的開放性，戰略管理的著眼點是外部環境，重視企業與市場的關系，具有開放系統的特征。戰略成本管理把企業成本管理納入整個市場環境中予以全面考察，密切關注整個市場和競爭對手的動向。
第三，對象的全面性，戰略成本管理是以企業的全面為對象的，根據企業總體發展戰略目標，具有結果控制與過程控制的特征。
第四，目標的長期性，戰略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展。競爭地位的提高雖不一定伴隨短期利潤的增加，卻會引起企業長期利潤的增加。
第五，策略的抗爭性，企業戰略成本管理的目標——成本優勢，是企業在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰略之一，同時也是企業針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接挑戰的行動方案。
二、戰略成本管理的分析方法
（一）競爭優勢分析
企業的競爭優勢主要有三個來源，因此應該從以下三個方面分析企業的競爭優勢。
第一，企業價值活動本身，企業價值活動本身是構筑核心競爭優勢的基礎，企業從事的各種不同價值活動，雖然所有這些活動對企業都非常重要，但是確認哪些是支持企業核心競爭優勢的價值活動仍然很重要。
第二，企業價值鏈內部環節聯系企業內部價值鏈并不是一些獨立活動的綜合，而是由相互關聯的活動構成的一個系統。企業本身價值活動是由價值鏈的內部聯系聯結起來的，這些聯系是某一價值活動進行的方式和成本與另一活動之間的關系，企業的競爭優勢往往來源于這些聯系。
第三，企業價值鏈的外部環節聯系企業價值鏈聯系不僅存在于企業價值鏈內部，還存在于企業價值鏈與供應商、渠道價值鏈以及買方價值鏈之間。供應商、渠道買方的各種活動都會影響到企業活動的成本或利益，反之也是如此。
（二）價值鏈分析
1. 價值鏈的概念
價值鏈是指企業為了生產有價值的產品或勞務給顧客而發生的一系列在顧客看來有價值的活動。波特將企業的價值活動分為九種，所有這些活動可以用一個價值鏈來表示。如下圖1所示。
從圖1可以看出價值鏈有三個含義:其一，企業各項價值活動之間都有密切聯系，比如我們通常提到的供應、生產、銷售三環節的緊密協調;其二，每項價值活動都能給企業帶來有形或無形的價值;其三，價值鏈不僅包括企業內部各鏈式活動，而且更重要的是還包括企業外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系。
2. 價值鏈的種類
價值鏈分為三種：
第一，縱向價值鏈，由最初形態的原材料生產開始到最終產品產出為止整個過程中的所有環節組成。
第二，橫向價值鏈，可定義為將企業作為一個整體進行考慮，所有在互相平行的縱向價值鏈中處于同等地位的企業之間相互作用所構成的只有潛在關系的鏈條。
第三，企業內部價值鏈，是指企業內部為顧客創造價值的主要活動及相關支持活動。
3. 戰略成本管理與價值鏈分析
企業的每條價值鏈都有兩重性，即每條價值鏈既會產生價值，同時也要消耗資源。進行企業價值鏈分析，就是首先要確定每個單元價值鏈上的成本與效益；根據企業戰略目標而進行作業流程再造，從而對各個價值鏈之間的關系作了調整。保留優化那些總收益大于總成本的價值鏈，即良性價值鏈，改造或刪除那些總收益小于總成本的價值鏈，即劣性價值鏈。然后，再對競爭對手的價值鏈進行分析。在企業良性價值鏈中，那些凈收益大于競爭對手的價值鏈就具有了戰略成本的優勢，我們稱其為優勢價值鏈。所謂戰略成本管理，說到底就是要大力發展優勢價值鏈，改造并提升非優勢價值鏈。此外，通過對競爭對手的價值鏈分析，還可以發現企業目前的成本是處于競爭優勢還是競爭劣勢，從而進行成本競爭地位的維持或改進。
（三）成本動因分析
企業成本的組成是多種因素構成的，各種不同的因素結合在一起才能構成活動的成本，一般來說，對成本動因進行分析，有以下三種方式：第一，對結構性成本進行因素分析；第二，執行性成本動因分析；第三，用作業成本來分析。
（四）SWOT分析
SWOT是一種戰略分析方法，通過對被分析對象的優勢、劣勢、機會和威脅等加以綜合評估與分析得出結論，通過內部資源、外部環境有機結合來清晰地確定被分析對象的資源優勢和缺陷，了解對象所面臨的機會和挑戰，從而在戰略與戰術兩個層面加以調整方法、資源以保障被分析對象的實行以達到所要實現的目標。
三、航聯公司成本管理模式存在的問題和對策
（一）航聯公司的簡要介紹
航聯公司是一家專業從事電子元器件制造的公司，產品使用范圍廣泛，市場競爭激勵，公司以其特有的市場反應迅速、交貨周期短奪得了一片市場，在當地同行業中處于領先地位，公司產品結構覆蓋多行業、占據了國內軍、民用部分市場。
（二）航聯公司成本管理模式存在的問題歸納及分析
該公司在成本管理中存在以下幾方面顯著的問題：
第一，成本核算信息技術落后，限制成本核算的準確性。元器件制造是一個復雜的系統工程，由許多子系統組成，難以進行統一管理核算，任何一個部分出現問題都會對整個成本造成重要影響。然而，目前航聯公司的成本管理手段還比較落后，缺乏先進的信息管理系統對企業成本進行核算，許多先進的erp管理軟件尚無法應用在成本管理中，使得各個部門各自為政，不能統一降低成本，這致使公司無法對整個公司的成本進行統一管理，成本管理呈現分散、混亂局面，致使浪費嚴重。
第二，公司缺乏完善的成本核算制度，致使成本決策不及時。成本核算是企業進行成本管理的基礎資料，是成本決策的依據，也是企業加強管理的核心環節，成本核算制度的完善對于提高企業經濟效益具有非常重要的意義。而目前該公司成本核算制度并不健全，致使公司成本數據資料不完整，使得成本管理具有嚴重的滯后性，增加了企業的運營成本，降低了企業的競爭力。
第三，管理者成本管理意識不足，造成資源浪費。管理層對成本管理前松后緊，造成較大浪費。一些成本開支大手大腳、毫無約束。最終導致成本居高不下，嚴重影響公司的整體利益。由于人員問題無法進行及時的反映，使得成本控制的核算、監督、考核流于形式，最終導致費用定額與市場脫節。
綜上所述，航聯公司的成本管理中的問題，歸根結底是沒有站在戰略的高度進行成本管理，而是采用傳統的成本管理。這樣導致公司的前瞻性不足，只重視眼前利益而并沒有立足于長遠。
（三）航聯公司企業戰略成本管理具體對策
隨著國內元器件面臨激烈的市場競爭，公司在這種復雜的環境下要想取得競爭優勢，必須從自身入手，降低成本，提高利潤率，從而提高企業的競爭力。因此公司進行企業戰略成本管理勢在必行，主要可在價值鏈框架下加強對成本的管理和控制。
1. 明確戰略目標和戰略
這里的戰略主要指基本競爭戰略，即低成本戰略還是差別化戰略。不同的戰略對成本管理的側重點不同，但兩者的最終目標是相同的。
2. 價值鏈分析
內部價值鏈分析，主要是指找出最基本的價值鏈，對作業進行分解，根據戰略目標進行作業的權衡、取舍、整合。企業對所處的行業價值鏈分析，可以明確自身所在行業價值鏈中的位置，了解其他同處于該行業價值鏈上的企業形成的競爭勢態，探尋利用行業價值鏈整合，降低成本的途徑，從而達到改變企業在行業價值鏈的位置和范圍。橫向分析，即競爭對手價值鏈分析，通過實施成本動因控制或再造價值鏈，形成具有競爭優勢的價值鏈。
3. 價值鏈成本控制
第一，價值鏈框架下的成本預算。傳統的成本預算技術以目標為定位，以項目的開始為起點，以產品和服務在短期內進入市場為終點，也就是在項目有效期內完成項目。這種分析方法不能抓住資本投資的整體影響，因為在整個價值鏈中，資本預算只是一部分。
第二，價值鏈成本核算——作業成本法是實現價值創造的基礎企業可看作是服務于客戶需要而設計的一系列“作業”的集合體，這些作業形成一個有機關聯的“作業鏈”。作業成本法的指導思想是“產品消耗作業，作業消耗資源”。從作業成本法觀點看，由投入到產出的過程，是由一系列作業構成作業鏈的過程，每完成一項作業消耗一定量的資源，同時又有一定價值量的產出轉移到下一個作業，作業的轉移伴隨著價值的轉移，最終的產出既是全部作業集合而成作業鏈的最終結果，也是全部價值集合的最終結果，
因此，作業鏈的形成過程就是價值鏈的形成過程。因此，價值鏈框架下用作業成本法核算是最理想的。
4. 價值鏈成本管理業績評價
價值鏈框架下的業績評價機制應該是一種長效的激勵機制。企業在進行業績評價時除考慮部門本年業績外，還應追溯以前年度的業績，這樣可以強化價值產出機制，克服短期行為，實現企業價值最大化。
四、總結
伴隨著世界經濟一體化和知識經濟時代的到來，市場瞬息萬變，競爭更加激烈，傳統的成本管理模式已經不能適應當代的發展情況。越來越多的企業意識到在這個激烈的市場競爭中企業要想求得自身的發展就必須具有戰略的眼光，從全局出發，審時度勢面向未來提高和保持企業的競爭優勢。
參考文獻：
[1] 靳遠文. 淺析企業戰略成本管理[J].財會通訊, 2009,(23)
[2] 林青. 現代企業戰略成本管理探析[J]. 經濟研究導刊, 2009,(26)
[3] 王者麗. 企業的戰略成本管理研究[J]. 中國商貿, 2011,(03)
[4] 李亞東. 談企業戰略成本管理[J].商業經濟, 2010,(01)
[5] 溫輝. 以戰略成本管理提升企業核心競爭力[J]. 財務與金融, 2009,(06)
[6] 陳仕萍. 知識經濟條件下企業戰略成本管理[J]. 中國商貿, 2010,(04)
作者簡介：王長青（1975-），男，漢，江蘇省泰興市人，本科，財務部長：會計師。
關鍵詞：煤業公司；降低成本
中圖分類號：F234.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）09-00-01
煤業公司降低煤炭成本的指導思想：以開灤集團發展戰略為導向，以實現經濟效益的提升及“三個”發展（快發展、大發展、率先發展）為目標，緊密圍繞集團公司和煤業公司“兩會”精神，通過構建和實施目標分解、監控及激勵機制將降成本活動推上常規化、機制化、科學化的管理平臺，確保煤業公司經濟暢通運行和各項目標的超額完成。
煤業公司降成本具有深遠的意義：采用一定的措施方案來降低成本，是同煤業公司利潤的增加密切相關的，降低成本則意味著利潤的增加。對于煤業公司的管理者來說，應將增加企業經濟效益的重點，放在降低成本的環節上。煤業公司有下屬五個礦業分公司和兩個礦業子公司，分別是唐山礦、荊各莊礦、林南倉礦、錢家營礦、東歡坨礦業分公司和趙各莊礦（已于2008年10月宣布破產）、林西礦業子公司。年產原煤接近2000萬噸，是開灤的支柱產業、主力礦井公司。由于現有體制的原因，除趙、林兩個子公司外，分公司所產煤炭全部按集團公司內部價由開灤所屬經貿公司收購后集中銷售。在煤炭售價一定、產量上漲空間有限的情況下，煤業公司的效益出自降成本。而且煤業公司的效益將直接影響集團公司的業績好壞。由于觀念的束縛，煤業公司管理者對這個問題重視不夠，沒有采取相應的全面降低成本的計劃。認為日常經營管理工作就夠忙的了，很少有時間來進行降低成本的工作及規劃。那么今天，降成本這個問題應該擺到日程上來了。
煤業公司降成本的途徑只能走技術進步、管理創新的步子。
1.從煤炭成本的構成看，大體有以下兩個特點：（1）煤炭工業生產系開采地下資源，必須保持適當的采掘比例關系（開拓煤量、準備煤量、回采煤量和可采期）。因此，正確的開拓方案，適當的掘進率，合理的采煤方法，直接影響著成本水平；（2）煤炭生產受地下水、火、瓦斯、煤塵、頂板等自然災害的威脅很大。為了保證安全生產，一些必要的輔助生產和安全保護費用也是構成煤炭成本的重要因素。所以要熟練掌握采煤工藝，學習借鑒國內外先進煤炭管理經驗，減少災害事故的發生，最大限度地減少不必要的成本支出。
2.挖潛革新采煤設備，減少設備能耗，提高設備效率，這樣就能多出煤，出好煤，在成本總額不變的情況下降低噸煤成本，提升利潤空間。當前內外部環境的變化給煤業公司帶來較大的成本壓力。從外部看，國家對采礦權的有償使用，對煤炭安全生產的高度重視及對安全投入的要求，對循環經濟與環境保護投入的要求，原材料和電費的不斷漲價，將是煤業公司在資源成本，安全成本、環境成本上的壓力越來越大。從內部看，職工工資的逐年增長加之隨資計提費用也隨之增長都給煤業公司的成本總額帶來一定壓力。在國家宏觀政策的大環境下，我們只能向技術要效益。
3.走集約化生產管理創新之路，不斷優化生產布局，促使礦井由生產型向生產經營型轉變。要充分發揮機械化優勢，加強重點工作面安全高效建設，以重點工作面的示范作用帶動增產提效；擴大采煤機械化推廣范圍，抓好大傾角綜合機械化開采工藝，使急傾斜及大傾角難采煤層機械化開采有所突破。趙各莊兩條綜采線和林南倉綜采一隊達到企業級水平。組織好東歡坨礦大傾角大采高綜采設備，唐山礦岳胥區開采的大傾角、大采高綜采設備的配套；重點搞好綜放工作面的精收細采，努力提高回采率。
4.超前謀劃采掘銜接關系。煤業公司每半年對各礦業公司采掘關系及回采煤量進行研究謀劃，發現問題及時組織調整。各礦業公司每季度要對生產區域、采掘關系進行分析，要求有15%的生產備用能力。各生產礦井要始終有一個具備動態能力的備用工作面。回采工作面要實現能力銜接，做到交叉銜接，銜接倒面不減產，以確保礦井生產的均衡穩定。
5.組織開展生產競賽，促進各項目標和重點工程的完成。圍繞保證中長期接替、生產銜接和原煤生產，繼續抓好生產勞動競賽。以競賽形式進一步調動生產積極性，為生產準備、重點工程等目標的實現打下有利基礎。
[關鍵詞] 中國聯通 企業戰略 成本管理
目前，傳統的成本管理方法，立足于企業內部的節能降耗，成本降低到一定程度再尋求大幅度降低的難度非常大。本文深入剖析戰略成本管理特點的基礎上，分析了中國聯通財務成本控制體系的現狀，找出了中國聯通財務成本控制體系的薄弱環節，如何實施戰略成本管理來提升聯通企業核心競爭力進行了探討，有針對性的提出了加強中國聯通財務成本控制的建議。
1.概況
信息文明是當今社會向前發展的強大動能，是提高社會勞動生產率和節約社會資源的強大生產力，是促[1]進社會持續和諧發展的重要因素。中國聯通作為一家中國電信企業躋身世界級重要信息運營商行列，正積極實施向“國際一流的信息服務和綜合通信提供商”邁進的發展戰略。中國聯通經過2009年重組后的迅速整合和3G “沃”品牌的逐漸深入人心，公司綜合競爭力進一步加強。2009年1月7日，中國聯通獲得了WCDMA制式的3G牌照，同時三家通信運營商之間的實力差距上也在逐漸縮小。經過幾年的不懈努力，中國聯通將已經具有差異化的WCDMA網絡打造成了健康、高速以及保密性能出眾精品網絡，促進中國聯通進一步增強競爭力、健康發展，也是我們政策制定者、企業管理者應該思考和研究的問題。
2.為什么需要戰略成本管理
面對激烈的市場競爭，很多企業將低成本作為核心競爭能力，這就要求企業內部最大限度的進行成本消減。目前針對我國大多數企業來說成本管理是企業經濟管理的重要組成部分，對于大多數企業來說，傳統的成本控制方面一直都在做，但往往成效都沒有起到很大的作用，這些成本控制手段能降低成本空間顯的太小，而且過度成本控制往往是以降低產品質量和服務質量來得到的，這樣長期來看卻消弱了企業的競爭能力。因此，成本控制則是企業成本管理的重要環節，在成本管理中導入戰略管理思想，加強成本控制，實現少投入多產出，降低產品成本，實現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。戰略成本管理的內容界定范圍比較廣，戰略成本管理是伴隨競爭環境的傳統的成本管理進入戰略管理新階段，打破傳統的成本管理向戰略成本管理轉換；將傳統的成本管理理論與方法體系向戰略成本管理的[2]理論與方法相結合；戰略成本管理就是要將成本信息的分析與利用貫穿于戰略管理循環。可見戰略成本管理它貫穿于企業管理的各個方面，是經濟行為的基礎。
3.戰略成本管理的基本框架
3.1成本定位分析
隨著整個社會進入“微利時代”，企業所面臨的競爭挑戰實質上是一場成本競爭戰。當前，信息化建設進入整合時代，在現代成本管理方法體系中，如果企業進行所有價格活動的累計成本低于競爭對手，企業就具有成本優勢。從戰略成本管理層面上看，由于企業成本的發展與其價值活動有著共生的關系，成本管理可以衍生出企業的發展戰略，并且該戰略將會對企業的成本管理模式產生重大影響。伴隨著移動互聯網時代的到來，給中國聯通帶來了機遇與挑戰，終端智能化、寬帶移動化趨勢明顯以及電子渠道的快速發展，也給原有的成本管理體系帶來了沖擊。中國聯通必須加強戰略成本管理，形成自身的戰略成本管理體系，可以在采用不同的競爭戰略的情況下，以保證企業產品和服務的差異化為重點時，可以適當提高成本，同樣能達到取得競爭優勢的目的，不斷提升企業價值。從戰略高度對成本結構和成本行為進行全面分析，尋求持續性的優勢，實現可持續發展。在移動互聯網時代到來之際占的先機，充分發揮聯通的3G的優勢，把傳統業務、移動業務、行業應用與創新轉型業務打包，多業務共同推進，讓客戶在使用中確確實實的感受到3G的技術優勢，靠全業務贏得市場，實現競爭優勢共贏。
3.2戰略定位分析
21世紀由于科學技術的不斷發展，需要進一步提高企業專業化分工和協作，加強外部組織結構的完善發展。戰略成本管理是實現企業經營和發展戰略的工具。戰略成本管理不是直接針對企業生產經營的,而是針對企業發展態勢、發展主動權的。企業在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者，對于企業發展的主動權和態勢權都有著直接影響。隨著企業發展的規模和速度的變化，經濟細胞的互補性和多樣性，不斷的改善和加強自己競爭力成為企業戰略管理的基本原則。在不斷變化的環境中，速度和規模不一定起正面作用，如果競爭環境發生了變化，實現組織的扁平化，減小管理的層級，優勢的產品、良好的信譽、人才結構管理是企業發展的關鍵。通過不斷的深化改革，無論是內部組織結構還是外部組織結構，在確定了企業的戰略定位以后，運籌打好品牌、營銷、競爭三張合牌。在品牌靠差異化品牌去發展客戶、維護客戶，提高客戶滿意度和忠誠度，才能真正提高品牌為客戶創造價值的同時實現企業價值的提升；在競爭實現3G領先、寬帶較快增長、2G穩健發展以及ICT、IDC、移動支付等全業務一體化企業解決方案，在移動互聯網時代贏得先機；營銷立體創新，攻守兼備，以價值為先，根據大眾與分眾的市場，針對性的做好各類營銷體系的建立，做好移動業務和寬帶業務突破轉型業務。將成本管理同具體的戰略相結合，才能體現出戰略成本管理應有的管理效果。
3.3差異領先戰略
差異領先戰略要求企業就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產比競爭對手功能更強、質量更優、服務更好的產品以顯示經營差異。企業之間的競爭格局也必然從封閉型趨向開放型并處于日益全球化的進程之中，實現傳統成本管理的功能擴展，構建新形勢和新環境，打破傳統企業管理思想的重大突破，強化管理，不斷進行管理創新對傳統企業是一種新機遇更是一種新挑戰。面對移動與電信巨大的市場份額與成本優勢，中國聯通要進一步壯大與增強核心競爭力，必須從傳統成本管理的比較中深入剖析戰略成本管理的特點和優勢, 大力培育自身的核心競爭力，以及戰略成本管理與企業競爭力的關系，在品牌、競爭、營銷等方面制定和實施因地制宜的企業發展戰略。必須將戰略成本管理納入企業整體戰略框架之內，并貫穿于企業管理的各個環節之中，即使在全球經濟運行的低估區，通信行業仍然會以很快的速度發展，平等、自由的連接是電信行業下一個增長的動力。
4.結尾
放眼未來,戰略成本管理的研究方向將繼續秉承前饋思想而發展。在實際的管理實踐中，成本管理方法也進行了有益的探索，通信行業的市場營銷在很大程度上還是以產品為中心的，傳統營銷方式，以客戶為導向、以效益為目標和以市場為中心的大營銷觀念還沒有完全體系化的形成，但這些經驗基本上局限于傳統的戰術成本管理的范疇，很少涉及戰略意義上的成本管理，在一定程度上影響了企業核心競爭力的提升。
參考文獻:
[1]冉秋紅.戰略成本管理的觀念、方法與應用[J].中國軟科學2011(5): 14-18.
關鍵詞：園林；成本；管理 ；原則
中圖分類號：TU986文獻標識碼： A
隨著社會經濟技術的發展，園林施工企業也發展很快，企業之間的競爭日趨激烈.園林施工企業在向社會提品和服務的同時，也必須追求自身經濟效益的最大化，企業管理工作的實質就是運用組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施，最大限度地降低工程成本，為創造經濟效益留出最大的空間。
一、園林成本管理應遵循的幾項原則
（一）成本最低化原則
在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變為現實；另一方面要從實際出發，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
（二）開源于節流相結合原則
降低園林施工成本，需要一面增加收入，以免節約支出。因此，每發生一筆金額較大的成本費用，都要查一查有無與其相對應的預算收入，是否支出大于收入。
（三）落實成本資任制明確化
要實現園林成本管理目標，必須對項目成本作層層分解，進行明確的分工，項目部要按照企業下達的成本指標，分解到各工種的負責人，確保整體成本管理、目標的層層落實和整體成本管理目標的最終實現。
（四）目標管理原則
目標管理是貫徹執行計劃的一種方法，它把計劃的方針，任務，目的和措施等逐一加以分解，提出進一步的具體要求，并分別落實到執行計劃的部門，單位甚至個人。。
（五）責、權、利相結合原則
要使成本控制真正發揮及時有效的作用，必須嚴格按照經濟責任制的要求。貫徹責、權、利相結合的原則。實踐證明只有責、權、利相結合的成本控制才是名副其實的園林施工成本控制。
二、在園林項目成本管理時應著重落實的工作
（一）項目成本的預測和計劃
園林項目部在成本預測時，應根據工程項目的具體情況，結合企業本身的綜合實力，對未來的成本水平及其發展趨勢做出科學的估計，提前對成本進行估算，使項目經理部在滿足規范、滿足業主要求和施工企業指令的前提下，選擇成本低、效益好的成本方案，針對形成成本的薄弱環節，加強控制，提高預見性，對影響成本變化的各個因素進行分析，參照近期完工項目，預測工程的成本。
（二）項目成本的控制與核算
1、成本控制時應對影響施工項
目成本的各個因素加強管理，采用各種確實有效的措施，把施工中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本的計劃范圍內，及時反饋成本信息，并把握顯示的信息，對計劃成本與實際成本進行分析，消除施工中的損失、浪費現象，總結先進經驗，并加以推廣，成本控制貫穿于項目投標階段至項目竣工驗收全過程，是項目全面成本管理的重要環節，必須在事先、事中、事后都嚴格控制。
2、項目成本核算時應按照規定開支范圍，對費用進行歸類、收集，計算項目費用實際發生額，并根據核算對象，計算出項目總成本和單位成本，成本核算是項目日常成本管理的依據。
3、園林項目成本的分析與考核
(1)在園林項目成本分析時，要把施工項目成本核算資料與計劃成本，預算成本以及類似施工經驗相比較，了解成本的變動情況，分析各項主要技術、經濟指標，對項目成本進行對比、評價和總結工作，揭示成本變動的規律，以便有效地進行日常成本管理。
(2)在一個項目完工后，應對成本進行考核，對參與施工的各責任者，將成本的實際指標與計劃、定額進行對比、考核，評定項目成本計劃完成情況，積累項目成本管理的經驗，作為以后工程的借鑒資料。
三、控制落實園林成本管理過程
（一）人工費的控制。堅持以勞動定額為基礎,制定責任單價,以完成合格工程數量的多少來確定的原則,減少重復用工,改變傳統的按出勤天數的結算計價以及流于形式的工程數量測定不準、驗工計價把關不嚴、亂簽點工、亂簽費用的承包方式。也可以結合現場的實際,進行計件承包,保證人工費的節約,管理層重點進行總量控制,定期指導單價。
（二）材料費的控制。控制消耗量，在園林策劃中，材料費在總額的50%--60%，甚至更多，是重點，它左右著整個園林施工成本的盈虧。材料管理六環節：材料計劃、采購、驗收、記賬、發料、報表、使用或材料計劃、采購、送料、收料、入庫、記賬、報表、使用。
（三）機械費控制。關鍵在于機械的使用采取租賃和自購的方式進行價格比較,同時需對施工方案進行不斷優化,提高機械使用率。
（四）不可預見費用： 措施費的控制：內容多，如哪位的因素多，不易控制，超支現象嚴重。可根據現場經費的收入，實行全面預算，對那些不容易控制的項目，如交通費等可實行包干制，對不易包干的項目如業務招待費通過建立嚴格的審批手續控制。
園林工程項目成本的控制水平直接決定著項目及企業的經濟效益，因而加強園林工程項目成本的控制是實現項目效益最大化的基本保障。只有激勵于約束相結合，管理層、項目層、崗位層齊心合力，才能保證園林施工企業項目成本管理工作的進一步深入。因此，只有建立以企業為指導，以項目部為核心的績效掛鉤管理體系，發揮技術和經濟管理的優勢，加強成本核算，才會創造出良好的經濟效益。
參考文獻：
[1]郝瑞霞，《園林工程施工成本管理便攜手冊》，中國電力出版社
[2] 馬士法，對園林工程施工中成本管理的探討，《科學之友》2011年22期
