時間：2023-11-10 11:07:44
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇采購管理及流程方法范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
關鍵詞：采購物流管理；成本控制；方法
采購物流管理即企業為保證正常運行中所需的物資供應，以企業采購活動整體為對象而發生的計劃、組織、協調、智慧、控制等行為，可見采購物流管理在企業物資供應和生產實現協調的重要保證，直接關系到企業運行所獲取的經濟效益，所以對采購物流管理及其成本控制方法展開研究具有重要的現實意義。
一、采購物流管理分析
據資料顯示，現階段物資采購總成本通常占我國企業銷售成本的70%以上，可見現階段采購物流成本控制已經成為我國企業成本控制的重要部分，直接關系到企業正常運行過程中的銷售利潤，對企業適應市場競爭的能力等方面也具有重要的影響，結合發達國家在采購物流管理方面的成功經驗可以發現，采購物流管理可以分為制造行業企業內部業務整合、企業社區的建立和從生產原材料到客戶的所有業務流程協同三個階段，而我國現在采購物流管理處于第一階段，使我國企業在國際競爭中的整體能力受到嚴重的制約，部分企業雖然在自主品牌、產品質量等方面占有一定的優勢，但受采購物流管理流程、采購機制等因素的限制，整體發展狀況仍不理想，可見，企業重視采購物流管理已經成為現代企業實現持續發展的必然選擇。但現階段我國企業在采購物流管理的過程中仍存在諸多問題，如采購隊伍的整體素質有待加強、缺少全面有效的采購績效評估制度、采購過程中建立供求關系的供應商不穩定等，使我國企業采購物流成本不斷加大，企業經營壓力也隨之增加，嚴重削弱了企業應對市場風險的能力，所以現階段進行采購物流的成本控制已經成為企業發展急需解決的問題。
二、采購物流成本控制方法分析
（一）推動采購物流管理向職能化、專業化、中心化方向發展
采購物流中心化即將企業內部采購能力集中化，使企業在采購物流過程中處于主動地位，以此實現成本的縮減；而采購物流職能化即扭轉采購的對內行政職能，要通過管理戰略的明確和管理隊伍的專業化建設，使采購物流管理得到全面落實，將采購物流成本控制落實到具體的職能范圍內；采購物流專業化，即要求從事采購物流管理的人員不僅要具有采購方面的專業知識和技能，如企業采購物流管理人員在成本控制的過程中應靈活的應用計劃指標分解法、預算法、定額法等，而且對相關專業也要產生較全面的認識，并靈活的應用，如法律、計算機、會計、英語等專業，以此提升企業在大范圍的市場競爭中的優勢地位，成本控制的實現要以采購物流規范化管理為前提，所以當采購物流深化發展的同時，成本控制水平必然會隨之得到優化和提升。
（二）落實采購績效評估
在采購物流成本控制的過程中，通過有計劃地對采購部門績效進行有效的評估，對提升成本控制的水平具有積極的作用，例如結合企業的年度人事考核機制對采購管理人員進行績效評估，使采購物流管理人員認識到采購物流成本控制的重要性，并認識到成本控制過程中的側重點，實踐證明在采購物流成本控制方面落實績效評估，可以使管理人員有意識地針對采購過程中各環節加大成本控制的力度，如采購預算、采購合同管理、采購洽商、存儲管理、運輸管理等環節，通過直接和間接兩種有效手段實現采購物流成本控制的總體目標[2]。
（三）注重采購物流涉及供應商關系的管理
現階段企業采購物流管理過程中對供應商的選擇主要考慮其是否與本公司在歷史中產生過較理想的合作關系；供應的產品質量、服務質量是否滿足自身需求；供應商所在地理位置是否可以最大程度的縮減運輸成本，是否可以滿足按時送貨的需要，以及供應商自身的商譽、市場競爭力等，在綜合評價供應商的基礎上，企業要實現采購物流管理成本控制的目標，需要針對不同的供應商建立針對性的資料檔案數據庫，并進行分類管理，結合各供應商的發展狀況進行動態的分級，在供應商管理的過程中應積極尋求與滿足企業發展要求的供應商建立合作伙伴關系的機會，以此保證企業發展過程中對采購方案的調整、市場價格波動等不會對企業的正常經營構成較大的影響，實現采購物流成本的有效控制。
（四）落實以人為本的控制理念
在采購物流成本管理的過程中如果單純地追求從采購物流方面進行成本的控制，很可能對采購物流的實現水平構成消極的影響，這要求企業在成本控制的過程中認識到采購物流管理水平的高度很大程度上取決于管理人員的專業技能和管理方法，高超的技能和優質的管理方法，可調動參與采購物流環節的人員進行成本控制的積極性，有意識地避免采購物流成本的浪費，例如在采購產品裝載的過程中，選用更加科學的裝載方式，有意識地優化運輸過程中的車載溫度，縮減采購產品的腐敗率等。只有全面地落實采購物流人性化管理，才能有效地縮減采購物流成本浪費的空間，推動企業采購物流管理水平的持續升高
三、結論
通過上述分析可以發現，現階段企業在發展的過程中已經認識到采購物流管理在縮減企業經營風險，保證企業正常運行等方面的重要意義，并在實踐中有意識地進行成本控制，但現階段其在成本控制的過程中仍存在諸多問題需要針對性的完善和優化。
作者:曹健錕 單位:中國人民軍事經濟學院
參考文獻：
[1]梁嬋卓.淺談我國中小型企業物流管理成本現狀及其控制方法[J].中小企業管理與科技(上旬刊),2013,07：6-7．
(1)持續改善原則
用戶需求、市場環境是不斷變化的，采購管理要營造一種持續改進、不斷完善的氛圍去順應這種變化。通過跟蹤業務先進的理論和實踐，評估自身的實際運營成效，制定改善計劃，并組織實施。
(2)最小成本獲得高質量原則
最小成本獲得高質量原則是采購管理優化中應用最為廣泛和有效的一種優化原則。最小成本獲得高質量原則是以標準成本為基礎，將實際工作中產生的成本與標準成本進行比較，找到引起成本差異的最終原因和責任，并采取相應措施，實現對采購管理成本的有效控制。最小成本獲得高質量原則的運用，需要采購中心嚴把成本關，將成本控制最少來獲得期望的高質量物資及服務等。
二、高校采購管理優化
（一）策略優化
在采購管理的優化中，主要將物資劃分以下幾種來進行，根據不能的物資劃分，采取不同的優化策略。采購物資主要可以劃分為以下幾種：重要物資、瓶頸物資、普通物資、一般物資。
（二）流程優化
綜合運用現代物流優化方法及整體優化的理念，在傳統的采購流程基礎上進行整體優化，建立相對合理化的采購方案。通過優化后的采購流程，雖然采購環節略有增加，暫不能解決現存在的全部問題，但在制度上、管理上可以填補很多不足之處，在管理上可以實現信息公開化，促使采購中心信息獲取更加及時準確，管理更加方便，功能更全面。
（三）供應系統流程優化
針對采購管理的現狀及現階段存在的問題，結合現代物流的思想，這里引進類超市化的供應模式，其主要思想是將需求物資分類別，分部門，按照需求程度來進行超市化的布置，建立物資需求超市。
首先，將采購好的物資整合、歸類。將戰略性物資、瓶頸物資、重要物資及一般物資分類別存儲，在不同類別的物資劃分中，在具體的將每種物資標號，并記錄庫存信息，以此來方便工作人員的揀選工作。
再次，需求部門可以直接到物資超市來獲取物資，如果是小量、單一物資可以直接揀選；如果是需求量大的物資，物資超市可以在預訂的時間內送達到指定的地點。物資超市的工作人員都要在計算機系統中做好記錄，記錄每次揀選信息及其需求部門等信息，同時更新庫存數據。
最后，物資及時獲取、更新物資需求信息及庫存信息，保障校內工作的順利進行，做好師生的服務工作。
三、結論
由于我國高校采購管理改革起步較晚，我國高校物流采購管理建設從整體上來說還落后于國外高校的平均水平，特別是當前高校社會化舉步維艱和現代物流概念還未能具體引入到高校工作實際中。綜合運用現代物流理論知識及整體優化方法的基礎上，對采購管理進行全面的優化。主要針對現階段采購管理現狀出發，引入信息化優化理念，在原有的采購及供應流程的基礎上提出優化方案，
(1)信息化方面：采購管理信息獲取更加準確、及時，信息處理能力有很大的改善。
(2)采購工作方面：采購信息更加具體，引入信息技術，采購工作更加準確、可靠；類超市化供應模式的有效運用方便需求部門及時獲取物資信息；
(3)制度建設方面：建立采購管理基本工作手冊，定期的對采購管理測評，學校管理層以監管者身份出現，制訂規章制度時更具合理性與公正性。
一、指導思想
通過完善制度、規范流程、嚴格監管，規范物資采購行為，促進煙草行業平穩健康發展
二、工作思路及目標
依據國煙辦[200]135號文件精神，從完善物資采購管理制度入手，進一步規范物資采購流程，建立規范采購管理的長效機制。組織開展物資采購專項調查；通過全面推行水松紙網上交易探索建立公開透明采購管理機制；完善卷煙用物資采購管理制度，出臺《中國煙草總公司關于卷煙用物資采購管理辦法》；要求各省通過完善制度、注重檢查、促進整改的方法，建立加強物資采購管理工作長效機制。
三、工作安
（一）開展專題調研。
通過下發調查表和現場調研對現行物資采購管理流程進行摸底，了解采購管理現狀。
（二）探索建立非專賣品物資網上采購管理模式。
以水松紙為試點，探索網上交易模式，建立價格信息披露機制，提高采購過程的公開、透明度
（三）完善采購管理長效機制。
在采購流程調研和非專賣物資網上交易試點基礎上，針對目前物資采購管理中存在的共性問題，深入分析問題產生的原因，從宏觀管理層面提出加強采購管理的措施和辦法，研究擬訂《中國煙草總公司關于卷煙用物資采購管理辦法》，對物資采購管理的管理重點、管理程序和管理目標予以明確，進一步規范物資采購管理制度，形成用制度規范管理的良性機制，杜絕違反制度和程序問題的發生。
（四）開展監督檢查和評價。
根據《關于加強卷煙用物資采購的管理辦法》的要求，組織抽查省級工業公司采購管理相關制度的執行情況，針對問題提出整改意見；通過典型示范作用，帶動行業物資采購管理整體水平的提升。
（五）時間安排。
1.6月底完成物資采購調研。
2.推行非專賣物資網上交易。7月份在行業內全面推行水松紙網上交易。在水松紙試點的基礎上，力爭用2年左右時間實現主要卷煙用物資的網上交易。
關鍵詞： 購銷存系統 采購業務 庫存管理 核算管理 采購結算
目前，企業信息化集中體現在ERP的實施和應用上。ERP是將最先進的管理理念貫徹于整個企業，保證企業準確無誤地掌握生產、銷售、采購、庫存等各部門的運營情況，實現財務業務一體化的過程。在企業會計信息化過程中，其中購銷存的業務處理是最重要、最繁瑣且比較容易出錯的環節，其業務操作流程比較復雜且種類較多，因財務人員對購銷存模塊的操作流程不熟悉，所以目前較多的企業是先使用財務軟件的總賬模塊，而購銷存模塊沒有使用，這樣就做不到企業的信息化目標。本文主要針對采購業務中的各種情況業務在用友T3財務軟件的操作流程做簡單的說明。
T3中購銷存系統主要包括采購模塊、銷售模塊、庫存模塊和核算模塊四個模塊，其各模塊的主要功能如下：采購模塊主要包括采購訂單處理、采購入庫處理、采購發票處理、采購結算處理、采購付款結算、供應商往來及月末結賬等功能。銷售模塊主要包括銷售訂單處理、銷售發貨單處理、銷售發票處理、客戶往來處理、收款結算和月末結賬等功能。庫存模塊主要包括入庫業務處理、出庫業務處理、其他業務處理和月末結賬等功能。核算模塊主要包括供應商往來制單、客戶往來制單、正常單據記賬、特殊單據記賬、暫估成本處理、購銷單據制單、月末處理和月末結賬等功能。其中采購業務操作主要在采購模塊、庫存模塊和核算模塊三個模塊之間進行。
一般情況下，一筆采購業務的處理可分為三大步驟進行操作，分別為采購訂單及入庫單處理操作、采購發票處理操作和采購付款單處理操作三個方面。其各步驟的主要操作流程如下：
采購訂單、入庫單處理流程：采購訂單采購入庫單采購模塊中錄入庫存模塊中審核核算模塊中記賬憑證（借：原材料，貸：在途物資（或材料采購）總賬。
采購發票處理流程：采購發票處理采購模塊中錄入、復核、結算核算模塊中制單憑證（借：在途物資，應交稅費――應交增值稅――進項稅，貸：應付賬款）總賬。
采購付款單處理流程：付款單處理采購模塊中錄入、核算核算模塊中制單憑證（借：應付賬款，貸：銀行存款）總賬。
由于在實際采購業務中存在各種不同的業務情況，以下就各種特殊采購情況下的業務操作流程作及處理方法做簡要介紹。
一、普通采購業務并支付款項的業務操作步驟
（一）采購訂單處理及采購入庫單處理操作流程。
1.采購訂單處理操作步驟
（1）“采購管理”/“采購訂單”，單擊“增加”，錄入相應的采購數據，并“保存”。
（2）單擊工具欄上的“審核”按鈕，完成采購訂單的審核。
2.采購入庫單處理操作步驟（完成采購入庫后的操作）
（1）“采購管理”/“采購入庫單”，單擊“增加”，錄入相應的采購入庫數據（或可由采購訂單流轉生成入庫單），并“保存”
（2）“庫存管理”/“庫存”/“采購入庫單審核”，單擊工具欄上的“審核”按鈕，完成對采購入庫的審核操作。
以下是完成采購入庫后的記賬及生成憑證的操作。
（3）“核算管理”/“核算”/“正常單據記賬”，選擇相應的入庫單，單擊“記賬”。完成入庫記賬操作。
（4）“核算管理”/“核算”/“憑證”/“購銷單據制單”/“采購入庫單”，選擇相應的入庫單據，單擊工具欄的“生成”按鈕，進入填制憑證窗口。
（5）單擊工具欄上的“保存”按鈕，生成相應的采購入庫的記賬憑證，系統會自動將憑證轉入總賬系統中。
（二）收到供應商提供的采購發票（單據）后的業務操作流程。
1.“采購管理”/“采購發票”，單擊“增加”，錄入發票中相關數據（或由入庫單流程生成采購發票），完成后單擊工具欄上的“保存”按鈕。
2.對已經保存的采購發票，單擊工具欄上的“復核”按鈕，完成對發票的復核操作。
3.對已經復核的采購發票，單擊工具欄上的“結算”按鈕，完成對采購結算的操作。
4.“核算管理”/“核算”/“憑證”/“供應商往來核算”，選擇發票制單，選擇相應的發票（單據），單擊“制單”，進入填制憑證的窗口。
5.單擊工具欄上的“保存”按鈕，生成相應的應付賬款的記賬憑證，系統會自動將憑證轉入總賬系統中。
（三）單位要進行貨款支付時的業務處理操作流程。
1.“采購管理”/“采購”/“供應商往來”/“付款結算”，選擇相應的供應商。
2.單擊“增加”在付款單中輸入相應的數據（或由采購發票流轉生成付款單），單擊工具欄上的“保存”。
3.對已經保存的付款單，單擊工具欄上的“核銷”按鈕，錄入本次結算金額，再單擊“保存”按鈕，完成本次付款結算的操作。
4.“核算管理”/“核算”/“憑證”/“供應商往來制單”/“核銷制單”，選擇相應的單據，單擊“制單”，進入填制憑證的窗口。
5.單擊工具欄上的“保存”按鈕，生成相應的單位付款的記賬憑證，系統會自動將憑證轉入總賬系統中。
二、貨到單據（發票）未到的采購業務處理操作方法
（一）貨到單據在本月內到達的業務處理操作方法。
貨到后，先完成采購訂單處理及采購入庫單處理操作（操作方法同一的第（一）步驟進行操作），等到供應商的單據到達后，再進行采購發票處理操作（操作方法同一的第（二）步驟進行操作）。
（二）貨到單據（發票）要在下月才到達的業務處理操作方法。
貨到后，先完成采購訂單處理（操作方法同一的第（一）步驟中的1、采購訂單處理處理操作步驟），再到月末時進行采購入庫單處理操作步驟，注意操作到一（一）2中的第四步（4）驟時，即應選擇“核算管理”/“核算”/“憑證”/“購銷單據制單”/“采購入庫單暫估入庫”的方法進行處理。當下月收到供應商的單據（發票）時，按一中的（二）步驟完成正常的采購發票處理流程，并在第（4）步驟時，即“核算管理”/“核算”/“憑證”/“供應商往來核算”，選擇“紅字回沖制單”和“藍字回沖制單”的方法進行制單，生成一張“紅字回沖”憑證和一張“藍字回沖”憑證。其中“紅字回沖”憑證用于回沖上月采購入庫單中的暫估入庫的記賬憑證，“藍字回沖”憑證用于該筆采購的成本的計算。付款處理同一的（三）步驟相同。
三、采購退貨業務各種情況的處理操作方法
（一）若貨到后，尚未錄入采購入庫單，則直接退貨即可，在系統中可不進行任何處理。
（二）若采購入庫單已經錄入，但尚未進行采購入庫單記賬操作（即完成采購入庫單的（1）和（2）的兩步操作），則分以下幾種情況做相應的處理。
1.如果還沒有錄入采購發票并全部退貨的情況，可以在采購入庫單列表中刪除采購入庫單的方法進行處理。操作方法：先在庫存管理中取消該采購入庫單的審核，后到采購管理中對采購入庫單中進行刪除。
2.如果還沒有錄入采購發票并部分退貨，可以采取修改采購入庫單的方法進行處理。操作方法：先在庫存管理中取消該采購入庫單的審核，后到采購管理中對采購入庫單進行直接修改，并重新保存和對新的采購入庫單進行審核。
3.如果已經錄入采購發票且尚未結算（即完成采購發票的處理流程的（1）和（2）兩步操作），并全部退貨的情況，可采取刪除采購發票和刪除采購入庫單的方法進行處理。操作方法：先在采購管理中的采購發票取消采購發票的審核，然后刪除該采購發票。第二步進行刪除采購入庫單，其操作方法同上例。
4.如果已經錄入采購發票且尚未結算（即完成采購發票的處理流程的（1）和（2）兩步操作），并部分退貨的情況，可采取修改采購發票和修改采購入庫單的方法進行處理。操作方法：先在采購管理中的采購發票取消采購發票的審核，然后直接修改采購發票，并保存。第二步進行采購入庫單的修改，其操作方法同上例。
5.如果已經錄入采購發票且已經結算（即完成采購發票的處理流程的（1）、（2）和（3）三步操作），但尚未生成付款憑證并未付款時，可采取取消采購發票的結算并修改采購發票和修改采購入庫單的方法進行處理。其取消采購發票的結算操作方法：在采購管理中的采購發票中，單擊工具欄上的取消結算按鈕即可，修改采購發票和采購入庫單的方法同上。
（三）如果采購入庫單已經記賬（即完成采購入庫單處理流程中的（1）到（5）的所有步驟的操作），則只能采取錄入采購退貨單（紅字的入庫單）并對采購退貨單進行記賬處理的方法進行處理。操作方法：
1.“采購管理”/“采購入庫單。（紅字）”，單擊“增加”，錄入相應的采購退貨數據，并“保存”
2.“庫存管理”/“庫存”/“采購入庫單審核”，單擊工具欄上的“審核”按鈕，完成對采購退貨單的審核操作。
以下是完成采購退貨后的記賬及生成紅字憑證的操作。
3.“核算管理”/“核算”/“正常單據記賬”，選擇相應的入庫單，單擊“記賬”，完成退貨記賬操作。
4.“核算管理”/“核算”/“憑證”/“購銷單據制單”/“采購入庫單（紅字）”，選擇相應的入庫單據，單擊工具欄的“生成”按鈕，進入填制憑證窗口。
5.單擊工具欄上的“保存”按鈕，生成相應的采購退貨的記賬憑證（紅字），系統會自動將憑證轉入總賬系統中。
四、涉及采購運費分攤業務處理操作方法
當采購業務中涉及采購運費分攤業務時，可采用以下操作方法進行相應的業務處理。
（一）在采購發票處理中，錄入一張采購運費發票，選擇“分攤”按鈕，進行相應的運費分攤設置。
（二）對采購運費發票進行審核操作。
（三）對采購運費發票進行采購結算操作，應采用人工結算的方法進行結算。
五、采購損耗業務處理操作方法
（一）合理損耗業務處理方法。
按普通采購業務操作的三個步驟進行正常處理，只是在進行采購發票處理中的采購結算時，應選擇手工結算（采購管理/采購/采購結算/手工結算），在手工結算的界面上的合理損耗的欄目上輸入損耗的數量，并進行相應的結算操作即可。
（二）非正常損耗業務處理方法。
在進行采購發票處理中的采購結算時，選擇手工結算，在結算界面上的非正常損耗的欄目輸入非正常損耗的數量，并進行相應的結算操作。當收到供應商提供過來的非正常損耗的紅票時，再在總賬系統中制作一張憑證（借：待處理財產損益，貸：在途物資，貸：應交稅費――應交增值稅――進項稅）的記賬憑證進行處理即可。
以上主要是針對實際工作中比較常見的采購業務的處理操作作的簡單說明，希望對大家的實際工作有所幫助。當然，在實際工作中的采購業務的情況種類還有很多，處理方法各有不同，但大家只要掌握一點，任何一筆完整的采購業務都需要進行三個步驟的處理，即入庫單處理、發票處理和付款處理三個操作過程。
參考文獻：
[1]查先進，嚴亞蘭.專業技術人員信息化能力建設教程.北京：國家行政學院出版社，2008.3.
[2]姚靠華，江文.計算機會計與審計.四川：西南財經大學出版社，2002.
[3]林蘭榮，山，項慧芳.會計電算化基礎.北京：電子工業出版社，2000.
[4]王景新，郭新年.計算機在會計中的應用.北京：經濟管理出版社，2000.
[5]趙合喜.會計電算化上機指導.北京：高等教育出版社，2003.6（2005重?。?
[6]汪剛，王新玲.會計信息化實用教程（用友T3會計信息化專版）.北京：清華大學出版社，2009.10.
關鍵詞：采購管理；意義；問題；建議
隨著經濟的發展，市場競爭也越來越激勵，一部分企業也開始注意到采購的要性。然而采購存在著的諸多問題，依然影響到企業健康發展。問題的存在是多方面的，有的是思想觀念上存在誤區，把采購行為仍然作為生產的后勤輔助行為來管理，片面強調采購為生產服務的觀念，或是單純認為采購管理是節約成本的一種手段，忽視了采購管理對企業整體戰略的影響。有的是因為采購流程不盡科學，造成企業的采購人員被供應商收買，采購回質次價高的產品，造成企業經濟效益與人員的重大損失。有的是管理機制不夠健全，有的是因為忽視新技術新方法的應用，還有的是以上因素的種種綜合?？偠灾鞣N各樣的采購問題在很大程度上已成為企業發展的障礙，因此，企業必須對采購管理加以足夠的重視與研究，以科學的采購管理為企業的戰略發展提供足夠的動力。
一、加強企業采購管理的意義
當今企業面臨日益激烈的競爭，產品生產周期逐漸地縮短，消費者的產品需求多樣化，以及產品技術層次不斷提升的情況，控制采購成本對一個企業的經營業績至關重要。根據杠桿作用，一般認為，1％的采購成本降低，可以使企業利潤有5％～10％的提高，有的更高。尤其在采購資金占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下，降低采購成本既是企業“第二利潤源泉”，也是實現第一利潤的堅實基礎。如何降低成本是企業首先要解決的問題。現代企業采購管理，是面向市場按質、按量、按時、以低成本采購企業所需的各種物資，它通過采用科學有效的管理方法，合理安排購進物資及適量的調節庫存，從而最大化地降低采購成本，降低采購成本，是采購人員提供企業附加值最直接的方式。
二、現階段企業采購管理中存在的問題
1.采購觀念落后。供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作。供應鏈采購管理這種理念與運作模式在相當多的企業里還只是一種概念，
談不上實際行動。
2.為庫存而采購所需物料。企業長期運作在低效率、高成本的狀態下。多數企業對JIT采購模式的實踐只停留在理論層面。
3.采購信息化水平低。企業的硬件配置較為落后，對計算機的使用停留在局部運用階段。企業內部、企業與供應商之間的信息傳遞工具落后，致使信息處理不準確、不及時。
三、對我們企業采購管理的幾點建議
1.優化采購流程設計。企業在流程設計時應注重以下幾點：(1)控制關鍵點：企業應根據采購申請、經濟合同、結算憑證和入庫單等載體，建立相應的控制系統，使各項被處理的采購業務在各階段均能被跟蹤控制。(2)注意劃分權責和責任；例如貨物的采購人同時不能擔任貨物的驗收工作；貨物審批人和付款執行人不能同時辦理尋求供應商和索價業務，貨物的采購、儲存和使用人不能擔任帳目的記錄工作；貨物審核人應同付款人員職務分離；記錄應付帳款的人不能同時擔任付款工作。(3)注意流程的先后順序及時效控制：應注意作業流程的流暢性與一致性，并考慮作業流程所需時限。譬如，避免同一主管對同一采購業務作多次簽核；避免同一采購業務在不同部門有不同的作業方式，避免同一業務會簽部門過多，影響實效，避免緊急事物不設計緊急通道。
2.培養全球化采購管理意識。目前企業之間的競爭已日趨全球化，公司為了取得更大的競爭優勢，不得不實行全球范圍內的整合戰略，因此世界上的許多知名公司都正在開發和制造那些可以引進并能同時在許多國家銷售的產品。在這個過程中，他們從全世界的供應商引進技術，采購物料和零件，期望把產品的制造成本降到最低，最大限度地提高競爭力。此外由于運輸和通訊的迅速發展，世界各地的相對距離在客觀上正變得越來越小，這使得越來越多的公司獲得了走出國門尋找降低成本的機會。全球化的采購管理意識同企業進入國外市場的模式一樣，是一個漸進的過程，不可能一蹴而就，也不是一朝一夕之功。因此企業需要從現在做起，逐步樹立全球化采購管理意識，以獲得長期的核心競爭力。
3.加強培訓，提高采購人員業務能力。采購不僅是購買東西的簡單行為，它更是一門專業技術。采購人員應熟悉業務，具有能滿足工作要求的業務素質。具體包括：掌握業務合同的談判、簽約的程序和方法。掌握企業采購政策和與采購、采購質量控制有關的書面程序并能在工作中認真貫徹執行，了解顧客和供應商的需求，能熟練使用計算機及其它信息技術；具有考慮綜合成本的頭腦，能充分領悟整體供應鏈的要求；具有扎實的專業技術知識，具有與采購貨品有關的技術、質量等專業知識，包括理化特征、檢驗和判定質量好壞的標準和方法等。
4.對采購權力進行監督約束，實施網絡化管理，是控制采購成本的重要監控措施。監督約束包括兩方面：管理者對采購人員的監督和采購人員之間的互相監督。采購環節要形成預防為本、制約到位的監督保障機制。
四、結束語
中國企業與世界優秀企業相比，采購觀念和采購管理方式還存在著較大的差距。為了提高企業的核心競爭力，中國企業必須清楚地認識到采購的重要性及采購管理中存在的問題。只有轉變觀念、對組織結構、采購流程進行變革，以外部供應商管理為重點，以信息化為方向，與合作伙伴充分溝通、分享信息和成果、逐步實現供應鏈采購模式，才能夠有效降低采購成本、提升采購效率，增強對激烈市場競爭的應變能力。
參考文獻：
關鍵詞：軒宇汽車；零部件；采購管理
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2016年3月18日
一、引言
作為一家著名的品牌轎車經營企業，目前軒宇汽車集團公司旗下擁有28個品牌專營公司和汽車信貸公司、汽車裝飾公司，在保定市分部有五大汽車園區，形成了規模強大的“汽車貿易園區”。然而，對軒宇汽車目前采購管理現狀進行分析表明，由于零部件采購范圍較廣、數量較大，加之各個4S店采購過程各自為政、缺乏行之有效的供應商管理策略等缺陷，公司的采購成本有很大的下降空間。
二、軒宇汽車集團零部件采購管理現狀
軒宇汽車集團下設有采購部門，主要工作包括與維修部門共同制定物料需求計劃，管理采購內部事務，與物流部門合作跟蹤物資的運輸情況、催貨及倉儲管理，協助品管部門管理物資的品質，配合財務部門梳理物資采購成本。軒宇汽車目前的采購流程圖如圖1所示。（圖1）
軒宇汽車零部件采購流程從大的過程來看，可分為兩個采購流程：一是計劃，即采購部門根據零部件使用情況并結合維修部門的零部件需求制定零部件采購計劃；二是組織實施，即采購人員根據采購計劃選擇合適的供應商并向其訂貨，收貨部門驗貨入庫。
（一）零部件采購模式。軒宇汽車所的48家4S店目前使用的汽車零部件的采購模式是分散采購。每家4S店都是根據自己零部件的使用情況及庫存情況提出采購需求計劃，并制定采購計劃，選擇合適的供應商，完成零部件的采購及驗收入庫。整個零部件的采購過程都有很強的自主性，不需要向公司提交采購申請流程，且每家4S店對零部件的采購都是相互彼此封閉的情形，各自為營。
（二）零部件供應商管理。目前，軒宇汽車有6家主要的汽車零部件供應商，負責軒宇汽車零部件供應的這6家個供應商，都是市區內規模比較大、銷量前幾名的供應商。軒宇汽車很多重要零部件都是采用這6家供應商供貨；少數非重要零部件采用多個供應商供貨，且供應商變動頻繁，沒有準備必要的采購應急預案。公司并沒有完善的供應商選擇機制，而且沒有根據零部件的重要性和市場供應情況對供應商采取不同的管理策略。（表1）
（三）零部件庫存管理現狀。物資的采購是直接用于填充庫存的，通過倉庫去滿足庫存需求。庫存是采購供應與庫存消耗兩個方面共同作用的結果，是一個動態的變化過程。采購管理的任務就是把庫存量控制在既能滿足庫存消耗，又不能使庫存水平太高的程度。軒宇汽車設有倉庫庫存，采購部每月根據計劃部與維修部上月底下發的次月交貨任務和臨時追加任務來制定零部件需求計劃。公司需要采購的所有零部件，都進行大批量采購，沒有固定的訂貨周期，且所有零部件堆放在同一倉庫里。倉庫內有部分零部件供過于求，造成庫存積壓。當然，零部件供不應求引起缺貨，生產延緩甚至中斷的情況也時有發生。
三、軒宇汽車集團零部件采購管理建議
（一）實施零部件集中采購。集中采購是指幾個需求物資部分或全部相同的項目將各自的需求匯總，然后以一個聯盟的組織形式來進行集中采購，這樣采購數量會成倍增加，容易向供應商爭取較優的采購價格。對于軒宇汽車而言，在同一時期可能有不同車型的零部件需要采購，在這種情況下，公司采購部門應當考慮整合各個車型對零部件的需求，負責各種零部件的統一采購活動。公司下屬各門店根據自己的零部件使用需要，向公司采購部門提出零部件的采購需求計劃，采購部門根據各個門店的需求計劃，并結合公司目前的庫存情況來制定采購計劃，進行整體采購。對零部件進行集中采購，可使采購數量增加，提高對供應商的談判能力，獲得較好的價格優勢，降低采購成本。
（二）加強供應商管理
1、制定完善的供應商管理流程。軒宇汽車采用單一供應商制度，且在選擇供應商時僅以供應商規模及排名為選取標準，針對這一情況，公司應該制定完善的供應商管理流程，重新設定供應商選取標準及供應商制度。對于汽車企業來說，新車型設計開發、性能改善、功能提升、內飾個性化等因素直接影響供應商的選擇。在選擇供應商時，選取不同的評價標準，如成本結構、質量、供應商的積極性、財務穩定性等，對供應商進行細分、審核、認證，完善供應商激勵機制。完善供應商管理流程，有利于公司選擇合適的供應商，提高公司產品質量及經濟效益。
2、對供應商進行分層管理。軒宇汽車可以對供應商進行分類管理，根據零部件的需求及市場供應情況，將供應商分為一般性供應商、常規性供應商、關鍵性供應商、戰略性供應商，針對不同的供應商采取不同的管理策略。首先，戰略性供應商管理要求合作雙方相互了解和信任，在信息交流和知識共享方面進行較為深入的合作，加強與供應商的信息交流與溝通，讓供應商參與有關產品開發設計及經營業務等活動，提高綜合競爭力；其次，關鍵性供應商的管理就是要與供應商建立合作關系，盡可能的進行零部件標準化設計，減少差異性，降低供應風險；最后，一般性供應商管理過程中，主要傾向于簡化采購流程，盡可能的減少供應商數量，以提高效率，降低交易成本。
（三）合理管控零部件庫存，達到供需平衡。ABC庫存管理法是一種分類管理方法，就是將庫存物品按品種和占用資金的多少分為特別重要的庫存（A類庫存）、一般重要的庫存（B類庫存）和不重要的庫存（C類庫存）三個等級，然后針對不同級別的庫存分別進行相應的管理和控制。目前，軒宇汽車倉庫儲存汽車零部件的種類有1，600種，其中標準件有螺母、螺釘等零部件的種類多，但占用庫存資金少，而一些儀器儀表、發動機等零部件種類雖然少，但其占用了庫存大部分資金?，F對其汽車零部件進行分類整理，得出軒宇汽車零部件ABC分類結果，如表2所示。（表2）
四、小結
零部件采購管理是汽車企業管理中的重要一環，采購管理水平已成為增強企業核心競爭力的決定性因素之一?？茖W的采購管理可以降低采購成本，保證產品質量、供貨及時性，提高企業的競爭力。軒宇汽車是一個以汽車服務于一體的綜合性汽車企業，雖然其規模比較大，但是在管理上存在一些問題。通過對其零部件采購管理的現狀及問題研究，提出相應的解決措施，實現零部件的采購管理從為庫存采購到為訂單采購轉變，從內部資源管理向外部資源管理轉變，從一般買賣關系向長期合作伙伴關系甚至到戰略協作伙伴關系轉變。零部件采購管理的轉變，對公司在降低成本、加速資金周轉、提高產品質量和提升競爭力等方面起到了重要作用。
主要參考文獻：
[1]Thomas H.Slaight.The Future of Purchasing and Supply[J].Journal Supply Chain Management，2009.10.
[2]劉曉明.德邦物流公司采購管理優化設計[D].吉林大學，2014.
論文摘要：項目管理是當今一個倍受關注的領域，項目采購管理又是其中一個重要的內容方向，本文所探討的就是在項目采購管理中，從項目資金的合理使用角度出發，明確項目采購管理中的關鍵環節、科學流程和注意事項，以期降低采購成本，減少現金流出，提高項目資金使用效率。
項目管理是在有限的資源條件下，為實現項目目標所采取的一系列管理活動。項目采購管理是項目管理的重要組成部分。項目采購管理幾乎貫穿于整個項目生命周期，項目采購管理模式直接影響項目管理的模式和項目合同類型，對項目整體管理起著舉足輕重的作用。
隨著經濟的發展和對項目管理、采購管理認識的不斷深入，采購在工程項目中的角色已經從單純的支持服務發展成為新的利潤增長點，采購管理也發展成為成本控制和促進項目效應最大化的關鍵環節之一。
1.明確項目采購管理中的關鍵環節
企業規模越大，采購金額越高，管理者對程序的設計越為重視。這里將一般采購作業流程設計應注意的關鍵環節闡述如下：
1.1根據不同工程項目或各工程項目工作包的特點，充分考慮成本控制、設計、施工等因素確定工程項目管理模式從而確定工程項目采辦模式，便于采辦成本控制。
1.2實施工程項目采購預算制，有了采購預算的約束，能提高工程項目資金的使用效率，優化工程項目采購管理中資源的調配。從而達到控制工程項目采購成本目的。
1.3采購包的劃分。要根據設備材料的性質、市場供貨商的供應能力和經濟批量劃分采購包。合理劃分采購包，可降低采購價格。
1.4充分利用好工程項目內外部環境。在工程項目采購管理中充分利用采購環境，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。
1.5供應商的優化選擇和管理。工程項目前期供應商一旦選錯，將給工程項目建設造成嚴重影響，因此，招投標尤其是國外設備招投標要特別慎重。
1.6確立采購全流程成本的概念，應該關注的是整個工程項目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。
2.細化項目采購管理中的的部門職責
科學合理的流程，明確細致責任化的分工，對于規范采購管理有著積極的作用。
2.1各部門:負責采購需求計劃提出、采購的參與、貨物的驗收。
2.2專業管理部門:負責審核專項物資申請（必要性、替代性、可否調撥、數量、型號、品牌），出具專業意見；協助采購對新的專業設備或物料的采購。
2.3行政組:負責監控各處采購計劃執行情況；下達各處物品申購計劃額度；物品需求申請單審核，負責不定期市場調查和價格監督。
2.4人事行政部采購組：負責采購通用類固定資產、低值易耗品、生產輔料等，進行采購實施的全過程——詢價、供應商選擇、下單/合同的制作、追蹤到貨、退/換貨、報銷。
2.5生管部采購組：負責采購設備治具類與計量儀器類固定資產、生產材料等，進行采購實施的全過程——詢價、供應商選擇、下單/合同的制作、追蹤到貨、退/換貨、報銷。
2.6行政庫房：負責辦理出、入庫手續；負責輔料、勞保品的存儲和管理；負責提供輔料庫存月報表和勞保庫存月報表。
2.7品保部：負責對到貨生產輔料的檢驗以及協助索賠、出具檢驗報告；參與計量儀器類資產采購支持。
2.8技術部：負責參與設備治具類資產采購，給予相關專業技術參數支持。
3.強化項目采購管理中的制度執行
沒有規矩不成方圓。建立并完善配套的采購管理制度是開展項目管理工作的必要條件，強化制度執行力是推行項目采購管理的有力保障。
3.1建立健全各項采購管理制度。項目一進駐，就要按單位企業下達的責任成本預算指標，制定一套采購成本管理辦法和制度。在操作過程中，應結合實際情況，不斷修正、改進，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行性，真正起到規范項目成本管理的作用，最終達到提高施工項目成本管理水平的目的。
3.2全過程控制。控制總成本在探討項目采購管理中降低成本的問題時，應該確立采購全流程成本的概念，我們所應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。
4.采購業務流程管理的注意事項
4.1注意流程的先后順序及時效控制。應當注意作業流程的流暢性與一致性，并考慮作業流程所需時限。避免同一主管對同一采購案件作多次簽核；同一采購案件在不同部門有不同的作業方式；同一采購案件會簽部門過多，影響實效。
4.2價值與程序繁簡相適應。程序繁簡或被重視的程度應與所處理業務或采購項目的重要性或價值大小相適應。凡涉及數量比較大，價值比較高或者易發生舞弊的作業，應有比較嚴密的處理監督；反之，則可略微予以放寬，以求提高工作效率。
4.3避免作業過程發生混亂。要注意變化性或彈性范圍，以及偶發事件的因應法則。譬如在遇到“緊急采購”及“外部授權”時，應有權宜的辦法或流程來特別處理。
4.4流程設計應適應現實環境。應當注意流程的及時改進，早期設計的處理流程，經過若干時間段后，應加以審視，不斷加以改進，以適應組織變更或作業上的實際需要。
4.5配合作業方式的改善。譬如當手工的作業方式改變為信息化的作業方式時，流程就需要做相當程度的調整或重新設計。
5.結語
梅瑞狄斯在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設備、原材料和分包服務的過程中，必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商。”項目采購管理作為項目管理的一個重要組成部分，企業要獲得最大的經濟利益，有效地降低材料采購成本是關鍵，就必須要加強對項目采購的管理與控制，具體方法和可操作模式要根據單位實際情況區別對待，實踐摸索。
參考文獻：
主要是對服務合同的簽訂前審批流程、商務談判、技術澄清、服務合同變更及索賠等程序性文件的管理，及對服務合同條款規定、合同印章使用、合同評審制度等管理內容。
二、海洋石油工程項目服務采購管理中存在問題
1.理論指導相對缺乏相對于工程建設質量方面有質量管理體系、進度方面有傳統進度計劃、費用方面有全面的概算預算管理，海洋石油工程的服務采購管理缺乏比較完善的體系和理論支持。海洋石油工程項目的服務采購管理還處于萌芽階段，僅僅是意識到服務采購管理的必要性和優點，而服務采購管理的有關理論卻相對較少，項目服務采購管理的理論指導大大落后于行業發展速度。
2.管理方法陳舊落后海洋石油工程項目服務采購現階段的主要方法有：
（1）項目服務采購計劃控制方法
此方法基本沿用企業服務采購運作方法，根據項目的進展和需求，制定服務采購計劃。根據項目各種因素的變化和計劃的執行情況，調整計劃內容采用此種方法進行服務采購，未考慮項目的生命周期和具體需求，精度低、預見性差，對關鍵設備和物資的采購無保障措施。
（2）項目服務采購質量控制方法
對于項目服務質量實施情況的監督和管理。企業采購背景的前提下，項目服務采購的質量控制也僅僅限于項目交收后的檢驗。項目服務采購的人員仍保持著企業采購的需求方心態和作風。在質量控制方面，基本屬于事后控制。未考慮項目服務采購需求受到項目生命周期的限制。海洋石油工程項目服務采購管理方法和控制手段較為落后。對項目服務采購的供應商或承包商的管理仍沿用企業供應商或承包商的傳統管理模式，項目服務采購計劃還僅僅是簡單的費用及工期安排，對服務采購合同的管理基本停留在文檔管理的初級階段。在項目服務采購的過程中，并沒有運用和實施戰略分析、動態跟蹤、過程控制、系統管理等方面的工具和方法。
3.項目缺乏統籌兼顧
基于國有企業傳統采購管理模式的關注點，即“集中與分散采購”以及“管辦合一與管辦分離”，提出采購管理模式新視角，即集中分離型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，為國有企業選擇采購管理模式提供參考。
[關鍵詞]
國有企業；采購管理模式；集中采購；分散采購
1引言
隨著競爭不斷加劇，越來越多的國有企業開始重視采購管理。中國石油、國家電網、中國石化等一批國企相繼在采購管理領域進行了實踐性的探索。其中，如何選擇合適的采購管理模式，成為國有企業管理變革的熱點問題。
2采購管理模式界定
近年來，采購管理變革受到越來越多企業的重視。采購管理是指為保障企業物資供應而對企業整個采購過程進行計劃、組織、指揮、協調和控制活動。主要內容包括制定采購決策、編制采購計劃、供應商選擇與管理、對采購活動和人員的管理、對采購資金和庫存的管理、采購績效評價，也包括建立采購管理組織、機制以及采購基礎建設等。采購管理模式是采購管理中的重要議題。模式是某種事物的標準形式或使人可以照著做的標準樣式。管理模式是在管理過程中固化下來的一套操作系統，由管理理念、系統結構和操作方法構成，是一系列客觀規律在企業運作過程中的反映。企業采購管理模式就是指在采購管理理念指導下構建起來的，由采購管理方法、采購組織結構、采購管理制度、采購管理流程等一系列影響采購活動的元素組成的采購管理行為體系結構。采購管理模式隨著社會發展和管理變革不斷推陳出新。隨著互聯網技術的發展以及供應鏈思想的不斷深化，相繼出現了戰略采購、集中采購、雙贏采購、電子采購以及環保采購等新的采購管理模式。這些采購管理模式不僅關注采購管理方法和流程，同時也將組織結構、管理制度、技術平臺等要素考慮在內，具有更強的適用性。
3國有企業采購管理模式的關注點
國有企業采購管理模式變革過程中，在相關政策的引導下，關注的焦點有其傾向性。通過對中石油、中石化、國家電網、中國建筑等多家國企采購管理變革的研究，發現采購管理模式變革主要聚焦于集中采購與分散采購、管辦合一與管辦分離等方面。
3.1集中采購與分散采購
近幾年，在國資委的號召下，國有企業不斷探索采購管理模式方面的變革，尤其將重點放在推行集中采購上。如國家電網公司實施“物資集約化”管理、中石化借助電子商務打造具有中國石化特色的集中采購管理模式、神華集團推行“大物流”經營理念等，都重點關注了集中采購方面的改革。集中采購作為一種管理理念早已被人們所接受，作為一種采購模式也已得到實際運用。集中采購是指企業在集團總部建立專門機構，統一協調、組織實施其分布于全球各地分支機構采購業務的批量采購方式。與集中采購相對應，分散采購是由企業下屬各單位（如子公司、分廠、車間或分店）實施的滿足自身生產經營需要的采購。出于規模經濟優勢的考慮，相關政策偏向集中采購，也有很多國有企業試圖結合自身實際情況進行集中采購模式應用探索，部分企業已取得一定成效，但也有企業面臨重重阻力導致進程緩慢?？陀^的講，集中與分散采購各有優缺點，大多企業要考慮集中與分散的均衡點。
3.2管辦合一與管辦分離
管辦合一和管辦分離最早是中國的政府機關和事業單位進行改革過程中產生的兩種職能劃分機制，是中國特有的產物。其中，所謂的“管”有管理、監督的含義，“辦”則主要是指執行、運作，從概念上分析，事業單位所稱的管辦分離是指，作為公益服務供給者、事業單位舉辦者的政府，將其監管者與舉辦者職能相互分離。管辦合一則是指兩種職能歸屬同一主體,管辦分離即分而治之。這種思想也對國有企業采購管理模式有所影響。采購管理與業務的職能如圖1所示。管辦合一意味著采購管理職能和采購執行職能由同一主體完成，管辦分離意味著采購管理職能和采購執行職能由兩個主體完成。目前，關于采購組織管辦合一與管辦分離的不同選擇是國有企業采購管理變革中遇到的一大難題，不同的企業有不同的適用與選擇。
4新視角下的國有企業采購管理模式
集中/分散采購模式和管辦合一/分離模式在企業中存在交叉，通過集成互動的視角，提出國有企業采購管理的新模式，即集中分離型、高度集中型、集中管理型和完全分散型，如圖2所示?；谶@種視角進行劃分的合理性在于，第一，采購管理模式不僅涉及到采購管理方式的選擇，要保證一種模式能夠達到預想的效果，同時必須考慮與之相適應的采購組織設計和采購權限分配；第二，集中/分散采購模式涉及的是總部與下屬單位關于采購權限的縱向劃分，管辦合一/分離采購組織設置方式涉及的是同一層面上不同部門對于采購職能的橫向劃分，將二者進行組合是從橫縱兩個維度把握采購權限合理分配，也是組織橫向分工與縱向分工在采購組織內的應用。
4.1高度集中型采購管理模式
高度集中型采購管理模式是指在總部設立唯一的采購部門，負責整個集團及其所屬企業絕大部門的采購工作，該部門不僅負責采購規章制度制定、采購計劃匯總、采購績效考核等采購“管”的工作，同時具體執行采購談判、合同簽訂與執行、物流與庫存管理等與采購活動相關的“辦”的工作，集“管”“辦”于一體。對總部控制的采購權力而言，高度集中型采購管理模式是集中化程度最高的一種模式。這種模式下，集團總部縱向上將分散于下屬單位的采購權力收歸至總部，集合整個集團內部的采購市場和資源應對外部供應商以實現規模效益。橫向上將所有與采購相關的管理與執行活動歸于一個部門，建立統一的采購平臺、統一的采購管理制度、統一的采購標準和統一的供應商管理，并統一執行采購活動。這種模式下的采購組織設置一般是總部設立采購部門，屬于高層，在整個行政范圍上能與財務、生產運營、戰略管理部等總部重要部門處于同樣位置，可以直接向董事長或相當職位管理者匯報工作，是集團中比較重要或受重視的組織之一。而采購部門內部按照集團經營特點、地域特點等的不同來設置?？偛坎少彶客瓿墒罩良瘓F總部的所有采購工作，而下屬單位負責的內容一般為總部控制的采購范圍之外的工作。
4.2集中分離型采購管理模式
這種模式是指集團負責集中采購，但采購職能實現管辦分離的采購管理模式。具體表現為集團總部設立采購部，負責整個集團采購管理的指導性工作，包括制定采購管理規章制度、審批采購需求計劃、批準供應商進入、考核采購績效等“管”的方面。同時，設立專門的物資采購公司，具體執行采購談判、采購合同簽訂及跟蹤、物流運輸及庫存管理等“辦”的采購活動，從而實現管和辦相分離。該模式是縱向集中、橫向分離的一種集團化采購管理模式，從縱向上看，下屬公司擁有的采購權力是有限的，整個集團的采購主要還是集中在總部進行。但從集團總部的橫向職能劃分上看，整個采購管理活動被分置在兩個獨立部門完成，相互之間形成制約。這種模式下采購組織設置最大的特色就是總部設立采購部的同時設立平級的直屬物資采購公司，從部門領導的級別上看，兩個部門在總部都具有較高的地位。設置的物資公司一般是總部直屬法人企業，從級別上看與總部采購部門并不是直接的領導與被領導的關系，具有獨立從事專業采購活動的業務能力。一般而言，主管集團企業采購“管”的工作的采購部內部結構設置是按照采購業務劃分，設立管理部、計劃部、審計部、績效考核部等，而物資采購公司的內部設置比較多元化，既可以按照采購執行流程劃分，又可以按照業務地區劃分，還可以按照物資采購類別劃分。
4.3集中管理型采購管理模式
集中管理型采購管理模式是指在總部設立的采購部門僅對整個集團的采購工作作出指導，并不從事具體的采購活動，下屬公司根據總部的指導自行進行采購實施。具體表現為集團總部與所屬企業均設立采購管理部門，集團采購管理部門不開展具體的采購業務，而是通過制定統一的采購標準、采購制度、采購流程、供應商管理規則以及搭建統一的采購交易平臺等對采購“管”的工作進行指導，由所屬企業具體執行采購操作的“辦”的工作。這種模式下的采購權力集中程度較前兩種弱，總部采購管理部門僅履行管理職能，制定整體采購戰略及體系框架，并不執行具體的采購活動，下屬企業在供應商選擇、采購價格決策、合同管理、物流運輸與庫存管理等方面有很大的自。這種模式相當于采購“管”的部分職能在總部，而“辦”的職能完全下放到直屬企業。這種模式雖然看似采購活動分散，但因都在總部的采購管理框架下進行，有形散而神不散之理念。該模式下的采購組織結構由總部采購部和下屬單位采購部共同組成，總部采購部門或者采購管理中心的定位是采購管理集中而不是采購行為集中，因此這一層的內部設置包括標準化部、信息化部、供應商管理部等。對于很多集團企業來說，下屬企業也是包含很多孫公司的集團企業，所以下屬單位采購部內部機構設置根據企業具體情況可按照區域、采購業務流程、物資分類等標準進行，需要說明的是，該模式下下屬企業根據總部管理框架自行組織采購，所以采購職能的設置比較齊全，需能夠滿足企業采購需求。
4.4完全分散型采購管理模式
這種模式是指集團總部不設立采購部門，不參與下屬單位任何與采購相關的工作，所有的采購活動包括采購制度、供應商選擇、采購談判、價格決策、合同實施、庫存與運輸管理以及績效考核等都由下屬企業自行組織完成，甚至由各個需求使用單位直接進行。對于集團總部而言，這是最分權的一種采購管理模式。在這種模式下，集團不參與下屬企業的采購工作，也就不在總部設立采購部門。下屬企業的采購部門設置可以按照所處行業的特性或者業務地域分布進行選擇。
5新型采購管理模式的特點與適用范圍
5.1高度集中型采購管理模式
高度集中型采購管理模式優點包括：有利于實現資源集中，發揮規模優勢，降低采購成本；有利于提高總部層面采購管理效率，減少內耗；有利于實現集團內統一采購管理，降低采購質量、交期等帶來的風險；有利于提高采購專業化水平，降低機構和人員重復設置頻率。該模式的缺點包括：權力過于集中，不利于相互監督與制約；采購流程相對較長，不利于及時滿足下屬單位的需求，尤其是緊急需求；對市場的敏感性較低，對需求變化的反應速度較慢。高度集中型采購管理模式對于集團內業務經營相關程度高、集團對下屬企業管控能力強的商業性集團企業來說是合適的選擇。
5.2集中分離型采購管理模式
集中分離型采購管理模式優點包括：有利于整合資源統一對外，降低采購成本；有利于總部層面采購工作實現異體監督，提高采購透明度，減少采購腐??；統一管理，分工負責，有利于實現專業化采購；專業采購公司對外部市場的敏感度高，能對市場變化做出快速積極響應，提高反應速度。該種模式的主要缺點包括：總部采購部與采購公司之間、采購部與下屬企業之間、采購公司與下屬企業之間溝通協調難度大，采購環節增加，容易產生摩擦，內部采購效率有所耗損；采購公司自主性較低，對外部供應商的控制力較弱。集中分離型采購管理模式主要適用于那些經營業務相關性大、對下屬企業管控能力較強，同時專業化運作水平高、對監管要求高的企業集團。
5.3集中管理型采購管理模式
集中管理型模式的優點包括：分工具體，權責明確，發揮兩級采購組織的作用，有利于生產保障；靈活性與原則性相統一，既有利于實現集團內統一采購管理，又有利于保證基層工作富有彈性和成效，及時滿足下屬單位采購需求；兩級單位參與采購工作，有利于互相監督，防治采購腐??；建立統一平臺有利于降低與外部供應商的交易成本，提高企業采購效率。該模式主要缺點包括：溝通環節多，容易出現上下政令不一的現象；組織機構設置復雜，采購組織人員較多，增加管理成本；采購執行分散，不容易形成整體規模優勢。集中管理型模式適用于集團經營業務多元化且下屬單位地域分布廣、經營情形較為復雜，市場競爭程度較高，同時集團對下屬單位的管控以財務和戰略管控為主，管控能力一般偏下的集團企業。
5.4完全分散型采購管理模式
完全分散型采購管理模式主要優點包括：下屬單位能夠及時滿足采購需求，尤其是緊急性和個性化需求；溝通環節少，采購效率高；下屬單位僅對本單位成本負責，承擔的風險相對較小。該種模式的主要缺點包括：采購行為分散，不能形成規模優勢，采購成本較高；各企業之間標準、流程不一，從集團層面看管理混亂；采購機構重復設置，導致整個集團采購組織冗雜，管理成本較高；各二級單位對供應商的控制力弱，容易遭受質量不合格、不按時到貨以及價格不穩定等方面的風險。完全分散型采購管理模式適用于那些集團內的經營單元行業跨度大且相關性低、經營地域較為分散、管控能力弱的集團企業。
6結語
本文通過對傳統的集中分散采購與管辦合理分離進行了分析，提出了新型的采購管理模式，即集中分離型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，探討了它們的特點與適用范圍，為國有企業采購管理模式變革從而提升采購競爭力提供了參考。
作者：宋玉卿 郭嬌 單位：北京物資學院
[參考文獻]
[1]陳紅泉,趙萌.國有集團化企業集中采購模式探討—基于某大型國有集團的研究[J].經濟與管理,2009,(23):77-82.
