時間：2024-01-30 15:30:16
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇企業知識管理的好處范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
關鍵詞 《企業會計準則解釋第4號》 公允價值 個別財務報表 合并財務報表 投資收益
一、關于企業因處置部分股權投資喪失了對原有子公司控制權的的具體賬務處理
（一）在個別財務報表中，對于處置的股權，應當按照《企業會計準則第2號——長期股權投資》的規定進行會計處理；同時，對于剩余股權，應當按其賬面價值確認為長期股權投資或其他相關金融資產。處置后的剩余股權能夠對原有子公司實施共同控制或重大影響的，按有關成本法轉為權益法的相關規定進行會計處理。對上述解釋的理解分兩個步驟進行解讀：
1.對所售的股權的賬務處理。
對所出售的股權，個別報表應結轉與所出售股權相對應的長期股權投資的賬面價值，出售所得價款與處置長期股權投資賬面價值之間的差額確認為投資收益。
所出售股權相對應的長期股權投資的賬面價值，即是以個別報表的長期股權投資的賬面價值除以所持有的相應的子公司的股權比例，再乘以所出售的子公司的股權比例。
舉例如下，黎明公司于2006年6月持有旭日公司80%股權，賬面價值為8000萬元，合并初始日旭日公司的凈資產為9000萬元，黎明公司于2012年3月30日將所持有的旭日公司50%股權出售給陽光公司，出售所得價款6000萬元，喪失對旭日公司的控制權。
所出售股權相對應的長期股權投資的賬面價值為5000萬元（8000÷80%×50%）。
個別報表確認投資收益1000萬元（6000-5000）
賬務處理如下：
借：銀行存款 6000
貸：長期股權投資 5000
貸：投資收益 1000
2.對剩余股權的賬務處理。
對于剩余股權，應當按照其賬面價值確認為長期股權投資，處置后的剩余股
權能夠對原有子公司實施共同控制或重大影響的，按有關成本法轉為權益法的相關規定進行會計處理。
首先，如果處置股權后對子公司不具有共同控制或重大影響，應當對被投資
企業依然采用成本法核算，不作賬務處理。
其次，處置后的剩余股權能夠對原有子公司實施共同控制或重大影響，按有關成本法轉為權益法的相關規定進行會計處理。
對于剩余股權部分，應當假設合并初始日對子公司就采用權益法核算，對長期股權投資按照權益法進行追溯調整。對原取得投資初始日至處置投資當期期初進子公司實現的凈損益，應按剩余股權比例確認為留存收益；對處置當期年初至處置投資日子公司實現的凈損益，應按剩余股權比例確認未分配利潤；因其他原因導致被投資單位所有者權益變動的，應按剩余股權比例確認為“資本公積-其他資本公積”。
舉例如下：2006年6月至2011年12月31日旭日公司共計虧損1000萬元，2012年1-3月虧損300萬元，合并初始日至出售日資本公積增加500萬元。
處置股權后黎明公司持有旭日公司30%股權，按此股權比例按權益法進行追溯調整。
增加未分配利潤-300（-1000×30%）
增加未分配利潤 -90（-300×30%）
（說明：因1-3月旭日公司的凈利潤已經體現在合并報表中，故本年度追溯調整的凈利潤通過“未分配利潤”反映，不影響當期損益）
增加資本公積-其他資本公積150（500×30%）
賬務處理如下：
借：長期股權投資 -240
貸：未分配利潤 -300
貸：未分配利潤 -90
貸：資本公積-其他資本公積 150
（二）在合并財務報表中，對于剩余股權，應當按照其在喪失控制權日的公允價值進行重新計量。處置股權取得的對價與剩余股權公允價值之和，減去按原持股比例計算應享有原有子公司自購買日開始持續計算的凈資產的份額之間的差額，計入喪失控制權當期的投資收益。與原有子公司股權投資相關的其他綜合收益，應當在喪失控制權時轉為當期投資收益。如果在合并初始日存在相關商譽，還應當扣除商譽。企業應當在附注中披露處置后的剩余股權在喪失控制權日的公允價值、按照公允價值重新計量產生的相關利得或損失的金額。
對上述解釋分四個步驟解讀，
1.計算在合并層面確認的總投資收益。
投資收益=（6000+3600）-（9000-1000-300+500）×80%-800=2240
（注：上述公式中的800萬為合并初始日形成的商譽（8000-9000×80%），計算投資收益時予以扣除）
在母公司報表中已確認1000萬元的股權轉讓收益，在合并層面應確認1240萬元（2240-1000）的投資收益。
借：長期股權投資 1240
借：投資收益 1000
貸：投資收益 2240
2.對所出售部分的股權對所有者權益的影響進行追溯調整。
黎明公司持有旭日公司期間利潤增加而相應增加的收益（權益）相對于處置股權部分的份額未考慮，購買日至處置股權日旭日公司實現凈利潤-1300萬元，其他綜合收益500萬元，由于在個別報表未體現，合并報表應予調整。
增加未分配利潤-500（-1000×50%）
增加未分配利潤-150（-300×50%）
增加資本公積-其他資本公積250（500×50%）
賬務處理如下：
借：長期股權投資 -400
貸：未分配利潤 -500
貸：未分配利潤 -150
貸：資本公積-其他資本公積 250
此時長期股權投資賬面價值為=8000-5000-240+1240-400=3600
而剩余30%股權的公允價值正是3600萬元
3.調整綜合收益的影響。
旭日公司的其他綜合收益中與黎明公司持有股權（80%）相關的部分（500萬元×80%=400萬元），也應當轉為當期投資收益。
借：資本公積-其他資本公積 400
貸：投資收益 400
4.在財務報表附注中進行披露。
在喪失對旭日公司控制權當期的合并財務報表附注中，黎明公司還應當披露其處置后剩余的旭日公司30%股權在喪失控制權日的公允價值（3600萬元）、按照公允價值重新計量產生的相關利得金額1140萬元（3600-8200×30%）
二、關于企業因處置部分股權投資喪失了對原有子公司控制權的的解釋的主要變化、特點及對財務報表的影響
1.本項解釋的主要變化。
本項解釋規定將所持有的全部股權按照公允價值進行出售，用所持有的全部股權股權相對應的公允價值與子公司的凈資產所占份額的差額確認投資收益。
這是新的解釋與原準則最大的區別之處，原準則僅確認出售部分的投資收益，新的解釋不光確認所出售部分的投資收益，還同時對剩余股權視同按照公允價值進行出售確認投資收益。
2.本項解釋的特點。
對于剩余的股權，在個別報表層面，維持原先的歷史成本基礎，按照追溯調整后的長期股權投資披露；而在合并層面剩余的股權是按照公允價值披露。這樣將導致處置后剩余的同一項股權投資在個別報表和合并報表上的計量基礎不一致，個別報表上保持原帳面值基礎，合并報表上則重新建立公允價值計量的基礎，并且該差異以后將一直存在直至股權被處置為止。這種處理方法體現了了有中國特色的合并報表層面趨同，而個別報表卻部分趨同的特性。
3.本項解釋對企業財務報表的影響。
首先，本解釋對企業非經常性損益影響巨大。本解釋施行后，對于一些投資
期限較長特別是擁有土地使用權的企業，被投資企業凈資產遠遠低于其公允價值，這樣給一些企業留下了較大的利潤調整空間，處置投資時點的選擇對企業的利潤影響很大。因而監管部門應加強各企業信息披露的力度，要求各企業采用適當的方法合理確定公允價值，在使用估值技術的情況下，特別關注估值技術的的依據和估值方法的合理性。
其次，按照新的解釋賬務處理后在合并報表中反映的長期股權投資價值為公允價值，更符合資產的定義。
新會計準則中對資產定義為“資產是指企業過去的交易或者事項形成的、由企業擁有或者控制的、預期會給企業家帶來經濟利益的資源”。
按照原準則處理后的長期股權投資為按照被投資企業凈資產確認的投資成本，但是對于一些投資期限較長特別是擁有土地使用權的企業，被投資企業凈資產遠遠不能反映其公允價值，即不能反映“預期會給企業家帶來經濟利益的資源”，而采用新的解釋帳務處理后更接近它的公允價值，更接近于資產、尤其是一項投資性質資產的真正內涵，更有利于報表使用者了解企業資產的真正價值。
再次，按照與國際會計準則趨同的原則，按照新的解釋在合并報表中反映的長期股權投資價值和處理方法更接近于國際會計準則。
總之，本項準則的調整對企業的利潤、資產的價值影響很大，也體現了中國會計準則的特點和與國際會計準則的實質趨同，作為企業的管理者，應該研究其內涵，保證披露的公允價值的合理性；作為中介機構和監管部門，應該加強審計和監管力度，保證會計信息的可靠性和公允性。
參考文獻：
知識管理概念在國內出現了很多年，但是真正成功的項目不多。主要原因是什么？
陳愷新：一些企業選擇了知名的知識管理解決方案，但是實施并不成功，主要原因可能包括：只是為了導入而導入，沒有一個明確的目標；太強調理論和花俏功能，不切實際；系統的可操作性不強，知識準確性與價值不高，導致員工不愿意使用等等。
知識管理能給企業帶來哪些好處？
陳愷新：企業知識包括顯性和隱性兩種，一個有效的知識管理平臺能夠幫助員工從日常工作中自然地積累和貢獻知識，因此，知識管理系統的建置和設計顯得尤為重要。有效的知識管理能夠將企業內外部的知識有系統地分類和管理，提供給員工使用、瀏覽、搜尋與分享等，協助企業保存和共享有價值的內容和重要知識資產，有效地增加內部生產力，提升整體企業工作品質與競爭力。同時，知識管理能夠提供完整與正確的信息，協助高層進行企業策略規劃。此外，知識管理還可以確保企業的文檔符合政府及行業規范和法律，符合規定。
問題：Interwoven知識管理解決方案的優勢是什么？
陳愷新：WorkSite MP是Interwoven知識管理解決方案的重要組件，它能夠更好地管理企業內的檔案資產，改善文件生產的流程。WorkSite MP強調組織間的協同合作，能夠加速企業決策，提高企業做出正確決策的能力。
Interwoven WorkSite MP是協同合作和以結果為導向的知識管理，它能夠讓知識管理或文件管理的理論和應用技術不只是一個獨立存在的系統，而是和各部門的業務流程密切整合在一起。這樣使用者才會自然而然地使用，甚至未來會依賴它執行業務，隨時隨地貢獻知識，為企業保存重要的知識資產，促進內部知識分享，提升員工工作效率和品質，進行企業創新，持續地保持企業競爭力。Interwoven WorkSite MP目前已經被全球數千家企業選用，實踐證明，平均可以協助企業提高工作效率達40%。
由于自身的積累不足，企業在競爭中會面臨很多新的問題，怎么快速解決并突圍？
當核心員工離職后，可能會造成核心競爭能力的損失，如何彌補？
對于這兩類典型問題，建議可以從知識管理的角度加以嘗試解決。通過知識管理，將遇到的問題、以前的解決方案加以及時積累，將這些內容變成可以內部復用的知識經驗，再遇到類似問題時，可以快捷的查找、參考并借鑒。同時，基于點滴知識的積累，逐步擺脫對個體的絕對依賴，并且，可以給更多的員工創造發展與創新的空間與氛圍，將個人能力逐步加強為組織的能力，個人也可以從組織獲得更多。
目前知識管理的實踐的主體以處于成熟期的企業為多。對于成長型企業，如果要開展知識管理工作，往往會遇到一些困惑，比如：
企業本身發展時間短，沒有太多的知識、經驗可以傳承，是否需要開展知識管理工作？
一面是業務，一面又要做知識管理，內部員工的工作量已經很飽滿了，再推行知識管理能否達到預期的好效果？
企業要進行知識管理，如果未來業務發展變化，前面的積累豈不成了浪費？
進行了知識管理之后，是否意味著知識積累的越多，泄密的風險越大，怎么平衡風險和效率問題？
……
當面對以上問題或困惑時，成長型企業該如何推進知識管理？結合成長型企業的特點，建議知識管理的推行可以采用“四部曲”的方式，從四個步驟循序漸進，逐步深入：
1、 理念松土
所謂理念松土，指的是通過內部有效的培訓，向全體員工介紹知識管理的理念、方法，知識管理能給個人帶來什么價值，能夠給組織帶來什么價值，進而引發大家共同的思考。需要注意的一點是，在知識管理理念導入的早期，一定需要企業的高層親自推動，從上到下，發起內部的思想碰撞，盡快就知識管理的命題在內部達成統一認識。當大部分員工認識到知識管理的價值之后，可以順勢而為進入到第二個步驟：全面規劃。
2、 全面規劃
全面規劃是指結合企業整體業務發展定位，系統而全面的規劃面向整體的知識管理體系，從內部的知識體系、管理體系、未來知識管理系統的設計以及推行的長效保障等幾方面綜合考慮。在進行全面規劃時，有兩點需要特別注意：一是，規劃要結合企業發展的戰略，立足現在，面向未來，考慮3-5年企業發展的定位，進行前瞻性的知識管理體系規劃；二是，規劃的時間要盡量縮短，對于知識管理的全面規劃，首先要與企業核心管理層及核心骨干層達成一致，針對這一群體的需求來開展工作，不必面面俱到，但要明晰重點。當知識管理體系進行全面規劃之后，接下來就要考慮如何“重點推進”。
3、 重點梳理
對于成長型企業，相較于成熟期的企業而言，可能很多業務還沒有穩定，都在摸索成長中。為了及時地將知識管理的規劃落到實處，建議可以有重點的選擇幾個關鍵領域，開展知識管理的試點推行工作。這些關鍵領域可以定義為內部知識成果創新比較多的業務環節，比如，對于研發為主的成長型企業，可以從研發、設計等環節入手，將知識管理工作與實際的業務結合，及時發現并梳理內部有效地知識點，根據規劃的整體體系，將這些知識內容有效地積累并考慮如何復用。當有重點的進行知識梳理之后，同時，要開展的一項工作是：IT支撐。
4、 IT支撐
在目前企業發展的大環境下，信息化系統已經成為其必備的基礎設施之一。對于任何一項管理工作的落實，如果沒有有效的IT系統支撐，很難保證管理的價值能夠落到實處，并可以長效保障。對于知識管理的工作，也是如此。在推行過程中，可以結合對關鍵業務領域的知識梳理，根據全面規劃環節中的知識管理系統設計，同步開始知識管理系統的實施工作。在這項工作開展時，不必求大求全，但求實效保障，能夠將重點梳理的知識點，通過快捷、易用的知識管理系統，及時加以積累、管理，可以讓更多的員工第一時間使用到，從而發現知識管理的好處。
論文關鍵詞：知識管理；企業文化；企業競爭力；企業戰略
對知識的管理是社會經濟發展的主要驅動力和提高企業競爭力的重要手段。知識和信息正在取代資本和能源成為最主要的資源，知識經濟迫切要求管理創新。近幾年來，一種新的企業管理理念——知識管理正在國外一些大公司中形成并不斷完善，其中心內容便是通過知識共享、運用集體的智慧提高應變和創新能力。知識管理的實施在于建立激勵雇員參與知識共享的機制，設立知識總監，培養組織創新和集體創造力。總結和研究知識管理的做法和成功經驗將有利于我國企業管理的創新，有利于引導我國企業步人知識經濟時代。
一、企業知識管理的發展
由于經濟發展的需要和管理實踐的發展，知識管理逐漸從信息管理中獨立出來，從而形成一個嶄新的管理領域，此時，知識管理已有了不同于信息管理的內含和外延，知識管理的主要內容是對人的管理。知識作為認知過程存在于信息的使用者身上，只有在人際交流的互動過程中才能創新，知識管理要求把信息與信息、信息與活動、信息與人連結起來，實現知識(包括顯性的和隱性的知識)共享，運用集體的智慧和創新能力，以贏得競爭優勢。
從信息管理到知識管理的轉化，是管理理論與實踐中“以人為本”的管理主線進一步體現。知識管理有助于信息處理能力與員工創新能力相互結合，進而增強企業或其他組織的應變能力和預見能力，現代科學技術日新月異的發展，全球化以空前未有的速度推進。這一切都改變著社會、經濟和文化，也改變著人們的生產方式、生活方式和思維方式。在這樣的背景下知識管理的目標和任務就必然體現為提高組織的應變和創新能力。
二、企業知識管理的重要性
(一)知識管理的目標與核心
通過提高人的發明和創新能力來實現企業創新，知識管理為企業實現顯性和隱性知識共享提供了新的途徑，顯性知識易于整理和進行計算機存儲，而隱性知識是則難以掌握，它集中存儲在雇員的腦海里，是雇員所取得經驗的體現，任何組織要在知識經濟中求得生存，就必須把信息與信息、信息與人、信息與過程聯系起來，以進行大量創新。但決不能將知識管理簡單等同于信息管理。二者的關系體現在：信息管理是知識管理的基礎，知識管理是信息管理的延伸與發展。
(二)知識管理也是網路新經濟時代的新興管理思潮與方法
所謂知識管理是在企業中建構一個量化與質化的知識系統，讓企業中的資訊與知識，透過獲得、創造、分享、整合、存取、更新、創新等過程，不斷的回饋到知識系統內，形成永不間斷的累積個人與企業的知識成為企業智慧的循環，在企業組織中成為管理與應用的智慧資本，有助于企業做出正確的決策，以應對市場的變遷。
(三)知識管理是技術，因為知識管理系統的實現，依賴于知識管理技術
這些技術包括知識管理的關鍵技術：知識收集分類存儲標記技術，知識搜索技術，以及輔助的交流溝通技術：即時通信，電子郵件，企業門戶，等等。我們在直觀上感知的，能夠把握的知識管理，其實就是這些技術和技術的產物。正是這些技術，將知識管理從理論變為了實踐。
(四)知識管理是管理
知識管理同以往的任何一種管理理論一樣，發現了企業中的稀缺和關鍵的資源，并將它們管理起來，以求更有效率、更有效果的利用這些資源。這個資源，就是企業擁有的知識。既然是管理，自然就有計劃、組織、領導、控制和創新，對知識這種資源的規劃與組織、導向與激勵、評估與控制，以及不斷的創新、演進，就是知識管理。
(五)知識管理是哲學
知識管理同以往的管理理論的不同還在于它的世界觀和方法論是不同的，以往的管理哲學、管理理論看什么是企業，同知識管理的觀點是不同的，如科學管理就把企業看成是一部自動化的機器，各種生產資料從一側進入這部機器，另一側則源源不斷的涌出產品和服務，機械性和自動化就是企業的核心，知識管理看企業，是把它當作關于自身規律和顧客價值的知識的聚合體，如果不擁有這些知識，企業就不存在，企業為顧客創造價值、實現自身價值的過程，就被理解為企業尋找知識、運用知識、創造知識的過程，在方法論上，就表現為圍繞企業知識，進行組織的運作，各個層級的人員都依靠知識管理系統，發展業務、管理企業。
(六)知識管理是文化
在組織中實踐知識管理，就要培養與之匹配的組織文化。知識管理強調創新，強調共享，強調協作。組織的文化就要圍繞這些作強有力的導向，讓每個人都了解怎么做是對，怎么做是錯，一定要把做事的知識共享出來，每個需要的人都有機會學到它，尋找新的方法，創造新的知識，組織中的每個人都圍繞著知識管理，調整自己的行為、做事的方式方法，從而形成知識管理導向的價值觀。這就是知識管理是文化的涵義。一般來說，知識管理是一種漫長的經營策略，帶給企業的好處為創造企業新競爭價值，增加企業利潤，降低企業成本，提高企業效率，建立企業新文化。
(七)知識管理是知識經濟時代企業的核心競爭力管理，是企業適應知識經濟的微觀基礎
現代企業運營的核心是培養組織的學習能力，實現企業內部個人知識資本的保值、增值，信息技術是企業知識管理的基礎。知識管理能夠為企業知識創新注人強大的動力，實現企業健康持久地發展。
知識管理是通過知識共享，運用集體的智慧，提高企業的應變和創新能力，企業知識管理和生產管理的出發點都是把知識視為最重要的資源，最大限度地掌握和利用知識，這是企業競爭力得以提高的關鍵，由于人是知識的重要的載體，從而人力資源管理是知識管理的重要組成部分。企業要想在經濟知識化的浪潮中取得競爭的優勢，必須進行知識管理的嘗試，在發展知識戰略、重塑企業知識文化、實現知識度量、設立知識主管等方面進行有益的探索。在進行知識管理的探索實踐中，企業必須有一個以知識為中心的實體、目標和知識共享價值體系，圍繞這一價值體系，企業能夠進行自組織和對知識以及企業知識化進行管理和整合。
(八)企業知識管理對員工的作用
企業知識管理具有以重視對企業員工的精神激勵，賦予員工更大的權力和責任，充分發揮員工的自覺性、能動性和首創性；重視企業知識的流動、共享和創新，運用集體的智慧，提高企業的應變能力和創新能力，增強企業的競爭能力，重視企業知識和人才，促使企業成長為學習型組織，重視企業文化的建設，在實現企業自我價值的同時，注重向傳統產業的滲透，提高社會整體的知識化水平。
(九)企業知識管理的共享
企業知識管理把知識共享作為核心目標，知識管理的核心目標之一是鼓勵相互協作，培育知識共享的環境，知識只有通過互相交流才能得到發展，也只有通過使用才能從知識中派生出新知識，知識的交流越廣效果越好。只有使知識被更多的人共享，才能使知識的擁有者獲得更大的收益，對一個企業來說，迎接知識經濟必須首先促進本企業的知識化包括生產過程的知識化、勞動者的知識化、管理的知識化和生產產品的知識化。促進企業知識化的重要舉措就要進行知識和技術創新、大力引進知識和技術、激發員工學習和利用知識技術與經驗、加大科技投入、開展員工知識與技術培訓等。
三、結語
1．成功的知識管理實踐往往在于恰當地運用知識管理技術，企業知識管理與應用信息技術相輔相成，信息技術為企業知識管理提供了保證，知識管理水平的提高又會促進企業對信息技術的應用。企業只有在知識管理和信息技術實踐都很成功的情況下，才可以在激烈的市場競爭中持續地生存下去。
關鍵詞：知識管理 企業資源規劃
美國經濟大師波特提及，在21世紀知識經濟時代，組織競爭優勢的來源就是組織知識的創造與分享的能力。無形的知識是企業仰賴的競爭工具，因為它的投資報酬率高而且無法在短時間內復制。以程序再造的觀點來看，企業資源規劃是為了將原本不連續的企業流程，藉由一信息系統串連起來(Laughlin， l999)。
企業變革是指以知識為基礎，迅速適應顧客與市場需要能力的企業流程。因此建立知識管理平臺對企業資源規劃的效益是有幫助的，因此知識管理是為了敏銳對應外部環境的改變、應因不同情勢而實施的彈性管理，其最大的期望效果便是增加知識資產與提高企業變革的速度，進而提升企業價值。
企業可以透過良好的知識管理，獲得管理或作業上的效益。因為影響組織整體績效的因素太多，在知識管理的價值鏈中，要提升整體的競爭力必須從企業的知識管理流程中著手。而ERP是企業信息系統的樞鈕，建立知識管理平臺除了要考慮與ERP系統整合外，導入知識管理所帶來的變革，也會透過ERP系統影響到企業的流程及績效。
知識管理的定義
知識管理的對象就是所有的資料、信息、知識和智能。知識管理中的知識二字，廣義地包括了這四項概念。而這四項概念總稱為“知的資產”(Arthur Andersen， 1999)。
Desouza(2003)認為知識管理可定義為在組織中所有知識創造、知識儲存、知識擴散、及知識應用的活動之集合。Bassi(1999)對知識管理的定義，是經由一連串創造知識、獲取知識、以及使用知識的過程以提升組織的績效。此可看出知識管理不只是管理“知識”，還包括可以用來創造知識的“資料”、“信息”，而用“資料”、“信息”創造出來的“知識”及運用“知識”所產生的智能，都是知識管理的對象。
Hibbard(1997)認為知識管理是捕捉組織內用各種形式(在紙上、數據庫中或者是人腦中)存在的專業知識，并且促進分享使得組織整體可以產生最大的效能。Sarvary(1999)則認為知識管理是一個商業程序，是組織創造和使用組織知識的程序，它包含三個子程序：組織學習：公司取得信息或知識的程序；知識生產：將原始信息轉換和整合成可以解決商業問題的知識的程序；知識分配：讓組織成員可以去接近和使用公司內共同知識的程序。
大部分學者認為知識管理為典范移轉，應建立包含信息技術、組織結構與文化等支持員工知識活動的工作環境，這些環境可稱為組織基礎建設。企業文化具有塑造組織愿景、凝聚群體共識、整合團隊資源等作用，透過其驅動，激發人的價值創造力，近一步發展成組織核心能力，最后外顯為企業的持續性競爭優勢。
信息策略專家Wilf (1998)提出了構筑在企業文化、企業內部網絡以及信息科技底下的知識管理6-C(Six C's)觀念（見圖1）：Create from Inpidual(創自個人)：累積、收集個人的專業知識、技能；Clarify(確認)：確認所要擷取的知識內容，能將各種知識去蕪存菁；Classify(分類)：將內容分類，以方便檢索/搜尋；Communicate(溝通)：建立完備的虛擬溝通環境；Comprehend(了解)：經過充分溝通，促進組織與個人的了解；Create from Group(群組創造)：由知識的分享與學習，提升組織整體能力。
由于知識資源的特性，使得知識管理異于傳統管理型態，應包含了信息科技、組織結構、文化、員工等組織要素的管理典范移轉(Grant， 1996；Nonaka & Takeuchi， 1995)。Davenport 與Prusak(1998)還認為組織文化才能有效率管理知識資源，組織文化若未能匹配知識活動，將可能是最顯著的障礙。而筆者認為推動知識管理的困難在于四個How(4H)，分別是：如何克服組織規模、人員素質等因素的差異。如何認定知識與知識的維護。如何控制信息傳遞的質與量。如何建立創造知識與學習分享的組織文化。
Arthur Andersen(1999)強調：知識管理的變革基本上就是創造分享的組織文化，組織在導入知識管理系統時，如何讓組織成員認同組織改變的目的與意義，并愿意隨著組織的改變，而配合改變其工作流程、個人行為，進而營造出組織的新文化，此將是變革促動最重要的目標。
Hanley(1999)亦認為知識管理是一組能夠展現組織設計與經營原則、流程、組織架構、應用技術的集合，它能幫助知識工作者以驚人的效率展現他們的創造力和能力，為企業創造價值。McEvily與Chakravarthy (2002)則從研究中發現，復雜與內隱的技術知識能夠防范企業主要的產品改良遭到模仿，因此有助于產品績效提升。
知識管理平臺定義
所謂的知識管理平臺，是指知識工作者透過計算機網絡等信息科技與組織內的成員，進行制度管理、團隊運作與經驗交流。知識管理的變革，基本上就是創造出分享的組織文化，為了有系統的移轉與分享知識，企業利用信息技術使企業知識的取得與再利用更為方便，進而使知識得以流通與分享，以達到知識管理的目的，這是企業建立知識管理平臺的主要原因。
完善的知識管理必須具備知識管理系統的支持，亦即表示企業如欲具備完善的知識管理系統功能，就需要仰賴信息科技的協助。然而，建立知識管理平臺只是提供一個知識分享與知識蓄積的工具，最終的目的是要建構分享知識的文化，最后轉變成一個學習型組織，進而提升企業經營績效(Gates， 1999)。
Davenport 與Prusak(1998)則認為信息科技是知識管理不可或缺的基礎建設，企業必須能掌握、儲存、及傳播結構化知識的科技，并運用快速的傳遞功能，促使不同地方的專家能進行交流。Gottschalk(2000)認為企業在實行知識管理時，需要用信息科技來系統化、容易化，并加速企業知識管理，因此信息科技必須扮演著傳達、協同合作以及搜尋知識的角色，并且能確保協同合作的學習效果。
建立知識管理平臺需要耗費企業相當多的資源，針對如何發展有效的知識管理平臺，Liebowitz(1999)即提出許多需要注意之議題，其所提出之相關議題可作為發展知識管理系統之指導方向，這些議題包括：如何增進系統可用性(usability)。如何增進人員使用系統促進組織學習風氣。如何透過虛擬社群之建立促進組織之協同運作。如何整合信息技術與工具或網際網絡技術支持知識管理。如何可視化呈現跨越組織單位的知識內容結構。如何促進在工作流程與產品方面之持續創新。如何成功地轉換企業文化。
所以，企業建立或導入一套系統，不是代表只有建置信息設施而已，亦代表引入一套制度，企業所投入的資源，除了有形的硬設備外，還包括人力、組織的調整、流程的改變等等的無形資源，而推動知識管理也并需要塑造企業愿景來凝聚共識，并且營造一個分享、學習、信任的企業文化，如此才能收到推行知識管理預期的目標。
企業資源規劃的定義
企業資源規劃(Enterprise Resource Planning， ERP)一詞，是由全球產業分析集團Gartner Group于上世紀90年代初首先提出，依據信息科技的發展及供應鏈管理所提出來的概念，以推論制造業管理信息系統的發展趨勢。
Bylinsky(1999)認為ERP 乃是企業信息系統的骨干，提供主要的企業流程信息。Bingi， Sharma & Godla (1999)則認為ERP 系統為一整合企業內部所有經營活動觀點并涵蓋企業整體的信息系統。藉由單一的數據庫、應用系統及一致的接口(interface)將使企業的人力資源、會計、銷售、制造、配送及供應鏈管理各功能緊密的結合。
Bingi et al. (1999)認為ERP系統是一個整合企業各部門的信息系統，它提供一個數據庫、經由一個橫跨整個公司的整合接口來運作，也就是將人力資源、會計、銷售、制造、及供應鏈管理高度的整合起來，這項整合能帶給企業很多方面的好處，諸如加速對競爭壓力的反應、創造市場機會、產品更具彈性、減少存貨并且與供應鏈緊密結合。
根據Deloitte Consulting 調查全球導入ERP 上線成效的報告，由于ERP并未支持企業所有的功能，但是卻可以透過ERP 的信息平臺，繼續擴充功能。由ERP 的信息平臺往外擴充，可以降低企業未來IT 的投資，但其先前的整體性規劃，則須先有一清楚的輪廓存在。
企業資源規劃是協助整合組織的信息流及作業流程的軟件系統，系統的數據庫搜集及儲存許多有用的資料，可以用來支持組織中不同的部門及作業功能。Abdinnour-Helm， Lengnick-Hall與Lengnick-Hall(2003)也認為ERP系統功能能完全實現時，組織將可以獲得許多好處。如降低作業周期時間、信息處理更快、更好的財務管理、建立電子商務的基礎、使隱藏的知識變得明確。
企業資源規劃與知識管理平臺之相關性
導入企業資源規劃與建立知識管理平臺對企業來說，都是信息科技的策略運用，同樣會為企業帶來變革與深遠的影響，兩者的目的也都是為了提高企業的經營績效。知識管理系統所需采用的技術以信息整合系統及數據庫為最主要選擇，顯示信息科技在知識管理上扮演著非常重要之角色，尤其目前企業界已逐漸導入ERP(企業資源規劃)、SCM(供應鏈管理)、CRM(顧客關系管理)等系統，在整合需求下，企業進行知識管理時，應考量長遠之信息系統規劃。故在建立知識管理平臺之前，有必要了解兩者在導入的條件以及所要達成的目之差異。企業資源規劃乃是透過信息科技的整合以及有效率的管理信息，來進行成本的監控，是以提高產能、降低成本和高效能為取向；而知識管理則是透過知識的分享與學習，促進流程的創新與改善，是以創新為取向。
企業導入ERP 的目的在于持續提升企業競爭力，而應用知識管理機制將企業知識輸入ERP 系統，結合企業本身現有的核心能力，可以持續強化企業核心能力，提升企業競爭能力。
知識管理是適應企業變革的一種策略，積極進行知識管理之企業能夠有效應付任何變革，持續展現堅強的實力。因為知識管理能夠幫助企業適應外在的環境與新的經營形態。唯有創造知識、活用知識的企業才能享受企業改革所帶來的成功，才能在知識時代中屹立不搖(Arthur Anderson， 1999)。
綜合上述可以發現，成功的知識管理與企業資源規劃都離不開變革，企業資源規劃需要配合企業流程再造，知識管理為組織帶來變革，同時可以因應組織的變革。所以建立知識管理平臺對企業資源規劃有正向影響。筆者便認為ERP 在硬件與軟件的導入皆代表一種流程創新(process innovation)，各流程在管理知識上或為內隱、或為外顯，但是都能夠影響ERP再造程度與績效。
結論
基于上述的觀點，本文認為藉由建立知識管理平臺提升企業資源規劃系統的效率，進而提升整個企業的經營績效是必然的趨勢。當企業對于建立知識管理平臺時，對組織人員、營運流程、信息科技所投入的資源愈多，則企業資源規劃的表現愈佳。表示企業在建立知識管理平臺時，組織及主管必須要支持知識管理的推行，也要有標準化的獎酬制度來鼓勵員工分享知識；在營運流程方面，也要因應知識管理的導入進行變革；信息科技的應用也要將不同的系統進行整合，減少作業重復，并呈現更多的信息，如此可以使企業資源規劃系統的表現提升。
ERP系統是企業信息的中心樞紐，其運作效率與企業競爭能力有密不可分的關系。而ERP在硬件與軟件的導入皆代表一種流程創新(process innovation)，各流程在管理知識上或為內隱、或為外顯，但是都能夠影響ERP 再造程度與績效，進而影響企業經營績效。
將知識運用于企業運行的系統中，并且運用知識管理漩渦式的提升，有助于企業智能的增長，ERP系統方能時時切合企業營運目標，提升企業競爭力。
參考文獻：
1.Abdinnour-Helm， S.， M. L. Lengnick-Hall， C. A. Lengnick-Hall， (2003)， “Pre-implementation attitudes and organizational readiness for implement ERP，”European Journal of Operational Research， 146， 2
2.Bingi P.， M. K. Sharma and J. K. Godla (1999)， “Critical Issues Affecting an ERP Implementation，” Information System Management， 16， 3
關鍵詞：產業集群；知識管理；知識外溢
知識經濟時代是以科學決策為導向的更具理性的經濟時代，它強調經濟決策必須實現知識化，這是知識經濟的一大特征。今天隨著知識經濟的迅猛發展，更需要有與之相匹配的管理模式和管理理論，正如彼德·德魯克所強調：“因為知識社會是一個組織的社會，其中心器官是管理，僅僅管理就能使今日的所有知識成為有效。”所以，知識管理這一全新的管理理論就應運而生了，我們的研究是希望將這一理論進一步擴展到產業集群的環境中來，從集群的角度來探討知識管理，為產業集群如何依靠知識獲得持續的發展提供理論指導。
一、產業集群概述
產業集群是某一特定領域內相互聯系的企業及機構在地理上的聚集體（porter，1998），它是介于市場和企業之間的一種準市場或準科層組織形式（quchi，1980）。而我國的一些學者則將其定義為，集中于一定區域內特定產業的眾多具有分工合作關系的不同規模等級的企業和與其發展有關的各種機構、組織等行為主體通過縱橫交錯的網絡關系緊密聯系在一起的空間集聚體。
從上述的一般性定義，我們可以發現，作為一個產業集群，實際上包括以下幾個方面：第一，產業集群是一個與特定產業或者行業相聯系的聚集體，這一聚集不僅僅是投入和產出的簡單結合，在這一集群中，還包括物流和研發等重要的輔部門和機構；第二，產業集群是一個區域性的聚集體，它是由若干企業、機構和部門在一定地域范圍內的集聚，例如我國浙江諸暨和大唐的襪業、嵊州的領帶業、河北清河的羊絨業以及美國的硅谷、印度提若普爾的針織業等；第三，產業集群是一個介于市場和企業之間的組織形式，也就是說它是一種網絡化的組織結構，既區別于獨立性很強的單個企業，又區別于高度自由的市場機制。
產業集群的出現導致了企業邊界的強性拓展，使得企業的擴展不需要通過原來的水平或垂直購并方式進行，而是以網絡化的方式來實現。也正是基于這個原因，作為集群內的知識管理就具有一些與非集群內知識管理不同的特有性質。
二、集群環境下的知識管理的特性
首先，在產業集群中，各個企業間存在著一種相互依存、相互協作的關系，這一關系為企業的知識管理營造了一個超越企業本身的大知識環境。也就是說，這里所談的知識管理是放在集群這個環境中來進行的。我們知道由于生產的集中，必然帶來知識技術的外溢（spillover），從而使得集群中的知識具有一定的共享性，不同企業的知識技術都可能通過集群這個平臺進行交互式使用。集群內的企業在集群這個平臺上，一方面將自身的部分知識技術外溢，這種外溢有可能是主動的也有可能是被動的，其結果是為集群中的知識技術流動提供基本的素材；另一方面又通過這種知識技術的流動獲得其他企業的外溢知識，從中受益。通過這種方式進行知識共享有兩個好處，一個就是能夠節省各個企業進行知識和技術積累的成本，其次也加快了各個企業的知識技術的創新步伐。
其次，從國內外產業集群的現狀分析中，我們不難發現，產業集群在地理位置上往往都與大學或科研院所相毗鄰，或者說這些大學和科研院所本身就包括在這一集群中，例如美國的硅谷、英國的劍橋高科技園區等。這樣的一種地域組合方式，為集群中企業的知識學習和知識創新提供了強有力的保障。因為依托這些大學和科研院所，一是能使企業在第一時間獲得國內外的最新研究資訊，保證企業的生產技術和相關知識的領先性；另一方面也有利于企業本身的技術攻關能力和研發能力的提高，從而形成一種生產與研究相結合的開放性組織，達到優勢互補的目的，為企業的知識管理提供更為先進和完備的知識素材庫。
再次，產業集群本身的聚集就是由于各個企業的生產具有相似性或關聯性才得以實現的，這種特性也為企業進行知識管理帶來了巨大的優勢。因為在這樣的一個集群中，各個企業的知識也必然具有相似性或關聯性，即這一環境下的外溢知識是可以被其他企業接受的，而且也是他們所需要的，從而避免了企業在知識積累過程中的盲目性和重復性，同時使得知識整合工作更加有針對性，提高了整個知識管理的效率和效果。
三、基于集群的知識管理
知識管理是從整體的角度出發，對現存的、零散的、片段的知識按照一定的目的或者用途，來進行歸集、分類和分析，以便將其提升到可以和諧運作的層面上來。在集群環境下的知識管理，由于存在上述的特性，所以也有著不同于一般環境下的知識管理的獨特步驟。根據我們的分析發現，這一條件下的知識管理主要經過以下三個步驟來得以實現（步驟示意圖見圖1）。
第一步是知識的集聚。對于集群內企業來說，存在著各自專門知識相互補充的可能性，這種可能性將各個企業間的知識聚合成為一個開放性知識網絡。不同的企業根據自己的需要從這個網絡中獲取知識，并將其引進加以消化，從而獲得創新性知識。而傳統的單個企業，由于它與外界企業間是一種純粹的競爭關系，所以不可能形成這種知識網絡，更難以從其他企業的知識中獲益。
網絡知識為企業的發展提供了一個共同的資源庫，也為企業知識的提升和拓展提供了機會，從而形成了知識的規模投資效應，克服了知識技術的重復開發帶來的資源浪費，也降低了企業的知識創新的風險。在這一過程中，企業為了實現集群的協同效用，會將自己所掌握的知識外溢，包括一些核心的技術和知識。因為上游企業為了實現自己的產品創新，必然要求下游企業的配套跟進，而這種跟進是以知識技術外溢為前提條件的，即便是平行的企業基于合作的契約也會讓知識和技術發生外溢，以滿足集群的整體需要，這也是集群內企業進行雙贏決策的結果。也正是由于有了前面的知識外溢，才使得知識在集群內的集聚成為可能，這種集聚帶來的后果就是使原有的知識網絡得以豐富，使企業能夠充分享受相互的知識外溢帶來的好處。整個知識的集聚過程實際上就是一個集群中的知識的互聯互通問題。
第二步是知識的重構。在知識集聚基礎上形成的組織間的這種知識互動關系，反過來又會導致知識的重構。這里的重構，并非傳統意義上的分解后的重新組合，而是融入了人們的創新的知識再造過程。
在產業集群中，相對成熟的知識在網絡中流動和擴散，并在有效的協同環境下，被不同的企業根據自身的需要加以吸收和改進。這一過程的外在表現形式可以歸納為以下兩類。一是將企業原有的舊知識與從網絡中獲得的新知識加以結合和重新構建，并摒棄其中的非有效成分，實現知識的二次創新。二是在全面掌握顯性知識的基礎上去充分認識和識別集群中的隱性知識，力促隱性知識的顯性化。因為存在于人們頭腦中的和隱藏于習俗下的隱性知識往往是精華所在，所以有必要對那些存在于人們頭腦中的和隱藏于習俗之下的隱性知識進行充分的挖掘，并經過細致的篩選和加工形成企業的顯性知識。
通過這一知識重構的過程，可以不斷充實和完善原有的知識體系，達到保持企業所擁有的知識的時效性和一定程度的超前性的目的。而這些知識又會迅速轉化為促進企業技術進步和產品創新的核心競爭力，從而推動企業的發展壯大。
第三步是知識的涌現。在一個比較完善的集群中，能夠通過知識的網絡互動增加彼此的碰撞，形成原有組織所不具備的新的知識，這一過程類似于復雜系統研究中的涌現問題，故我們稱之為知識的涌現。
當集群中的知識經過前面兩個步驟被集群內的企業消化和吸收后，整個知識整合的過程并沒有結束。由于創新性知識多出現在知識與知識交界的地方，因此當知識在集群中充分流動和交換時，必然增加了不同知識相互碰撞的機會，從而為實現知識的涌現創造了條件。隨著知識的不斷增加和更新，流動也會日趨劇烈，這樣就會在一定的時間發生知識的爆發性涌現，形成一些全新的、以往集群所不具備的知識。而且當企業間外溢知識不斷積累，達到一定水平，同時企業的駕馭知識的能力也達到一定的高度后，那種偶然性的知識涌現則會成為一種必然的趨勢。
通過上述的三個步驟，就基本實現了對產業集群環境下的知識管理工作，當然這里談的三個方面只是其主體部分，在具體的知識管理中會由于具體情況的不同而有所不同，但無論如何變化，其核心仍然離不開上述的三個方面。
四、結論
基于以上的研究，我們可以發現，由于產業集群所帶來的集聚效應，使得知識技術在集群內可以充分流動，而這種流動反過來又進一步促進了知識技術的發展。所以，在集群內進行的知識管理，必然是要推動這種流動的加速，并在流動中實現有效的知識整合，將知識技術迅速地轉化為生產力，從而加快產業集群的發展步伐。
參考文獻：
1．王緝慈等．創新的空間——企業集群與區域發展．北京：北京大學出版社，2001．
2．魏守華．產業集群的競爭優勢探究．財經問題研究，2002，（1）．
3．彼得F．德魯克等，楊開峰譯．知識管理．北京：中國人民大學出版社，1999．
關鍵詞：知識管理；知識經濟；對策
一、 知識管理的內涵
知識管理是一種全新的現代管理模式,是知識經濟時代的產物,關于知識管理的概念定義很多,目前尚無統一的定義,較有代表的是:知識管理應是以人為中心，以信息為基礎，以知識創新為目標，將知識看做一種可開發資源的管理思考。可見，以知識為核心的知識管理包括兩個不可分割、緊密聯系的方面：其一是對知識進行管理，知識是管理的主要對象；其二是運用知識進行管理，知識是管理的主要手段，那么具體到一個企業，如何實施知識管理呢？簡言之，就是要不斷運用先進的管理理論和方法，鼓勵創新，不斷總結先進經驗加以推廣，使知識含量高的資產不斷增殖，并通過知識管理確保企業的生產和經營效率，獲得不斷提高。
二、我國企業實行知識管理的必要性
引進知識管理模式是知識經濟時代的要求，提升企業競爭力的需要。競爭的全球化和不斷加快的知識創新與產品創新使得知識的有效傳播和利用成為一種商務需要;其次,過去企業管理所依賴的計劃經濟已經逐步被市場經濟所取代，市場對基于知識的產品和服務的需求日益增多，而這些產品和服務通常是一個十分復雜的環境中產生出來的；在企業外部，企業必須要與客戶保持密切聯系，而且不僅要與商業伙伴，甚至還要與競爭者合作。在企業內部，企業的各個部門彼此之間需要比以往更多的協助。這一切要求我們以一種新的管理方式進行交流、協作、協調和知識共享。
引進知識管理是我國企業與世界經濟管理接軌的需要。經濟全球一體化使得企業必須加強自身的適應性、創新能力和處理速度。面對激烈的國內競爭和國際競爭，企業依靠壟斷，依賴過去的環境生存和發展，是難以繼續生存的，唯一的出路是加強學習，學習國外國際的先進經濟、先進經驗，同時總結自己的經驗，中國已加入了WTO,中國企業既可享受全球資源配置帶來的好處,但也面臨管理、市場等嚴峻挑戰。因此,中國企業必須推行知識管理新理念、新方法之路,對知識管理進行研討、進行推動，只有這樣，我國企業才能趕上世界企業管理革命的潮流。
三、中國企業知識管理現存問題分析
經過20多年的實踐，我國企業的管理水平有了很大提高，但知識管理理論在我國企業管理中的運用和實踐還處在起步階段，在我國實施知識管理存在一些問題和障礙，它是由我國特殊國情決定的。
知識資本的價值沒有得到應有的重視。中國大多數企業中，其管理者只關心其公司上市、股票漲跌、銷售業績、生產狀況等許多近期效益，的確，這些都是他們所應關心的，但是對于知識資本，這種不可能用利潤來衡量，也不可能在短期內有成效的財富，他們卻沒有給予足夠的重視，甚至是被完全忽視。出現這種情況的原因是多方面的，中國人口眾多，許多企業仍然是勞動密集型企業，知識在生產過程中以及在成品中的含量不是很高。另一方面，其實也是主要的方面，就是觀念的問題，這是解決問題的根本所在。
與企業的經營目標脫節。開展知識管理，必然要和企業的經營目標緊密結合起來，從企業的實際需要出發，針對企業面臨的問題，運用知識管理找出解決問題的方法，提出切實可行的方案。在這方面，我國企業單純地搞知識管理，并沒有將知識管理作為有針對性的改善企業經營的一個有效手段，使知識的投入與產出形成良性循環。
缺乏有利于實施知識管理的企業文化氛圍。中國企業的經營活動大多缺乏一種理念支持，不注重制度、條例的建立，偏重人際關系的協調，重關系、重情，而忽視企業“理（企業文化）”和“法（企業制度）”的建設，而企業知識的共享與創新需要有穩定的管理秩序保證，因為擁有知識就擁有某種權利，分享知識則意味將自己的位置置于風險之中，更要承擔知識創新的風險。
缺少專業化的知識管理者。在新經濟時代，對企業家及其員工在知識和智力上的要求遠遠勝于其體力，但實際上在我國知識管理人才極為缺乏而企業的人力資本投資卻十分有限，企業在進行知識管理的時候，缺少專業的知識管理者，即使有專門的機構或人員負責，也大多只是形式上的，并沒有真正發揮作用；很多企業處理不好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關系；憑能力上崗，憑貢獻取酬的原則沒有也得到很好的體現。
四、對提高我國企業知識管理水平的建議
樹立新的觀念，跟上時代潮流。面向知識經濟的知識管理，首先要求觀念不斷更新，根據我國企業管理發展的現狀和企業經營管理環境變化，我國企業必須盡快樹立以下新觀念：重視知識資本、知識管理，將其納入企業戰略管理的范疇內；有效地學習，堅持“以人為本”，追求可持續發展；立足全球競爭等等。
逐步建立一套具有中國特色的知識管理理論和方法，指導我國企業的管理實踐。在知識經濟時代，經濟走向全球化、國際化，企業間的競爭日益激烈，要想在經濟全球化競爭中獲勝，就必須充分利用和發揮已有的優勢條件，揚長避短，形成具有特色的、有競爭能力的管理理論和管理模式，要做到繼承、借鑒和創新，結合中國的實際情況和中國企業自身的特點，運用知識管理理論和方法對傳統管理理論和方法進行整合和創新，最后形成一套有中國特色的知識管理理論和管理模式。
建立現代企業制度，優化企業組織形式。企業組織制度決定了知識管理系統實施的成敗，決定了系統運行的效率。在企業中建立現代企業制度，明確產權關系、實現權責明確、政企分開、管理科學、健全決策、執行和監督體系，使企業真正成為自負盈虧、自主經營的法人實體和市場主體，優化組織體制，建立以扁平化、彈性化、虛擬化和網絡化為特征的組織機構，為知識管理系統的運行提供良好的組織保障。
重視個人在企業中的價值，樹立“人本主義”的發展觀、管理觀。對于知識創新的主體―人，如何有效地進行管理？首先，尊重人的創造性，尊重人的尊嚴和基本權利，最大限度地激發人們的創新精神；其次，要把知識創新作為企業真正的管理目標和管理對象；再次，企業應實施人才戰略，建立戰略型人才觀念：一是重視人才結構，包括專長結構、軟硬結構、性格結構等；二是建立雄厚有效的人才儲備；三是營造好人才成長，人才價值自我實現的環境，只有重視人才戰略，才能使企業得到持久的發展。
建立合理的薪酬體系和人力資源制度。只有給予員工充分的信任他們才愿意貢獻其知識，但光有信任是不夠的還需要通過物質刺激來增強其積極性和主動性。選擇合理的薪酬結構,員工的薪酬和表現直接相關。實行配股制度,現在很多公司已經上市，公司的利益與股票的價值直接掛鉤，所以如果給員工配以一定比例的股份，可以培養員工對公司的忠誠度，減少人才流失。高層人員從內部考核選拔。公司建立一套完善的考核制度，考評各個員工的業績成就，獎優罰劣，對于優秀的人才，可以考慮給予提拔，委以重任。企業不斷提供各種培訓機會，科學技術的發展相當迅猛，人只有不斷學習，不斷充電才能與社會的發展保持同步，這一切都需要公司提供培訓，只有培訓，才能使員工有能力完成新時期的任務，也只有培訓才可以留住優秀人才。
營造信任的文化氛圍，為開展知識管理創造基本條件。在企業內部形成一種共享知識的行為環境是開展知識管理的基本條件，這就要求企業創造信任的文化氛圍，充分信任每一位員工，使其覺得貢獻自己的知識是自愿的，也是值得的。要做到這一點，首先，組織管理者要思想開放，敢于向傳統習慣提出挑戰，敢于突破固有的思維模式，把管理模式由控制轉為支持，由監督轉為激勵，由命令轉為指導，自上而下形成一種共享學習的寬松環境。組織結構由以前的等級式變成扁平式，管理模式更加多元化、人性化、柔性化，管理者應始終堅持“以人為本”的信念，努力營造相互尊重、和諧、愉快、進取的氛圍。
作者單位：北京航空航天大學圖書館
參考文獻：
[1] 趙公民. 中國企業知識管理的對策研究[J]. 生產力研究, 2005(6):25-28.
[2] 湯發良.宋旭琴. 知識管理對中國企業發展的影響及其作用[J]. 企業經濟, 2002(8):36-39
[3] 劉定文. 知識管理助推中國企業[J]. 湖南經濟, 2003(1):56-57.
[4] 王苑. 中國企業需要知識管理[J]. 汽車科技, 2002(6) :52-23.
[5] 李廣斌. 淺談中國企業的知識管理[J]. 攀登, 2004(1) :45-46.
[6] 強韶華. 中國企業知識管理系統的實施的現狀與對策[J]. 南京工業大學學報, 2003(4) :76-78.
關鍵詞：知識管理；知識流程；層級模型；信息技術外包
中圖分類號：F406.11 文獻標識碼：A 文章編號：1009—9107（2012）06-0112-06
作為企業的一種戰略性資源，知識已經成為企業競爭成功與否的關鍵變量。知識的分享、匯集、整理、應用和創新已經成為企業建立持續競爭優勢的來源。相對于企業有形資源來說，企業知識管理的隱形特點明顯。因此，為克服知識管理隱形特點帶來的模糊性，積極構建界定清晰的指標模型，讓企業認清目前的知識管理狀態以及未來的發展方向，找到知識管理實施的路徑和重點，一直是國內外諸多學者探討知識管理的熱門話題。
一、研究回顧
關于知識管理的文獻，國外學者主要基于軟件能力成熟度模型來研究該問題。Kulkar—ni和Freeze提出知識管理能力評估模型，該模型基于CMM將知識能力水平劃分為不可能級、可能級、鼓勵級、熟練級、管理級和持續改善級六個等級，用來確定一個組織在不同知識領域的能力水平。西門子的知識管理成熟度模型由分析模型、發展模型和一個被定義的評估過程組成，其中分析模型反映出在未來應該發展的關鍵領域和主題，發展模型提供幫助組織確定各個關鍵領域和主題如何實現最佳發展以到達下一個成熟度等級的信息，評估過程建立從評估定義到結果闡述的所有相關步驟的框架。該模型的等級劃分完全沿襲CMM的等級，分為初始級、可重復級、已定義級、管理級和優化級五個等級。被引用次數比較高的Infosys的知識管理成熟度模型（KMMM）和Paulzen等的知識過程質量模型也都是基于CMM提出的。不同于上述基于CMM的知識管理成熟度模型，Wisdom Source的知識管理模型（K3M）通過定義知識管理系統和測量的不同特性，采用系統的知識管理觀點將知識管理劃分為八個等級，但是K3M將技術評價作為整體，而缺少人員和文化維度，因此，同其他模型相比，K3M在綜合地評價整體的知識管理成熟度方面稍顯薄弱。Pee等則在綜述、比較、評估和合并已有的知識管理成熟度模型的基礎上，提出了一個一般性的知識管理成熟度模型（General KMMM），該模型集中于評估組織中人員、過程和技術方面知識管理發展狀況，也是沿襲以前學者的研究將知識管理劃分為5個等級，分別為初始級、有意識級、已定義級、已管理級／已建立級和優化級／共享級。
國內學者對該問題的探討，主要也是基于CMM模型展開的，蔡韜介紹了成熟度模型在軟件工程和項目管理領域的發展現狀，在CMM的基礎上初步構建出知識管理成熟度模型，模型分為初始級、獲取級、共享級、利用級和創新級5個等級。從CMM出發，孫銳等結合組織知識管理流程，分析基于能力成熟度的知識管理模型，提出對應于不同知識管理能力等級的階段性知識管理特征、管理目標和關鍵過程活動。此外，尹彥等在總結國內外相關文獻的基礎上，基于CMM理論構架，構建知識管理成熟度的邏輯模型，將知識管理成熟度分為初始級、可復用級、已定義級、可管理級和優化級，并提出了由5個一級指標和22個二級指標構成的企業知識管理成熟度評價指標體系，運用粒子群算法與神經網絡模型相結合的方法對企業知識管理成熟度進行評估。不同于上述學者，張鵬等以管理者、員工、企業文化、知識管理流程、知識管理技術和知識管理內容為結構維度，參照哈羅德·科茲納的項目管理成熟度模型，構建知識管理成熟度模型，模型分為無序級、簡單級、規范級、協作級和持續改善級5個級別，并應用AHP決策分析法確定成熟度各指標因子的權重，給出成熟度“級越”的方法。
通過對已有文獻的回顧可以發現，關于企業知識管理發展階段的研究大多是從企業知識管理成熟度的角度展開，而且，對企業知識管理成熟度的研究大部分是基于軟件能力成熟度模型構建知識管理成熟度模型。筆者認為，知識管理的主要對象首先應該是企業需要有效管理的知識本身，只有理順企業對知識的管理流程，才能有效地管理知識。鑒于此，文章按照知識在企業中循環的生命周期即知識的管理流程，來劃分企業知識的管理層級。文章分析的層級劃分有助于理順企業對知識的管理流程，促進組織知識螺旋加速上升，實現企業知識管理過程的順暢性。為了更清晰地闡明各層級在企業中的具體表現，我們選取具有高知識密集度的信息技術外包企業作為案例，并從人力知識、技術知識、顧客知識3個核心知識維度，構建衡量信息技術外包企業知識管理水平的指標，對知識管理各層級在這類高技術企業中的表現進行具體分析，為企業確定其知識管理所處層級提供探索性的量化指標參考。
二、企業知識管理層級模型的構建
（一）知識管理流程綜述
關于知識的管理流程，不同的學者將其劃分為不同的階段過程。認為知識管理的總目標是使公司知識相關的效能以及知識資產的盈利最大化，并且使它們得到持續的更新，Wiig將知識管理過程劃分為知識創造、知識保持、知識更新、知識組織、知識轉移和知識實現等一系列活動，并認為有效的知識管理過程就是理解并且聚焦于明確系統的管理知識的建立、更新和應用。Liebowitz（1999）等則將知識管理過程劃分為8個階段：識別、獲取、選擇、存儲、共享、應用、創造和銷售。將知識管理視為一種過程，Alavi認為知識管理的焦點在知識流和知識的創造、分享和分配知識的過程，通過構建知識管理流程框架，識別信息技術在知識管理流程各個階段的潛在作用，根據該框架，作為知識系統的組織由知識創造、知識存儲／檢索、知識轉移和知識應用4個廣泛認可的知識過程集組成。此外，通過提供一種知識在組織里如何被組織和應用的管理框架，Benbya等在該框架中將知識發展周期定義為知識產生、知識存儲、知識分配和知識應用的過程。綜上所述，雖然大量專家對知識管理的過程進行了界定，但對于不同的研究者而言，他們對知識管理的流程有著不同的理解。在借鑒總結前人研究的基礎上，我們將知識的管理流程劃分為4個階段，分別為新舊知識的匯總階段、知識的編輯轉化階段、知識與實踐的匹配利用階段和創造新知識的階段。
（二）知識管理的層級模型
基于上述企業知識的管理流程，我們將企業知識的管理活動劃分為四個層級：初始級、基礎級、利用級和創新級（見表1）。這4個層級是Nonaka的SELI知識轉換模型在企業知識管理活動中的具體體現，4個層級并沒有清晰的分界線，而是一個遞進的過程，反映企業知識管理螺旋上升的動態過程。4個層級不完全等同于整個企業知識管理的生命周期，而是知識的一個管理周期，每一個知識的管理周期形成企業整個知識管理過程的一個上升螺旋，整個企業的知識管理水平就由這樣的知識螺旋周期向上推進。下面，對企業知識管理層級模型的各個層級進行具體闡述：
1.知識管理初始級。知識管理的初始級活動主要體現在企業知識的匯集度上，具體表現為企業中知識的分布層面、知識匯集量以及知識匯集速度。在這一階段，企業的主要知識管理活動是匯集。其匯集的知識不僅包括企業中的已有知識，還包括創新級中產生的新知識。這一層級主要涉及到以下問題：企業中的知識主要分布在哪個層面（個體層面、項目層面還是企業層面）；企業中有多少知識被匯集，是否各個項目的知識都匯集到同一個地方；是否企業中的每位成員都被要求提供知識，提供知識的頻度和質量如何等。
這一知識管理層級需要企業建立相應的IT基礎設施及技術支撐。企業需要具有實現知識管理所必須具備的信息技術基礎設施及網絡信息系統，這有助于企業成員快速、準確地傳遞并獲取相關信息和知識。同時，企業具有促進知識貢獻的制度要求或激勵機制等，比如定期的項目總結、成果匯報要求，鼓勵員工將項目工作中遇到的問題與得出的經驗進行歸納、總結，以圖表、文字等形式表達出來，進行經驗共享。這些都有利于知識從個體向企業的轉移，豐富企業知識源。
2.知識管理基礎級。知識管理的基礎級活動主要體現在企業知識轉化度上，具體表現為企業通過對初始級中匯集的知識進行編輯、包裝、提煉，使知識增值。
知識管理初始級活動中匯集的知識往往處于分散狀態，是零散和無序的，需要對其進行編輯、加工、分類，按照一定的規則進行存儲，實現編碼化，最終融入企業的知識體系并通過利用級的活動將知識運用到產品和服務中去實現知識價值。這一階段主要是將各個項目中匯集的知識放在企業的大背景下，重新組成一個系統性的整體框架，經匯總組織后的知識系統框架將和整個企業而非某個特定的部門或業務有密切聯系，也即是實現知識的通用性，使知識能夠給企業其他員工帶來好處。知識管理基礎級活動在知識的共享集聚與應用之間起到了橋梁的作用。在知識管理的這一層級中，對知識進行提煉、分類很重要，通過分類使知識增值。這一階段需要專門人員以及專家的參與，根據企業管理的需要，可以采取繪制知識地圖、分類知識庫等各種有效方法和手段進行知識的識別和分析，完成知識的格式化、編碼化。
3.知識管理利用級。知識管理的利用級活動主要體現在知識與企業工作的匹配度上，具體表現為將知識與企業具體工作聯系起來。
只有將知識與企業工作匹配起來，進入應用階段，知識的作用才能被激活，形成企業內成員對知識的需求，并實現知識向價值的轉化。知識管理的這一階段需要部門負責人的參與，根據業務部門以及工作的不同特性，知識管理專員在部門負責人的協助下，對編輯、提煉、編碼后的知識進行分析并與具體工作內容聯系起來，形成員工在實際工作中對知識的具體運用，這一階段為將知識送人具體應用階段做必要的鋪墊。
4.知識管理創新級。知識管理的創新級活動主要體現在企業知識的增值與再生上，具體表現為企業中知識的不斷更新、已有知識的交叉形成新知識以及新知識帶來企業新的競爭優勢。
企業已有的知識存量和知識結構是其吸收、使用以及產生新知識的基礎，現有知識存量的排列組合成為創新的源泉。企業知識體系內各部門、各專業的不同知識相互聯系、相互沖擊，是新知識產生的一個重要環節。當前的知識存量所形成的知識結構決定了企業發現未來機會、配置資源的方法，企業內各種資源效用發揮程度上的差別都是由企業現有的知識所決定的，即知識決定企業配置資源的能力，知識是企業競爭優勢的根源。
因此，建立知識庫更新機制，確保知識在企業動態發展過程中不斷更新，也是確保企業持續競爭優勢的一個重要方面。知識的創新級中產生的新知識進入到下一個知識的管理螺旋，由這樣4個層級構成的知識管理上升螺旋將整個企業的知識管理水平向上推進，完成整個企業知識管理過程中無用知識的淘汰和新知識的生成過程。
三、知識管理層級模型應用：以信息技術外包企業為例
知識管理的主要對象就是企業需要管理的相關知識，知識本身才是企業知識管理的核心組成要素。信息技術外包項目是知識密集型管理項目，其主要通過提供智力和專業信息服務來實現價值，知識是其最寶貴的資源，從計劃、決策到實施、評估、反饋都涉及到廣泛的知識運用和智力創造活動。可以說信息技術外包項目的管理過程就是知識管理的過程，在這類企業中，能夠實現知識的有效循環顯得尤為重要。對信息技術外包項目進行知識管理是其實現項目信息結構化、項目團隊知識共享與創新的重要手段。因此，我們選取信息技術外包企業的核心知識作為評價維度，以便進一步分析基于知識流程的知識管理層級模型。
（一）信息技術外包企業核心知識維的確定
美國知識管理領域專家托馬斯·A.斯圖爾特Thomas A.Stewartl994年提出知識資本的H-S-C結構，他認為知識資本包含人力資本（humancapital）、結構資本（structural capital）、顧客資本（customer capital）3個方面。人力資本指的是企業人員所具備的各種知識和技能。結構資本是指企業的組織結構、規章制度以及管理系統等。而顧客資本是指企業所擁有的品牌滿意度、顧客忠誠度以及企業信譽等經營性資本。三者相互作用，共同推動企業知識資本市場價值的實現。因此，基于Thomas的H—S C知識資本結構，文章認為企業知識應該包含人力知識、結構知識和顧客知識三種知識。人力知識主要指企業人員具備的知識、經驗、技能和創新能力等高度依附于人力因素的知識。結構知識是使企業得以正常運行的知識，包括技術、工藝、生產流程和管理方法等。顧客知識包括顧客的基本信息、顧客的需求和潛在顧客等相關知識。另外，鑒于技術知識在信息技術外包企業中的重要性，在聽取多位外包及知識管理領域相關專家的意見后，文章將結構知識中的技術知識單獨列出，代替結構知識作為一個重要知識類。最終，確定對于信息技術外包項目最為重要的三類知識，即人力知識、技術知識和顧客知識。
將信息技術外包項目涉及的這3類核心知識作為衡量企業知識管理水平的3個重要維度（見表2），可以構建反映企業知識管理層級水平的指標。3個知識維度可具體劃分為九項量化指標：
1.人力知識管理涉及3項指標：（1）單一領域人員占比，單一領域人員指的是企業中只具備單一領域知識技能的員工，比如，做系統設計但不會系統集成的人員。（2）相關領域人員占比，指的是企業中具備相關領域技能的員工占比，比如，做系統設計的人員同時也會系統的集成等。（3）跨領域人員占比，指的是不僅懂得技術方面的專業知識，還懂得外包業務的洽談或管理方面知識的人員比重。
2.技術知識管理涉及3項指標：（1）技術檔案，用企業技術存檔率來衡量，指的是已經進行存檔管理，納入企業技術檔案庫的技術占比。（2）技術模塊化，用技術模塊化率來衡量，指技術流程化程度。（3）技術創新，用企業新技術開發率來衡量，主要反映企業技術創新環境構建狀況。
3.顧客知識管理涉及3項指標：（1）顧客的獲得，用顧客增長率來衡量，主要指新顧客的獲取，這里的新顧客指的是以前沒有在本企業購買過產品或服務的發包方。（2）顧客的維持，用顧客二次或多次業務率衡量，指的是顧客已經在本企業購買了某項產品或服務，對本企業為其提供的產品或服務滿意，從而在本企業再次購買同一項產品或服務的老顧客。（3）顧客的挖掘，用顧客拓展率衡量，是指已經在企業購買了某項產品或服務并且又在本企業購買其他產品或服務的顧客，即老顧客在本企業購買新業務。
（二）知識管理層級在信息技術外包企業中具體應用
基于信息技術外包項目的知識管理，利用構建的知識管理評價指標，通過描述各項指標在各個層級中的變化狀況，對企業知識管理層級模型的各個層級進行具體分析（見表3），為企業確定其知識的管理層級階段提供參考。
在信息技術外包企業知識管理的初始級，人力知識管理維度主要是企業中單一領域人員占比較高，大部分員工只懂得某一項工作的知識技能。表現在技術知識管理方面，企業對技術的管理也較為薄弱，技術檔案化管理的程度不高。另外，顧客知識管理方面主要是對現有顧客的部門運營狀況等組織基本信息以及對信息技術外包項目的具體要求等項目信息的匯集，借助企業信息技術手段，搭建企業已有顧客的信息、知識庫。在這一層級，企業中很少進行知識的分享，較多的是信息、知識的初始匯集。
在基礎級中，由于知識編碼、分類化的實現，企業成員借助內部網絡和分類知識庫等手段實現專業知識的共享，有利于企業成員的學習和成長。在此階段，企業成員開始利用企業知識庫學習相關領域的專業知識技能，企業中具備相關領域知識的人員占比逐漸增加。技術知識管理方面，企業不僅建立了技術檔案，并且通過對技術檔案的整理、提煉，促進技術的模塊化、流程化，有利于信息技術外包項目任務的細分割，形成基礎技術流程的固化。顧客知識管理方面，通過對已有顧客服務資料的整理、提煉、分析，實現企業內顧客信息的傳遞與共享，對顧客滿意度的跟進有利于企業爭取顧客對本產品或業務的重復購買，降低顧客流失率。
遞升至利用級，企業成員在熟悉相關領域專業知識的同時，開始關注整個外包項目的運轉狀況，企業實現已有知識系統化的同時，開始關注跨領域的業務知識。比如與顧客的洽談、對顧客的培訓等，成為具有技術背景的業務咨詢管理人員或者是具有業務背景的技術人員。技術知識管理方面，技術檔案化管理的程度已經很高，并且實現技術模塊化、流程化管理，逐步形成鼓勵技術創新的企業環境。另外，知識庫中的知識在運用于企業實踐中越來越具有靈活性，將原本從企業信息技術外包各個項目中匯集整理的普適性知識，再具體化到企業信息技術外包項目不同的實際情況下，能夠在提升顧客對其所購產品或服務滿意度的同時，逐步挖掘顧客的其他業務需求。
最終，在信息技術外包企業知識管理的創新級，由于企業內知識共享環境的建立，企業內具備相關領域、跨領域知識的員工比例逐漸提高，并超過單一領域人員占比。在實現技術接近百分之百檔案化管理的同時，企業技術模塊化率和新技術的開發率不斷提升。另外，企業通過對知識庫更新機制的建立和完善，能夠實現新知識的及時補充，確保企業知識源得到持續更新。企業不僅能夠有效匯集管理已有顧客知識，還能利用顧客知識挖掘新業務、新顧客，實現企業持續發展和價值的提升。
四、結語
以下是實施KM(知識管理)激勵機制的指導性原則：
1． 盡早啟動。在KM(知識管理)實施初期就應該將激勵機制納入進來，避免員工覺得獎勵是后期附加的。
2． 項目的合適人選。需要成立一個跨職能的附屬團隊來制定符合企業文化的激勵方案。
3． 協調利益。確保高層領導、人力資源及相關職能部門共同參與激勵機制的討論，不能超越企業允許的邊界。
4． 系統支撐。確保提供的技術平臺可以滿足員工在系統內準確獲取知識、實現活動的目標。對于那些越來越多依賴Web2.0和社交平臺實現知識共享和虛擬協作的企業，上述工作將充滿挑戰。
5． 充分發揮獎勵的時效性。建立適當的時間表，確保獎勵和表彰計劃在恰當的時間發揮功效。很多組織在項目實施初期就發放獎勵，激勵員工在新工具和流程上大膽創新。
6． 溝通。在相關的培訓中加入激勵和表彰的內容，讓員工充分了解自己可以得到什么。如果業務單位、職能、職責或者地域的差異而使得獎勵有所區別，那么一開始就應該清晰界定。
7． 問責制度。指定一個人或者一個團隊管理、裁定和頒發獎勵。
8． 確保獎勵的一致性、實用性。創建一個連貫的體系，將有益的行為固化為企業文化的一部分。并不是企業內所有獎勵都必須是一樣的，但是必須要能夠在企業允許范圍內進行協調和評估。獎勵協作的目的是在不干擾或違背現有獎勵政策的基礎上積極推動有益的行為。
標準化的獎勵有它的好處，但要注意確保獎勵機制的靈活性。對此，我們有以下兩種途徑：第一，是在企業范圍內，設置較為寬松的指導原則。為了實現這個目的，企業需要建立一個跨職能的知識管理小組，代表業務單位、人力資源及企業發展部門。這個小組主要負責提出廣泛的建議，并使這些建議讓不同的職能和業務單位理解以及采納。這個小組還需要解決“是否將員工的知識管理納入正式的業績評價體系”這個問題。第二，就是讓各部門或者業務單位建立自己的方案。這種方案會在一定程度上犧牲標準化，核心小組成員與各業務單位需要探討適用自己的激勵和表彰機制。
另外需要考慮的是如何隨著知識管理的實施進程，不斷調整和優化獎勵和表彰機制。在早期階段，重心是采納和變更管理方式，在此期間，有益行為的獎勵機制可以幫助吸納和建立新的模式。然而，伴隨知識管理的制度化，獎勵將成為工作流程的一部分，員工也開始理解、適應在日常工作中的協作效應。這一點，可以解釋為獎勵由行動導向變為成果導向。也可以將知識管理納入更為廣泛的表彰機制，如職業生涯規劃、績效考核、企業級獎勵。
如果你想獲取更多關于知識管理激勵機制，可以閱讀APQC的白皮書《獎勵和認可合作》，附錄《最佳實踐組織的激勵和認可合作》中收集了八個最佳實踐的案例，本文也包含在里面。
