時間：2022-10-04 23:24:49
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇薪酬年度總結范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
一、上年度財務預算工作情況總結
(一)對上年度預算工作情況進行總結，回顧上年度預算工作中存在的問題，結合各部門對上年度預算的反饋意見，總結工作經驗及本年擬采取的相關整改措施及辦法。
(二)對上年度預算調整情況進行說明，其中至少應包括主要財務及生產經營指標調整情況、預算調整的原因等。
(三)對上年度預算完成情況進行簡要總結，并對重要財務指標的實際完成數與調整后的預算數差異原因進行說明，其中至少應包括主營業務收入、主營業務成本、期間費用、利潤總額等。
二、本年度預算工作組織情況
預算工作組織情況主要包括企業預算管理機構設置、管理機構主要成員構成、內部組織分工、年度預算工作具體組織過程，以及預算審核情況等。
三、本年度預算編制基礎
預算編制基礎主要包括：
(一)企業編制年度財務預算的基本編制依據、所采用的基本假設及其論證依據。
(二)企業編制年度財務預算所選用的會計制度與政策，例如，對于《企業會計準則》允許以公允價值計量的資產或負債，需說明是否考慮公允價值變動影響。凡是考慮公允價值變動影響的企業，應按資產及負債的類別逐項說明影響的金額及原因。凡是不考慮公允價值變動影響的，應說明理由。
(三)年度財務預算報表的合并范圍說明，未納入及新納入年度財務預算報表編制范圍的子企業名單、級次、原因以及對預算的影響等情況。
四、預算年度生產經營情況說明
企業年度生產經營情況預測是財務預算指標的基礎，各企業應認真分析宏觀及微觀經濟形勢，詳細說明各業務板塊的生產經營情況，以及對企業產生重大影響的生產經營決策。至少應包括以下內容：
(一)對預算年度行業經濟形勢進行預測分析，說明對本企業所處市場環境的影響，如：國家金融利率和匯率政策、能源、原材料及主要產品價格、市場供求關系等。
(二)根據行業發展形勢，按業務板塊進行合理的市場形勢分析預測，結合本企業整體戰略規劃、所處行業地位及市場供求關系及價格變動等情況，選取占企業主營業務較大比重的幾個業務板塊生產經營指標增減變動情況和比率;企業擬采取的重大生產經營舉措對各業務板塊的影響，如擬簽訂的重大合同、擬進行的資產及業務重組、擬整體上市、擬開展的新業務等。
(三)說明企業預算年度內擬安排的重大固定資產投資項目的目的、總規模、資金來源與構成、預期收益及預計實施年限等情況，其中對非主業投資占總投資的比重超過10%、自有資金占總投資的比重低于30%的固定資產投資予以詳細分項說明。
(四)說明企業預算年度內擬安排的重大籌資項目的、長、短期籌資規模以及結構安排、相關籌資費用等情況。
(五)分項說明企業預算年度擬計劃實施的重大長期股權投資情況，包括：投資目的、預計投資規模、持股比例，以及預計收益等情況。
(六)分項目說明企業預算年度內擬安排的債券、股票、基金等金融工具投資目的、資金占用規模、資金來源和預計投資回報率等情況。
五、預算年度主要財務指標說明
財務預算指標說明主要根據企業年度業務預算，具體分析說明主要財務指標的預算目標，對比分析年度間指標變動情況。至少應包括：
(一)預算年度營業收入及成本發生情況，以及增減變動金額和原因，其中：主營業務收入及成本應分業務板塊逐項說明增減變動情況及原因;其他業務收入及成本應按項目逐項列示說明增減變動情況及原因。
(二)預算年度期間費用發生情況，具體包括：分項說明銷售費用、管理費用和財務費用預計發生金額，以及年度增減變動情況。其中，占銷售費用、管理費用和財務費用比重較大，以及其增減變動對期間費用產生較大影響的明細費用項目需單獨說明。
(三)預算年度企業職工薪酬情況，具體包括：
1、職工薪酬規模以及與上年度增減變動情況及原因分析;
2、職工薪酬占營業收入比重以及變動情況;
3、職工薪酬占成本費用比重以及變動情況;
4、職工、全職職工人員的變化情況及原因。
(四)預算年度預計可實現的利潤、凈利潤和凈資產收益率，以及與上年的增減變動情況及原因。
(五)預算年度企業資產和負債規模、結構，以及上年變動情況及原因。
(六)其他需要說明的財務指標。
六、可能影響預算指標的事項說明
可能影響預算指標的事項說明是企業對預算年度可能對現有預算產生重大不確定影響事項的說明，如國家宏觀經濟形勢和政策的變化、國際政治經濟形勢的變化、企業決策中的重大不確定事項等。企業應當充分說明各種不確定性因素的原因，分析可能對主要財務指標預算的預計影響程度，以及年度預算調整標準等。
七、預算執行的保障和監督措施
大家好！
首先感謝各位在2009年度給予我本人和財務部工作的支持和幫助。今天再次站在這里，再次競聘財務部經理這一職位，我油然產生一種感慨：職務是暫時的，在工作中不斷提高自己的能力和水平，無愧于責任和信任是永恒的。回首悄然而逝的2009年，酒店無論在經營上還是在管理上都在不斷進步和提高，總結自己一年的工作深感出力甚微，業績甚小，唯一感到欣慰的是職責已盡，原則未失。
2009年是酒店發展進程中承前啟后之年，作為財務部經理我想從以下幾個方面著手開展工作：
一、以身作則，鐵腕治軍。從2009年開始，采購工作劃歸財務部，由此財務部將由會計、機房、采購、庫房、餐飲收銀五部分組成，成為全店集權最重之部門。為確保隊伍的整體戰斗力，將在部門采取如下措施：
（1）合理分工，有配合有制約。
（2）優勝劣汰，以汰逼質，確保人員素質不斷提高。
（3）以身作則，嚴紀律、明賞罰。
（4）事不親躬，權行其正。
二、傾半身之力，保餐飲、客房利潤率指標實現。在酒店整體采購工作思路引導下，不懼干擾、不懼流言，對酒店的進貨渠道、進貨方式進行規范、理順。并嘗試進行采購人員工資與餐飲食品毛利率、客房綜合利潤率相掛鉤的考核辦法，確保2009年餐飲部食品毛利率、客房部綜合利潤率指標的實現。
三、作宏觀之舉，盡參謀之責。
作為財務部經理，2009年度將在完成本部門管理工作的同時，更多的站在宏觀角度和酒店決策層面，從財務視角出發，向店領導提出更多的建議和意見，確保酒店決策的科學性和可行性。
一、部門基本信息：
·部門名稱及代碼：
人力資源部
·上級部門或負責人：
副總經理
·崗位編制：
6人
·當前負責人：
***
二、部門定位：
根據公司發展戰略和經營目標，組織制定及監督實施公司人力資源發展的各項規章制度、計劃、實施細則和工作流程，以健全公司的人力資源管理體系，執行選才、育才、用人、留才等業務之優化，保證人力資源工作有效支撐公司各部門業務目標的達成，提高公司人均效率。
部門主要職責：
等級
內容
客戶（內部關聯部門）
成果（工作的輸出）
1
人力資源規劃
1.1
負責根據公司的發展戰略，制定公司的人力資源規劃，全面規劃各部門各崗位的制度建設、職責劃分、工作內容，對公司的發展起到調控的作用。
分管副總
人力資源規劃
1.2
負責根據公司的發展戰略，對人力資源進行調整，優化人力資源配置，細化崗位分工合作，在保證為公司各項業務提供有力的引導和支持的情況下，有計劃、有規律的進行部門和團隊的建設。
各部門
部門人力資源優化
2
招聘
2.1
負責制定人力資源部的招聘計劃和考查工作；
負責編制招聘管理手冊。
分管副總
招聘計劃
招聘管理手冊
2.2
負責定期安排各部門制定招聘計劃
用人部門
階段用人計劃
2.3
負責按照招聘計劃組織并開展招聘工作（包括但不限于初試、復試、筆試、面試等）
應聘者
招聘
2.4
負責招聘渠道的拓展和維護工作
外部招聘網站等
渠道維護
2.5
開展優秀人才梯隊建設，加大人才儲備；
做好后備干部選拔和考查工作。
各部門
人才儲備計劃
2.6
負責出具年度招聘工作總結
分管副總
年度總結
3
培訓
3.1
負責制定人力資源部的培訓計劃；
負責制定培訓手冊。
分管副總
培訓計劃
培訓手冊
3.2
負責定期安排各部門制定培訓計劃
各部門、副總經理
部門培訓計劃
3.3
負責按照培訓計劃組織并開展培訓工作
各部門
培訓
3.4
負責培訓資源的整合和維護工作
各部門
資源整合
3.5
負責核算培訓成本
分管副總
培訓成本核算
3.6
負責工人技術等級培訓考核組織工作
全體員工
技術等級考核
3.7
負責出具年度培訓工作總結
分管副總
培訓總結
4
員工關系
4.1
辦理員工勞動合同簽訂和員工調職、晉升、獎懲、離職、退休等業務
全體員工
關系管理
4.2
制定合理用工方案，避免用工過程中存在的違法違紀行為
全體員工、相關政府部門
風險管理
4.3
對已經出現的勞資沖突、糾紛，及時了解情況、合法有效解決沖突
全體員工、相關政府部門
沖突處理
5
績效管理
5.1
負責建立完善績效管理考核指標體系
分管副總
績效考核體系
5.2
負責監督績效考核的實施過程
全體員工
績效考核
5.3
負責及時根據公司的情況調整相關考核指標
分管副總
體系變動
6
薪酬福利
6.1
負責制定各項薪酬福利政策，按月核實薪酬福利
分管副總
薪酬福利體系
6.2
負責公司薪酬管理，對各崗位的薪資進行宏觀調控和分配指導
分管副總
薪酬福利管理
6.3
及時根據上級要求調整相關項目指標
分管副總
體系調整
6.4
定期對公司薪酬狀況進行分析和預測，出具人力成本報告，對公司人力成本控制提出建設意見
分管副總
人力成本分析、控制
7
部門規劃和團隊組織建設
7.1
根據公司的經營計劃和目標，不斷優化部門組織架構和團隊建設，并向人力資源部提出申請，以確保部門按公司要求發展。
人力資源部
部門組織結構和崗位
8
部門的制度化建設
8.1
根據公司規章制度、管理制度、完善部門管理制
度體系，明確各項制度效力，建立實體制度的同
時建立相關的程序制度，強化制度的執行，規范
日常辦公。
部門員工
管理制度及流程體系的編制、實施和修訂
9
文書寫作
為了夯實財務核算基礎工作，根據上年度財務決算完成情況，結合財務核算工作的最新工作要求，總結以下幾點工作思路：
一、日常核算基礎工作方面
（一）充分學習新準則，掌握新標準和新規定，并準確運用
（二）統一、規范核算標準
1. 明確權責發生制核算基礎，不跨期確認收入成本
2. 關于職工薪酬：重點規范職工薪酬核算標準，統一薪酬計提、發放、回沖的會計科目、分錄方向和現金流項目。
3. 關于統籌外費用：統一統籌外費用賬務處理方式，包括統籌外費用計提、開支和未確認融資費用的確認過程；明確年度統籌外費用超支部分如何處理，明確實際利率變動后如何處理已確認的統籌外費用原值、凈值和未確認融資費用等問題。
4. 關于外付勞務費：明確業務外包和勞務外包外付勞務費的區分標準和核算會計科目，明確內部單位外付勞務費現金流項目。
5. 關于水電費：各單位水電費確認時點、方式，各審計師要求不一致，建議與事務所統一處理方式。
（三）按月進行薪酬核對，統一對外報送口徑和數據結果。
（四）及時進行內部關聯業務對賬，梳理無法對符的項目和原因。
（五）完善相關臺賬，如應收票據、銀行貸款等。
（六）關注影響年度決算的重大財務事項，包括已編入年初預算但基于實際情況可能發生變化的事項，以及年初預算未考慮的事項
二、年終審計工作方面
（一）預審階段：
1.就重大財務事項提前與審計師進行溝通。
2.提前與審計所明確工作要求。
3. 跟進預審結果，及時根據審計師意見進行賬務調整，減少年末調整。
4. 與人事部確定職工人數和薪酬，統一口徑和數據結果。
（二）年終審計階段：
1. 借鑒決算工作模式，聯合審計師對各公司報表填報進行會審。
對公司各部門、業務和員工概況有了比較明晰的認識；就公司目前的情況來講，自來公司的三個多月。人力資源部成立不久，人力資源管理工作還沒有規范化起來。因此，下半年的主要工作計劃是完成并完善人力資源管理工作的日益規范化，并完成其它一些日常的人力資源管理工作。
1試用期人員管理規范：
包括新進人員的引進、入職、試用、培訓、轉正、辭退等一系列流程的管理；
2員工培訓與開發：
首先積極動員各部門提交年上半年工作總結、培訓情況和下半年工作計劃、培訓計劃；
人力資源部負責組織并保存記錄；①人力資源部會同用人部門完成新員工入職培訓、部門內崗位技能技巧培訓、部門間交叉培訓以及中高層管理班子培訓方案。
3員工績效考核管理規范
養成良好的工作習慣，①首先引進公司全員對工作計劃和總結的接受意識。對工作講求日清日結、月清月結，不拖拖拉拉；
再分解成月度工作計劃，②推行將年度計劃分解成半年度工作計劃。然后考慮是否引進“工作日志”辦法？并且每月初制定月工作計劃，并在月末提交月工作總結，長此下來，公司各部門的工作才能日益規范化；
只是今天做今天的明天來之后繼續做，注：也許大部分的員工還沒有形成這種工作意識。剛開始會排斥，會覺得公司管理的太嚴了但考慮到一周五天工作制，周六周日不也可以對本周或下周工作進行個大概的規劃嗎？
4薪酬結構設計、調整及管理辦法：
最有效的激勵方式就是工資；所謂“重賞之下，對于員工來講。必有勇夫”并不是說大家都是錢的奴隸，但公司可以為職工提供高工資的條件的話，員工才有希望和前景去努力，當然一切取決于公司的經營；
應該是人力資源管理工作中最難的部分；既要強調外部競爭性和內部公平性，對于公司的薪資制度和結構設計。還需要很多數據和各方面的資料，才能設計個比較大的輪廓；既要考慮薪酬體系（職位/技能）又要考慮福利政策、績效獎勵計劃；另外還要涉及到薪酬預算、成本控制與薪酬溝通等因素。
管理者需要綜合考慮外部市場的薪酬水平、員工個人的工作績效、企業的經營業績及生活成本的變動情況等各種要素，新的財務年度。并將這些要素在加薪中分別占據的比重進行權衡。
人力資源部單方面力量不夠，就目前的情況來說。再加上人力資源其它事情仍需要占用時間和精力，9月份之前可能很難提出方案；會與管理和發展研究室相結合，爭取盡快提出方案。
5勞動關系管理辦法
公司現在存在勞動關系問題是
才給予辦理養老統籌；1對于人事檔案歸口公司管理的員工。
1試用期人員管理規范：
包括新進人員的引進、入職、試用、培訓、轉正、辭退等一系列流程的管理；
2員工培訓與開發：
首先積極動員各部門提交上半年工作總結、培訓情況和下半年工作計劃、培訓計劃；
人力資源部負責組織并保存記錄；①人力資源部會同用人部門完成新員工入職培訓、部門內崗位技能技巧培訓、部門間交叉培訓以及中高層管理班子培訓方案。
3員工績效考核管理規范
養成良好的工作習慣，①首先引進公司全員對工作計劃和總結的接受意識。對工作講求日清日結、月清月結，不拖拖拉拉；
再分解成月度工作計劃，②推行將年度計劃分解成半年度工作計劃。然后考慮是否引進“工作日志”辦法？并且每月初制定月工作計劃，并在月末提交月工作總結，長此下來，公司各部門的工作才能日益規范化；
只是今天做今天的明天來之后繼續做，注：也許大部分的員工還沒有形成這種工作意識。剛開始會排斥，會覺得公司管理的太嚴了但考慮到一周五天工作制，周六周日不也可以對本周或下周工作進行個大概的規劃嗎？
4薪酬結構設計、調整及管理辦法：
最有效的激勵方式就是工資；所謂“重賞之下，對于員工來講。必有勇夫”并不是說大家都是錢的奴隸，但公司可以為職工提供高工資的條件的話，員工才有希望和前景去努力，當然一切取決于公司的經營；
應該是人力資源管理工作中最難的部分；既要強調外部競爭性和內部公平性，對于公司的薪資制度和結構設計。還需要很多數據和各方面的資料，才能設計個比較大的輪廓；既要考慮薪酬體系（職位/技能）又要考慮福利政策、績效獎勵計劃；另外還要涉及到薪酬預算、成本控制與薪酬溝通等因素。
管理者需要綜合考慮外部市場的薪酬水平、員工個人的工作績效、企業的經營業績及生活成本的變動情況等各種要素，新的財務年度。并將這些要素在加薪中分別占據的比重進行權衡。
人力資源部單方面力量不夠，就目前的情況來說。再加上人力資源其它事情仍需要占用時間和精力，9月份之前可能很難提出方案；會與管理和發展研究室相結合，爭取盡快提出方案。
5勞動關系管理辦法
公司現在存在勞動關系問題是
才給予辦理養老統籌；1對于人事檔案歸口公司管理的員工。
【關鍵詞】高管薪酬契約；高管薪酬決策；高管薪酬標準；高管薪酬激勵
本文總結了國內外學者過去的研究文獻，總結出有關高管薪酬研究方向：1.通過高管權力、內部治理的博棄、盈余管理的角度，研究高管的投資決策、自利等行為；2.通過公司聘任高管的合同契約角度，加之政府對國企的契約管理，研究契約有效性的問題；3.通過顯性和隱性薪酬、短期和長期薪酬、公平偏好等角度研究高管薪酬的數量標準和激勵機制。4.從高層、中層和基層員工的薪酬差距角度研究要素市場上的資源配置問題。
1 高管薪酬契約研究
Gibbons等（1990）實證檢驗得知：把RPE運用到薪酬契約中的想法，會顯著的影響到CEO的薪酬以及其繼續任職。Williamson（1996）支持通過市場、企業或抵押、特許經營和組織等多種治理方法來避免不完全契約下的敲竹杠問題。Milbourn（2002）發現CEO的聲譽與股票為基礎的績效支付敏感性成正比，驗證了非財務指標在人際關系中的重要作用。楊瑞龍等（2006）認為應從法律干預、司法救濟、治理結構、剩余控制權以及談判履約等多個角度，研究不完全契約產生的原因、發展路徑等。孫為敏（2007）的觀點是，職業經理人與企業的內部契約與外部契約受整個市場的影響，這是由其職業化階層的性質決定的。
2 高管薪酬決策機制研究
Finkelstein and Boyd（1998）認為企業的績效僅僅是一個結果，而不是決定高管薪酬的過程，要深入了解高管的薪酬，就要了解高管薪酬的決定過程。Conyon and Peck（1998）以40%的外部董事比例為標準將樣本劃分為兩個，之后進行薪酬和業績的回歸，得出外部董事的比例大于40%或非執行董事在薪酬委員會的比例超過平均數時，高管薪酬與公司業績的相關關系更強。陳品（2009）比較了英美式和日德式兩種薪酬決定機制。從總體的現狀上看，股東大會對董事、監事薪酬的制約有待加強。李維安等（2010）沿著中國的世界化進程的主線，確定高管薪酬參照點效應的研究主題，認為以發達國家的實踐與規范為參照，向國際水平看齊的做法著實影響了一部分人特別是外資控股的企業，薪酬委員會的決策和咨詢的作用愈加重要。
3 高管薪酬數量標準研究
Jensen和Murphy（1990）發現一般地，出于自身職業晉升和面子的考慮，管理者通常不愿意接受薪酬的下降，使現實中存在重獎輕罰和薪酬逐年上升的現象。Core（1999）等研究了公司治理結構、首席執行官的報酬及公司績效三者之間的關系，證明了公司內部治理結構不完善的公司，首席執行官的報酬偏高。徐經長（2010）指出，由于管理層的努力程度及個人稟賦考察存在偏差和成本，會計業績被認為是考核經理層績效的次優選擇。
4 高管薪酬激勵研究
John（2003）強調了限制性股票和期權在薪酬結構中重要的激勵作用，并發現年度績效獎金主要對中基層的管理者提供激勵，而對CEO而言，其效用受到了財富效應的影響。Steven（2007）根據美國的數據，發現較多的權益性薪酬（股票和期權）更容易吸引CEO忠誠地留在公司工作。李增泉（2000）使用1998年公開披露的信息，對樣本進行分組檢驗，結果發現經理年度報酬并不依賴于公司績效。劉鳳委，孫錚，李增泉（2007）支持薪酬合約是內生于具體的制度環境。
5 小結
總之，雖然大量學者做出了很多的貢獻，最后結果仍舊存在著一定的分歧。原因可能是：（1）公司績效指標的選取不同；（2）實證研究方法的不同；（3）由于我國特殊的信息披露制度，導致數據的非及時、不完整，可供研究的年限短，這些都影響了研究的成果。除以上因素外，其他方面的原因也會造成實證研究結果的分歧，如不同的數據收集方式、不同的研究背景、不同的統計技巧、不同的樣本和時期、調節變量的存在、共線性問題等。
參考文獻：
[1]李增泉.激勵機制與企業績效一一項基于上市公司的實證研究[J].會計研究，2000（1）：2430
[2]楊瑞龍，聶輝華.不完全契約理論：一個綜述[J].經濟研究，2006（2）：104114
[3]劉鳳委，孫錚，李增泉.政府干預、行業競爭與薪酬契約一來自國有上市公司的經驗證據[J].管理世界，2007（9）：7684
[4]李維安，劉緒光，陳靖涵.經理才能、公司治理與契約參照點一中國上市公司管現金薪酬決定因素的理論與實證分析[J].南開管理評論，2010（2）：415
[5]Murphy K. J. Corporate performance and managerial remuneration： an empirical analysis[J]. Journal of Accountancy. 1985
【關鍵詞】企業；績效；考核
一、績效考核概述
績效考核是指考評人依據績效標準，評定員工的工作任務完成情況，工作職責履行程度（即工作結果）及影響其工作結果的行為、表現和素質特征，并將結果反饋給員工的活動。
二、績效考核的基本原則
1.公開與開放
考核程序公開、公正、透明
考核標準明確，為上下級共同認可
2.反饋與提升
考核結果形成之后，及時與本人見面
肯定成績，改正不足
3.定期化與制度化
績效考核是一個管理過程，必須定期化、制度化
有利于績效的提高、員工激勵和發展等
4.可靠性與正確性
考核標準、方法明確、一致、穩定
考核指標、標準科學有效
5.可行性與實用性
方案設計經濟合理
充分考慮不同崗位、業務特點
三、績效考核如何有效開展
1.導入績效考核理念，全員參與績效考核
實施績效考核之前要對員工進行充分的理念宣傳培訓，對績效考核到底是什么？為什么要進行？為什么要在全員樹立正確的認識？讓大家理解績效考核的真正目的是為了提高個人的能力和企業的業績，從而實現企業的戰略目標。只有將“蛋糕”做得更大，員工才能夠分享得更多，才有更大、更好的發展空間。同時，要讓員工知道，績效考核需要全體員工全過程共同參與。
2.結合公司戰略,從BSC的四個維度,設計績效指標
根據平衡計分卡的理念,從財務、管理運營、客戶服務、學習成長四個維度來對員工的績效指標進行設計,并分為任務績效考核和態度能力績效考核兩方面。任務績效考核的指標分為定量指標與基于GS（工作目標設定）的定性指標兩部分。定量考核指標是可以量化衡量該部門或崗位的工作職責完成情況的關鍵指標，如銷售經理崗位的績效指標包括財務指標（如銷售收入完成率）客戶服務類指標（如客戶服務的投訴次數）學習成長指標（如參加培訓合格率），這都是關鍵業績指標，以定量化考核為主。GS指標作為定性評價指標，能彌補完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面反映員工的表現，尤其是基層員工。比如客戶的滿意度需要通過問卷調查或走訪客戶的方式獲得；部門內員工的團隊協作性，可以以一定的標準表示，比如0-50表示很差；51-70表示較差；71-90表示良好；91-100表示優秀。
態度能力績效指標主要是對員工工作的態度和能力的階段性定性評價，評價也分為四個標準。例如評價銷售經理的工作態度的積極性或工作能力方面，不同的標準對態度和能力的定性描述是不同的，也可以一定的標準表示，如0-50表示工作非常懈怠，業績不能夠保質保量完成等。同時任務績效考核和態度能力績效考核應根據員工層次和類別，設置指標權重。
3.強制分布考核結果，并與績效薪酬掛鉤
為了將績效考核的得分更好地與薪酬掛鉤，需要將得分與績效薪酬系數對應起來，績效工資=標準績效工資×個人考核系數，績效考核得分按比例進行強制分布――優秀、良好、合格、需改進。調薪是最直接的績效激勵方式。通常情況下，企業在加薪酬調整的激勵力度上，應該考慮激勵的幅度和頻次，根據員工年度績效評定結果，進行薪級調整，如年度績效等級為優秀的員工，下一年度上浮1個薪級；年度績效等級為合格的員工，下一年度薪酬不作變動；年度績效等級為需改進的員工，下一年度薪酬下調1個薪級。事實上，隨著全面薪酬概念的不斷發展和實踐，績效評價結果正在和員工所能夠獲得的特別福利，比如休假、購房利息補貼、旅游度假計劃等聯系在一起。公平地把績效評價結果應用在各種物質和非物質的激勵方案中，是績效考核需要深入思考和研究的問題。
4.考核結果不能只與工資掛鉤
績效考核結果最直接的應用是確定績效工資，但是績效考核的目的遠遠不是僅僅為了計算工資，而是為了全面提高員工的績效，因此，績效考核的結果還要用于人力資源管理的其他方面。在職務升降方面，績效優異是職務晉升的必備條件。對年度考核為“不合格”的員工或連續三年考核為“基本合格”的員工，由人力資源部門提出相應崗位調整意見，甚至解除勞動合同。在員工培訓方面，年度考核排名在公司前10%的“優秀”員工，可以優先列為深造培訓的對象。考核為“不合格”的員工，由人力資源部組織對其針對強化培訓，幫助其改善績效。
5.重視績效溝通
績效考核是一個系統工程，不能等到考核周期滿了之后才進行考核評價，考核主體要注重對員工日常工作的了解、溝通和反饋，將發現的問題及時進行修正，真正達到提升公司業績的目的。讓員工感覺到管理者是在幫助自己，管理者在績效考核中所表現出來的角色是支持者和幫助者，而非簡單的考核者。主管要對執行情況進行跟蹤，每個月要和員工一起總結，將關鍵事件記錄下來，并在每月末進行回顧，指出員工哪里做得不好，讓其及時改正。如果月度不總結，到考核周期末發現目標變化很大，但是沒有在執行過程當中指出并記錄，不僅執行效果會大打折扣，而且在考核期末跟員工溝通指出員工做得不好的地方時，員工的反應會是：“你當時為什么不告訴我！”這就使主管限于被動局面。當然，在績效反饋的過程中，考核主體還要注意績效反饋的方法，要能夠讓員工易于接受。
人力資源的核心問題是人才激勵的問題，如何才能激勵企業的人才發揮出最大的效能，實現企業做大做強的戰略目標？完善的績效考核體系是有效方法之一，績效考核，可以促進企業跨越式發展。
參考文獻：
T國有公司總部全員業績考核體系建立探索
李燕
（中鐵交通投資集團有限公司 廣西南寧市 530022）
【摘要】隨著國有企業深入改革，現代企業全員績效考核的實施對企業的經營與發展有著重要的意義。然而，在大部分國有企業沒有建立起嚴格意義上的績效考評體系，許多時候流于形式。本文以T國有公司為例，對現行的全員績效考核體系進行調整和完善，提高員工績效考核工作的科學化水平。
【關鍵詞】國有企業 業績考核 體系
一、T國有公司總部全員業績考核體系的現狀
T公司是一家國有大型投資集團，隨著近年來公司效益的好轉，新進員工陸續增加，在年初進行新一輪的三項制度改革，對整個集團總部人員的崗位進行了重新調整，總部員工換血率達到50%以上，原有的業績考核體系已經不能夠適應改革后的實際工作需要。主要體現在：對考核目的認識不清，認為績效考核只是人力資源部的事情；考核指標體系設計不科學，定性指標多，定量指標少；考核過程流于形式，考核結果平均化嚴重；考核結果應用僅在于評優評先，與薪酬激勵掛鉤不足；缺乏績效考核結果的有效溝通和反饋，對工作業績改進不足；考核周期過長，不利于及時反映考核情況等等。
二、推進全員業績考核工作改革的必要性和意義
通過調研和征求多方意見，T國有公司決定推進集團總部全員業績考核改革，實現將績效薪酬工作與崗位目標計劃管理制度、激勵分配機制結合起來，使集團總部的社會效益和經濟效益在全體職工的不懈努力下得到持續提高。
1.通過計劃逐級分解和考核，促進集團公司經營計劃和工作計劃的實現。
2.通過考核合理計酬，提高職工的主觀能動性。
3.通過績效考核促進上下級溝通和各部門間的相互協作。
4.通過考核規范工作流程，提高集團公司的整體管理水平。
5.通過評價職工的任務績效、能力和態度，幫助職工提升自身工作水平和綜合素質。
三、全員業績考核體系的構建
（一）考核類型、考核周期、考核對象、考核維度
根據考核對象性質的不同，考核類型分為：部門考核和個人考核。部門考核是對集團公司總部各部門進行的考核；個人考核是對集團公司除集團公司領導以外的全部職工進行的考核。
考核周期包括季度、半年度、年度績效考核。其中，第四季度、下半年度考核結合年度考核同時進行。
季度考核的考核對象為全體普通職工，半年度考核的對象為部門副總經理，季度考核和半年度考核的考核維度都為100%的任務績效。年度考核的對象為部門總經理及以下集團公司總部全體職工。
考核內容包括績效、態度和能力三個維度。部門中層任務績效占60%，能力績效、周邊績效、態度績效、管理績效各占10%；部門員工任務績效占60%，能力績效、態度績效各占15%，周邊績效占10%。
（二）考核指標的選擇及確定
考核分為關鍵業績指標（KPI）的選擇和工作計劃完成效果評價指標（GS）。關鍵業績指標（KPI）是指可量化的影響集團公司經營管理的關鍵因素，是衡量考核對象主要工作完成情況的指標。工作計劃完成效果評價指標（GS）主要用來衡量工作職責范圍內的一些對長期性、輔、難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法。
以下列舉集團總部薪酬管理崗員工的季度考核指標：KPI指標：KPI1，下發集團公司所屬企業負責人2012年基薪標準的通知；KPI2，協助財務管理部完成集團財務決算專項說明中的工效掛鉤和企業負責人薪酬專項說明；KPI3，完成集團公司薪酬管理總結；KPI4，歸檔備案所屬企業負責人職務消費管理辦法。GS指標：GS1，按照人事管理制度將檔案及時歸檔，管理有序；GS2，領導交辦的其他任務：測算集團本部年金方案等；
（三）考核人的評分權重
部門總經理考核人類別及權重：分管領導占60%，各部門中層占30%，普通員工占10%；部門副總經理考核人類別及權重：部門正職占60%，各部門中層占30%，普通員工占10%；
普通職工考核人類別及權重：部門正職占20%，部門副職占70%，普通員工占10%；
（四）考核應用
部門總經理（主任）年度考核結果為年度一次性考核得分。部門副總經理評分取上半年和下半年得分平均值。普通職工評分取四個季度得分的平均值。
1.考核等級的評定共分為優秀、稱職和不稱職三個等級。各等級人數占部門總人數比例為: 優秀0-20%，稱職80-100%，不稱職0-10%。
2.根據個人季度、半年度考核和年度考核得分計算相應的個人季度、半年度和年度績效薪酬，其中年度績效薪酬的分配按各部門根據考核評分結果自主確定的個人績效薪酬分配系數與考核得分兩項進行。績效薪酬分配系數最低為0.85，最高為1.15。
績效薪酬的具體分配公式如下：
季度、半年度：
個人績效薪酬=個人得分系數×季度、半年度個人績效薪酬基數
個人得分系數=個人考核得分÷100
年度：
個人績效薪酬＝個人得分系數×年度個人績效薪酬基數÷100
個人得分系數=個人考核得分÷100
對季度、半年度、年度應分配績效薪酬余額按部門職位層級進行統籌分配。
3.依據考核結果的不同，集團公司做出不同的獎懲決定。各部門年度考核被評為優秀的人員作為當年集團公司總部先進工作者的推薦人選，并優先列為深造培訓的對象。年度考核連續兩年為“優秀”的職工，崗位工資上調一級，年度考核一年為“不稱職”的職工，崗位工資下調一級，取消年度獎金分配的資格。
（五）申訴及處理
考核對象如對考核結果持有異議，可以書面形式向人力資源部提交申訴書，人力資源部接到申訴后，應做出是否受理的答復，并將處理結果及時告知申訴人。
四、實施要點及注意的問題
T國有企業總部通過以現代績效考核理念為指導，構建適合企業自身特點的績效考核體系，促進企業的健康發展。實施要點及注意問題如下：
（一）明確考核目的，推進真正意義的全員考核
在員工考核過程中，要改變業績考核只關人力資源部門的認識，人力資源部門只是績效管理的組織協調部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。從考核指標的設定、考核評定、考核結果應用、考核結果反饋等等，都需要全員自上而下的參與進來，只有這樣，業績考核的過程和結果才能得到大家的認可和信任。
（二）考核指標設置要少而精，并動態變化和調整
在考核指標設置過程中，要明確少而精的原則，通過公司目標、部門目標分解到個人目標，根據時間變化確定考核周期內的關鍵性業績指標和共性指標，通常以3－5個指標為宜，而且這3－5個指標要能夠反應考評對象最核心、最重要的工作職責和內容，以確保能夠跟上企業發展的需要。
（三）考核結果要與真正做到正負激勵掛鉤
考核結果的應用是業績考核工作成敗的關鍵環節，但在實施過程中，國有企業往往人情味較濃，出于各種原因沒有能夠真正的將績效考核結果與員工正負激勵掛鉤。避免這種現象，在績效考核工作中一視同仁，采取強制分步法，民主測評確定優秀等級，避免出現大鍋飯的現象，才能發揮出績效考核的真正作用。
（四）加強績效反饋和溝通，促進業績改進提高
