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第1篇

1績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)

1.1SMART原則

績(jī)效考核要求工作的開(kāi)展和完成必須設(shè)置量化和效化指標(biāo)。量化指標(biāo)基本可用數(shù)據(jù)來(lái)體現(xiàn)，并可對(duì)關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算和分析，因此，量化指標(biāo)又稱關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（Key Performance Indication，KPI）。在實(shí)際考核操作中，并非所有的工作結(jié)果或成效都可以用數(shù)據(jù)指標(biāo)來(lái)量化，這時(shí)就需要通過(guò)準(zhǔn)確語(yǔ)言來(lái)描述工作結(jié)果或成效的效化指標(biāo)（又稱重點(diǎn)工作目標(biāo)）。實(shí)踐證明，要設(shè)計(jì)好績(jī)效考核指標(biāo)，必須遵從目標(biāo)管理中的SMART原則（見(jiàn)圖1）。

1.2集裝箱碼頭技術(shù)管理構(gòu)成

按照業(yè)務(wù)板塊，集裝箱碼頭技術(shù)管理可基本劃分為集裝箱起重及運(yùn)輸設(shè)備管理、供配電管理、基建設(shè)施管理、物資采購(gòu)和庫(kù)存管理等；按照管理內(nèi)容，可大體劃分為集裝箱起重及運(yùn)輸設(shè)備技術(shù)管理，高壓供配電設(shè)備技術(shù)管理，燃油、備品備件等物資供應(yīng)管理，以及碼頭基建設(shè)施技術(shù)管理等。

盡管表面上績(jī)效管理是對(duì)相關(guān)KPI和效化指標(biāo)完成結(jié)果的優(yōu)劣評(píng)判，但KPI和效化指標(biāo)僅為考核的載體，實(shí)際上，績(jī)效管理通過(guò)這一載體的優(yōu)劣差異來(lái)評(píng)判員工完成工作的質(zhì)量和效果，因此考核對(duì)象為員工。由于行業(yè)內(nèi)無(wú)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)或格式，各集裝箱碼頭技術(shù)管理崗位的設(shè)置和劃分均具有各自的特色，本文以南沙海港技術(shù)部崗位設(shè)置為例對(duì)相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行闡述。南沙海港技術(shù)崗位設(shè)置如下：（1）岸橋和門機(jī)維護(hù)技術(shù)人員；（2）場(chǎng)橋維護(hù)技術(shù)人員；（3）流動(dòng)機(jī)械維護(hù)技術(shù)人員；（4）牽引車維護(hù)技術(shù)人員；（5）設(shè)備搶修技術(shù)人員；（6）水電供配技術(shù)人員；（7）基建設(shè)施技術(shù)人員；（8）物資采購(gòu)技術(shù)人員；（9）物資管理技術(shù)人員。

2集裝箱碼頭技術(shù)管理績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

2.1確定考核指標(biāo)

2.1.1KPI的設(shè)定

集裝箱碼頭的主要任務(wù)是及時(shí)、高效、安全地完成在港船舶裝卸作業(yè)，技術(shù)管理的宗旨是通過(guò)科學(xué)的技術(shù)管理，使設(shè)備、設(shè)施為生產(chǎn)操作部門提供最好的服務(wù)保障，KPI的設(shè)定必須緊扣這一宗旨。

（1）船舶、堆場(chǎng)裝卸設(shè)備狀況直接影響碼頭生產(chǎn)，在一定程度上也最能體現(xiàn)相關(guān)崗位人員的工作成效。如表1所示，結(jié)合現(xiàn)有技術(shù)崗位設(shè)置，南沙海港設(shè)計(jì)了岸橋和門機(jī)完好率、場(chǎng)橋完好率、流動(dòng)機(jī)械完好率等3個(gè)KPI。

（2）由于南沙海港的牽引車數(shù)量龐大（近150臺(tái)），且其屬于岸橋、門機(jī)和場(chǎng)橋的配套作業(yè)設(shè)備，南沙海港在考核岸橋和門機(jī)完好率及場(chǎng)橋完好率的前提下，還需考核牽引車每工班可出勤情況，由此確定第四個(gè)KPI，即牽引車可出勤率。

（3）要為操作生產(chǎn)部門提供良好的技術(shù)服務(wù)保障，設(shè)備故障率以及故障出現(xiàn)后搶修質(zhì)量與時(shí)間的比值無(wú)疑也是關(guān)鍵指標(biāo)。鑒于船舶裝卸作業(yè)在整個(gè)碼頭生產(chǎn)鏈中的重要性，南沙海港將單位吞吐量岸橋和門機(jī)故障率及岸橋和門機(jī)維修效率設(shè)置為KPI。

（4）在打造綠色港口的大趨勢(shì)下，通過(guò)管理手段（尤其是技術(shù)手段）控制生產(chǎn)作業(yè)成本也是集裝箱碼頭技術(shù)管理的重點(diǎn)工作。作業(yè)成本的技術(shù)管理不僅涉及碼頭技術(shù)創(chuàng)新，而且涉及供配電和燃油采購(gòu)、供應(yīng)等工作，因此有必要在成本控制方面設(shè)置相應(yīng)的KPI。從關(guān)鍵性和基礎(chǔ)性角度考慮，南沙海港將單箱電耗和單箱油耗設(shè)置為KPI。

（5）集裝箱碼頭的技術(shù)安全管理亦十分重要，稍有失誤就可能給碼頭造成不可估量的損失。鑒于此，南沙海港確定技術(shù)安全責(zé)任事故為第九個(gè)KPI，其定義為：在一般及以上事故為零、人員重傷及死亡事故為零的基礎(chǔ)上，事故隱患及輕微事故總數(shù)。

2.1.2效化指標(biāo)的確定

（1）效化指標(biāo)無(wú)法采用具體數(shù)字加以量化，需要用精簡(jiǎn)語(yǔ)言描述工作成效，而且必須盡量涵蓋KPI以外所有技術(shù)管理工作，因此，南沙海港提出“技術(shù)部門管理”指標(biāo)（見(jiàn)表2）。

（2）集裝箱碼頭預(yù)算管理涉及碼頭財(cái)務(wù)融資、生產(chǎn)力結(jié)構(gòu)調(diào)整、成本控制、設(shè)備設(shè)施折舊等，因此，南沙海港將“預(yù)算管理”列為指標(biāo)之一，并給出具體定義。

（3）集裝箱碼頭從建設(shè)初期到發(fā)展成熟要經(jīng)歷項(xiàng)目采購(gòu)、項(xiàng)目建設(shè)、項(xiàng)目改造、委外維修等工程，這是碼頭調(diào)整生產(chǎn)力結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新技術(shù)及維修設(shè)備所不可少的；因此，南沙海港將“項(xiàng)目管理”列為技術(shù)管理效化指標(biāo)之一，并根據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)對(duì)其定義。

2.2確定考核指標(biāo)評(píng)分參考標(biāo)準(zhǔn)

依據(jù)SMART原則，在KPI和效化指標(biāo)及其定義得以確定的基礎(chǔ)上，尚需對(duì)各項(xiàng)考核指標(biāo)的時(shí)限性和可實(shí)現(xiàn)性進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)。

2.2.1考核周期

要實(shí)施績(jī)效考核，考核周期十分重要，且周期的設(shè)定需要綜合考慮各項(xiàng)考核指標(biāo)的內(nèi)容、定義，以及考核對(duì)象、薪資制度等。南沙海港最終確定每月由技術(shù)部門自我考評(píng)、公司分季度和年度對(duì)技術(shù)部門進(jìn)行考評(píng)的考核周期，這有利于公司級(jí)、部門級(jí)、科室級(jí)根據(jù)當(dāng)季度數(shù)據(jù)及時(shí)修正管理舉措，從而確保碼頭技術(shù)管理全年目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

2.2.2評(píng)分參考標(biāo)準(zhǔn)

在設(shè)定考核指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性時(shí)，可參考碼頭投運(yùn)前期數(shù)年技術(shù)管理參數(shù)，并結(jié)合設(shè)備和設(shè)施一生管理的科學(xué)規(guī)律來(lái)綜合設(shè)計(jì)。南沙海港于2006年投產(chǎn)，目前正步入發(fā)展成熟期，具有設(shè)備和設(shè)施技術(shù)管理參數(shù)剛過(guò)峰值的顯著特點(diǎn)，碼頭績(jī)效管理工作小組在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出各考核指標(biāo)的評(píng)分參考標(biāo)準(zhǔn)。

第2篇

關(guān)鍵詞：企業(yè) 績(jī)效管理 分析

管理的目的在于充分利用所擁有的資源，使組織高效能地運(yùn)轉(zhuǎn)，提高組織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。而組織的績(jī)效是必須以其成員的個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)的。這就要求組織必須建立一套適合自身的績(jī)效管理體系，通過(guò)目標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、績(jī)效管理的概念和作用

1.什么是績(jī)效？何謂績(jī)效管理？

績(jī)效（Performance），也稱業(yè)績(jī)、績(jī)效、成效等，反映的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績(jī)和成果。為改善企業(yè)績(jī)效而進(jìn)行的管理活動(dòng)都可以納入績(jī)效管理的范疇。績(jī)效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個(gè)過(guò)程，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計(jì)劃、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、統(tǒng)計(jì)與控制等各個(gè)方面。

2.績(jī)效管理的作用

績(jī)效管理作為企業(yè)單位人力資源管理的基礎(chǔ)工作，具有十分重要的地位和作用。第一，為員工培訓(xùn)提供可靠的依據(jù)；第二，用考核評(píng)價(jià)的結(jié)果公平合理地確定員工的工資報(bào)酬；第三，是員工工作崗位調(diào)配決策的重要前提和依據(jù)；第四，是員工提升與晉級(jí)的依據(jù)；第五，為制定各類人力資源管理方案提供支撐。

二、船機(jī)公司績(jī)效管理體系運(yùn)行情況分析

武漢船用機(jī)械有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱船機(jī)公司）成立于1958年，是一家有著五十多年歷史的老國(guó)企，推行績(jī)效管理有著較大的阻力。為了充分激發(fā)和調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性，促進(jìn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在運(yùn)用專業(yè)咨詢公司提供的績(jī)效管理方法的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司自身發(fā)展需要，2007年8月起公司正式推行績(jī)效管理體系。

1.船機(jī)公司績(jī)效管理體系簡(jiǎn)介

績(jī)效管理體系包括公司對(duì)各二級(jí)部門和各部門對(duì)員工個(gè)人兩個(gè)層級(jí)的績(jī)效管理，分為年度和月度兩個(gè)考核周期。年度考核與部門和員工的年終獎(jiǎng)掛鉤，月度考核與部門及員工的月度工資收入掛鉤。

第一，對(duì)部門除堅(jiān)持年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制承包以外，實(shí)行了“擬人化”考核，建立了正常的月度、年度績(jī)效考核體系和收入發(fā)放流程，公司各部門的考核內(nèi)容為KPI。

第二，員工的績(jī)效管理由各二級(jí)部門組織實(shí)施，員工80%的薪酬與其業(yè)績(jī)掛鉤。員工年度考核評(píng)價(jià)體系以月度績(jī)效考核為基礎(chǔ)，按照強(qiáng)制分布法進(jìn)行排序，明確了優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職人員的比例，將考核結(jié)果直接與崗位和薪檔掛鉤。

2.近七年來(lái)運(yùn)行情況分析

（1）取得的成績(jī)

其一績(jī)效管理體系使崗位、薪酬和培訓(xùn)各環(huán)節(jié)之間形成了一個(gè)有機(jī)整體，考核的系統(tǒng)性和激勵(lì)效果較過(guò)去顯著增強(qiáng)。對(duì)各制造部門、銷售部門等可業(yè)績(jī)量化的部門激勵(lì)作用十分突出。

其二，員工年度考核按照強(qiáng)制分布法進(jìn)行排序，明確了優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職人員的比例，將考核結(jié)果直接與崗位和薪檔掛鉤，將績(jī)效管理落到了實(shí)處。

其三，對(duì)技術(shù)研發(fā)、銷售、生產(chǎn)調(diào)度隊(duì)伍按比例實(shí)行末尾淘汰，為增補(bǔ)新鮮血液創(chuàng)造了條件，激發(fā)了這幾支關(guān)鍵隊(duì)伍的工作熱情，促進(jìn)了業(yè)績(jī)提升。

（2）存在的問(wèn)題

其一，一般管理和二線輔助崗位由于考核指標(biāo)難以量化，考核數(shù)據(jù)無(wú)法收集、考核工作成為一種負(fù)擔(dān)，矛盾也較多。

其二，年度考核評(píng)價(jià)力度還不夠，存在考核時(shí)“拉不下情面、用人時(shí)又覺(jué)得能力低下”的狀況，二級(jí)部門為完成強(qiáng)制分布法分配的“基本稱職”、“不稱職”的考核指標(biāo)，存在輪流坐莊現(xiàn)象。

其三，在公司所有部門推行強(qiáng)制分布法考核，在部分員工整體素質(zhì)較高的部門里，壓力較大。

其四，雖然從德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)方面對(duì)中層管理人員進(jìn)行了年度考核，但量化考核成份過(guò)少。技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、品質(zhì)等重點(diǎn)崗位沒(méi)有建立起崗位進(jìn)入的考試考核機(jī)制和末位淘汰機(jī)制。

其五，公司將技術(shù)人員年薪核撥給技術(shù)中心，由中心考核發(fā)放到個(gè)人。薪酬沒(méi)有與技術(shù)部門的工藝改進(jìn)、技術(shù)新產(chǎn)品研發(fā)成果多少和質(zhì)量高低掛鉤，缺乏激勵(lì)作用，容易滋生人員膨脹。

（3）改進(jìn)思路

一是建立員工業(yè)績(jī)檔案。一般管理和二線輔助崗位由于考核指標(biāo)難以量化，考核不夠客觀，應(yīng)注重日常業(yè)績(jī)檔案的歸集匯總，如勞動(dòng)態(tài)度（曠工、遲到、早退、病事假情況），被投訴情況，被通報(bào)、處罰情況，受獎(jiǎng)勵(lì)情況等，力求做到考核有依據(jù)。

二是修訂員工年度績(jī)效考核與薪檔掛鉤的辦法。現(xiàn)行的考核方案中，“員工連續(xù)兩個(gè)年度被評(píng)定為優(yōu)秀者，其工資向上晉升一個(gè)薪檔并固定”，使得有些部門評(píng)定優(yōu)秀員工時(shí)，采取“每?jī)赡贻喠髯f一次”。若改為“員工連續(xù)三年評(píng)為優(yōu)秀，其上升的薪檔方能固定，連續(xù)五年被評(píng)為優(yōu)秀者向上晉升2檔并固定”，則使管理者“輪流坐莊”操作的難度增大，使考核更加真實(shí)。

三是強(qiáng)制分布法有其不合理成份，但現(xiàn)階段卻是促進(jìn)績(jī)效考核落到實(shí)處的好方法。應(yīng)針對(duì)各部門人員狀況分別確定標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步優(yōu)化各崗位競(jìng)爭(zhēng)排序方案，對(duì)部門人數(shù)少的可按專業(yè)崗位類別跨部門排序，使績(jī)效考核收到更好的效果。

四是對(duì)中層、技術(shù)、質(zhì)量管理和經(jīng)營(yíng)等重點(diǎn)崗位，要建立退出機(jī)制。結(jié)合中層人員各自的分工來(lái)設(shè)置不同的考核指標(biāo)與權(quán)重分配，建立中層人員年度業(yè)績(jī)量化考核指標(biāo)體系，使量化考核與綜合評(píng)議相結(jié)合。以年度績(jī)效考核為基礎(chǔ)，大力實(shí)行末位淘汰和公開(kāi)競(jìng)聘。新進(jìn)入管理崗位者，除審核入職條件外，實(shí)行“逢進(jìn)必考”，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。

五是調(diào)整對(duì)技術(shù)部門及人員的薪酬激勵(lì)發(fā)放模式。對(duì)技術(shù)部門及人員的薪酬激勵(lì)發(fā)放模式可按公司化模式考核運(yùn)作，技術(shù)部門的薪酬分為基薪和業(yè)績(jī)激勵(lì)兩個(gè)部分，基薪與公司總量及技術(shù)基本保障掛鉤考核，激勵(lì)基金與部門科技成果掛鉤，促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新取得實(shí)效。

三、關(guān)于改進(jìn)完善企業(yè)績(jī)效管理的幾點(diǎn)想法

1.改變傳統(tǒng)的人力資源管理觀念

平常加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理理念的灌輸，實(shí)現(xiàn)由績(jī)效考核向績(jī)效管理的改變。在績(jī)效管理過(guò)程中，堅(jiān)持做好績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效管理與實(shí)施、績(jī)效考評(píng)和績(jī)效反饋面談每個(gè)環(huán)節(jié)，平時(shí)注重對(duì)績(jī)效成績(jī)的收集和管理，建立業(yè)績(jī)檔案。

2.加強(qiáng)過(guò)程控制和過(guò)程溝通

從績(jī)效管理體系建立起，管理人員就要積極主動(dòng)地與下屬員工進(jìn)行溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在績(jī)效管理過(guò)程中，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)給予指導(dǎo)，給予他們改進(jìn)工作績(jī)效的機(jī)會(huì)。考評(píng)結(jié)束后，要就考核結(jié)果、個(gè)人的工作績(jī)效、個(gè)人的不足和改進(jìn)方向等問(wèn)題進(jìn)行面對(duì)面的溝通，以達(dá)成共識(shí)。

3.正確合理地運(yùn)用考核結(jié)果

考核結(jié)果要與薪酬分配、職位晉升、職位變動(dòng)、培訓(xùn)等人力資源管理工作掛鉤。

4.對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行動(dòng)態(tài)維護(hù)

企業(yè)建立起比較規(guī)范的績(jī)效管理系統(tǒng)后，要進(jìn)行動(dòng)態(tài)維護(hù)。應(yīng)及時(shí)調(diào)整組織和個(gè)人的業(yè)績(jī)目標(biāo)；在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)重心發(fā)生變化的情況下，及時(shí)調(diào)整組織及個(gè)人的績(jī)效考核方式、考核內(nèi)容、考核周期。

5.以文化建設(shè)約束職工的行為

員工績(jī)效管理系統(tǒng)的運(yùn)行過(guò)程，就是企業(yè)文化的灌輸過(guò)程。為實(shí)施有效的績(jī)效管理，必須側(cè)重從企業(yè)精神和企業(yè)價(jià)值觀層面、從員工行為規(guī)范方面打造有特色的企業(yè)文化。

績(jī)效管理是強(qiáng)化基礎(chǔ)管理的重要方式，是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。隨著企業(yè)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，企業(yè)的績(jī)效管理也在面臨不同的環(huán)境，對(duì)人員的管理也要隨著社會(huì)的發(fā)展而不斷完善，績(jī)效管理體系建設(shè)也要不斷完善發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]常宏建.對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理的研究[J].管理觀察，2009（2）

[2]徐露.我國(guó)企業(yè)人力資源績(jī)效管理問(wèn)題分析[J].山西財(cái)政稅務(wù)專科學(xué)校學(xué)報(bào)，2009（1）

[3]張曉彤.績(jī)效管理實(shí)務(wù)[M].清華大學(xué)出版社，2010（11）

第3篇

1.

目的

為了充分體現(xiàn)技術(shù)人員工作能力，創(chuàng)新能力，工作量和管理能力，公司決定在技術(shù)部實(shí)施公開(kāi)的技術(shù)人員薪酬管理體制。在原公司薪酬管理方法的基礎(chǔ)上制定了技術(shù)人員崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

2.

適應(yīng)范圍

本公司技術(shù)部在崗員工。

3.

薪酬確定原則

個(gè)人薪酬按照其所在技術(shù)崗位確定，薪酬隨崗位變更而同步變化。

本公司技術(shù)人員崗位確定原則：根據(jù)本人的技術(shù)水平，工作能力，解決問(wèn)題的能力，創(chuàng)新能力，成功的項(xiàng)目案例，工作態(tài)度，團(tuán)隊(duì)精神，在本公司工作年限，對(duì)公司有特殊貢獻(xiàn)者經(jīng)過(guò)綜合考核后確定其相應(yīng)技術(shù)崗位。

4.

崗位薪酬方案

4.1

技術(shù)人員薪酬構(gòu)成

技術(shù)人員的薪酬由基本薪酬和可變薪酬兩大部分構(gòu)成，具體結(jié)構(gòu)如下表所示：

薪酬類型

內(nèi)容

基本薪酬

基本工資

工齡工資

福利津貼

可變薪酬

績(jī)效工資

項(xiàng)目進(jìn)度獎(jiǎng)金

項(xiàng)目效果獎(jiǎng)金

技術(shù)人員月度工資總額

=

基本工資

＋

績(jī)效工資

＋

工齡工資

＋

福利津貼

項(xiàng)目獎(jiǎng)單獨(dú)發(fā)放

4.2

技術(shù)人員工資標(biāo)準(zhǔn)（不含福利津貼、工齡工資、項(xiàng)目獎(jiǎng)）

崗位

薪酬類別

工資等級(jí)

一級(jí)

二級(jí)

三級(jí)

四級(jí)

五級(jí)

六級(jí)

高級(jí)工程師/組長(zhǎng)

基本工資80%

5600

6400

7200

8000

8800

9600

績(jī)效工資20%

1400

1600

1800

2000

2200

2400

小計(jì)

7000

8000

9000

10000

11000

12000

中級(jí)工程師

基本工資80%

4240

4480

4720

4960

5200

5440

績(jī)效工資20%

1060

1120

1180

1240

1300

1360

小計(jì)

5300

5600

5900

6200

6500

6800

一般工程師

基本工資80%

3200

3360

3520

3680

3840

4000

績(jī)效工資20%

800

840

880

920

960

1000

小計(jì)

4000

4200

4400

4600

4800

5000

助理工程師

基本工資80%

2400

2560

2720

2880

3040

3200

績(jī)效工資20%

600

640

680

720

760

800

小計(jì)

3000

3200

3400

3600

3800

4000

注：

各崗位職稱公司采取內(nèi)聘任命的方式，國(guó)家評(píng)定的職稱只作為參考。

4.3

績(jī)效工資

實(shí)發(fā)績(jī)效工資

=

績(jī)效工資

×

個(gè)人月度績(jī)效考核得分

÷

100

4.3.1

績(jī)效工資考核

凡月度績(jī)效考核得分≥80分的員工都可以拿到100%

績(jī)效工資。

4.4

工齡工資

工齡工資根據(jù)員工為公司服務(wù)的年限來(lái)計(jì)算，具體標(biāo)準(zhǔn)為：每年200

元，按月份發(fā)放，以此類推。

4.5

項(xiàng)目獎(jiǎng)

公司設(shè)立項(xiàng)目獎(jiǎng)制度，項(xiàng)目獎(jiǎng)由項(xiàng)目進(jìn)度獎(jiǎng)金和項(xiàng)目效果獎(jiǎng)金兩部分組成。兩個(gè)項(xiàng)目獎(jiǎng)各占總項(xiàng)目獎(jiǎng)50%

。項(xiàng)目進(jìn)度獎(jiǎng)金在項(xiàng)目交付給客戶后支付尾款后兌現(xiàn)，項(xiàng)目效果獎(jiǎng)金在客戶運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目維護(hù)期結(jié)束后兌現(xiàn)。

4.5.1

項(xiàng)目進(jìn)度獎(jiǎng)金

公司按項(xiàng)目的大小、難易程度及實(shí)際可能耗用的工時(shí)，進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度獎(jiǎng)金金額的設(shè)定。

項(xiàng)目進(jìn)度獎(jiǎng)金在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)確定其總的額度值。

個(gè)人項(xiàng)目進(jìn)度獎(jiǎng)金＝項(xiàng)目進(jìn)度獎(jiǎng)金總額×項(xiàng)目總的考核系數(shù)×個(gè)人負(fù)責(zé)項(xiàng)目?jī)?nèi)容進(jìn)度的考核系數(shù)

項(xiàng)目總的進(jìn)度考核系數(shù)及個(gè)人負(fù)責(zé)的項(xiàng)目?jī)?nèi)容進(jìn)度考核系數(shù)確定方法

考核期內(nèi)項(xiàng)目進(jìn)度完成率（或個(gè)人工作進(jìn)程）

項(xiàng)目進(jìn)度考核系數(shù)和個(gè)人工作進(jìn)度系數(shù)

完成101%以上

1.2

完成91%~100%

1

完成80%~90%

0.8

完成61%~79%

0.6

完成60%以下

注明：1、確因客觀或不可控原因延誤進(jìn)度，時(shí)間進(jìn)度計(jì)算向后順延；

2、項(xiàng)目因其他原因終止，據(jù)實(shí)際情況酌情另行界定

4.5.2

項(xiàng)目效果獎(jiǎng)金

個(gè)人項(xiàng)目效果獎(jiǎng)金＝項(xiàng)目效果實(shí)際獎(jiǎng)金×個(gè)人負(fù)責(zé)項(xiàng)目工作效果考核系數(shù)值。

項(xiàng)目總的市場(chǎng)反饋效果考核系數(shù)確定的方法

項(xiàng)目效果狀態(tài)

效果考核系數(shù)

客戶非常的滿意，信息反饋非常好，維護(hù)期內(nèi)沒(méi)出現(xiàn)bug反饋

1.5

客戶基本滿意，對(duì)出現(xiàn)的bug問(wèn)題，能夠及時(shí)解決，不影響客戶使用

1

客戶經(jīng)常反饋bug信息，因bug問(wèn)題處理不及時(shí)或不到位，導(dǎo)致軟件在維護(hù)期內(nèi)累計(jì)超過(guò)15天，但最終將問(wèn)題解決

0.5

客戶抱怨強(qiáng)烈，因bug問(wèn)題導(dǎo)致客戶拒付款或無(wú)限期拖延

客戶抱怨強(qiáng)烈，因bug問(wèn)題導(dǎo)致客戶要求退款，嚴(yán)重影響公司信譽(yù)

4.5.3

項(xiàng)目獎(jiǎng)?lì)~度確認(rèn)

每一個(gè)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)總額的確認(rèn)，根據(jù)項(xiàng)目成本預(yù)算、項(xiàng)目的技術(shù)復(fù)雜程度、以前公司是否做過(guò)類似項(xiàng)目、項(xiàng)目工作量、項(xiàng)目參加人數(shù)、項(xiàng)目周期、項(xiàng)目占用公司的資源等因素由公司綜合平衡后在立項(xiàng)時(shí)確認(rèn)。

4.5.4項(xiàng)目獎(jiǎng)分配原則

項(xiàng)目獎(jiǎng)分配權(quán)由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。在項(xiàng)目結(jié)束后，經(jīng)過(guò)按照項(xiàng)目考核規(guī)定考核后，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人制定項(xiàng)目獎(jiǎng)分配方案。項(xiàng)目組獲得的項(xiàng)目獎(jiǎng)比例應(yīng)≥70%

，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人個(gè)人獲得項(xiàng)目獎(jiǎng)最高一般不得超過(guò)項(xiàng)目組獎(jiǎng)勵(lì)總額的50%。

4.5.5

第4篇

0 引言

A公司是一家知識(shí)密集型民營(yíng)科技企業(yè)。企業(yè)員工中63%為大專以上學(xué)歷。通過(guò)調(diào)查研究，我們發(fā)現(xiàn)了該公司在薪酬管理中所存在的主要問(wèn)題（見(jiàn)懷化學(xué)院學(xué)報(bào)2013年第8期：《民營(yíng)科技企業(yè)知識(shí)型員工薪酬管理模式及現(xiàn)狀》P：54-56），由此導(dǎo)致知識(shí)型員工對(duì)現(xiàn)行薪酬體系滿意度較低，導(dǎo)致員工離職率較高。這就勢(shì)必影響公司的可持續(xù)性發(fā)展。鑒于這種情況，A公司亟需對(duì)現(xiàn)行薪酬體系進(jìn)行改革，建立一套比較科學(xué)、合理、完善的薪酬體系，提升公司對(duì)知識(shí)型員工的薪酬管理水平。這里提出三項(xiàng)措施：一是規(guī)范薪酬體系設(shè)計(jì)程序，二是選擇薪酬策略及調(diào)整不同崗位薪酬結(jié)構(gòu)，三是建立與之相關(guān)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。

1 規(guī)范薪酬體系設(shè)計(jì)程序

針對(duì)A公司薪酬管理中所存在的問(wèn)題，尤其是知識(shí)型員工所在的采購(gòu)、營(yíng)銷類與專業(yè)技術(shù)類崗位所反映出的問(wèn)題，我們認(rèn)為有必要首先規(guī)范A公司的薪酬體系設(shè)計(jì)程序。它體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1.1 工作分工與崗位設(shè)計(jì) 對(duì)A公司內(nèi)營(yíng)銷類、采購(gòu)、專業(yè)技術(shù)類這三個(gè)崗位的工作任務(wù)、性質(zhì)、責(zé)任、相互關(guān)系以及任職人員的技能、知識(shí)、條件進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和研究分析，科學(xué)系統(tǒng)地描述并做出規(guī)范化的記錄。在工作分析的過(guò)程中需主要關(guān)注三個(gè)核心視角：①對(duì)該崗位工作內(nèi)容的分析；②對(duì)該崗位任職者的分析；③對(duì)該工作崗位特定性的分析。

1.2 崗位價(jià)值評(píng)估與定位 隨著市場(chǎng)形勢(shì)的變化與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，A公司應(yīng)分析理順和重新界定企業(yè)所需崗位及崗位職責(zé)，這就需要公司不斷進(jìn)行崗位評(píng)估。

①崗位評(píng)估的概念及其在薪酬管理中的作用。崗位價(jià)值評(píng)估又稱崗位評(píng)價(jià)，是根據(jù)組織的崗位設(shè)置，依據(jù)設(shè)定的崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用科學(xué)分析方法，確定崗位之間的相對(duì)價(jià)值，為組織建立一個(gè)崗位結(jié)構(gòu)的過(guò)程，它是以技能要求、工作內(nèi)容、組織文化、對(duì)組織的貢獻(xiàn)以及外部市場(chǎng)等為綜合依據(jù)的（王彩霞2002）。人力資源是企業(yè)各項(xiàng)資源中最重要的資源，是物質(zhì)資源的主宰者。但一個(gè)企業(yè)光有人力資源還是不夠的，必須對(duì)人力資源進(jìn)行合理有效地配置與整合，達(dá)到個(gè)人與崗位之間的匹配，提升組織的整體效能（付繼娟，張正堂2004）。要做好人崗匹配，首先就需要對(duì)各個(gè)崗位有客觀、合理、科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)。②實(shí)施崗位價(jià)值評(píng)估的原則。進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估我們必須遵循經(jīng)過(guò)論證的、合乎邏輯的原則，而且這些原則要具有理性特征，它能為人們解決問(wèn)題提供預(yù)先的感性認(rèn)識(shí)，指導(dǎo)人們尋找解決問(wèn)題的方法。③確立崗位價(jià)值評(píng)估方法。崗位價(jià)值評(píng)估就是評(píng)價(jià)崗位對(duì)于組織做出貢獻(xiàn)價(jià)值的大小，從而為價(jià)值分配奠定合理、公平的基礎(chǔ)。在崗位價(jià)值評(píng)估方法中，有分類法、排序法、要素比較法、要素計(jì)點(diǎn)法和海式評(píng)估法。以下對(duì)目前較為常見(jiàn)的評(píng)估方法做介紹（姚若松，凌文輇，方俐洛2003）。④崗位價(jià)值評(píng)估的基本步驟（如圖1）。A公司內(nèi)現(xiàn)有崗位上百個(gè)。由于不同的崗位工作內(nèi)容和工作要求不同，其價(jià)值和重要性也不同，可以采用CRG量化評(píng)估方法，建立崗位價(jià)值模型。再根據(jù)崗位價(jià)值模型對(duì)崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，并按崗位評(píng)估所得分?jǐn)?shù)的高低進(jìn)行排序，從而確定這些崗位的價(jià)值及相對(duì)重要程度。

1.3 員工評(píng)估及新定薪酬構(gòu)架 通過(guò)設(shè)計(jì)A公司員工能力的素質(zhì)評(píng)價(jià)模型，對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行能力評(píng)估。A公司可使用現(xiàn)在被大多數(shù)企業(yè)所接受并廣泛使用的“三人小組法”，由員工本人、員工的直接上級(jí)和部門經(jīng)理組成三人小組，一起開(kāi)展評(píng)價(jià)工作。為保證公司薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性以及外部公平性，為薪酬系統(tǒng)的制定提供科學(xué)依據(jù)，A公司應(yīng)當(dāng)對(duì)行業(yè)公司的薪酬水平、外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬水平、本地區(qū)的人均收入水平進(jìn)行必要的調(diào)查，調(diào)查應(yīng)時(shí)應(yīng)注意以下事項(xiàng)：①對(duì)6-8家規(guī)模基本相當(dāng)?shù)耐袠I(yè)公司進(jìn)行部分基準(zhǔn)崗位調(diào)查，收集調(diào)查年度基本現(xiàn)金收入、月基本工資、年度補(bǔ)貼差額、年度交通補(bǔ)貼、年度月薪數(shù)量、年度膳食補(bǔ)貼、年度銷售提成獎(jiǎng)金、年度績(jī)效獎(jiǎng)金、年度法定社會(huì)保險(xiǎn)、年度住房公積金等等數(shù)據(jù)。②根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估情況，結(jié)合東莞市的人均收入水平、市場(chǎng)薪資水平、消費(fèi)水平的差異等，確定不同薪酬層級(jí)工資。值得注意的是，面對(duì)目前人才市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)狀況，對(duì)于專業(yè)技術(shù)類人員應(yīng)實(shí)行高于市場(chǎng)平均水平的薪酬策略。而對(duì)于需往下調(diào)的崗位工資，下調(diào)幅度不宜太大，并要向該崗位員工講明理由。

2 選擇薪酬策略及調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)

2.1 薪酬策略的分類 企業(yè)薪酬策略的制定應(yīng)以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為前提，符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。因此，薪酬策略也應(yīng)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。根據(jù)制定薪酬策略的出發(fā)點(diǎn)和企業(yè)所處的發(fā)展階段，一般可將薪酬策略劃分為以下三種類型（金晉哲 2006），見(jiàn)表1。

2.2 適合A公司知識(shí)型員工的薪酬策略 對(duì)于A公司來(lái)說(shuō)，其發(fā)展戰(zhàn)略就是需要不斷吸引優(yōu)秀人才加盟，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、擴(kuò)展市場(chǎng)，。然而由于企業(yè)規(guī)模方面的原因?qū)е缕髽I(yè)在資金、知名度方面與其他企業(yè)相比還存在著一定的劣勢(shì)，優(yōu)秀人才在選擇就業(yè)時(shí)，會(huì)優(yōu)先選擇那些就業(yè)前景比較好的企業(yè)，從而使我們公司錯(cuò)失了一些引進(jìn)人才的機(jī)會(huì)。因此A公司的薪酬策略主要是以激勵(lì)為主，把在目前收益上的風(fēng)險(xiǎn)用未來(lái)的預(yù)期收益抵消掉，這樣就可以打消掉優(yōu)秀人才的顧慮，會(huì)在選擇上偏向我們一點(diǎn)，滿足那些有冒險(xiǎn)精神的優(yōu)秀人才的偏好，讓他們感覺(jué)到冒險(xiǎn)是值得的，在風(fēng)險(xiǎn)和收益的反復(fù)比較中覺(jué)得，公司的發(fā)展?jié)摿κ菬o(wú)限的，只有這樣才能真正地吸引和留住人才。

當(dāng)然，A公司主要考慮以激勵(lì)型薪酬策略為主，但這并不等于說(shuō)是我們可以忽略其他的薪酬策略或者說(shuō)是忽略薪酬策略實(shí)施的競(jìng)爭(zhēng)性和成本性。可以用一個(gè)公式來(lái)表示這種收入的構(gòu)成，即：激勵(lì)型薪酬總收入=固定收入+風(fēng)險(xiǎn)收入×預(yù)期實(shí)現(xiàn)率×變現(xiàn)率。

①技術(shù)部門普通知識(shí)型員工薪酬策略制定。對(duì)于A公司的技術(shù)部門和后勤支持部門采用薪點(diǎn)制為主的組合工資制。首先，對(duì)于技術(shù)部門人員，除了職務(wù)級(jí)別、技術(shù)級(jí)別的區(qū)分外，個(gè)人績(jī)效主要看完成的項(xiàng)目（按流程分為4個(gè)階段）的多少及大小。對(duì)于后勤人員，績(jī)效考核主要集中在工作職責(zé)的到位情況，以及與業(yè)務(wù)、技術(shù)部門的服務(wù)和配合情況。依此制定《薪點(diǎn)表》，明確崗位的責(zé)任與價(jià)值，強(qiáng)調(diào)員工收入與企業(yè)部門的經(jīng)濟(jì)效益及個(gè)人工作業(yè)績(jī)密切聯(lián)系，建立以薪點(diǎn)制為主的工資體系。其次，實(shí)行季度與年終獎(jiǎng)金分配，作為額外收益的分享。這部分額外收益可以是超額完成的利潤(rùn)，也可以是超額完成的產(chǎn)出，作用在于提高員工的努力程度。同時(shí)年終獎(jiǎng)金還是一種中期激勵(lì)，可充分體現(xiàn)知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)，降低設(shè)計(jì)人員的流動(dòng)率。再次，團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和單項(xiàng)獎(jiǎng)。為了強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)協(xié)作，對(duì)于按時(shí)按量完成達(dá)標(biāo)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)給予團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)。而且團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)在項(xiàng)目的最后環(huán)節(jié)完成后發(fā)放，又增加了中遠(yuǎn)期激勵(lì)的比重。單項(xiàng)獎(jiǎng)用以獎(jiǎng)勵(lì)作出特殊貢獻(xiàn)或者特別表率的個(gè)人，如最佳設(shè)計(jì)獎(jiǎng)、優(yōu)秀員工獎(jiǎng)、優(yōu)秀管理獎(jiǎng)等。最后，對(duì)關(guān)鍵崗位和骨干人員，可考慮列入長(zhǎng)效激勵(lì)范疇。

②運(yùn)營(yíng)部門知識(shí)型員工薪酬策略制定。A公司運(yùn)營(yíng)部門主要是指市場(chǎng)部門和采購(gòu)部門，其薪酬模式具體模式可采取“底薪+提成制”，有兩種策略方法可供選擇，要么選擇“低底薪，高提成”，要么選擇“中底薪，中提成”。

底薪主要依據(jù)職位或所承擔(dān)的責(zé)任來(lái)確定，當(dāng)然也可以參照技術(shù)與后勤支持部門人員的基本工資構(gòu)成。提成的發(fā)放則以 “按月發(fā)薪，季度考核”的方式執(zhí)行，即每月不完全發(fā)放，置留一定比例的提成到季度末，進(jìn)行季度考核來(lái)測(cè)評(píng)總業(yè)績(jī)是否達(dá)標(biāo)，然后再發(fā)放三個(gè)月的累計(jì)提成薪酬。

表2中，薪酬構(gòu)成主要由月基本工資，浮動(dòng)獎(jiǎng)金，福利補(bǔ)貼，及團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)4項(xiàng)組成。A 公司知識(shí)型員工，不分技術(shù)部和運(yùn)營(yíng)部，均可采用上表進(jìn)行薪酬制定，但是不同部門的薪酬各項(xiàng)的比例搭配不可相同。

③A公司知識(shí)型員工獎(jiǎng)金策略制定。在薪酬構(gòu)成中，為了進(jìn)一步激勵(lì)員工的工作積極性，設(shè)立個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金，個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金可用下式表達(dá)：

個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金=公司效益系數(shù)×績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)

要制定知識(shí)型員工的獎(jiǎng)金策略，首先要確定績(jī)效獎(jiǎng)金分配原則，下面是A公司知識(shí)型員工的獎(jiǎng)金分配設(shè)計(jì)原則：?jiǎn)T工年度獎(jiǎng)金分配以崗位固定工資作為年度獎(jiǎng)金分配的基數(shù)，與公司總體效益、員工個(gè)人績(jī)效等級(jí)掛鉤。強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)導(dǎo)向，體現(xiàn)公司利益與員工利益的一致性。其次，設(shè)定公司效益系數(shù)，通過(guò)設(shè)定調(diào)節(jié)員工年度獎(jiǎng)金的實(shí)發(fā)金額，體現(xiàn)員工年度獎(jiǎng)金與公司整體效益完成情況的一致性。

④A公司高級(jí)知識(shí)型員工薪酬策略設(shè)計(jì)。上面的薪酬設(shè)置中，主要是針對(duì)占A公司知識(shí)型員工中的非高級(jí)員工制定的。所謂的高級(jí)知識(shí)型員工是指在A公司中擔(dān)任重要職務(wù)的核心員工。在設(shè)計(jì)這些員工的薪酬時(shí)需另外對(duì)待，對(duì)其研究超出本文的研究范圍，故不做太多討論。

2.3 建立并完善薪酬管理中的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)

①建立具有良好反饋功能的考評(píng)系統(tǒng)。每次考核結(jié)束之后，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)考評(píng)人和被考評(píng)人的溝通交流，及時(shí)地解答被考評(píng)人的疑問(wèn)，讓被考評(píng)人能夠充分地了解到自己的缺點(diǎn)與不足，并讓其看到自己地長(zhǎng)處，這樣就可以通過(guò)交流消除由于溝通不足而給員工造成的不公平感的負(fù)面情緒。而且，考核人及時(shí)與被考評(píng)人進(jìn)行交流溝通，能使被考評(píng)人能更好地了解自己的績(jī)效和公司管理者對(duì)自己的期望，以便在今后的工作中有針對(duì)性的進(jìn)行改進(jìn)，從而促使員工和企業(yè)的績(jī)效在將來(lái)的發(fā)展中不斷提高，實(shí)現(xiàn)雙贏。

②制定規(guī)范的績(jī)效考評(píng)目標(biāo)。根據(jù)目標(biāo)管理原理，在符合SMART原則前提下，合理分解部門目標(biāo)，制定的員工個(gè)人任務(wù)、目標(biāo)計(jì)劃，建立相應(yīng)的員工績(jī)效考核表。

績(jī)效考評(píng)目標(biāo)制定程序如圖2所示。

③規(guī)范績(jī)效考核的程序如圖3。

④加強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果的管理。

績(jī)效考核結(jié)束后，公司人力資源部應(yīng)對(duì)員工的業(yè)績(jī)情況、個(gè)人發(fā)展?jié)摿Α⒛芰€(gè)性等方面的因素進(jìn)行綜合分析，得出一個(gè)具體客觀的評(píng)價(jià)結(jié)論，建立相應(yīng)的員工績(jī)效管理檔案，并把考評(píng)結(jié)果作為其日后調(diào)薪、晉級(jí)的依據(jù)。

第5篇

關(guān)鍵詞：港務(wù)公司 績(jī)效考核 指標(biāo) 原則

績(jī)效考核，顧名思義就是指針對(duì)企業(yè)內(nèi)部職工工作業(yè)績(jī)的考評(píng)。績(jī)效考核主要是通過(guò)相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并借助定性以及定量分析的方法，對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同崗位職工的工作業(yè)績(jī)、工作成效以及為企業(yè)帶來(lái)的效益收入進(jìn)行科學(xué)的考核與評(píng)估。作為企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的重要組成部分，開(kāi)展績(jī)效考核工作不僅可以提高企業(yè)內(nèi)部職工的工作效率，同時(shí)也可以為企業(yè)的人力資源管理提供重要的參考資料，對(duì)于提高企業(yè)的整體管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化與規(guī)范化也具有重要的意義。

一、港務(wù)公司績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)原則

（一）一致性原則

一致性是指績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)必須與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相一致，績(jī)效目標(biāo)是以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作為導(dǎo)向的，這是構(gòu)建績(jī)效考核體系的根本目的與基本原則。

（二）績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)必須遵循客觀公正、公開(kāi)透明的原則

為了確保績(jī)效考核工作的順利開(kāi)展，必須保證績(jī)效考核體系運(yùn)轉(zhuǎn)流程的公開(kāi)透明，保證各項(xiàng)考核指標(biāo)公正公平。考核工作所使用的各項(xiàng)考核依據(jù)必須是基于調(diào)查而來(lái)，相關(guān)的統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù)必須準(zhǔn)確真實(shí)。

（三）績(jī)效考核工作措施必須具有較好的可實(shí)施性

在績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)過(guò)程中，必須確保各項(xiàng)績(jī)效考核措施的可實(shí)施性，各項(xiàng)考核指標(biāo)的制定必須經(jīng)過(guò)全面的分析，考核結(jié)果能夠準(zhǔn)確的反映被考核主體的實(shí)際情況，考核措施可以得到有效的執(zhí)行。

（四）績(jī)效考核工作能夠與考核對(duì)象進(jìn)行全面的溝通交流

在績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)過(guò)程中，應(yīng)該注意確保能夠與考核對(duì)象進(jìn)行有效的溝通交流，能夠全面的聽(tīng)取考核對(duì)象對(duì)自身工作的說(shuō)明與自我評(píng)估。在考核工作結(jié)束后，能夠及時(shí)的將考核信息傳達(dá)考核對(duì)象，考核對(duì)象對(duì)考核評(píng)估結(jié)果的意見(jiàn)可以直接與績(jī)效考核部門溝通協(xié)調(diào)，以便于優(yōu)化考核結(jié)果。

二、港務(wù)公司績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定流程

（一）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的確認(rèn)

由于現(xiàn)代企業(yè)管理制度主要是采取目標(biāo)管理的方式，因此在選取設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)之前，首先應(yīng)該確認(rèn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)必須有全面的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而形成具有港務(wù)公司特色的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。

（二）港務(wù)公司職能部門的職責(zé)確定

港務(wù)公司的職能部門主要有生產(chǎn)調(diào)度部門、集裝箱部門、貨運(yùn)業(yè)務(wù)部門、安全技術(shù)部門、財(cái)務(wù)部門、人力資源部門、基礎(chǔ)建設(shè)部門、辦公室以及黨委工會(huì)部門等組成。在開(kāi)展績(jī)效考核指標(biāo)的確定前，首先必須對(duì)這些部門的職責(zé)進(jìn)行界定。只有充分明確港務(wù)公司的職能部門組成及其崗位責(zé)任，才能夠?qū)⒖?jī)效考核指標(biāo)細(xì)化分解，并形成港務(wù)公司各個(gè)部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)，開(kāi)展績(jī)效考核工作。

（三）公司職工具體工作崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)的形成

在完成港務(wù)公司職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確認(rèn)后，結(jié)合職能部門員工不同崗位的職責(zé)以及工作環(huán)境，形成具體的有針對(duì)性的崗位考核指標(biāo)。通常情況下，港務(wù)公司考核指標(biāo)需要涵蓋工作業(yè)績(jī)考核指標(biāo)、工作態(tài)度能力考核指標(biāo)以及業(yè)務(wù)技能考核指標(biāo)三大類。工作業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)則包括工作任務(wù)的完成情況、工作任務(wù)的完成質(zhì)量以及對(duì)于部門、公司工作目標(biāo)的貢獻(xiàn)情況。工作態(tài)度指標(biāo)則主要包括工作的責(zé)任心、對(duì)于公司規(guī)章制度的遵守情況以及與同事的關(guān)系處理。業(yè)務(wù)技能考核指標(biāo)則主要包括工作方式、專業(yè)技能學(xué)習(xí)掌握情況以及崗位調(diào)動(dòng)適應(yīng)能力。

三、港務(wù)公司績(jī)效考核保障措施研究

（一）提高績(jī)效考核工作的重視程度，逐漸形成以績(jī)效考核管理為導(dǎo)向的企業(yè)管理文化

只有港務(wù)公司的領(lǐng)導(dǎo)充分重視，才能積極調(diào)動(dòng)公司內(nèi)部的員工積極參與績(jī)效考核工作，確保績(jī)效考核工作高效率的順利開(kāi)展，因此公司領(lǐng)導(dǎo)首先必須重視績(jī)效考核工作的開(kāi)展，將績(jī)效考核與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合。由于績(jī)效考核工作的本質(zhì)便是對(duì)公司員工行為以及工作業(yè)績(jī)的評(píng)估，因此在公司的管理中應(yīng)該逐步的形成以績(jī)效考核作為人力資源管理重點(diǎn)的企業(yè)管理文化，將企業(yè)的文化與績(jī)效管理緊密結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）完善績(jī)效考核工作機(jī)構(gòu)的設(shè)置與責(zé)任管理

為了確保港務(wù)公司績(jī)效考核工作的順利開(kāi)展，首先應(yīng)該建立健全績(jī)效考核工作機(jī)構(gòu)部門，并對(duì)直接參與績(jī)效考核工作的人力資源管理人員明確工作內(nèi)容與崗位責(zé)任。通過(guò)完善的組織機(jī)構(gòu)與責(zé)任體系劃分，確保績(jī)效考核工作的順利開(kāi)展。

（三）實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核管理工作的信息化

由于開(kāi)展績(jī)效考核工作需要收集、處理與總結(jié)分析大量的信息數(shù)據(jù)資料，因此，為了提高績(jī)效考核工作的效率與工作質(zhì)量，應(yīng)該注重績(jī)效考核管理工作的信息化建設(shè)。通過(guò)構(gòu)建全面的信息數(shù)據(jù)收集平臺(tái)，形成績(jī)效考核工作查詢、交流、申訴處理于一體的處理手段，進(jìn)而提高績(jī)效考核工作質(zhì)量與工作水平。

（四）重視對(duì)績(jī)效考核申訴的處理

如果考核對(duì)象提出申訴要求時(shí)，績(jī)效考核部門首先應(yīng)該進(jìn)行全面的記錄、備案，并將申訴理由與申訴內(nèi)容形成全面的報(bào)告。之后再由人力資源管理部門領(lǐng)導(dǎo)組織對(duì)申訴的審核處理，并對(duì)考核對(duì)象做出申訴答復(fù)。

四、結(jié)束語(yǔ)

績(jī)效考核工作作為企業(yè)人力資源管理工作的重要內(nèi)容，對(duì)于完善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平以及經(jīng)濟(jì)效益也具有重要的作用。因此，企業(yè)必須充分重視績(jī)效考核工作的重要性，通過(guò)科學(xué)的選取考核指標(biāo)，確定合理的考核方法，建立完善的企業(yè)績(jī)效考核體系。

參考文獻(xiàn)：

第6篇

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理體系

石家莊東方熱電股份公司熱電二廠是石家莊市西北部大型集中供熱企業(yè)，擔(dān)負(fù)著周邊300余家工商企業(yè)供汽和河北南網(wǎng)供電任務(wù)，冬季供暖面積1300萬(wàn)平方米，年供電量4.2億kwh。近年來(lái)，由于煤炭原材料價(jià)格大幅上漲，而作為公共消費(fèi)產(chǎn)品熱價(jià)、汽價(jià)漲幅嚴(yán)重滯后，造成企業(yè)生產(chǎn)成本嚴(yán)重倒掛，迫使企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困境。為此，熱電二廠深入開(kāi)展“眼睛向內(nèi)、挖潛控虧”活動(dòng)，決定以再造企業(yè)績(jī)效管理體系為突破口，強(qiáng)化戰(zhàn)略引領(lǐng)，促進(jìn)管理提升，全面提高企業(yè)效益。

1 原有績(jī)效管理體系存在幾方面問(wèn)題

一是指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不盡合理，指標(biāo)考核值以計(jì)劃完成值為參考，未真正體現(xiàn)指標(biāo)先進(jìn)性，考核指標(biāo)為影響利潤(rùn)的大指標(biāo)，對(duì)小指標(biāo)考核較少涉及，且考核指標(biāo)多為生產(chǎn)指標(biāo)，對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)考核力度小；二是多頭管理，職責(zé)不清，考核落實(shí)難度較大。職責(zé)不清，容易造成部門間推諉扯皮，考核無(wú)法落實(shí)到具體責(zé)任部門，也就失去績(jī)效管理的意義；三是機(jī)關(guān)部室被考核指標(biāo)簡(jiǎn)單、未量化，多流于形式，考核一線較多，自己被考核很少，影響一線職工情緒，不利于發(fā)揮考核激勵(lì)作用；四是考核過(guò)多注重結(jié)果，忽視過(guò)程控制，管理精細(xì)化欠缺。

2 解決措施

熱電二廠專門成立以廠長(zhǎng)掛帥、主管副廠長(zhǎng)主抓、各職能部門負(fù)責(zé)人任專職委員的績(jī)效管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)審核績(jī)效考核辦法，審議、批準(zhǔn)考評(píng)報(bào)告，研究決定績(jī)效管理過(guò)程中的重大事項(xiàng)。考核管理委員會(huì)下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在綜合部，負(fù)責(zé)績(jī)效考評(píng)的日常管理工作。各組成委員都有非常明確的職責(zé)分工。從而為績(jī)效管理體系再造和平穩(wěn)推進(jìn)提供強(qiáng)有力的組織保障。

2.1 理順管理體制 為適應(yīng)自身管理需要和外部環(huán)境變化對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，是績(jī)效管理體系實(shí)施再造前提。為此，熱電二廠按照“部室制”模式重新設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，明確責(zé)任主體地位，將車間制改為大分場(chǎng)制，減少管理層級(jí)，合并精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)后勤部門，使組織更趨扁平化。同時(shí)重新修訂部門職責(zé)，進(jìn)一步厘清管理界面，明晰工作職責(zé)，從體制上減少部門管理重疊、推諉扯皮、效率低下弊病。

崗位說(shuō)明書是對(duì)企業(yè)崗位的任職條件、指揮關(guān)系、溝通關(guān)系、職責(zé)范圍、考核評(píng)價(jià)等內(nèi)容給予的定義性說(shuō)明，是績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和依據(jù)。熱電二廠針對(duì)機(jī)構(gòu)重組后的各崗位進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查，從崗位基本信息、工作概述、崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作關(guān)系、任職資格七方面就各崗位進(jìn)行明確定位，形成規(guī)范指導(dǎo)性文件。并建立崗位說(shuō)明書的動(dòng)態(tài)管理制度，由專人負(fù)責(zé)管理更新。

2.2 健全考核內(nèi)容體系 熱電二廠結(jié)合企業(yè)實(shí)際特點(diǎn)，突出指標(biāo)考核，兼顧職責(zé)發(fā)揮，堅(jiān)持結(jié)果與過(guò)程并重，將績(jī)效考核內(nèi)容分為指標(biāo)績(jī)效、職能績(jī)效和過(guò)程控制績(jī)效三大部分。

2.2.1 再造績(jī)效考核指標(biāo)體系 依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，采用“目標(biāo)-路徑”法，尋找企業(yè)成功要素，分別從生產(chǎn)技術(shù)類、財(cái)務(wù)類、管理類三個(gè)維度確定績(jī)效考核指標(biāo)體系。在設(shè)計(jì)中綜合運(yùn)用KPI關(guān)鍵指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、標(biāo)桿管理等先進(jìn)管理理論，遵循s（明確性）、m（衡量性）、a（可實(shí)現(xiàn)）、r（實(shí)際性）、t（時(shí)限性）原則科學(xué)設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。通過(guò)對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)對(duì)標(biāo)管理與考核，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，趕超同行業(yè)同類型機(jī)組經(jīng)濟(jì)運(yùn)行標(biāo)桿，以實(shí)現(xiàn)管理上的效益最大化。

生產(chǎn)技術(shù)層面就影響企業(yè)成本效益的七項(xiàng)指標(biāo)列為Ⅰ類KPI指標(biāo)，分別是供電煤耗、供熱煤耗、綜合廠用電率、發(fā)電廠用電率、供熱廠用電率、補(bǔ)水率和汽水損失率，將Ⅰ類KPI指標(biāo)分解細(xì)化，落實(shí)到各專業(yè)、各崗位，形成可操作、可管控的小指標(biāo)，即Ⅱ類KPI指標(biāo)。此類指標(biāo)共涉及鍋爐、汽機(jī)、燃化專業(yè)29項(xiàng)指標(biāo)。考核以運(yùn)行值為單位，實(shí)行月考核、月獎(jiǎng)勵(lì)。指標(biāo)基準(zhǔn)值設(shè)定為標(biāo)桿值，標(biāo)桿一般選用歷史最好水平或行業(yè)先進(jìn)水平。各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重依每變化1%影響成本確定。考核時(shí)對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)就標(biāo)桿值完成率計(jì)算分?jǐn)?shù)，全部Ⅱ類關(guān)鍵指標(biāo)得分加權(quán)平均后就是該值生產(chǎn)技術(shù)類指標(biāo)考核得分。

財(cái)務(wù)層面設(shè)有10項(xiàng)單位成本指標(biāo)。分別為供電單位成本、供電燃料單位成本、供電單位邊際貢獻(xiàn)、售熱單位成本、售熱燃料單位成本、供電單位材料費(fèi)、供熱單位材料費(fèi)、單位蒸發(fā)量修理費(fèi)、單位千瓦其它費(fèi)、售熱平均單位售價(jià)。指標(biāo)基準(zhǔn)值采用集團(tuán)標(biāo)桿值，分采暖期和非采暖期，并參考物價(jià)水平做適當(dāng)修正。考核以月度為周期，以影響成本的額度多少來(lái)進(jìn)行考核。

管理層面設(shè)有26項(xiàng)KPI關(guān)鍵指標(biāo)，分屬5個(gè)被考核部門。考核發(fā)電運(yùn)行部非計(jì)劃停運(yùn)、發(fā)電負(fù)荷曲線執(zhí)行合格率、點(diǎn)火耗油量等7項(xiàng)指標(biāo)；考核生產(chǎn)技術(shù)部大小修完成率、非計(jì)劃停運(yùn)、煤質(zhì)化驗(yàn)準(zhǔn)確率等5項(xiàng)指標(biāo)；考核燃料部入廠煤熱值、入廠煤標(biāo)煤?jiǎn)蝺r(jià)2項(xiàng)指標(biāo)；考核設(shè)備維護(hù)分場(chǎng)非計(jì)劃停運(yùn)、大小修完成率、檢修合格率、兩票合格率、缺陷消除及時(shí)率等8項(xiàng)指標(biāo)；考核綜合部辦公費(fèi)、招待費(fèi)、印刷費(fèi)、運(yùn)輸油消耗4項(xiàng)指標(biāo)。考核按月進(jìn)行，被考核部門基準(zhǔn)分100分，未完成項(xiàng)按考核細(xì)則規(guī)定進(jìn)行扣分。

2.2.2 完善職能績(jī)效考核體系 職能績(jī)效考核是由綜合部、人力資源部、生產(chǎn)技術(shù)部、安全與環(huán)境保護(hù)監(jiān)察部四部室作為考核部門，在各自職權(quán)范圍內(nèi)實(shí)施的專業(yè)考核。它主要針對(duì)被考核部門普遍存在共性問(wèn)題進(jìn)行考核。諸如對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)、辦公環(huán)境、勞動(dòng)紀(jì)律、考勤、設(shè)備管理、習(xí)慣違章等各方面開(kāi)展的專項(xiàng)檢查。考核依據(jù)為《熱電二廠職能檢查工作考評(píng)細(xì)則》，職能部門每周自行檢查不少于兩次，每周五將檢查結(jié)果及時(shí)上報(bào)綜合部。綜合部組織的綜合檢查每月不少于三次，綜合檢查情況直接納入當(dāng)月績(jī)效考核。職能部門的檢查履職情況，則由綜合部進(jìn)行監(jiān)督、考核。

2.2.3 構(gòu)建過(guò)程控制考核體系 過(guò)程控制考核作為目標(biāo)考核有益補(bǔ)充，是對(duì)各部門職責(zé)工作開(kāi)展過(guò)程及結(jié)果進(jìn)行的監(jiān)督和考核。以往由于專業(yè)限制，此類考核由主管領(lǐng)導(dǎo)依平日表現(xiàn)進(jìn)行抽象評(píng)分，考核未量化，主觀隨意性較大。此次則在修訂崗位說(shuō)明書前提上，對(duì)過(guò)程控制考核推到重來(lái)。根據(jù)崗位職責(zé)梳理管理流程，找出關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，制定相應(yīng)控制措施，拿出具體考核細(xì)則，由專業(yè)相近部室進(jìn)行考核。部門基礎(chǔ)分100分，按得分多少衡量管理績(jī)效。部門間互相考核打分，一方面打破專業(yè)界限，促進(jìn)部門間學(xué)習(xí)、交流，同時(shí)又有利于形成公平、公正、透明的考核環(huán)境，對(duì)提高部門履職水平大有裨益。

2.3 強(qiáng)化運(yùn)作程序管理 為保證考核準(zhǔn)確和公正，建立了一套完整考核運(yùn)作體系。績(jī)效每月進(jìn)行一次考核，考核周期為每月26日至次月25日。期間，職能部門歸口對(duì)指標(biāo)完成情況、職責(zé)履行狀況進(jìn)行檢查、審核，并于次月7日前，要提出當(dāng)月各項(xiàng)績(jī)效的考核意見(jiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)意見(jiàn)，上報(bào)綜合部。綜合部針對(duì)上報(bào)的結(jié)果進(jìn)行匯總和二次審核，于10日前完成當(dāng)月的績(jī)效考評(píng)工作，形成月度績(jī)效考評(píng)報(bào)告。經(jīng)由主管領(lǐng)導(dǎo)、考評(píng)組組長(zhǎng)審閱簽字后生效，送人力資源部?jī)冬F(xiàn)獎(jiǎng)懲。考核結(jié)果及時(shí)公開(kāi)并反饋責(zé)任部門，接受職工監(jiān)督。

2.4 注重績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用

2.4.1 與業(yè)績(jī)工資密切掛鉤 部門考核結(jié)果以得分值體現(xiàn)，月度績(jī)效最終得分由指標(biāo)、職能和過(guò)程控制各部分得分加權(quán)計(jì)算得出。根據(jù)部門性質(zhì)不同，賦予各部分分值不同權(quán)重。生產(chǎn)一線側(cè)重于指標(biāo)考核，權(quán)重給到0.7，后勤部門則側(cè)重于職能與過(guò)程控制部分，權(quán)重給到0.8-1。考慮到完成生產(chǎn)指標(biāo)標(biāo)桿值具有挑戰(zhàn)性，將發(fā)電運(yùn)行分場(chǎng)考核基準(zhǔn)分定為110分，其余部門考核基準(zhǔn)分100分，考核最終得分與業(yè)績(jī)工資掛鉤統(tǒng)一按100分折算系數(shù)。

2.4.2 作為年終評(píng)比重要依據(jù) 月度考核平均成績(jī)后三名的部門不得評(píng)為先進(jìn)集體；年內(nèi)有嚴(yán)重違紀(jì)行為的員工不得參加年終評(píng)先；月度考核平均成績(jī)作為中層干部年終評(píng)聘的參考依據(jù)。

2.5 加強(qiáng)績(jī)效輔導(dǎo)，促進(jìn)績(jī)效改進(jìn) 在績(jī)效考核試運(yùn)期，組織全體職工對(duì)各崗位工作流程和機(jī)組對(duì)標(biāo)手冊(cè)進(jìn)行了系統(tǒng)培訓(xùn)。通過(guò)培訓(xùn)使職工進(jìn)一步了解各部門工作職責(zé)，業(yè)務(wù)流程及關(guān)鍵控制點(diǎn)，更深層次掌握各對(duì)標(biāo)考核指標(biāo)定義、原理、發(fā)生問(wèn)題原因和解決問(wèn)題措施。一方面提高了管理者考核素質(zhì)；另一方面增加了員工知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，為績(jī)效實(shí)施提供了必要準(zhǔn)備。

每月考核結(jié)束后召開(kāi)績(jī)效考評(píng)會(huì)，指出問(wèn)題與不足，傾聽(tīng)員工意見(jiàn)建議，雙方達(dá)成共識(shí)，并與專業(yè)人員一同研究問(wèn)題解決辦法，制定績(jī)效改進(jìn)措施。使績(jī)效管理形成閉環(huán)，真正達(dá)到提高員工工作績(jī)效目的。

新績(jī)效考核體系推行一年來(lái)，熱電二廠始終以經(jīng)濟(jì)效益為主線，以指標(biāo)對(duì)標(biāo)為切入點(diǎn)，強(qiáng)化過(guò)程控制，狠抓減虧控虧，各項(xiàng)工作都有明顯起色，特別是生產(chǎn)成本指標(biāo)超額完成年度計(jì)劃。2011年，全廠鍋爐效率83.42%，比同期提高5.73%；供電單耗316.4g/kwh，比同期降低23.6g/kwh；供熱煤耗42.3kg/GJ，比同期降低2.96kg/GJ。全年同比減虧794.45萬(wàn)元。

參考文獻(xiàn)：

[1]李方元，劉明.淺談高校績(jī)效管理工作的問(wèn)題及對(duì)策[J].價(jià)值工程，2012（27）.

第7篇

1.目的和適用范圍

1.1為全面了解，合理評(píng)估員工工作績(jī)效，有效掌握員工的良莠表現(xiàn)，提高工作效率；通過(guò)考核，加強(qiáng)上下級(jí)之間的溝通，進(jìn)一步引導(dǎo)、激勵(lì)和管理員工，以實(shí)現(xiàn)公司整體素質(zhì)提升的目標(biāo)，為工資、獎(jiǎng)勵(lì)、升降、調(diào)動(dòng)及教育培訓(xùn)提供人力資源信息與依據(jù)。1.2本制度適用于除熱線座席、回訪座席以外的所有員工。2.考核原則2.1以客觀事實(shí)為依據(jù)，以考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序與方法為準(zhǔn)繩；2.2考核力求公平、公開(kāi)、公正的原則來(lái)進(jìn)行。3.職責(zé)3.1行政人事部負(fù)責(zé)組織和監(jiān)督實(shí)施績(jī)效考核制度；3.2其他職責(zé)：3.2.1總經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施對(duì)部門經(jīng)理/主管的具體考核；3.2.2部門經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施對(duì)屬下員工的具體考核；3.3公司評(píng)選優(yōu)秀員工：由公司全體員工共同參與，對(duì)自我及他人進(jìn)行評(píng)價(jià)。4.工作程序4.1考核標(biāo)準(zhǔn)4.1.1按不同的考核對(duì)象分類，對(duì)員工的“德（態(tài)度）、能（能力）、績(jī)（業(yè)績(jī)）、勤（勤力）”四個(gè)方面進(jìn)行考核；“業(yè)績(jī)”部分的考核根據(jù)公司、部門及個(gè)人的周、月年工作計(jì)劃和目標(biāo)的完成情況來(lái)進(jìn)行考核，具體考核標(biāo)準(zhǔn)參見(jiàn)附表；4.1.2公司優(yōu)秀員工考核標(biāo)準(zhǔn)，詳見(jiàn)《優(yōu)秀員工績(jī)效考核表》。4.2考核期限4.2.1績(jī)效考核：每月進(jìn)行；4.2.2優(yōu)秀員工考核：每年進(jìn)行一次。4.3考評(píng)的權(quán)限4.3.1普通員工的評(píng)分由部門經(jīng)理評(píng)定，部門經(jīng)理的評(píng)分則由總經(jīng)理評(píng)定；4.3.2行政人事部負(fù)責(zé)核對(duì)各部門的評(píng)分結(jié)果，并做整體匯總，匯總結(jié)果由總經(jīng)理審批；4.3.3全體員工參與評(píng)選公司年度優(yōu)秀員工，行政人事部負(fù)責(zé)匯總每位員工的總分，取平均值得該員工的最后分值，考核結(jié)果由總經(jīng)理審批。4.4獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)（方案1）4.4.1員工的績(jī)效考核得分與當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金所得直接掛勾；當(dāng)月運(yùn)營(yíng)管理中心整體銷售業(yè)績(jī)完成率低于70%（不含70%），所有員工無(wú)獎(jiǎng)金。當(dāng)月運(yùn)營(yíng)管理中心整體銷售業(yè)績(jī)完成率大于或等于70%時(shí)，核算獎(jiǎng)金；4.4.2績(jī)效獎(jiǎng)金=績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)*運(yùn)營(yíng)管理中心完成率*績(jī)效獎(jiǎng)金百分比；4.4.3績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)：（1）運(yùn)營(yíng)管理中心支持人員績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)詳見(jiàn)《上海呼叫中心人員激勵(lì)方案（試行）》；（2）非運(yùn)營(yíng)管理中心員工績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)=員工薪資*40%4.4.4績(jī)效考核的評(píng)定共劃分為五個(gè)等級(jí)：a（優(yōu)）、b（良）、c（中）、d（可）、e（劣），分別給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰，詳見(jiàn)下表：評(píng)定等級(jí)a（優(yōu)）b（良）c（中）d（可）e（劣）績(jī)效考核得分96—100分85—95分70—84分60（含）—69分60分以下績(jī)效獎(jiǎng)金百分比100％75％50％25％0％4.4.5其他獎(jiǎng)懲：（1）普通員工月度績(jī)效考核成績(jī)連續(xù)三個(gè)月被評(píng)為d級(jí)者，公司給予通報(bào)批評(píng)，部門經(jīng)理找其談話，連續(xù)三個(gè)月被評(píng)為e級(jí)或一年內(nèi)累計(jì)四個(gè)月被評(píng)為e級(jí)者，予以辭退；（2）部門經(jīng)理/主管季度考核連續(xù)二次被評(píng)為d級(jí)者，公司給予通報(bào)批評(píng)，總經(jīng)理找其談話，連續(xù)二次被評(píng)為e級(jí)或一年內(nèi)累計(jì)二次被評(píng)為e級(jí)者，予以辭退；（3）普通員工月度績(jī)效考核成績(jī)連續(xù)三個(gè)月或年度累計(jì)四次考核被評(píng)為首位，由行政人事部提議予以嘉獎(jiǎng)，并作為公司今后有職務(wù)空缺或評(píng)定優(yōu)秀員工時(shí)的優(yōu)先考慮對(duì)象；（4）部門經(jīng)理/主管季度考核連續(xù)二次考核被評(píng)為首位，由行政人事部提議予以嘉獎(jiǎng)，并作為公司今后有職務(wù)空缺或評(píng)定優(yōu)秀員工時(shí)的優(yōu)先考慮對(duì)象；4.4.4績(jī)效考核成績(jī)列入年終考核，并作為其考核的主要依據(jù)；4.4獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)（方案2）4.4.1當(dāng)月運(yùn)營(yíng)管理中心整體銷售業(yè)績(jī)完成率低于70%（不含70%），所有員工無(wú)獎(jiǎng)金。當(dāng)月運(yùn)營(yíng)管理中心整體銷售業(yè)績(jī)完成率大于或等于70%時(shí)，核算獎(jiǎng)金；4.4.2（1）員工的績(jī)效考核得分與當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金所得直接掛勾；（2）運(yùn)營(yíng)管理中心達(dá)標(biāo)后部門全員獎(jiǎng)勵(lì)方案：以部門在管理中所占權(quán)重及組織架構(gòu)為依據(jù)，實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)金額以運(yùn)營(yíng)達(dá)成后部門總獎(jiǎng)勵(lì)金額為標(biāo)準(zhǔn)。部門獎(jiǎng)金總額=運(yùn)營(yíng)銷售總金額*部門總績(jī)效獎(jiǎng)金比例部門總績(jī)效獎(jiǎng)金比例如下：目標(biāo)完成率（≥）部門總績(jī)效獎(jiǎng)金比例超額120%任務(wù)100%實(shí)現(xiàn)70%各部門提成比例如下：部門運(yùn)營(yíng)管理中心營(yíng)銷管理中心培訓(xùn)部銷售服務(wù)部技術(shù)部行政人事部財(cái)務(wù)部績(jī)效獎(jiǎng)金比例30.00%20.00%15.00%15.00%10.00%5.00%5.00%發(fā)放說(shuō)明：按各部門績(jī)效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行同比例發(fā)放，多出金額由公司財(cái)務(wù)部留存，公司按其部門當(dāng)月工作實(shí)際結(jié)果另行獎(jiǎng)勵(lì)。4.4獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)（方案3）4.4.1當(dāng)月運(yùn)營(yíng)管理中心整體銷售業(yè)績(jī)完成率低于70%（不含70%），所有員工無(wú)獎(jiǎng)金。當(dāng)月運(yùn)營(yíng)管理中心整體銷售業(yè)績(jī)完成率大于或等于70%時(shí)，核算獎(jiǎng)金；4.4.2（1）員工的績(jī)效考核得分與當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金所得直接掛勾 ；（2）績(jī)效獎(jiǎng)金=績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)*績(jī)效考核分?jǐn)?shù)/100；4.4.3績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)：公司補(bǔ)貼績(jī)效工資s*20%*25%崗位固定工資s*80%崗位固定工資s*20%績(jī)效考核獎(jiǎng)金基數(shù)：s*25%新的崗位收入目標(biāo)總額：s*1.05目前崗位的月工資全部s例：某員工目前崗位的全部工資為4000元，那么通過(guò)實(shí)行月度績(jī)效工資浮動(dòng)后，該崗位的固定工資為3200元，績(jī)效考核工資=4000*20%+4000*20%*25%=1000元。接上面例子。假定該員工20__年4月份考核分?jǐn)?shù)為83分，則該員工該月實(shí)際績(jī)效工資為：1000*83/100=830元。該員工20__年4月份收入總額為：3200+830=4030元。4.4.4員工連續(xù)2個(gè)月績(jī)效低于75分，或年度累計(jì)4個(gè)月績(jī)效低于75分，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)協(xié)同行政人事部研討其他處理辦法，包括調(diào)崗、培訓(xùn)、解除勞動(dòng)關(guān)系等。4.5績(jī)效考核評(píng)定時(shí)間各部門應(yīng)于每月10日前向行政人事部提交上月本部門員工的考核成績(jī)，行政人事部于每月15日前向總經(jīng)理提交公司全體員工的考核成績(jī)，如遇休息日則往后推遲一天；4.6績(jī)效考核的反饋4.6.1全體員工有權(quán)對(duì)全部考核活動(dòng)行使監(jiān)督的權(quán)利，行政人事部負(fù)責(zé)接受員工的考核設(shè)訴及調(diào)查處理。4.6.2普通員工月度績(jī)效考核結(jié)果由部門經(jīng)理/主管反饋，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行答疑。4.6.3部門經(jīng)理/主管月度績(jī)效考核結(jié)果由總經(jīng)理反饋，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行答疑。5.本制度由行政人事部負(fù)責(zé)解釋。6.本制度自2008年3月1日起開(kāi)始實(shí)行。

上海＊＊＊＊＊＊有限公司二八年三月一日

第8篇

（一）招聘方面：今年的招聘壓力比較大，各行各業(yè)都在處于一個(gè)用工緊張的階段，由于今年社會(huì)工資漲幅較高，現(xiàn)在招聘與以往相比有一定的困難，自我入職以來(lái)，招聘入職的新員工有30人，離職員工16人，目前員工總數(shù)為75人，比二月份增加15人。

針對(duì)崗位不同，采取不同的招聘方式，以網(wǎng)絡(luò)招聘為主，一般銷售、銷售助理、技術(shù)人員、管理人員以51job和智聯(lián)招聘為主，生產(chǎn)工人采取到職介中心、熟人介紹、張貼招聘信息等方式進(jìn)行。在一些免費(fèi)的招聘網(wǎng)站也長(zhǎng)期公司的招聘信息。

（二）績(jī)效考核方面：將銷售部績(jī)效考核與李總一起，在原基礎(chǔ)上做進(jìn)一步的修改完善，并將銷售助理的考核標(biāo)準(zhǔn)制定，從3月份開(kāi)始執(zhí)行，在執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題，經(jīng)過(guò)再次修改，5月份銷售考核制度存在的問(wèn)題進(jìn)行解決，并嚴(yán)格執(zhí)行。

將入職登記表、應(yīng)聘表、離職表等入職離職表格完善，增加必要的內(nèi)容，這樣對(duì)員工的個(gè)人信息登記更加完善。

（三）檔案管理方面：將員工的所有檔案分類管理，每個(gè)人建立一個(gè)檔案袋，從入職開(kāi)始到離職，員工的所有資料都完整存檔，有利于對(duì)每個(gè)人的檔案進(jìn)行查詢、補(bǔ)充。目前檔案資料包括：?jiǎn)T工簡(jiǎn)歷、應(yīng)聘表、入職登記表、學(xué)歷證復(fù)印件、身份證復(fù)印件、其它資格證書復(fù)印件、轉(zhuǎn)正申請(qǐng)表、考核表、勞動(dòng)合同、保密協(xié)議、社保協(xié)議、培訓(xùn)協(xié)議、面談?dòng)涗洝ⅹ?jiǎng)懲申請(qǐng)單、調(diào)薪單等。

（四）薪酬、勞資方面：每個(gè)月按要求將員工工資核算清楚，交由財(cái)務(wù)部進(jìn)行核對(duì)，2、3月份由于剛接觸我公司的核算方法，所以出了很多錯(cuò)誤，4、5月份已經(jīng)對(duì)以前不清楚的地方了解清楚，到目前位置，工資核算方法已經(jīng)全部掌握。對(duì)新入職的員工及時(shí)簽訂勞動(dòng)合同，并將個(gè)人那份發(fā)放到本人手中（之前有一部分員工的勞動(dòng)合同個(gè)人沒(méi)有領(lǐng)取，不符合國(guó)家法律規(guī)定），對(duì)到期的勞動(dòng)合同及時(shí)進(jìn)行續(xù)簽。

（五）社保方面：到目前為止共計(jì)社保增員24人，減員6人，醫(yī)院變更1人，6月份公司上社保人員共計(jì)41人；比二月份增加17人；3月份將社保繳費(fèi)基數(shù)進(jìn)行了核定；每月按時(shí)打印月報(bào)；領(lǐng)取醫(yī)保存折4張。

（六）培訓(xùn)方面：安排新入職員工進(jìn)行產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)，并考試，考試結(jié)果作為試用期考核的依據(jù)，并存檔。

二、行政辦公室

2、購(gòu)置綜合部辦公家具。

3、購(gòu)買辦公電腦共計(jì)：10臺(tái)，分別用在銷售部和技術(shù)部。

4、增加一條寬帶，將網(wǎng)絡(luò)重新布置，提高了上網(wǎng)速度。

5、參與CRM管理軟件的購(gòu)買并實(shí)施。

6、協(xié)助技術(shù)部做好老外的接待工作。

下半年工作計(jì)劃：

入職公司4個(gè)月以來(lái)，對(duì)公司的管理模式、銷售模式有了深入的了解，下半年主要是

1、將各規(guī)章制度進(jìn)行完善，出臺(tái)員工手冊(cè)；

2、加強(qiáng)對(duì)新員工入職的培訓(xùn)，包括制度及產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)；對(duì)老員工也要不定期的進(jìn)行考核；安排公司管理層人員進(jìn)行管理方面的培訓(xùn)，但需要有一定的培訓(xùn)費(fèi)用；

3、開(kāi)發(fā)多種招聘渠道，盡最大努力滿足公司的人員需求，與獵頭公司合作招聘公司的高管人員；

4、將各部門、各崗位的崗位說(shuō)明說(shuō)修改完善，并統(tǒng)一培訓(xùn)。

5、加強(qiáng)對(duì)行政部門的管理，責(zé)任到人，獎(jiǎng)懲分明；

第9篇

據(jù)相關(guān)資料顯示，絕大多數(shù)醫(yī)院管理部門的績(jī)效考核，僅僅圍繞著“德、能、勤、績(jī)”這四個(gè)方面。這些考察方式很表面，多半流于形式，只是憑借記憶和直觀感覺(jué)，并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)激勵(lì)員工的初衷。此外，考察方式太過(guò)單調(diào)，指標(biāo)也沒(méi)有數(shù)據(jù)支撐，考察結(jié)束后僅用合格和不合格來(lái)作為對(duì)員工最終的認(rèn)定，比較狹隘。同時(shí)身為高管層，也其績(jī)效考核缺乏現(xiàn)實(shí)、數(shù)字化的方法，沒(méi)有形成規(guī)范的機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)。

二、醫(yī)院管理部門績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)搭建途徑

有關(guān)績(jī)效的定義，在一九八八年著名學(xué)者闡釋:績(jī)效就是行為以及最終的結(jié)果。因而，對(duì)高管部門的評(píng)價(jià)也要從其工作行為和最終的結(jié)果兩方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)高管部門應(yīng)該采用多樣化、多層次的績(jī)效考核方式。簡(jiǎn)言之，要運(yùn)用單向性且互相關(guān)聯(lián)的評(píng)判方法。

(一)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)搭建依據(jù)。平衡計(jì)分卡，是1992年由美國(guó)人第一次提出的，這種卡是以因果關(guān)系為樞紐，綜合戰(zhàn)略、過(guò)程、行為以及最終結(jié)果的共同體。涉及財(cái)政指數(shù)和非財(cái)政指數(shù)相互依存的框架，將財(cái)政、用戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、進(jìn)修和發(fā)展四個(gè)方面作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。

(二)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)機(jī)制的重要構(gòu)架。通過(guò)平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)出各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)考察的根據(jù)，考察的實(shí)施方法和體系原則是績(jī)效考量維度。行政部考察標(biāo)準(zhǔn)是由四個(gè)一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、九個(gè)二級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、三十四個(gè)三級(jí)考察標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)權(quán)值以及評(píng)估體系構(gòu)成。標(biāo)準(zhǔn)權(quán)值是指標(biāo)考察系統(tǒng)中的重點(diǎn)的反饋，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)一個(gè)權(quán)值。每個(gè)權(quán)值在零到一區(qū)間，一樣的標(biāo)準(zhǔn)權(quán)值相加是一，共分五級(jí)，行為和結(jié)果的分值越高，等級(jí)越突出。

三、考察指標(biāo)的途徑

依據(jù)醫(yī)院管理部門的戰(zhàn)略發(fā)展，選取標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候需要參考平衡計(jì)分卡原則，將戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)和成本控制相融合，從而達(dá)到滿意的要求。

(一)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)包含工作上的質(zhì)和效兩部分。質(zhì)即工作質(zhì)量，通過(guò)能夠獨(dú)立的分析處理問(wèn)題、各方面得當(dāng)，近于零失誤，工作安全性能高，工作倦怠五個(gè)指示體現(xiàn)出來(lái)。本季度目標(biāo)完成的實(shí)際情況、階段性醫(yī)院管理部門業(yè)務(wù)完成水平以及及時(shí)性、效率以及上級(jí)指示是否及時(shí)這四個(gè)方面體現(xiàn)。這一標(biāo)準(zhǔn)包括能力和素質(zhì)的反映情況，尤以評(píng)價(jià)工作方式的優(yōu)質(zhì)以及目標(biāo)開(kāi)展的切合。

(二)員工認(rèn)可度。此標(biāo)準(zhǔn)包括上級(jí)認(rèn)定、醫(yī)療能力認(rèn)定、行政部自評(píng)與互評(píng)三個(gè)部分。上級(jí)評(píng)價(jià)注重的是責(zé)任心、是否顧全大局、是否有創(chuàng)新意識(shí)、極致服務(wù)意識(shí)等。醫(yī)院管理部門評(píng)價(jià)體現(xiàn)在技術(shù)部門員工對(duì)行政部的能力滿意度、公平滿意度等方面。

(三)精神文明層次。此標(biāo)準(zhǔn)包含精神成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)兩個(gè)部分。精神上的主要是職業(yè)操守、思想作風(fēng)、精神面貌以及是否有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，是否遵紀(jì)守法，紀(jì)律性等五個(gè)地方體現(xiàn)。

(四)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。本標(biāo)準(zhǔn)包含兩個(gè)部分，一是經(jīng)濟(jì)效益，二是成本控制。經(jīng)濟(jì)方面就是要控制人、財(cái)、物三部分，成本控制就是控制各個(gè)方面的費(fèi)用使用，每個(gè)人的固定資產(chǎn)的多少，電話消費(fèi)方面的增減三個(gè)部分實(shí)現(xiàn)。此標(biāo)準(zhǔn)重點(diǎn)是禁止浪費(fèi)．

四、考核標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算途徑

(一)層次辨析法。在所有標(biāo)準(zhǔn)框架中，各個(gè)框架的地位是不同的，這就充分體現(xiàn)出考核標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量權(quán)重在框架中是多么的重要。層次分析法將人的思維逐層劃分，將復(fù)雜的問(wèn)題分化為階梯狀，有層次、有步驟的分析處理。

(二)考核權(quán)重的計(jì)算。憑借醫(yī)院管理部門行政部的標(biāo)準(zhǔn)制定問(wèn)卷調(diào)查，然后讓專家進(jìn)行判分，最后利用層次分析法計(jì)算權(quán)值。

五、績(jī)效考核的落實(shí)及效果評(píng)斷

(一)實(shí)施考察。考察之前要成立由領(lǐng)導(dǎo)和專家組成的考察小組，每個(gè)季度至少要保證一次考察。每個(gè)科室自行考核，由科室長(zhǎng)負(fù)責(zé)。在分值的定位上都是百分制，分?jǐn)?shù)與權(quán)值相乘就是最后得分。

(二)考察結(jié)果評(píng)價(jià)。1．標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)評(píng)斷。從社會(huì)發(fā)展、醫(yī)院管理部門發(fā)展和管理部分來(lái)看，四個(gè)一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，九個(gè)二級(jí)標(biāo)準(zhǔn)和三十四個(gè)三級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，其準(zhǔn)確把握了三者對(duì)行政部的行為和結(jié)果，同時(shí)得到了專家的認(rèn)可。。2．標(biāo)準(zhǔn)權(quán)值評(píng)價(jià)。權(quán)值在很大層次上較為客觀的考察了管理部門的舉動(dòng)。極大減少了考察結(jié)果不滿意、員工不滿意、領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)可的情況。

六、社會(huì)實(shí)踐

(一)強(qiáng)化結(jié)果管理。考核之后就要對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行管理，側(cè)重強(qiáng)調(diào)考核與晉升的關(guān)聯(lián)，并將此作為重要的獎(jiǎng)勵(lì)方法之一。考核成績(jī)好的可以對(duì)其進(jìn)行精神和物質(zhì)雙方面的獎(jiǎng)勵(lì)。

(二)通過(guò)即時(shí)反饋來(lái)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。即時(shí)反饋結(jié)果可以在考察中起到敦促的作用，更可以促進(jìn)管理方式的優(yōu)化。