時間：2023-10-23 10:44:51
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所謂企業核心員工,是指那些對企業核心競爭力有重大影響力且難以替代的員工,他們或占據企業核心崗位,或掌握企業核心技術,或熱悉企業商業機密,或從事企業核心業務。具體而言,核心員工是指他們的工作崗位要求經過較長時間的教育和培訓,有較高的專業技術和技能,有本行業內豐富的從業經驗及杰出的技術開發或經營管理才能的員工。
一般來說,企業核心員工會占到企業總人數的20%～30%,集中了企業80%～90%的技術和管理,創造了企業80%以上的財富和利潤,他們是企業的核心和代表,是企業的靈魂和骨干。可以從以下幾個方面來對這個概念進行理解:
第一,核心員丁是有助于企業實現戰略目標的員工。企業管理的根本追求是實現企業的戰略目標。核心員工能夠將自身的優勢與企業提供的資源相結合,推動企業戰略目標的順利實現。
第二,核心員工是指能夠保持、提高公司的市場競爭優勢的員工。隨著市場競爭激烈程度的不斷提高,只有保持或不斷提高企業的競爭優勢,才能使企業在不斷有效參與競爭中逐步發展壯大。核心員工可以憑借其較高的知識或技能幫助企業保持和提高競爭優勢。
從企業創造價值的來源來講,核心員工大致可分為三類:
(1)具有專業技能的核心員工。這一類核心員工主要是擁有企業某一方面或領域的專業技能的人才,其工作效果關系著企業的正常運轉。
(2)具有廣泛外部關系的核心員工。這一類核心員工擁有企業所需的廣泛外部關系資源,是企業與外部組織交流的橋梁。
(3)具有管理技能的核心員工。這一類核心員工主要是能夠幫助企業抵御經營管理風險,節約管理成本,其工作績效與企業的發展休戚相關。核心員工是企業的稀缺人力資源,是企業核心競爭力的根本來源。
二、核心員工在企業生存和發展中的地位的作用
核心員工是那些對企業經營管理有重要影響的現實崗位任職者,對企業的生存與發展起著關鍵性的作用。
(1)促進企業的創新與發展。企業生產率的提高,產品的更新換代,離不開核心員工的技術攻關與技術創新,他們直接導致了企業財富和利潤的提高。企業經營水平上升,經營業績提高,企業管理制度的日趨完善,企業制度的創新,都需要有較強營銷才能以及較高管理水平的核心員工。
(2)領導企業的團隊建設。一個充滿活力的企業團隊是企業創造價值的不竭動力,核心員工必然在其中起著核心凝聚的作用。核心員工會激活團隊成員以及整個企業團隊的創造力,進而創造企業的最大價值。
(3)防范企業風險。當今時代社會經濟條件瞬息萬變,企業時刻面臨一系列風險,如果對這些風險缺乏防范能力,必將給企業帶來不可估量的損失。核心員工一般對風險有敏銳的洞察力和較強的規避風險能力,會為企業“―帆風順”的運營起到重要作用。
(4)塑造企業文化。核心員工是企業的靈魂人物,從一定意義上說,他們的價值觀就是企業的價值觀,他們的品質、創新精神與責任感會塑造并發展企業文化。有了卓越的核心員工,才有卓越的企業文化。
三、實施核心員工的職業生涯規劃的意義
如何管理核心員工,提高核心員工對企業的忠誠度,積極發揮自身的資源優勢,是眾多企業著力探討的問題。尤其是隨著以人才為基礎的科技競爭愈演愈烈,企業之間對核心人才的爭奪也趨于白熱化,如何管“好”核心員工這個問題的解決也就顯得更為迫切。企業通過有效的職業生涯規劃與管理,促使核心員工將個人的事業目標和企業的發展目標相結合,達到核心員工個人事業成功和企業繁榮的雙贏局面。核心員工的職業生涯管理,是合理處理核心員工個人事業和企業發展關系的重要基礎,是企業留住核心員工、形成核心競爭力、保持可持續發展的關鍵。做好這項工作對于核心員工個人和企業都具有重要的意義。
良好的職業生涯管理對核心員工的意義在于:職業生涯規劃與管理是幫助員工個人了解自身的興趣、性格、價值觀和技能,使員工合理計劃、安排時間和精力開展學習和培訓,以完成工作任務、提高職業技能、增強其核心競爭力。
有效的職業生涯規劃與管理,給員工提供更切實際的工作期望,更明確的職業通道,避免核心員工職業生涯發展的盲目性,同時為核心員工提供適時而適合的培訓、開發機會和職業發展機會,為核心員工充分發揮其潛能提供舞臺,滿足核心員工追求理想、自我實現等高層次需求。同時幫助核心員工協調好職業生活與家庭生活的關系,更好地實現人生目標。職業生涯管理幫助員工綜合地考慮職業生活同個人追求、家庭目標等其他生活目標的平衡發展。
核心員工職業生涯管理對企業的意義在于:核心員工職業生涯規劃與管理,是針對核心員工的特點和企業發展及崗位的需要,科學的進行人―職匹配。同一般的薪酬等激勵措施相比具有較強的獨特性,能夠盡可能地將最適合的人員安排在最適合的崗位上,實現人力資源優化配置,也有利于實現核心員工個人目標與企業目標一致,實現核心員工與企業的同方向、同步伐共同成長,有利于企業更加合理有效地利用人力資源,促進企業的發展。核心員工的職業生涯規劃與管理能夠滿足核心員工高層次需求,提高員工滿意度,培養員工忠誠度,防止核心員工外流,對于企業吸引、培養和留住核心人才,增強企業競爭優勢具有重要意義。
四、實施核心員工職業生涯規與管理的策略
1.核心員工職業生涯規與管理的原則和方法
職業生涯規劃是將組織發展和個人成長相結合,對決定個人職業生涯的個人因素、組織因素和社會因素等進行分析,共同制定基于個人和組織共贏的個人職業發展目標、選擇職業發展道路,并制定相應的行動和措施,以實現職業目標。通過個人職業生涯目標的實現來推動企業經營業績,促使員工的發展價值觀與企業戰略觀―致,實現個人事業與企業經營的共贏。
職業生涯規劃首先要對個人特點及所處的人生階段進行分析,再要對所在組織環境和社會環境進行分析,然后根據分析結果制定個人的職業目標,確定職業錨并編制相應的工作、教育和培訓的行動計劃,并對每一步驟的時機、順序和方向作出合理安排。職業生涯規劃的內容主要包括:自我評估、環境評估、職業選擇、職業生涯路線選擇、職業目標確立和實現生涯目標的戰略與策略。
實施企業核心員工職業生涯規劃,首先要進行核心員工發展意向凋查分析,通常是以問卷調查、個體訪談、工具測驗等方式,了解核心員工的能力特長、職業興趣、職業性格、價值觀念、對現任崗位的意見及職業發展方向等,初步了解核心員工的發展方向。組織要提供各種幫助核心員工進行自我評估的方法。企業幫助員工進行全面的評估,最終選擇符合其興趣、特長、性格的職業。再通過職業計劃面談,幫助核心員工分析其職業生涯原景,自身的優劣勢,職業發展的外部環境等。最后建立員工發展檔案,為實現核心員工職業生涯的動態管理奠定信息基礎。
2.核心員工職業生涯規劃實施的基本步驟
核心員工職業生涯規劃的實施,應該從核心員工個人和企業兩個層面進行具體分析,兼顧員工的職業發展意愿與組織的發展戰略。
(1)進行自我探索,幫助核心員確定個人職業發展方向
核心員的自我探索,就是要從核心員工的能力特長、職業興趣、職業個性、價值觀念、對現任崗位的評價及職業發展方向等,分別比照其現任職業或崗位和目標職業或崗位的要求做綜合評價,以確定該員工是否與選擇的職業匹配,是否具備發展潛力。在幫助核心員工選擇或重新選擇 職業或崗位時,企業應通過多種方法對核心員工進行全方位測試和分析,以確定核心員工的個人職業發展方向。
(2)進行企業職業生涯路徑分析,幫助核心員工確定個人職業發展路徑
分析職業生涯路徑,就是對現有職業生涯路徑設計中員工可能的發展方向、發展路徑、發展速度、等做具體分析。常見的職業路徑有縱向職業路徑、橫向職業路徑、雙重職業路徑及多重職業路徑(如圖1所示)。核心員工可以根據自己的興趣、性格和能力選擇自己適合的職業發展路徑。
(3)進行企業核心員工職業生涯目標定位,制定具體的實施方案
核心員工職業目標的設定,是繼自我探索、職業目標路徑分析之后,對個人職業目標做出的抉擇,是核心員工職業目標的核心。企業依據員工發展意向,個人特質及能力特征,結合企業提供的職業發展路徑,幫助員工制定職業生涯目標。核心員工職業目標應該以其最佳才能、最優性格、最大興趣、最有利的環境等信息為依據。通常分為短期職業目標、中期職業目標和終身職業目標。
核心員工個人職業生涯發展計劃,是企業和核心員工為達到組織戰略目標和個人職業生涯目標,而采取的具體措施。依據雙方認可的發展計劃,企業HR(或外聘專業人士)與核心員工一起制定詳細、具體的行動方案,明確核心員工發展的路徑、時間、速度及各方責任等。計劃的實施要逐級、分步進行。逐級,即核心員工的發展責任由其直接領導負責;后備人才和中層管理人員可由人力資源部負責。分步,即按照發展計劃實施激勵、培訓、轉崗、晉升等具體措施。為應對核心員工因對現任職位不滿而可能產生的心理壓力,企業有必要為員工提供心理輔導和職業咨詢服務。
3.企業核心員工職業生涯規劃的反饋修正
關鍵詞：油氣田企業；專業技術人才；職業發展；雙軌制
作者簡介：鐘琳，女，1982年生，經濟師，中國石油西南油氣田分公司天然氣經濟研究所辦公室主管，主要從事人事管理工作
隨著天然氣工業快速發展，油氣田企業對專業技術人才尤其是領軍頂尖人才的需求倍增，通過研究專業技術人才培養發展方式，暢通人才發展路徑，鼓勵人才走技術專家發展道路，從根本上解決企業發展中的人才需求矛盾，已成為企業人力資源管理亟待解決的重要難題。
1專業技術人才定義及特點
專業技術人才是知識型員工的一種，主要指掌握具體知識，利用知識創造出高價值的產品和成果，為組織和企業帶來知識資本增值并以此為職業的人員。結合油氣田企業實際，本文將專業技術人才的定義歸納為：專業技術人才是指系統地接受過一定層次的專業教育或培訓，擁有一定的專業技術知識，取得專業技術職務資格并擔任專業技術職務的各類人員。專業技術人才特點包括：
1.1獨立自主性強
專業技術人才工作不同于簡單、重復的體力勞動，勞動過程往往是無形的，工作沒有確定的流程和步驟，更強調獨立工作中的自我管理，對工作場所、時間、方法、進度等方面的靈活性以及寬松的組織氣氛要求較高。
1.2注重工作價值
專業技術人才工作具有創造性、協作性和復雜性等特點，更傾向于持續學習，更多利用自己的知識與技能，探索創新，協同合作，創造出高價值的產品和成果。同時通過解決新問題、理解新事情等方式，不斷促進自身知識和技能的更新與提高。
1.3成就動機強烈
專業技術人才渴望工作的挑戰性，除工資報酬外，工作的目的還在于自身能力的不斷提升、自我價值的實現，獲得自我發展的成就感，得到認可與尊重。
2專業技術人才培養措施
2.1崗位培訓
一是崗前培訓。新參加工作大學生到基層鍛煉實習，撰寫實習報告。二是崗位技能提高培訓。參加油氣田企業內部的年度培訓項目，同時有針對性的系統外培訓和自主培訓。三是持證上崗培訓。鼓勵個人獲取與所從事工作相關的社會資格證書和資質等。
2.2學歷培訓
鼓勵員工利用業余時間進行學歷深造，或進行英語、計算機、寫作、財務知識等單科知識的學習充電。
2.3“師帶徒”培養
針對新入職的大專院校本科及以上畢業生、新調入人員等，以導師、徒弟雙向選擇，規范培養周期、細化各階段培養內容、強化考核方式、落實指導教師與培養對象獎懲制度，結業成績與業績考核直接掛鉤，使員工的培養更加規范和有序，促進青年人才盡快成才。
2.4“科研項目經理”管理制度
通過推進科研項目制管理，挖掘專家型技術人才，在項目運作中鍛煉經營管理人才，培養“懂科研、會管理”復合型人才隊伍。
3專業技術人才發展路徑
企業專業技術人才職業發展路徑主要以職稱、職位晉升為主。
3.1職稱晉升
按照企業相關管理制度，主要通過承擔各級科研項目，展現自身專業特長，撰寫出高質量的著作論文，獲得各級科技成果獎勵和發明專利等，晉升專業技術職務。
3.2職位晉升
根據業務需求及崗位配置，對有管理才能的優秀專業技術人才，競聘上崗，擇優錄取。
4專業技術人才培養發展中的不足
4.1缺乏系統的員工職業發展規劃和管理體系
首先，管理層及員工個人對職業發展規劃和管理的認識不足。在進行具體人員管理時，管理層普遍認為提高薪酬待遇及福利水平是留住現有人才、引進外部人才的有效激勵措施，對員工多實行物質激勵，反而忽略員工對自我實現的更高追求。此外，員工職業發展規劃缺乏相應的制度支撐，對員工職業發展規劃工作原則、責任劃分、組織管理、具體實施等也沒有形成系統性的管理體系運作。
4.2雙軌制通道缺乏轉換，發展路徑“窄、短、堵”受傳統管理
體制和用人機制影響，企業雖建立了管理類、專業類雙路徑職業發展通道，但二者間不能互通，專業技術人才頂多評為高級技術職稱，但在地位、收入待遇上低于行政序列的相應級別。同時，專業技術人才轉入管理發展通道，自身也無法專注于工作創新，一定程度上也擠壓了管理人才發展通道，使專業技術人才隊伍發展不協調。
4.3薪酬正常增長機制缺乏，激勵作用不明顯
從具體執行層面，薪酬政策的激勵功能不足，沒有突出知識、技能在薪酬分配中的價值，尤其高層次技術人才和拔尖人才的薪酬待遇無法很好體現其價值和貢獻，同時配套制度也不完善。各單位薪酬結構、津補貼項目、管理辦法差異較大，加大了單位之間、不同類別人員之間的不平衡，不利于發揮薪酬制度的積極作用。
5結論與建議
5.1構建專業技術人才職業發展規劃管理體系
專業技術人才職業發展規劃包括自我規劃和企業協助兩部分，依靠企業提供的教育、培訓、輪崗等發展機會促進個人發展目標的實現。職業發展規劃和管理是一個長期過程，效果無法立刻顯現。在具體實施過程中，員工依賴組織的支持實現自身發展，企業必須轉變傳統觀念、提供必要制度支撐，對員工職業發展規劃工作原則、責任劃分、組織管理、具體實施等形成系統性的管理運作體系。
5.2暢通專業技術人才職業發展通道
關鍵詞：職位分類；品位分類；職業發展
中圖分類號：D630
文獻標志碼：A
文章編號：1673-291X（2012）23-0192-03
近年來，“國考熱”儼然已經成為一種社會現象。幾百個人甚至是幾千人競爭一個職位，這無疑表明公務員已逐漸成為廣大求職者的首選職業目標。隨著越來越多高質量優秀的人才進入公務員系統，公務員職業發展的管理問題就顯得尤為重要。2006年1月1日正式施行的《公務員法》以制度設計的全新理念，完善了公務員的職位分類制度。公務員職位類別按照職位的性質、特點和管理需要分為：綜合管理類、行政執法類、專業技術類等類別，進一步明確了公務員培訓制度和交流制度，為公務員的職業生涯發展開辟了新的道路，也對公務員的管理提出了新的要求。本文將以此為背景，首先從理論上探討不同分類制度下公務員職業發展的路徑選擇，具體分析我國公務員職位分類制度下的公務員職業發展的模式。
一、理論溯源
（一）經濟人：公務員的基礎人性
穆勒指出，“經濟人”是指會計算、有創造性、能尋求自身利益最大化的人[1]。經濟人概念是對人類行為中的普遍原則的抽象。正如加里·貝克爾所言，政客也罷、商人也好，利己主義也好、利他主義也好，各種人的各種活動的目的只有一個，那就是追求效用最大，而不管這些人的職業和這些人的活動是否具有商業性質[2]。這即是說，“經濟人”假設同樣適合于公務員，公務員的“經濟人”本性是一種客觀存在的社會現實，它不會因公務員職位、頭銜、身份的改變而改變。因此，公務員從個人利益的角度出發追求職業發展空間是可以理解的。反過來說，若現有的公務員管理制度無法給廣大的公務員隊伍提供可期望的職業發展空間和路徑，相應地會帶來很多負面的影響，比如職業倦怠、工作積極性和效率低下等。
（二）職業發展的概念
所謂職業發展就是個人在步入工作崗位后所承擔職務的連續的過程，主要包括“外在職業發展”和“內在職業發展”。“外在職業發展”是指招聘、培訓、晉升、解聘、退休等各個階段在內的一種職業通路；而“內在職業發展”則更多地注重主觀特征，涉及一個人的價值觀、需要、動機、能力、發展取向等。20世紀80年代以來，隨著公共組織管理環境的變化，公共部門人力資源管理呈現出新的特點和趨勢，其中強調和重視公職人員的學習和職業生涯發展就是一個重要的特點和趨勢。一方面，要求公職人員通過繼續學習不斷提供其業務能力和素質，滿足公共服務的需求；另一方面，也表明組織開始關注于公務員的個體職業需求，力求使個體價值實現與組織目標相協調，實現對人才的合理使用。
（三）公務員職位分類制度
職位分類是以“事”為對象的分類，它考慮的是職位本身的四大因素：工作、性質、難易程度、責任輕重和所需資格條件。根據這些因素，它把許多復雜的工作崗位劃分為不同的類別和等級，對每個職級做出準確的定義和說明，為國家公務員用統一標準進行管理提供了依據。
與職位分類相對應的是品位分類，它是以“人”為對象的分類，強調依據公務員個人所具備的條件（如資歷、學歷等）和身份（如地位、薪金等）等標準要素，劃分為不同的等級類別。品位分類主張以人為中心，遵循“因人擇事”原則，要求公務員一旦被授予一定級別后，不管做何事或調何處，均可享受該級別待遇。
二、現實背景
結合現實情況來看，由于我國公務員管理制度方面的欠缺和不完善，我國公務員職業發展遇到的呈現出的問題很多。雖然我國《公務員法》理論上規定我國公務員除了職務晉升外還包括級別晉升，公務員在同一職務上，可以按照國家規定晉升級別，但在實際運行中，還只是處于文本規定的階段，還未在現實中具體實施。經相關調查也發現，大部分的公務員對于自身的級別也不甚了解。目前，我國公務員職業晉升的路徑主要是依靠職務的晉升。單一的職業發展通路在很大程度上限定了大多數公務員職業晉升的希望，加之，公務員晉升中不公平的現象嚴重，舊的論資排輩現象還依舊長期存在，公開的民主監督和法律保障問題已成為懸而未決的問題。許多的人治上產生的腐敗，官僚作風磨滅了有理想、有抱負的年輕公務員的雄心，嚴重挫傷了他們的工作積極性，很難形成良好健康的進取心態，也讓政府機關不能有效地吸引外部的優秀人才和留住現有的優秀人才。
在這個人力資源管理的時代，員工滿意度的研究已成為現代企業管理的重要部分。許多研究都表明，工作滿意度與員工的績效、對組織的忠誠度、心理健康等都存在較強的相關性。對于政府部門而言，公務員工作滿意度將直接影響到其處理公務的效率和態度，影響到政府機關的服務質量、辦事效率、社會形象，影響到服務型政府的建設乃至善治的實現。因此，完善公務員管理制度，重視公務員職業發展需要，對于提高我國政府的效能和服務質量有著重要的現實意義。
三、不同分類制度下的公務員職業發展分析
（一）品位分類制度下的公務員職業發展
關鍵詞：職業咨詢 歷史演變 審視與思考 對策
課 題：本文為2012年河南省大中專畢業生就業創業研究重點課題成果（項目批準號JYA2012013）；獲中國就業促進會2012年度優秀職業指導論文二等獎。
一、我國職業咨詢歷史演變
我國早期職業指導始于20世紀初， 1916年清華大學校長周寄梅先生初創職業指導。1929年，中華職業教育社《教育與職業》雜志第100期《十年來之中國職業指導》一文介紹職業指導。1996年，朱啟臻所著的《職業指導理論與方法》對改革開放以后我國內地職業指導理論的深化、發展以及向職業生涯理論的轉化，具有篳路藍縷之功。2000年前后，我國職業指導迎來了繁榮發展的新時期。1999年，《職業指導人員國家職業標準（試行）》出臺，標志著職業指導人員作為一個新職業從社會中分離出來。2006年勞動和社會保障部門開展的職業指導訓練，推動了我國《國家職業指導師》資格認證工作的實施和職業指導的全面開展。同時，北森測評公司引進的美國職業咨詢技術，促進了我國《全球職業規劃師（GCDF）》的培訓和認證工作。這兩項資格認證工作，在我國職業指導發展過程中具有里程碑的意義。
我國職業指導的歷史演變表明，職業指導是基于市場經濟條件下人力資源配置的必要措施，受社會人力資源調配方式的直接影響。職業指導是服務社會就業、提高社會勞動力職業素質的有效載體。建立適合我國國情的職業咨詢技術，必須與時俱進，對職業咨詢技術進行本土化改造。
二、對職業咨詢理論的審視與思考
1.職業咨詢理論與中國傳統文化適配性不足
由于我國職業咨詢起步較晚，職業咨詢應用的理論大部分是“舶來品”，如帕森斯的特質因素論、霍蘭德的人格類型論、明尼蘇達的工作適應論、舒伯的生涯發展理論以及認知信息加工理論皆是建立在西方社會規范之上的。其主要特征是：價值觀是個人主義的；哲學基礎抽象人性論；學科基礎畸偏心理學；研究樣本西方社會化；職業指導理論各有局限性。價值觀的差異是造成中西方職業規劃理論不能很好匹配的主要原因。由于我國大學生職業咨詢工作主要是依賴美國傳統職業咨詢理論，而職業咨詢理論作為社會科學理論及知識的范疇，是在特定的歷史背景下產生的。職業咨詢理論知識，是關于人本身的知識，則更明顯地體現了歷史文化的影響。傳統西方職業咨詢理論依仗其世界地位獲得超越文化的權力的同時，必定給其他本土文化帶來不適應。這種對咨詢理論與其應用對象的文化適配性的不足是當前大學生職業咨詢的一大誤區，是需要反思與改變的。
2.職業咨詢的操作程序、方法與中國傳統教育理念適應性不夠
（1）對充分尊重來詢者決策自由的反思。大學生來詢者會無意識地將職業咨詢師當作導師，當作可以信賴和依靠的專家，期望從他們那里得到直接的決策或具體規劃。因此常用的職業咨詢技術，如共情技術、來訪者至上的態度就很難被一般的大學生所接受。如果過分平等尊重來訪者，對來訪者提出的問題不予以明確指導，常常使他們對職業咨詢產生失望情緒，影響咨詢效果。職業咨詢讓來詢者自我抉擇的原則 ，對中國大學生而言是值得反思的，不考慮中西方個體行為與性情傾向性的差異，生硬照搬“讓來詢者自我抉擇”則會嚴重影響咨詢效果。
（2）對職業價值觀差異的反思。中國傳統文化中職業等級觀根深蒂固，存在體力、腦力勞動的觀念差異，“學而優則仕”的思想在大學生尚有余存，因而會出現“國考第一考”的現象。相對中國傳統文化，西方的職業平等意識較強，行業的收入差距也比較小。而職業咨詢技術是建立在職業平等的基礎上的，因而在大學生職業輔導過程中應加以考量。
（3）宏觀調控政策對職業咨詢的影響。歐美國家實施完全市場化制度時間較長，人力資源市場發展相對成熟。而我國市場經濟發展相對滯后且不斷進行政府宏觀調控，人力市場受政府宏觀調控的影響較大，需要我們在職業信息探索的過程中應給予充分考慮。
（4）家庭社會關系對職業規劃的影響。由于大學生在就業信息上存在著信息通道的差異性，來自學生父母、親屬的信息和就業推薦對大學生的就業影響很大。同時，某些招聘單位還對職工子女在就業上給予一定優先照顧。同時地域因素、家庭經濟條件因素等對大學生職業價值觀也存在影響，這種社會因素對是中國傳統文化的特殊因素，與職業規劃理論產生的社會基礎不同，在我國大學生職業規劃中，應給予考慮。
（5）職業規劃隊伍專業化建設的審視與反思。據統計，2005年美國有職業咨詢師（相當于我國的高級職業指導師）約16萬余人，平均一位職業咨詢師面對1250人；2010年我國獲取《高級職業指導師職業資格證書》有1萬余人，加上職業指導師這一級人員，不過15萬余人。按照2005年美國的標準，我國尚需100萬高級職業指導師，與社會需求相比，數量不足。另一方面，職業指導人員多為兼職，專業背景多元化，職業指導學術底蘊和指導經驗不足，直接影響我國職業咨詢技術的本土化進程。
三、走出職業咨詢誤區的對策
1.建立適合我國國情的職業咨詢理論
職業咨詢理論的本土化改造，首先要形成適合我國國情的職業咨詢理論。需要從大學生的生理、心理以及傳統文化、社會經濟、國家體制等實際出發，探索大學生職業抉擇的動機、職業抉擇機制以及職業發展路徑。充分考慮中國國情、經濟和傳統的職業理念，摸索出一套對我國大學生職業咨詢可行且實用的實踐模式，包括高校職業咨詢機構的建設、專業隊伍和資格審查、職業道德、督導制度、學術制度、質量評價等。
2.建立符合我國國情的大學生職業咨詢程序與方法
（1）去商業化操作模式。在西方發達國家，絕大多數職業咨詢是一種商業行為，需要商業化的流程和運作。而我國高校對大學生職業指導是義務提供的服務，可以簡化程序，突出重點。適合我國高校大學生職業咨詢的流程是：覺知網上測評團體咨詢個體預約面談形成共識制定行動計劃。具體來說：通過職業生涯報告會，讓學生認識到職業規劃的目的和意義；而后組織學生參加網上職業測評；根據職業測評的結果，分類進行團體咨詢輔導，解決大多數學生的職業規劃問題；對于團體咨詢不能解決的個性化問題，由學生進行個性化咨詢預約；學生與職業咨詢師面談，解決職業規劃問題，形成共識；由學生自我制定職業規劃、行動計劃、調整方案。這樣既可以解決當前高校學生多，職業咨詢師少的矛盾，也可以提高職業規劃指導的效率和效果。
（2）職業咨詢模式的改造。一是師長關懷式。大學生普遍尊重師長、信賴師長。從學生學業、就業出發，以生為本，按照自我認知、職業認知和人職匹配的原則，幫助學生進行職業定位，指出大學生今后的努力方向和必要的職場體驗。教育學生從大學學業開始明確目標，堅持不懈，定期總結，合理調整，從專業技能、職業素養、通用職業技能等方面入手，逐步提升自身的職業成熟度。二是專家指導式。在我國，大學生們若求助于職業咨詢機構，則他們會希望為自己提供幫助的是有特別的專業背景、有職業咨詢的經驗和方法的專家型權威的職業咨詢師。而我國目前具有專業學科背景而又熟悉職業規劃理論、方法的專家型職業咨詢師較少。因此，我國要加大力度培養大量專業性強的職業咨詢人員，并不斷加強職后教育，不斷提高職業咨詢隊伍專業素質和能力。
三、對職業咨詢測評工具的改造
1.建立適合中國實際的測評工具
我國政府為促進大學生就業，不斷地出臺一些新的政策和措施，如：農村義務教育特崗教師計劃、大學生兵役計劃等，對大學生就業起到了很好的調控作用。在大學生職業咨詢測評軟件制作中，應給予體現。
2.建立體現我國高校層次結構的測評工具
我國普通高校可分為：研究型大學、研究教學型大學、教學研究型大學、教學型大學以及高職高專院校，不同類別院校在人才培養目標上各不相同，直接影響著大學生的職業價值觀、職業能力，職業咨詢測評工作應該體現學校人才培養目標，幫助學生合理定位。
3.三個維度的就業能力模型
2004年，福格特提出了職業生涯識別、個體適應性、社會和人力資本三個維度的就業能力模型。社會和人力資本是個體所擁有的社會網絡，例如教育經歷、工作經驗、情商等，其可以拓展個人身份并影響個體職業生涯機會。而當前大學生職業咨詢測評系統中，很少涉及社會和人力資本因素。在大學生測評工具本土化改造中，必須給以補充完善。
四、對職業發展路徑的完善
1.“論資排輩”現象影響職業發展路徑的選擇
在我國職業發展的路徑中，往往存在“論資排輩”的現象。如：公務員升職需要一定的崗位工作年限，專業技術人員升級需要一定的崗位技術工作年限等，同時還有輪崗、二線工作的等特殊的職業發展路徑，外職業生涯對個人內職業生涯發展影響較大，在職業發展路徑上必須給予充分考慮。
2.行業之間人員流動的障礙影響職業發展路徑的選擇
我國國家機關、事業單位、企業等單位的用人制度不同，尤其是國家機關、事業單位的用人還受到崗位編制的限制，影響了人員的自由流動性。因而，在職業發展路徑選擇上，要適應組織的要求。
3.戶籍制度影響職業發展路徑的選擇
為保持城市的健康發展，部分城市實施較為嚴格的戶籍管理制度，戶籍與就業、購房、孩子入學等掛鉤，勢必影響大學生就業的地域結構。
參考文獻：
[1]張維為.中國震撼[M].上海：上海人民出版社，2011.
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關鍵詞：包鋼稀土；派遣員工；職業發展；研究
包鋼稀土是稀土生產、科研、貿易基地，行業的龍頭千億企業。始建于1961年，1997年在上海證券交易所上市。截至2012年底有員工萬人，目前的用工形式以合同工、派遣員工、勞務派遣員工相結合，以某直屬廠為例，派遣員工約占6.8%，因為每年派遣員工的考核末尾淘汰制，本文單獨研究其職業發展。派遣員工職業發展是包鋼稀土開發員工潛力的一種有效的管理方式，也是提高這個群體應對職業風險能力的積極措施。
一、包鋼稀土派遣員工類型與職業發展存在的問題
目前包鋼稀土派遣員工分為兩類：一類是勞務派遣、另一類是是人才派遣，本文派遣員工專指人才派遣，即派遣應屆本科畢業專業不對口的或大專學歷應屆畢業生，被派遣的人才就是派遣員工。
1.缺乏對自己的全面了解，難以對自己進行較好的定位。自我定位是員工職業發展規劃的第一步。派遣員工的自我分析是通過對自己性格、愛好、特長、學識、技能、智商、情商、經歷、社會關系等的剖析，并能準確客觀地分析和評價自我，從而能夠對自己有客觀、全面、深入的了解和認識。避免員工的職業發展定位不準確或者定位方向錯位。
2.忽視職業發展規劃的工具，評價體系不完善，流于形式。從員工的內在需求看，需要對自己的未來職業發展作出決策，對于自我定位、職業發展路徑選擇、人生設計和規劃，單憑他們個人的經驗和能力是很難把握的，需要專門機構的人才測評和職業咨詢的幫助，需要職業發展規劃理論的指導，需要有專業的職業發展規劃人員的輔導。
3.配套體系缺乏，實踐環節薄弱。配套制度的建設是保障職業發展規劃的關鍵。就包鋼稀土目前的情況而言，要想使得派遣員工的職業發展管理制度貫徹下去，必須要有配套制度的建設，離開制度保障，職業發展規劃會成為一句空話。
二、包鋼稀土派遣員工職業發展實現的計劃
派遣員工職業發展實現的計劃可以基于以下設計思想：
1.站在包鋼稀土戰略的高度，對所有派遣員工崗位進行設計與分析，設計職業發展路徑。在于立足于包鋼稀土內部崗位，不單強調管理和技術類型員工對包鋼稀土的重要性。
2.以崗位和員工為基點設計職業發展。首先以崗位為基點，建立包鋼稀土內部職業發展體系；然后在職業發展體系的基礎上，根據員工個人的素質差別，參照崗位等級能力標準設計適合員工個人的職業發展。
3.基于人崗匹配的思想，通過勝任素質模型建立的崗位勝任素質作為職業發展階梯等級能力標準，結合員工的績效水平和員工的素質能力進行人崗匹配，判斷員工與崗位的符合程度，設計符合員工個人特點的職業發展。
4.采用系統化的思維方法在設計派遣員工職業發展時，將員工職業發展的全過程看作是一個系統，每個環節和步驟都是相互聯系、相互制約的。利用數據庫管理，建立計算機管理系統，實現對包鋼稀土員工職業發展的動態管理。
表1 職業發展道路設計流程
三、包鋼稀土派遣員工職業發展的思路和內容
1.包鋼稀土派遣員工職業發展思路
派遣員工根據自己的實際，確立職業發展目標，并逐步實現目標。將大目標分解成子目標，通過實現小目標，實現長遠目標，如表2所示。如何有效地實現這些小目標，也需要精心的規劃和設計。通常實現具體目標要經歷如下階段：首先確立目標，如果該目標符合整個的長遠職業發展目標，則將目標具體化，并設計成可以執行和操作的行動以及程序；如果有多種供選擇的程序，可通過比較，挑選一種最理想的方案，然后實施，并檢查實施的結果。如果符合目標，就進入下一個目標，否則可能需要重新評價實施方案。
表2 職業樹規劃表
2.派遣員工職業發展內容
派遣員工在進行職業發展管理時，通常會遇到許多問題，如個人的特點是什么，適合什么樣的發展類型，職業發展的目標是什么，可能遇到的機會與選擇是什么等等，如果圓滿回答了這些問題，職業發展管理就會比較成功。
（1）設計職業發展道路。目標的選擇是職業發展的關鍵，進行職業發展路線選擇時，可以從三個方面考慮：一是個人希望向哪一條路線發展，選擇適合自己的職業路線；二是個人適合向哪一條路線發展，這里可以綜合考慮自己的性格、特長、學歷、受教育背景等客觀條件，從而把握自己的能力取向；三是個人能夠向哪一條路線發展，從而把握自己的機會取向。當然，職業發展路線也可能出現交叉與轉換，在動態環境下，以職業發展目標為指針，審時度勢的制定短期目標，從而實現長期目標。
（2）分解派遣員工職業發展目標。制定職業發展目標，可以先努力在基層工作積累經驗、培養能力，然后逐步向中層管理部門努力，最后向終極職業發展目標。在制定出總的職業發展目標之后，對照職業崗位的具體要求，比較自己與這些崗位的差距，并通過目標設置和計劃實施，逐步縮小差距。
（3）制定職業發展目標的實現計劃。在制定實施職業發展目標計劃時，需要考慮達到目標的途徑、所需的能力、積極因素和消極因素。先從短期目標開始實施，逐個實施中期目標和長期目標。并在實際實施過程中根據組織的戰略管理策略適時調整自己的職業發展目標。
四、包鋼稀土派遣員工職業興趣能力
本次活動針對包鋼稀土內部派遣員工做職業興趣能力調查，共調查不同崗位不同職務40人，就本次職業測試調查問卷共180題目分技能型、藝術型、研究型、社會型、經營型、現實型共六種，并分別對各個員工編號以及記錄他們各自的測試分數，記錄形式如表3所示。
表3 職業能力測試
將依次得出的數據進行數據處理，比如各行、各列橫向與縱向，綜合考察個人與全體的加和成績和所占比例，得出如下的能力圖表。如表4所示。
表4 職業能力測試分值分布
對數據進行精簡、分析，踢出個體因素，橫向比較得出個人所占總體權重，縱向比較得出此種類型能力占綜合能力權重。此次我們踢出六個得分偏離常識的個體干擾，得出所占分值比例均在20分以上的派遣員工所占各類型技能、藝術、研究、社會、經營、現實所占比例依次為61.76%、29.41%、41.18%、80%、76.47%、52.94%。如下圖所示
從而我們得出以下初步結論：
1.社會型和經營型所占比例位居首位，驗證了當前國家、企業以經濟建設為目標的環境下當前派遣員工是適合這種環境和體制的。
2.社會型占分值最高說明當前的社會是合作的社會，個體也在工作中自覺和不自覺中形成了合作和溝通的習慣。
3.技能型所占比例較高說明當前派遣員工的工種設置和個人能力是匹配的。目前包鋼稀土派遣員工都在技術操作崗位工作。
4.派遣員工中也存在一定比例的藝術和研究型人才，這樣企業可以依據當前的環境對這一部分人適當的調整崗位和職務范圍，從而更好的發揮個人才干，更大的促進企業效益。
五、包鋼稀土促進派遣員工職業發展的措施
1.建立多重職業路徑加強職業指導
包鋼稀土在分析工作性質、形式的基礎上，通過對所從事職業崗位進行合理的歸類，力求能夠設計出與包鋼稀土特點和派遣員工發展相協調的職業通道。職業通道應力求詳細、完整。可以從進入包鋼稀土開始，一級級向上發展的所有可選擇的職務以及該種職務所需具備的個體心理品質、能力、個體綜合素質和經驗等。應通過具體的職業指導和咨詢，幫助員工確定職業發展方向。公司應盡可能地了解員工的職業性向和能力特點，如技術型、管理型、創造型、安全型和獨立型等，根據員工的職業性向確定職業發展方向。
2.職業發展討論和職業咨詢
公司通過舉辦職業發展研討會，對員工進行全面、系統的職業指導，引導員工把個人需求與組織需求相結合，使員工明確職業發展成功的多樣性。
3.包鋼稀土應加強在人力資源規劃方面的指導
職業發展規劃需在人力資源部門的指導下進行，這樣會提高員工對包鋼稀土的信賴度。如果發現職業發展規劃偏離了方向，也便于及時得到修正和調整。
4.提供階段性培訓、健全配套體系，優化職業發展規劃的體系
完善員工的職業發展規劃體系。為了滿足員工職業發展規劃的全面需要，包鋼稀土有必要建立和健全職業發展規劃體系，協調一致，共同發展，實現互利共贏。
5.完善包鋼稀土員工職業發展的全程管理監管
員工職業發展管理是一個全程管理的活動，離開了人力資源部門的監管，派遣員工的職業發展規劃就很難有很好的反饋體系及長效發展。
六、結束語
幫助包鋼稀土派遣員工做職業發展規劃，以提升員工的職業素質，準確自我定位，科學規劃未來，以期實現雙方長效雙贏的格局。
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關鍵詞：企業；學習地圖
中圖分類號：G724 文獻標識碼：A
國家在“十三五”規劃綱要中明確指出要“牢固樹立和貫徹落實創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念”，創新作為五大發展理念之首，被置于國家發展全局的核心位置。創新發展，核心在人才。近年來，國家推出“大眾創業、萬眾創新”政策，目的就在于通過創業創新激發市場活力，推動經濟社會發展。企業要實現健康快速發展，核心依然在人才，通過構建企業學習地圖，可以有效提升企業人力資本，夯實人才發展根基，有助于破解企業發展難題，實現高水平發展。
一、學習地圖的概念
學習地圖是指以能力發展路徑和職業規劃為主軸而設計的一系列學習活動，是員工在企業內學習發展路徑的直接體現。通過學習地圖，員工可以找到從一名新員工進入公司，直至成為企業高管或資深專家的學習發展路徑。
學習地圖包括能力素質模型、學習資源庫、內部講師隊伍以及學習管理系統。能力素質模型旨在解決不同崗位員工需要具備的那些素質能力；學習資源庫旨在解決學習資源問題；內部講師隊伍旨在解決內部課程開發、講授的問題；學習管理系統旨在解決從分析、計劃、實施到評估、反饋全流程管理的問題。
在我國，大部分企業都比較重視提高員工素質，小型企業通過舉辦各類崗位培訓，中型企業會建立覆蓋主要業務類別的培訓體系，大型企業則會進一步豐富完善培訓系統做到全員覆蓋，超大型企業則會通過建立企業大學等形式著力提升員工素質。各種類別的培訓對于提升了員工能力素質、職業操守，增強團隊協作能力、組織能力等各個方面發揮了重要作用，受到廣泛好評。同時，也應該看到，與國際先進企業的培訓系統對比，我國大部分企業在培訓體系建設方面依然存在進一步提升的空間，比如：強化培訓與實操之間的聯系，豐富培訓方式使其更為多樣化，構建更為系統的培訓體系及課程體系，提高內部講師隊伍專業化水平，開發適合中高級管理人才的培訓模塊，等等。
二、構建學習地圖的意義
很多企業都存在一個共性問題：董事會制定了目標清晰、步驟得當、措施有力的戰略規劃，但卻受限于人才隊伍的素質能力與發展需求不相匹配，導致戰略目標難以實現。學習地圖的構建，核心就在于解決制約企業發展的人才瓶頸問題。從企業角度分析，構建學習地圖有三個方面的重要意義：
（一）為自主培養人才奠定基礎
隨著經濟社會的不斷發展，社會分工越來越細化，企業的類別也越來越繁多，在很多領域，由于企業自身的獨特定位，每一家企業核心崗位的人才都是“專才”，很難通過外部招聘，找到馬上能為企業創造價值的員工，通常都需要一段時期的內部培訓方能正式上崗。所以，很多企業都高度重視人才培養工作，將人才培養作為自身人力資源建設的重點。
學習地圖作為員工學習發展路徑的直接體現，可以為企業自主培養人才奠定堅實基礎。具體來講，傳統的培訓體系，難以根據員工的職業發展通道形成具體的學習路徑，難以在員工崗位轉換或升遷的時候給予相應的學習支持。而學習地圖可以根據員工職業發展進行動態調整。從新員工到轉正后成為普通員工，這個時期員工的學習與發展是單線條的，同時也是夯實任職基礎的關鍵時期，需要加強其任職基礎學習培訓。當成為骨干員工之后，員工需要面臨走技術路線或管理路線的抉擇，學習地圖在這里分叉，即進入“Y”型發展通道。學習地圖為員工在不同職業生涯的發展提供不同的學習路徑；當員工在技術路線與管理路線之間發生輪崗轉換時，學習地圖還可以提供不同崗位的輪崗包，著將有助于員工更迅速地適宜新的崗位角色，通過縮短適應期提高工作效率和工作質量。
（二）為多渠道培養人才提供指南
僅僅依靠傳統的面授培訓，很難實現全方位培養人才的目標，還應采取在線學習（或自學）、在崗輔導等多種形式加強人才培養力度，而以常態化的在崗輔導和自學尤為重要。從員工角度講，學習地圖解決了學習發展的導向問題，它可以清晰地告訴員工，在能力發展的每個階段應該學習什么內容，努力的方向和目標是什么，晉級和輪崗應該具備什么樣的能力。尤其對于剛進入企業的新員工，往往不辨方向，不識路途，借助學習地圖，員工可以看到自己成功的終點以及通向成功的路途。
同時，學習地圖還能充分體現企業發展戰略導向，使學習提高不再盲目，而是緊緊圍繞企業戰略所層層分解下來的能力要求開展。圍繞各專業序列的能力模型，開發各專業序列的培訓課程體系，設定每一專業系列發展階段所需要的技能培訓和專業培訓，使培訓課程的針對性和體系化更強。通過對現有員工的能力開展評估，發現每名員工的能力優勢和弱項，可以有針對性地制定能力培養發展計劃，以各種培養手段提高個體乃至整個的素質能力。
（三）有助于提高培訓管理及人才管理水平
加強培訓工作的系統性、科學性是學習地圖的重要任務。它可以為培訓部門提供培訓管理的統一視角，清晰地指出學習內容及先后次序，培訓部門只需將這些內容與員工的現狀進行對比，就能夠得到相應的培訓需求，從而建立系統、科學的培訓規劃。學習地圖有效地整合大量學習資源，無論是傳統的課程資源還是更新穎的行動學習、E-Learning等等，從培訓部門的角度看，員工在各個階段進行學習內容的選擇，而培訓部門可以根據年度培訓資源的情況、培訓經費的多少等具體條件，確定適合的學習方式，從而提供相應的學習活動。
人才管理是較培訓管理更大的范疇，實現科學的人才管理有助于提高人力資源管理水平。廣義的人才管理包括人才的規劃、選拔、任用、考核、獎懲、流動等；狹義的人才管理包括考核、獎懲、流動。目的都是為了最大限度發揮員工才能，力求達到“人盡其才，才盡其用”。通過構建學習地圖，可以系統梳理崗位分類、人才類別、培訓模型等一系列與人才管理相關的基礎性工作，再通過建立相應的評估機制、考核體系，為實現科學的人才管理提供基本依據。
三、構建學習地圖的基本方法
根據學習主體的不同、覆蓋范圍的不同，學習地圖可以分為三種類型：針對企業全員的整體型學習地圖；針對企業關鍵人群的群體型的學習地圖，如核心管理層、后備干部或新員工等；以及針對企業重點崗位、重點序列建立的重點崗位型學習地圖，當企業中的培訓資源、培訓費用有限時能夠有的放矢地投入。無論是何種類型的學習地圖，繪制方法都包括崗位梳理、能力分析、內容設計以及體系建立四個步驟。四步驟的成果分別是崗位庫及職業發展路徑、能力地圖或能力模型、學習內容及學習活動，最終統合為學習地圖以及員工學習發展手冊。
（一）劃分業務類別，梳理崗位職責
根據企業總部、分公司、海外機構工作職責，以及下設各級部門工作職責，對員工崗位進行梳理，明晰崗位結構，描述崗位工作，根據業務類別及崗位特點劃定不同崗位族，明晰每種崗位的職業發展路徑。如果需要，可以對職能相近、編制人數較少以及職責較單一的處室進行合并，或取消部分工作職責相近的崗位。崗位梳理要與企業內控管理部門做好溝通銜接，做到劃分一致，符合規程。業務類別及崗位族的劃分，可以有效降低課程學習庫的冗余重復以及學習地圖規劃的復雜度。
（二）分析崗位需求，構建能力模型
針對不同崗位進行相應的能力分析，從而構建出不同崗位的能力模型是繪制學習地圖的關鍵。能力建模包括能力識別、能力分類以及能力分級三部分。能力識別主要是通過行為事件訪談、問卷調查以及訪談等形式對不同崗位的能力需要進行分析辨識。在能力識別的基礎上，根據崗位所需專業技能以及素質要求，進行能力分類。為了具有更好的辨識度，還需要對不同層級的崗位進行能力分級。良好的能力模型應當具備四個特點：可衡量或可觀察的、全面的、獨立的并且具有清晰的描述。基于能力模型的學習地圖使得企業員工的學習與發展不再盲目，而是緊緊圍繞企業發展戰略層層分解下來的能力要求展開。
（三）對照能力模型，設計學習內容
學習內容設計是學習地圖建立的核心階段，分為學習內容的獲取、分類、分級三個步驟。學習內容獲取是根據能力模型，搜尋與能力提升相關的學習內容包，包括傳統面授學習內容、在線學習（或自學）內容，以及其他學習內容，如內部研討、讀書會等。在獲取過程中，首先要分析能力描述信息，挖掘關鍵要點，確定受眾對象。然后再檢索已有學習資源，包括企業內部、合作伙伴以及市場供應等，若有成熟的學習內容，則可直接收集或購買；若無，則應考慮進行自主設計或開發；最后，再將收集、購買或自主設計開發的學習內容按照順序組合，形成完整的學習模塊。在設計學習內容時，還要根據不同類別、層級員工的需求差異，進行相應地分類、分級，形成適應不同崗位族的專業技能類學習內容或通用管理類學習內容等，比如面向管理層可提供一些抽象、深層次的理論閱讀材料，而面對新入職員工則應更多地借助多媒體手段提升學習效果。
（四）對接發展戰略，構建學習體系
構建學習體系時，將所有學習內容匯總，然后根據員工不同職業發展路徑作區分。在初級員工層面，將學習內容分為新員工、普通員工以及骨干員工學習內容；在中、高級員工層面區分為管理路徑和專業路徑學習內容，并按照職業發展路徑形成相應的晉級包，依據崗位核心工作要點形成輪崗包，由此梳理形成清晰完整的企業學習地圖。學習發展手冊是學習地圖在員工層面應用的最佳方式。基于學習地圖，學習發展手冊通過更為直觀化、生動化的形式和更豐富的閱讀內容，將員工在企業中的學習路徑娓娓道來，幫助員工不斷明晰自己所處的位置和未來發展方向，不斷激發員工的學習興趣。在構建學習體系時，還應加強整體內容的統籌，強化學習內容對崗位提升的針對性，學習內容之間邏輯上的系統性，以及學習內容與員工職業發展通道的連續性。
將崗位能力、學習資源、和職業發展有機整合在一起的學習地圖，對于企業學習發展以及培訓管理工作而言，不僅可以在運營層面上進階提升，更可以在戰略層面上發揮卓越的功效。通過學習地圖，可以將企業的戰略地圖轉化為能力地圖，再將能力地圖轉化為學習地圖，從而把企業戰略發展和員工能力提升緊密關聯，從而有效驅動企業戰略的實現。
四、幾點建議
學習地圖的構建及其應用是一項系統性工程，從重要性認識、基礎建設、體系構建以及實際應用等方面都需要系統上下深刻認識、緊密配合。
（一）進一步加強對人才培養工作的重視
很多企業的內部培訓體系建設才剛剛開始，也有的企業內部培訓工作已經取得了較好的效果，并逐漸向體系化方向發展。但也應當看到，與國際國內先進企業的人才培養工作相比，體系還不夠完善，內容還不夠豐富，資源投入效費比還比較低等等。這就更加需要企業不斷加大對人才培養工作的重視，尤其要進一步縮短新員工的適應期，增強骨干員工的業務能力，提高資深員工的領頭能力，強化管理干部的統籌能力。把人才培養工作作為一項打基礎、利長遠的工作，不斷抓緊、抓細、抓實。
（二）內外結合，構建契合企業自身特點的學習地圖
構建一個適合企業自身特點的學習地圖，不論是能力模型構建，還是學習內容獲取，亦或是學習體系建設，都不是一件簡單的事，其本身具有較強的系統性、規律性。可以考慮采取內外結合的方式，聘請專業機構負責分類梳理、模型構建、體系建設等相關工作，企業內部負責做好學習內容的開發，以及外部機構無力承擔或基于保密因素不宜由外部機構參與的相關工作，并對外部機構開展的工作進行必要的糾偏。企業內部工作除了由人力資源部門負責牽頭外，所有涉及分公司、各部門及其下設機構都應積極主動做好配合工作，尤其是對員工崗位職責進行系統梳理，構建員工職業發展通道，以及學習內容開發等方面工作，對加強各單位管理，以及自身人才培養都具有較好的增益作用。
（三）各層級要切實抓好學習地圖的實際應用
學習地圖本身只是推動企業人才發展的一項工具，工具本身并不能替代人的主觀能動性，所以不論對企業，對下屬單位，還是對個人，要實現人才培養目標，或者個人能力提升，需要有效抓好學習地圖的實際應用。對企業而言，要將學習地圖全面嵌入經營管理環節，尤其是員工培養、選拔、任用、考核、獎懲等人才管理的各個方面，有效提高人才管理的科學化水平，并將學習地圖的應用與企業文化建設相結合，全面提高企業的創新能力和管理水平。對下屬單位而言，要將學習地圖的應用作為夯實單位及其下設機構履職基礎的重要工具，并與學習型組織建設相結合，在內部讀書會、學習研討會等學習活動中加強應用。對個人而言，學習地圖為個人能力提升，以及未來職業發展指明了方向，尤其對新入職員工、輪崗交流員工，以及晉級員工，要通過學習地圖提供的基礎知識包、輪崗包、晉級包，利用業余時間加強自我培訓，以最短的時間適應新的工作崗位，以個人的努力付出助推企業實現新的更大發展。
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【摘要】本文從圖書館工作人員的職業選擇、職業途徑，職業發展三方面來對圖書館工作人員的職業生涯規劃進行設計。全面分析了作為新時期圖書館的工作人員的職業生涯規劃。
【關鍵詞】新時期；圖書館工作人員；職業生涯規劃
中圖分類號：G251
一、職業選擇
作為職業生涯規劃的第一步，職業選擇需要從工作角度和個人情況兩方面綜合分析。
職業選擇需要適合個人的興趣和特長，在對圖書館工作的充分認識之上，我們還需要尋找自己的職業錨。職業錨是指一個人進行職業選擇時，始終不會放棄的東西或價值觀，它是人們選擇和發展自己的職業時所圍繞的核心。埃德加·施恩認為，職業錨包含三個部件：自身才干和能力；自身動機和需要；自身態度和價值觀。人們經過三個部件的反復衡量后，會選擇一種職業，在此“拋錨”而安身立命。傳統的圖書館，由于其工作內容與性質決定了它的職業群體普遍是趨于尋求一種長期穩定、閑適并且富于保障性的職業，選擇圖書館工作的人有著共同的、單一的職業錨。然而新時期的圖書館，由于功能的增加，工作性質內容的變化，持不同職業理想、觀念的人也在此有了成就的舞臺，因而對于他們，就需要進行職業錨的定位，以此作為職業選擇的基礎，并進而確定適合自己的工作內容及崗位。按埃德加·施恩的觀點，有五種類型的職業錨。
技術職能型職業錨。此類型個體的整個職業發展，都是圍繞著他所擅長的一套特別的技術能力或特定的職業工作而發展。職業成長只有在特定的技術或職業領域內才意味著持續的進步。在圖書館，這些領域主要包括采訪、分編、典藏、館際互借等。
管理型職業錨。個體的整個職業發展都是圍繞著某一組織的權力階梯逐步攀升，直到達到一個擔負全面管理責任的職位。他們一般同時具有三種能力：分析能力、人際能力、感情能力。這適合圖書館內一般從事行政事務的管理者。
創造型職業錨。此類型的個體追求創建完全屬于自己的成就，他們的整個職業發展都是圍繞著某種創造性努力而發展的。在圖書館內，知識開發、利用和圖書館外部市場開發的工作適合具有此類職業錨的人。
自主獨立型職業錨。個體追求的目標是隨心所欲地制定自己的步調時間表、生活方式和工作習慣，盡可能少地受組織的限制和制約。在圖書館內從事科研、論文寫作的工作一般持此類職業錨。
安全穩定型職業錨。個體追求穩定安全的前途，比如工作的安全、體面的收入、有效的退休方案和津貼等。同時，信仰組織或社團對他們能力和需要的識別和安排。圖書館內，持此種職業錨的人適合傳統的外借、閱覽、服務等工作。
由此可見，在圖書館選擇好合適的工作崗位，必須首先對自己的職業錨進行定位。只有這樣，才有利于自己的聰明才智充分發揮，職業成功才有更多可能。
二、職業路徑
選擇了合適的工作崗位，還需要明確職業晉升的途徑，這是職業不斷發展、獲得成功的必經之路。在傳統的圖書館中，職業晉升的途徑是：當業務工作人員在原有的工作崗位上，經驗和技能有了一定的提高，有能力承擔更大范圍的責任，就會初步被晉升為基層管理人員，此后又有可能向上晉升為中級、高級管理人員。具體而言，從高到低依次為館長、副館長、各部門主任、主管、工作人員。除了職務的晉升，傳統圖書館還存在另一條職業發展途徑，即職稱的晉升，具體從高到低依次為：研究館員、副研究館員、館員、助理館員、管理員。在傳統的圖書館人事管理中，工作人員的各種待遇都與他的管理職務和職稱相連，但這種傳統的職業晉升路徑由于其通道的單一和狹窄，阻礙了人才的發展，同時也不適應新時期圖書館的職業要求，因而必須開辟新的職業途徑。
1.橫向發展
橫向發展是指工作人員工作內容上的變化，它適應了工作人員對自身工作內容變化的要求，是保持工作對工作人員具有相應吸引力的重要途徑。具體而言，可從三個方面入手：一是崗位的豐富化、擴大化；二是崗位輪換；三是工作內容再設計。
2.縱向發展
縱向發展是指工作人員在工作崗位上的等級、職稱的變化，其設計的目的在于滿足工作人員的成就感和被尊重的心理需要。此外，縱向發展也往往能夠給工作人員帶來更多物質上的回報。
三、職業發展
在新的圖書館概念之下，除了進行職業的重新定位和工作選擇，明確職業成長的新路徑外，還需要計劃職業的發展。具體而言，為了使圖書館的工作人員在自身的工作崗位上發揮出更大的能量，創造更多的社會價值，需要組織重視對工作人員的培訓和管理模式的變革，這是幫助工作人員順利實現職業發展的必由之路。
工作人員培訓需要與工作人員個人發展計劃相結合，只有這樣，才能實現培訓的效用并激發工作人員的積極性。
工作人員個人發展計劃應以工作人員自己制定為主。工作人員可以根據自身的素質特征，結合個人的價值取向和興趣愛好并考慮職業市場的現狀和發展趨勢，設計符合個人實際的合理的職業發展目標及其實施計劃。它可由每位工作人員與其上級一起根據個人工作的發展需要而制訂。
圖書館還可設立職業發展輔導的導師制度。上層的直接主管或資深工作人員可以成為新工作人員的職業發展導師。職業發展導師在新工作人員進入圖書館試用期結束后與該工作人員交流溝通，必要的時候還可以使用測評工具對工作人員進行個人特長、技能評估和職業傾向調查，幫助新工作人員根據自己的情況，如職業興趣、資質、技能、個人背景等明確職業發展意向，設立未來職業目標，制訂發展計劃表。
在個人發展計劃的基礎上，可以進行培訓項目的設置。要結合圖書館目標實現的實際需要，制定符合組織策略和發展方向的培訓內容，實現提升圖書館成員的素質、適應組織不斷向前發展的要求，為組織人力資源戰略規劃與發展提供有力的支持，充實工作人員的專業知識和崗位技能，提高工作質量和績效，形成“學習型組織”，提升組織整體的績效及競爭力。具體而言，圖書館的培訓項目主要應包括新工作人員培訓、部門培訓、外部培訓以及長短期教育等。通過多種形式、多種內容的培訓來實現工作人員的職業發展。
參考文獻
一、研究背景
現代企業的高效、可持續發展有賴于核心專業人才的力量，媒體行業的興衰成敗則有賴于節目生產人員源源不斷的高質、高效的產出。據統計，媒體行業中，包括記者、編導、責編、編輯、播音主持、攝像、后期制作等崗位在內的節目生產人員占總人數的比例通常在70-80%。這些核心專業、技術人員往往非常注重自己的職業發展，但傳統的單一行政晉升通道在很大程度上阻礙了他們的向上發展，使這些節目生產人員陷入了職業瓶頸期和事業困境，與此同時，職業通道的阻塞還帶來了薪酬、福利水平滯后的現實問題。建立專業人員職業通道，為這些節目生產的核心人才打開職業發展的上行通道，有助于幫助員工提升個人的專業技能，讓優秀的員工能夠得到充分的認同和激勵，實現他們真正的歸屬感，有利于員工實現與企業共同發展的價值追求，最終使企業在競爭激烈的媒體行業中保持核心競爭力。
二、職業通道阻塞成因及后果分析
1.職業通道阻塞的成因分析
媒體行業中，節目生產人員占總人數的比例通常在70―80%，這些核心專業人才受過良好的教育，有強烈的專業素養和事業心，更加注重個人職業發展空間及職業生涯規劃，傳統的單一行政晉升通道，阻礙了這些專業性人才的上升空間，大部分具有較高行政職級的人員均集中在綜合管理職能部門和業務支持、輔助部門。職業晉升需求大于供給，晉升供求的不匹配是造成媒體行業節目生產人員職業晉升通道阻塞的根本原因。
2.職業通道阻塞的后果分析
職業通道的阻塞不僅使這些節目生產人員陷入了職業瓶頸期和事業困境，對他們的工作積極性產生了消極影響，“官本位”的思想日益蔓延，人浮于事，工作效率下降，組織也開始減少這些節目生產人員的招聘與培養，節目生產創新能力嚴重不足。久而久之，就形成了普遍范圍內的消極怠工現象，使企業、組織內部形成了一種不良的工作氛圍與企業文化環境。這些人中，在管理才能上頗有資質的人便另辟蹊徑，走上了行政化的道路。還有一些年輕、有能力的核心人才則選擇了跳槽到條件更優越、發展空間更大的平臺。
晉升通道阻塞還會給員工隨之帶來一些現實問題，如薪酬、福利水平的滯后，社會地位的不能得到提高，員工普遍缺乏歸屬感等等。
三、職業通道再設計
1.確定崗位序列及職位等級
（1）確定崗位序列
依據媒體行業中的職能劃分、各崗位職責及工作特點，分為管理服務序列、技術序列以及專業序列。管理序列主要包括綜合管理職能部門和業務支持、輔助部門（如辦公室、人事部、財務部、頻道內部的綜合科、宣傳推廣科等）的崗位；技術序列主要包括承擔節目的錄制、制作、播出的技術支持部門的崗位；專業序列主要包括各頻道內的節目采編人員及播音主持人。
（2）設置職位等級
設置職位等級主要考慮媒體行業中節目生產人員的職業生涯周期，以及知識、能力、素質和技能成長特點，等級的設置要與等級晉升可能需要的年限相匹配。我們假定一般員工的職業生涯為25年，職位的晉升通常需要3―4年，因此我們將專業序列和技術序列的職位等級設為6級，分別為首席級、資深專家級、專家級、核心骨干級、骨干級、基層業務人員。同時，與此相匹配的管理服務序列的職位等級也為6級，分別為主任、副主任、主任助理、主管、高級專員、基層業務人員。
2.設計各通道等級的任職資格標準
設計各通道等級相對應的任職資格標準，建立勝任素質模型，以各崗位的勝任素質標準作為每一名員工職業發展通道中的能力等級標準，突出核心知識、核心能力、素質及貢獻度所占的權重，同時亦要體現出各序列中各等級的差異性。針對媒體行業的特點及工作性質，各通道等級的任職資格標準應包括學歷、職稱、資歷、業績和獲獎情況五大維度范疇。各通道等級的具體任職資格標準可參照組織內部節目生產人員的崗位說明書而制定。
3.設置等級晉升方式
等級的晉升方式分為聘任制和晉升制兩種。聘任制更體現了組織中的員工競爭意識，以及組織對核心人才的激勵機制。晉升制是指在一定的晉升周期內，當員工符合更高一級的任職資格標準時即可晉升。針對媒體行業的特點及工作性質，可采用低等級實行晉升制和高等級實行聘任制相結合的等級晉升方式。
4.設定職業發展路徑
節目生產人員的職業發展路徑包含縱向的職級晉升和橫向的跨序列拓展，縱橫兩個維度支撐起了整個晉升通道的框架體系。“縱向”的職業發展路徑包含了管理序列的行政職級晉升通道，以及專業序列和技術序列的專業職務晉升通道。“橫向”的職業發展路徑是指當員工到達一定職級或職務后，可跨序列進行工作轉換。“橫向”的職業發展路徑是對“縱向”職業發展路徑的輔助與補充，二者相結合，便構成了立體交叉的員工職業發展通道。
縱橫結合的職業發展通道體系能夠很好的解決媒體行業中高行政級別崗位數量不足的問題，使這些核心節目生產人員的職業發展空間更加廣闊。不僅如此，工作的重點也由對崗位價值的評價轉向了對員工專業能力、專業技能及素質的評價，提升了企業人才管理的水平和效率。
四、職業通道再設計的配套設施
職業通道再設計后，將原有的單一行政職級晉升通道轉變為管理序列、專業序列和技術序列的縱橫相結合的職業發展通道體系，為保障這一體系得以順利實施，需配以相應的薪酬和福利待遇、職業發展培訓機制、職業通道評價考核機制、及人才印記和人員退出機制。
1.配套的薪酬和福利待遇
縱橫結合的職業發展通道體系中，對于不同序列相同職位等級的人員也應具有相同的薪酬和福利待遇，減少傳統的“官本位”思想對組織職業發展通道管理造成的影響，使專業人才、技術人才可以根據自身的能力及性格特點選擇適合自己的縱向職業通道，不再受傳統行政職級晉升思想的束縛，切實保障他們的利益，激勵這些員工在專業方面、技術方面鉆研的積極性和熱情，深入挖掘他們的潛能和創造力，最終實現組織的創新和綜合實力的提升，也是實現員工與企業的雙贏。
2.人才引進、培養和人員退出機制
伴隨著職業通道再設計，建立起各通道等級相應的勝任素質模型，可為組織的人才引進、培養和人員退出提供現實依據。因此組織應建立起配套的機制措施，選拔、培養組織發展的領路人，以及管理、專業和技術方面的高端核心人才，這是推動組織創新、發展和走向成功的關鍵因素。同時，組織也應為持續實現人崗匹配，能力、績效和薪酬之間的匹配，以考核、評價為依據，對不能達到任職資格要求或持續考核不合格的人員采取不同的管理措施，如調崗、降職和辭退等，健全、完善組織的人員推出機制，切實解決組織中員工“能上不能下”和“鐵飯碗”的問題。
3.職業發展監控與評估機制
職業發展監控與評價機制是對職業通道再設計進行監控、評估與檢驗這一體系的可操作性和有效性的實用工具，它是完善這一縱橫結合的職業發展通道體系所必不可少的環節和步驟。伴隨著這一配套機制的建立，不僅能夠有效的監督職業發展通道體系的實施和運作過程，而且可以定期評估這一體系的可行性和實施效果，及時發現操作中的問題及運行不順暢的環節，進而逐步改進和完善組織的職業管理機制。
五、結論
節目生產人員是媒體行業最為重要的資源，如何更好的發揮這些核心專業人才的價值，是組織創新與發展的一項重要課題。通過建立、完善節目生產人員職業晉升通道，并從薪酬和福利待遇，人才引進、培養和人員退出，職業發展監控與評估方面給予扶持，創造一個良好的節目生產人員職業發展環境，增加生產序列和技術序列通道的吸引力及影響力。節目生產人員晉升通道的暢通，為這些媒體行業的核心員工的職業生涯發展提供了更為廣闊的上升空間，同時也有助于提升組織的節目生產和創新能力，實現組織與員工的雙贏。
參考文獻：
[1]周文霞.職業生涯管理[M].復旦大學出版社,2004.
1、人才培養機制不明朗
人才是企業發展的第一資源。員工得不到提升，勢必拖累企業發展的步伐。因此，必須一改以往“兩耳不聞窗外事，一個崗位干到老”的陋習，灌輸職業發展通道概念。企業應直面人才發展瓶頸，主動作為，為員工指明發展道路，積極培養員工大局意識，全局觀念，打破“一崗定終身”的慣例。
2、人員憂患意識不強烈
員工從思想深處仍習慣于“組織安排”、“服從分配”、不作為等下班的懶散態度。企業單方面出臺一系列新的管理辦法和激勵措施，以求提高員工工作積極性。但在較大程度上，辦法和措施只是體現了企業對員工的單方意愿，企業發展需求與員工自我發展內在需求未形成聯動。員工態度上的抵制，并未形成你爭我趕的競爭意識氛圍，一定程度上影響了政策和措施的落地執行。
3、人才發展通道較狹窄
企業未系統性開展員工職業生涯規劃工作，員工職業發展通道未科學設計、員工任職資格標準不明確。對于絕大多數處于職業發展底端的普通員工而言，不知道可以如何發展，不清楚應該通過何種途徑、何種方式、何時才能達到專家級水平，甚至認為專家是“可望而不可及”的，只管埋頭苦干到退休。員工的職業發展方向模糊，職業發展道路停滯。
4、人才管理制度不完善
企業各種人才管理、晉升、激勵等制度未能與時展同進步，在員工學歷提升、考取職稱、等級評審、績效提升、積極培訓等方面沒有有效的刺激手法，使員工對能力提升的興趣不大，甚至認為是“花錢買罪受、花錢不討好”。應根據企業管理實際，制定接地氣的人才管理、引導、使用、激勵等制度，讓員工真正達到“要我學習”到“我要學習”轉變的最終目標。
二、員工職業生涯規劃工作的思路和舉措
企業應在總體戰略部署的前提下，踐行以員工為本、員工與企業共同成長的理念，開展員工職業生涯規劃發展工作，最終實現個人職業生涯規劃與企業人力資源發展進程有效匹配的目標。
1、理清職業發展通道
職業生涯規劃中應清晰展示可轉換的“職業發展通道”，一般分為管理通道、技術通道和技能通道三條，分別代表員工職業發展的三條不同路徑。
同時，應明確企業和個人在員工職業生涯規劃中的職責分工，明晰管理人員、專業技術人員、技能人員、技術專家、技能專家等一系列崗位，包括教育背景、專業背景、工作經驗、業績評價、崗位勝任能力合格證書、專業技術資格證書、職業技能等級證書、安規考試合格證書及車輛駕駛證等方面的任職資格，理清學歷證書、崗位能力證書、專業技術資格、職業技能等級等證書的申報時間。
企業根據各通道任職資格條件，制定切合現有工種實際的“員工職業生涯規劃路徑指引卡”，以指導員工做好職業生涯規劃。同時，員工可根據自身“能量”在職業發展通道的節點上找到屬于自己的位置，并明確下一步提升發展的目標。
2、制定崗位發展組織架構圖
制定基于實際工種崗位架構的崗位發展組織架構圖，以便員工清晰職業成長的路徑，滿足更加豐富的多元化的職業發展目標需求。
3、填寫員工職業成長指引卡
有了清晰的路徑，明確的地圖指引，員工與直接上級根據專業分工和崗位工作需要，共同商討個人職業發展目標和計劃，明確未來五年的職業發展意向路徑，填寫員工個人職業成長指引卡，并制定階段性、個性化的具體職業開發策略及進度完成情況，以有效跟蹤落實。上下級互動商討，可以幫助管理者了解員工的性格特點和潛能，員工也能更加清晰上級的要求，建立互贏的良好局面。
4、形成員工成長藍圖
匯集員工職業成長指引卡中的成長提升需求，形成包含崗位勝任能力資格、學歷層次、專業技術資格、職業技能等級、（執）職業資格、安規考試資格、車輛駕駛資格等一系列提升規劃在內的員工成長藍圖。
5、與培評薪酬績效銜接
提煉員工成長提升共性需求，并納入培訓評價計劃，將員工職業生涯規劃與崗位勝任能力評價、教育培訓、績效激勵、崗位晉升、技能鑒定、職稱評審、交流鍛煉等有機結合，集中開展培訓、評價、技能鑒定、職稱評審等，為員工成長給予最大的資源傾斜和支持，同時也讓培訓更具有針對性，有的放矢。
企業通過以上“五步走”的方式可以實現個人職業生涯規劃與企業人力資源發展進程的有效匹配。
三、員工職業生涯規劃發展工作的改進措施
1、做實員工職業規劃提升跟蹤管理
建立員工職業生涯規劃發展進度表或戰略地圖。內容應清晰顯示員工職業發展的具體規劃，包括能力（技術、技能、職稱、等級）提升記錄、職位晉升記錄、培訓考核結果記錄；員工提升需求檔案，包括員工能力提升的具體項目、提升目標、階段性成果、時間期限等。檔案記錄作為供電企業對員工職業生涯規劃進行跟蹤管理以及顯示成效的重要依據。
2、做好挖掘員工冰山個性潛能工作
興趣是成功的內在驅動力，只有喜歡本崗位工作，才會全身心投入，經得起各種考驗與挑戰。通過科學測試的方式方法，對員工的性格、能力、氣質、素質、興趣、愛好等冰山潛能進行全方位、全體系、客觀實際地測評，使員工更加認識自己，清楚自身特長、優劣，也讓企業了解員工的職業興趣，充分發揮其特長、激發其潛能。
3、不斷縮小員工崗能匹配差距
職業能力是從事職業所必需具備的學識、技術、能力，是做好本職工作的基本條件。不同的職位有不同的崗位勝任能力模型。提高人員工作效率的前提是通過優化人崗匹配，達到人事相宜，人適其事，事得其人。以當前在職崗位為切入點，明確崗位職責任務，并深入分析崗位所需技能、技巧、素質等專業技能和通用管理能力、系統思考能力、團隊合作能力、開拓創新思考能力等要求與個人實際具備素養是否有差距；分析員工自身規劃與企業所需人才規劃需求是否一致。
落實員工崗位勝任能力評價工作，明確能力開發方向，有針對性地制定能力開發策略，做好個人崗能匹配提升發展規劃，最大限度激發員工提升履職能力。
4、加強培訓薪酬晉升等保障措施
切實將員工職業生涯規劃與崗位勝任能力評價、教育培訓、薪酬激勵、崗位晉升、技能鑒定、職稱評審、交流鍛煉等相關配套管理機制有機結合，集中開展培訓班、技能鑒定、職稱評審等，為員工成長給予最大的支持。建立考核與選拔、業績與薪酬相結合的績效薪酬激勵制度，將職業能力提升發展與員工個人個性化培訓計劃完成情況、培訓效果、安全意識、執行能力、責任意識等綜合評估等潛能納入員工績效考核評價體系，促進員工提升績效。將員工的績效考核評價結果與薪酬福利待遇緊密結合，讓員工感受到“能力與待遇匹配，收入能增能減”的動態管理機制。
5、暢通信息渠道，加強信息有效溝通
暢通內部信息渠道，充分利用簡單、方便的信息溝通渠道及時、快捷地向員工傳遞企業發展趨勢、企業所需人才、人力資源規劃、人才隊伍建設、內部勞動力冗缺員信息、企業發展地圖、內部掛牌培訓師資、職業生涯規劃傾斜政策、職業發展通道、職業晉升流程等信息。
6、開放橫向、縱向的內部競聘或區域組聘機會
新型企業的競爭是人才的競爭，因此要留住人才，首先需要知道他們的心理需求，理解他們想從企業獲得什么，然后才能對癥下藥，解決好了，員工能回饋給企業的價值將是巨大的。企業應該采取“待遇留人、事業留人、情感留人”對策。企業職能管理部門應積極創造寬松的工作環境，為員工實現職業發展提供展示的舞臺。基于崗位勝任能力實施區域組聘，探索解決冗員和結構性缺員問題，進一步發揮潛能評價的作用，讓員工清楚自己更適合做什么。積極創造公平競爭的競聘環境，鼓勵員工不斷進取、不斷提高自身優勢和競爭力。
7、加大員工崗位勝任能力評價及培訓力度
基于員工崗位勝任能力評價，實施分層分類的課程培訓，包括管理課程、技術課程、技能課程等項目。課程細化提供公共必修課、專業基礎課、崗位主修課、綜合選修課、個人套餐式選修課等課程供員工根據個人職業生涯發展規劃目標有針對性地選擇培訓課程。充分利用培訓場地資源，通過師資掛牌等方式，優化培訓資源體系，學員可通過自選、提前預約的方式方法開展靈活多變的學習培訓。建立員工培訓效果評估機制，將員工職業能力發展和個性化培訓機會完成情況、培訓效果檢測與員工的績效改進、薪資變化、職位變動等有機聯動，全方位看員工的提升發展變化，實現員工學習與發展的全過程管控。
8、加強企業文化理念宣貫，營造良好員工成才氛圍
加強企業文化建設，樹立員工良好職業心態。心態決定成敗，讓員工體會到在為企業創造價值的過程中也實現了自己人生價值的意義。企業要樹立“以人為本”的觀念，讓員工知道自身的不足和提升的方向，幫助員工樹立明確的目標與管理，并運用科學的方法、切實可行的措施，最大限度地激發人力資源潛能，點亮員工職業發展的“星光大道”，進一步沖破影響員工職業發展的天花板，不斷修正前進的方向，最終使員工獲得事業的進步。
9、加快信息系統支撐建設，提高數據采集效率
為提高數據信息的準確度和可靠性，提升工作效率，強化數據統計分析功能，應加快員工職業生涯規劃發展信息系統的建設工作，積極推廣員工職業生涯規劃系統的建設和應用，明確企業員工職業生涯規劃發展職業鏈條走向，讓企業掌舵人更清晰把控企業人才發展趨勢，掌舵人才發展方向。
四、總結
做實員工職業生涯規劃發展工作對員工、對企業的長遠發展來說都有舉足輕重的作用。畢竟一切的商業競爭，最終都是人才的競爭。
