時間：2022-10-16 00:34:01
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關(guān)鍵詞：知識管理；隱性知識；顯性知識
知識經(jīng)濟浪潮正席卷全球，給世界經(jīng)濟發(fā)展和各個方面帶來深刻影響。隨著技術(shù)飛速進步和外部環(huán)境的不確定性日增，企業(yè)和其他組織越來越直接地感受到來自外界激烈競爭的壓力。彼得·F·德魯克指出：“在新的經(jīng)濟體系內(nèi)，知識并不是和人才、資本、土地相并列的社會生產(chǎn)資源之一，而是唯一有意義的資源，其獨到之處，正在于知識是資源的本身，而不僅是資源的一種。”傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素(如土地、勞動力、資本等)和管理方式、理念已經(jīng)不足以適應外界的要求。新的環(huán)境和競爭壓力迫使人們?nèi)ネ诰蛐碌纳a(chǎn)要素和要求人們有新的管理方式和理念。在這種情況下，知識管理(KnowledgeManagement)應運而生，并以較快的速度發(fā)展。但在與知識管理相關(guān)的研究和實踐中，人們對知識管理的理解和認識還不夠全面，對知識管理中隱性知識的輕視甚至忽視便是一個突出的問題。
一、知識管理研究的現(xiàn)狀簡述
知識管理產(chǎn)生于企業(yè)和組織的實踐活動，又在實踐界和理論界的良性互動中得到發(fā)展。知識管理作為管理學領(lǐng)域的一個新話題，以其自身的魅力吸引了眾多的理論研究者，其理論也不斷得到豐富。部分學者將知識管理的歷史追溯至1975年，認為ChaparralSteel公司實施了全球第一個知識管理項目11)。在隨后的二十幾年來，知識管理進入一個迅猛發(fā)展階段。根據(jù)資料顯示，僅自1995年9月在休斯敦召開的KnowledgeImperativeconference上開展對知識管理討論以來，有關(guān)知識管理的各種討論會已達數(shù)百次之多。另外，還出現(xiàn)了10種以上的知識管理期刊，而在各種管理學著作中以知識和知識管理為某一部分主題或全書主題的更是每月出版5-10種。同時，知識管理專業(yè)組織和協(xié)會紛紛成立，如在美國就有“國際知識管理聯(lián)合體”(KnowledgeManagementconsoaioninternational,KMCI)、“知識經(jīng)濟學中心”(eknowledgecenter)和知識管理專業(yè)學會(Kmpro)三大組織。許多學術(shù)和實體組織，如美國的東北大學(NotheasternUniversity)、喬其·梅森大學(GeorgeMasonUniversity)、IBM以及五大會計管理公司都建有知識管理的教育、研究單位和開展有關(guān)知識管理的研究、教學、培訓和應用活動。隨著知識管理理論研究的深入，實施知識管理的企業(yè)也日益增多。根據(jù)德爾菲咨詢集團(DelphiConsultingGroup)的調(diào)查，美國已經(jīng)有28%的企業(yè)開展知識管理活動，以便充分開發(fā)和有效利用自己的知識資源，其余的約80%的企業(yè)也紛紛計劃于1999年開始實施這項嶄新的管理活動。世界上很多著名的公司也率先實施知識管理，如安達信咨詢公司(Andersenconsulting)、安揚(Emst&Yong)咨詢公司、麥肯錫咨詢公司(Mackinsey)、IBM、道化學公司(DowchemicalCo)、太陽微系統(tǒng)公司(SunMicrosystem)、施樂公司，微軟公司、蓮花公司等被認為是實施知識管理較早和較成功的范例。
就國內(nèi)而言，在知識經(jīng)濟浪潮的影響下，我國學者的關(guān)注目標由宏觀轉(zhuǎn)向微觀，由對知識經(jīng)濟的關(guān)注轉(zhuǎn)向?qū)χR管理的關(guān)注。在1998-2002年11月，被中國期刊網(wǎng)收錄的以“知識管理”為題的論文就達694篇。到2003年2月，我國以知識管理為主題的網(wǎng)站已經(jīng)超過50家(根據(jù)搜狐網(wǎng)搜索)，這些網(wǎng)站比較全面介紹知識管理前言理論和提供與知識管理相關(guān)的服務。我國對知識管理的研究還停留在翻譯、介紹和一般性描述階段。國內(nèi)學者目前還側(cè)重于對知識管理的定義、目標、內(nèi)容、策略與原則以及支持知識管理的信息技術(shù)等方面進行研究。對于企業(yè)知識管理的集體方法與手段，還沒有進行系統(tǒng)的研究，現(xiàn)在還不能給企業(yè)提供一套操作性強的知識管理方案。因而，企業(yè)和其他社會組織實施知識管理也滯后于國外。只有為數(shù)不多的企業(yè)如金山公司、北大方正、清華同方、科利華、亞信集團等已經(jīng)開始實施。
由于知識管理是新生事物，加之其本身的復雜性，目前還沒有一個被廣泛認同的界定。國內(nèi)外的很多學者從不同的角度對什么是知識管理提出了自己的見解，主要是從：(1)技術(shù)的角度，即信息的角度來認識知識管理，認為知識管理是對組織信息的管理，或認為知識管理是信息管理的延伸和更高階段；(2)行為的角度，即認識到知識的過程性，注重對作為知識的載體的人的行為的管理；(3)技術(shù)和行為綜合的角度，既認識到知識的實體性，又認識到知識的過程性；(4)管理思想和哲學角度，即將知識管理首先定位于“是管理的一個新領(lǐng)域”等四個角度來認識知識管理。但是，很少有研究者從隱性知識的角度來認識知識管理。筆者認為，造成這種局面的原因除了研究視角的差異外，對知識管理中隱性知識重要性認識不夠是主要原因。所以，筆者比較贊同卡爾·費拉保羅和LindaStone對知識管理的界定。前者認為“知識管理就是為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識的共享提供新的途徑”；后者則認為“知識管理的第一步是將個體的隱性知識和經(jīng)驗轉(zhuǎn)換成顯性知識以便于他人獲取并以此來增加組織的結(jié)構(gòu)資本(StructuralCapital)”。
近幾年，知識管理理論研究和實踐有了長足的發(fā)展和進步。知識管理作為新的管理理念和方法，給傳統(tǒng)管理理論和管理實踐帶來了革命性變化。但是，我們也必須看到，目前對知識管理的理解和應用還處于初級階段，實踐中也不乏失敗的和流于形式的案例。有人抱怨知識管理“只是給信息技術(shù)披上了今日更加時髦的令人眩目的外衣”。的確，時至今日的大部分知識管理戰(zhàn)略，其核心是對數(shù)據(jù)倉庫、群件、文檔管理、數(shù)據(jù)挖掘等顯性知識的管理。由于繼續(xù)推進這種狹隘的、以技術(shù)為中心的思想，新生的知識管理把自己置于一種危險境地。僅在昨日的文獻管理、信息資源管理上貼上“知識管理”的時髦標簽，是對知識管理的誤解和簡單化，是無濟于事的，也不可能帶來什么新的變化。鑒于傳統(tǒng)管理和過去知識管理實踐中對顯性知識的重視和充分關(guān)注，以及顯性知識管理的可操作性強，我們應該給隱性知識以更多的關(guān)注，這是知識管理的核心和關(guān)鍵。王德祿認為“知識管理中的一個重要觀點，就是隱性知識比顯性知識更完善，更能創(chuàng)造價值，隱性知識的挖掘和利用能力，將成為個人和組織成功的關(guān)鍵。”加內(nèi)什·納塔拉詹認為知識管理最根本的假設(shè)就是：企業(yè)十分依賴于人掌握的“隱含的知識”。對于企業(yè)而言，顯性知識難以形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，而隱含的、未編碼的、高度個性化的隱性知識不易被模仿和復制，是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)。隱性知識是如此的重要，但迄今對隱性知識及其管理方面的研究仍然較為缺乏。應該說隱性知識涉及的問題非常的廣泛，涉及隱性知識的創(chuàng)造、共享、隱性知識的顯性化以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)、實施模式、人員激勵、組織文化等多個方面。不管是理論界還是企業(yè)界都認識到隱性知識在知識管理中的關(guān)鍵作用，但是隱性知識本身是一個模糊的概念，眾多研究者在使用這一概念時不求甚解或刻意回避，都沒有對其進行明確的界定。知識管理首先要解決的是“管理什么”的問題，其次才是“怎么管理”的問題，所以，對隱性知識的界定是無法回避的，是我們首先要解決的問題。
二、知識管理視野下的隱性知識：內(nèi)涵與外延
根據(jù)VernaAllee的描述，顯性知識和隱性知識的關(guān)系類似于大海中的島嶼。在傳統(tǒng)經(jīng)濟社會中人們只注意到顯性知識的作用，工作重點放在對顯性知識的管理和利用上。而事實上顯性知識只是所有知識中露出海面的一個小島而已。知識經(jīng)濟社會來臨后的知識管理喚醒了人們對海面以下龐大的隱性知識資源的關(guān)注。本文試圖結(jié)合其他學者的觀點，提出自己對隱性知識的理解。最近幾年，很多學者也就隱性知識提出了自己的見解：
(1)野中郁次郎(IkujiroNonaka)認為，隱性知識是高度個人化的知識，它深深的植根于行為本身，植根于個體所處環(huán)境的約束，如某種工藝或?qū)ｉL、某種專門的技術(shù)或產(chǎn)品市場、工作小組或團隊的業(yè)務活動。隱性知識包括個體的思維模式、信仰觀點和心智模式等，這些模式信仰觀點是如此的根深蒂固，以至于我們習以為常，不自覺的接受了他們的存在，并在觀察世界的時候受到他們的巨大沖擊。他還提出了明示(將隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識)和內(nèi)化(用顯性知識擴展自己的隱性知識)是知識螺旋上升的關(guān)鍵步驟。指出將隱性知識顯性化，意味著尋找一種方式來表達那些只可意會不可言傳的東西，達到這一目的的最有力的管理工具之一，便是用比喻和象征性的語言來表達直覺和靈感。
(2)管理學大師德魯克認為，“隱性知識，如某種技能，是不可用語言來解釋的，它只能被演示證明它的存在，學習這種技能的唯一方法是領(lǐng)悟和練習。”
(3)加內(nèi)什·納塔拉詹認為隱含知識(即隱性知識)指的是那些存在于個人腦子里的經(jīng)驗性知識。
(4)維娜·艾莉(VernaAllee)認為隱性知識是存在于個體中的私人的、有特殊背景的知識，它依賴于體驗、直覺和洞察力。隱含知識以我們內(nèi)在攜帶的“意念模型”為中心。這些意念模型是概念、形象、信仰、觀點、價值體系以及幫助人們定義自己世界的指揮原則。隱含知識也包含一些技術(shù)因素，包括具體的技能和專門的技術(shù)，以及來源于實踐的經(jīng)驗。
(5)郁義鴻認為，如果某種知識很難被清楚的表述出來，或者即使表述了也很難被學習者或接受者直接通過表述來獲得知識的話，這種知識就具有內(nèi)含特性，就屬于內(nèi)隱知識(TacitKnowledge)的范疇。從知識傳授的角度看，內(nèi)隱知識的獲取只能依賴于親自的體驗、直覺和洞察力。對于知識組織來說，內(nèi)隱知識比外顯知識(ExplicitKnowledge)更為重要，而實際上，在知識組織的價值創(chuàng)造中，內(nèi)隱知識起著遠比外顯知識重要的作用。
(6)王德祿認為，所謂隱性知識，或稱為“隱含經(jīng)驗類知識”，往往是個人或組織經(jīng)過長期積累而擁有的知識，通常不易用語言表達，也不能傳播給別人或傳播起來非常困難。隱含知識對應的是OECD分類中Know-How和Know-Who的知識，其特點不易被認識到，不易衡量其價值，不易被其他人掌握和理解。知識管理的一個重要觀點，就是隱性知識比顯性知識更完善，更能創(chuàng)造價值，隱性知識的挖掘和利用能力，將成為個人和組織成功的關(guān)鍵。
(7)謝富紀等認為，所謂的內(nèi)隱知識(TacitKnowledge)，它不僅與個人經(jīng)驗經(jīng)歷有關(guān)，而且難以具體化、共同化，它可能是整套創(chuàng)新發(fā)明思路，也可能只是偶爾閃現(xiàn)的靈感的火花，或是一種特殊的制造、操作訣竅、管理技能等。
(8)趙士英等認為，隱性知識是高度個性化的、難以形式化和溝通的、難以與他人共享的知識。通常以個人經(jīng)驗、印象、感悟、團隊的默契、技術(shù)訣竅、組織文化、風俗等形式存在，而難以用語言、文字、圖象等形式來表達清楚。
(9)彭偉等認為，所謂隱性知識是指屬于個人經(jīng)驗范疇的、缺乏關(guān)聯(lián)的、仍然停留在實際層次的、無法明確表達出來的知識，比如運動員的技巧。隱性知識包括來自于經(jīng)驗的知識、即時的知識、模擬化的知識三個方面。
從以上關(guān)于隱性知識的研究和表述中，我們可以歸納出隱性知識的以下特征：(1)隱性知識不能象顯性知識那樣被編碼，因而難以表達、傳播和溝通，也難以共享；(2)隱性知識與特定的環(huán)境和背景相關(guān)聯(lián)。一旦脫離特定的環(huán)境和背景，隱性知識將失去存在的基礎(chǔ)或發(fā)生改變；(3)隱性知識是個性化的知識，是一種與認知者個體無法分離的知識；(4)隱性知識是即時性的、根植于行為的知識，它產(chǎn)生于認知者正在進行的認知活動中，它是一種動態(tài)的存在，是一種稍縱即逝的現(xiàn)象；(5)隱性知識是非批評性的知識，我們很難對不能用語言表達而只能心領(lǐng)神會的知識進行形式邏輯分析和批評性思考；(6)隱性知識是經(jīng)驗性的知識，是個體在長期實踐過程中逐步積累起來的；(7)隱性知識是停留在實踐層面的知識，因其難以被編碼和顯性化而存在于即時的實踐活動中；(8)隱性知識在被使用時是不自覺的、無意識的，如某種心智模式等，而顯性知識則可以被自覺的和有意識的收集、傳播和使用；(9)隱性知識最終可以被某種模糊而粗略的表達出來，如隱喻、比喻、象征性語言可以表達某些隱性知識，從而隱性知識顯性化和被利用成為可能。野中郁次郎就認為，“隱喻”是一種獨特的領(lǐng)悟方法，是將隱性知識顯性化的第一步。
綜合以上特征，筆者認為，隱性知識是高度個性化的、難以格式化的非編碼型知識。它植根于特殊的環(huán)境和背景，是停留在實踐層面即時性的非批評性、經(jīng)驗性知識，往往被不自覺和無意識的運用。我們可以用某種隱喻方式對其進行表述并利用其實現(xiàn)組織目標。在現(xiàn)實中，隱性知識通常表現(xiàn)為經(jīng)驗、技藝(能)、專長、印象、靈感、洞察力、直覺、心智模式、預見性、信仰、價值體系(觀)、團隊默契、組織文化和風俗等。
三、隱性知識管理：內(nèi)容與任務
隱性知識管理的內(nèi)容和任務主要包括隱性知識的識別、隱性知識的開發(fā)利用以及隱性知識的保有和創(chuàng)新這三個大的方面。
(一)知識及其分類
通過以上分析，我們對知識管理有較深人的認識。進一步分析以上認識知識管理的四個角度我們還可以發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的研究者沒有對知識作出明確的界定和必要的說明。而“知識”本身是一個十分模糊的概念，如果不對知識進行必要的認識，對知識認識的模糊勢必會導致對知識管理認識的模糊。
目前，對知識的認識主要有以下三種途徑。第一種途徑是DIK(數(shù)據(jù)、信息、知識)金字塔來對知識進行描述，即通過分析數(shù)據(jù)、信息、知識三者之間的關(guān)系來界定知識。印度的加內(nèi)什·納塔拉詹(C·Natalajan)是這一途徑的典型代表。他認為“信息是經(jīng)過搜集和處理的數(shù)據(jù)”，而“知識是經(jīng)過人為的解讀和人的經(jīng)驗充實之后的信息，同時還極度依賴于該信息所處的背景環(huán)境……知識是比信息更高一層次的東西，他是被證明有效的信息”，“信息綜合之后得到知識，反之，知識分解成為信息”。數(shù)據(jù)、信息、知識三者之間的轉(zhuǎn)換關(guān)系如下圖所示：
認識知識的第二種途徑是將描述知識內(nèi)涵和羅列其外延相結(jié)合。1998年3月，國家科技領(lǐng)導小組辦公室在《關(guān)于知識經(jīng)濟與國家知識基礎(chǔ)設(shè)施的研究報告》中，對知識做出了比較全面的界定：知識是“經(jīng)過人的思維整理過的信息、數(shù)據(jù)、形象、意象、價值標準以及社會的其他符號化產(chǎn)物，不僅包括科學技術(shù)知識——知識中最重要的部分，還包括人文社會科學的知識、商業(yè)活動、日常生活和工作中的經(jīng)驗和知識，人們獲取、運用和創(chuàng)造知識的知識，以及面臨問題作出判斷和提出解決方法的知識。”
認識知識的第三種途徑是對知識進行分類。最基本的分類方法是將知識分為顯性知識(ExplicitKnowledge)和隱性知識（TacitKnowledge)。1958年，Polanyi首次提出了顯性知識和隱性知識的概念，被認為是對知識認識的重大突破。目前，對知識分類最具權(quán)威和最流行的是經(jīng)合組織(OECD)的分類方法。該組織在《以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟》(Knowledge-basedEconomy)一書中，將知識劃分為Know-What(知道是什么，事實知識)、Know-Why(知道為什么，原理知識)、Know-How(知道怎么做，技能知識)、Know-Who(知道誰有知識，人力知識)。VernaAllee則認為知識有“波粒二相性”，即知識可以分為作為實體的知識和作為過程的知識。作為實體的知識衍發(fā)出知識需要編碼、擁有知識產(chǎn)權(quán)等管理問題，承認知識的實體性自然就產(chǎn)生了知識的識別、組織、收集和測度等一系列問題；作為過程的知識則衍發(fā)出知識如何發(fā)揮作用等管理問題，如知識的創(chuàng)造、共享、學習、應用等問題。還有人認為，對一個企業(yè)而言，其知識以以下四種方式存在：(1)物化在機器設(shè)備上的知識；(2)體現(xiàn)在書本、資料、說明書、報告中的編碼后的知識；(3)存在與職員頭腦中的意會知識；(4)固化在組織制度、管理形式、企業(yè)文化中的知識。加內(nèi)什·納塔拉詹認為一個組織想要建立自己的知識庫(Knowledgebase)時，可以將知識做如下分類：(1)聲明性的知識(關(guān)于什么的)；(2)程序性的知識(知道如何去做的)；(3)原因性知識(知道為什么)；(4)條件性知識(知道在什么情況下發(fā)生的)；(5)關(guān)系性的知識(知道與誰有關(guān)的)。
以上只是列舉了幾種比較典型的知識分類方法，還有很多學者提出了自己的分類方法。不管對知識進行如何分類，或從何種途徑去認識知識，對知識的分類和認識最終還是要落腳到對顯性知識和隱性知識的劃分和識別上。加內(nèi)什·納塔拉詹在用DIK金字塔來認識知識時，提出了隱性知識的解決模型，他認為“如果目的是要獲取或分享隱含的知識，大體上說，應選用‘獨立知識解決模型’；如果要獲取的是明示的知識，那么‘信息—>知識轉(zhuǎn)換模型’就比較合適”。國家科技領(lǐng)導小組給出的知識定義既涵蓋了科學技術(shù)知識、人文科學知識等顯性知識，亦將經(jīng)驗、活動等隱性知識包括在內(nèi)。在對知識的分類認識中，Know-What、Know-Why；作為實體的知識、物化在機器設(shè)備上的知識體現(xiàn)在書本、資料、說明書、報告中，編碼后的知識、聲明性的知識、原因性的知識、條件性的知識等均可歸入顯性知識。而其余的則可以歸人隱性知識。顯性知識是能夠用嚴格的數(shù)據(jù)、科學公式、公理、文字等符號表達出來，易于存儲、交流和共享的知識。是一種被包裝成信息的正式知識，它存放在各種文獻中(如報告、手冊、文章、專利、圖形、形象、軟件等)，由此，顯性知識也被稱之為編碼型知識(CodifiedKnowledge)。而隱性知識則是高度個性化的和難以格式化的，它根植于個人的經(jīng)驗，通過直接面對面的交流和共享。二者的區(qū)別非常明顯：隱性知識的交流是直接有效的，但是不能大規(guī)模的進行(從宏觀上講，它的傳播效率極低)；而顯性知識的獲取是間接的，但它必須經(jīng)過編碼和解碼，并內(nèi)化為隱性知識；隱性知識的管理強調(diào)的是個人之間的對話，知識的共享是通過“人到人”的方式進行的，通過與擁有相應知識的人進行直接接觸實現(xiàn)知識的共享和傳播；而顯性知識管理策略采用的是“人到文檔”的方式：知識被創(chuàng)造出來后，經(jīng)過編輯成為獨立于其創(chuàng)造者的知識，通過間接的方式進行傳播并被重復利用。
(二)隱性知識的識別
隱性知識管理是知識管理的關(guān)鍵。而要對隱性知識進行管理，必須首先對隱性知識進行識別。識別的最直接方法是對隱性知識進行分類。一般的，我們可以作以下分類：
1．以隱性知識的依附對象劃分可分為個體的隱性知識和集體的隱性知識。個體的隱性知識是依附于個人的、很難或不被其他個體掌握的高度個性化的知識，主要以經(jīng)驗、技能、直覺、靈感等形式存在。集體的隱性知識則依附于組織，是某一組織區(qū)別于其他組織的人格化特征，如某一組織或團隊的價值體系(觀)、團隊默契、組織文化和氛圍等。
2．以隱性知識自身的特征劃分可分為技術(shù)方面的隱性知識和認識方面的隱性知識。前者主要包括那些不可或難以編碼和表達的技能(巧)、專長、訣竅等。而后者主要包括靈感、直覺、心智模式、預見性、信仰等。
3．以隱性知識的層次劃分可分為個體擁有的隱性知識、團體擁有的隱性知識、部門擁有的隱性知識和企業(yè)擁有的隱性知識。不同層次的隱性知識構(gòu)成了企業(yè)隱性知識體系。
以上的分類是比較粗糙的，但仍然為對隱性知識進行管理提供了操作基礎(chǔ)。我們可以根據(jù)企業(yè)自身的特點對隱性知識進行劃分和識別。如：對一般的生產(chǎn)型企業(yè)而言，隱性知識管理在整個管理中所占的比重遠不如知識型企業(yè)，主要偏重于對生產(chǎn)技術(shù)等方面的隱性知識的管理，而對于知識型企業(yè)(如咨詢公司)則更偏重于對個人隱性知識的管理。
(三)隱性知識的開發(fā)與利用
隱性知識管理最終是為了通過對隱性知識的開發(fā)利用以實現(xiàn)組織目標。對組織現(xiàn)有隱性知識管理的核心是通過制度設(shè)計、激勵、文化營造等手段克服障礙以實現(xiàn)隱性知識共享。這一問題最終歸結(jié)到兩個方面：
首先，要營造一個人人愿意與他人共享隱性知識的氛圍和創(chuàng)造相應條件。在現(xiàn)實中，員工之間的知識壟斷、互不信任及利己主義等都不利于隱性知識的交流和共享。因此必須有針對性的進行管理：(1)營造良好的組織文化，樹立互惠觀和整體觀，鼓勵隱性知識交流，打破個體、團體及部門之間的知識壟斷壁壘；(2)做好隱性知識交流的激勵工作，建立知識共享獎勵機制。如承認知識的來源，建立組織內(nèi)部知識產(chǎn)權(quán)保護制度；修正考核指標，將員工與他人分享隱性知識的質(zhì)和量納入考核體系等；(3)對組織結(jié)構(gòu)進行必要調(diào)整，構(gòu)建隱性知識交流平臺。如改變直線制組織結(jié)構(gòu)，代之以松散的有機網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，或使“管理職責有意重疊”。另外，還要建立便于隱性知識交流的技術(shù)設(shè)備和網(wǎng)絡。
其次，必須構(gòu)建便于隱性知識開發(fā)利用的模式。這就要求能找到利用隱性知識的有效途徑。不管是個人的還是團隊、部門的隱性知識，只有被顯性化或被傳遞才能發(fā)揮其作用。因此，必須做好以下工作：(1)使個體的隱性知識顯性化，如使個體將部分隱性知識清楚的表述出來從而實現(xiàn)共享；(2)使個體將其不能顯性化的隱性知識以“人—人”的方式傳遞從而實現(xiàn)共享；(3)將團隊、部門等集體擁有的部分隱性知識顯性化，如將某集體特有的工作方法作為標準加以推廣等。
(四)隱性知識的保有和創(chuàng)新
隱性知識是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)。企業(yè)的存在和發(fā)展必須以其保有一定量的隱性知識為前提。從隱性知識的分類來看，集體、部門等擁有的隱性知識一般不隨某一個體流失而消失。但是，大部分的隱性知識，都是依附于員工個體，對隱性知識的保有以對員工的保有為前提。對知識型企業(yè)而言尤其如此。所以，保有隱性知識最終要求企業(yè)能夠留住人才。
顯然，僅依靠現(xiàn)有的隱性知識不足以維持企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)必須依靠現(xiàn)有的隱性知識來創(chuàng)造更多的隱性知識。野中郁次郎認為以隱性知識為基礎(chǔ)的知識創(chuàng)新包括以下三種基本模式：(1)從隱性知識到隱性知識。個體可以直接與其他的個體共享隱性知識，但是這種“潛移默化”的師傅教徒弟的方式不能掌握隱性知識背后的系統(tǒng)化的原理，所領(lǐng)會的知識不能清楚的表述出來，因此很難被組織更有效的綜合利用；(2)從隱性知識到顯性知識。這是知識創(chuàng)新的一個重要模式，將隱性知識顯性化是創(chuàng)造出新的顯性知識；(3)從顯性知識到隱性知識。隨著新的顯性知識在企業(yè)內(nèi)得到共享和運用，其他員工開始將其內(nèi)化，用其來拓寬、延伸和重構(gòu)自己的隱性知識。由此，我們可以看到一個“隱性知識顯性知識更多更新的隱性知識更多更新的顯性知識……”的知識創(chuàng)新的良性循環(huán)。企業(yè)正是在這樣的循環(huán)中不斷的發(fā)展。
四、總結(jié)
在知識經(jīng)濟背景下，企業(yè)面臨著外部環(huán)境不確定性增強和內(nèi)部傳統(tǒng)資源已經(jīng)不敷應用的雙重壓力。知識管理作為一種新的管理方式和理念，為企業(yè)應對上述雙重壓力提供了新的思路。企業(yè)要想很好的應對來自外界的壓力，就必須尋找新的資源和開發(fā)新的核心競爭力。對于企業(yè)而言，傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素如土地、資本、勞動力等在市場充分發(fā)育條件下已經(jīng)難以形成某個企業(yè)的獨特優(yōu)勢，因為其他企業(yè)也可以得到相同的生產(chǎn)要素。在這種情況下，知識作為一種特殊的生產(chǎn)要素被重新認識和利用。雖然按照不同的標準我們可以對知識進行不同的分類，但最易被接受的分類方法是將知識分為顯性知識和隱性知識。可以說，所謂的知識管理，就是對顯性知識和隱性知識的管理。但是顯性知識容易被競爭對手模仿和獲取，難以形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，而隱含的、未編碼的、高度個性化的隱性知識不易被模仿和復制，是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)，而這正是知識經(jīng)濟背景下企業(yè)應對壓力所需要的。
知識管理的重要性吸引了眾多的理論研究者和企業(yè)界的實踐者，而理論和實踐之間的互動又促進了雙方的良性發(fā)展。但是知識管理理論和實踐的發(fā)展也存在著某些偏差，其突出的表現(xiàn)就是對顯性知識的過分重視和對隱性知識重要性的認識不足。這與隱性知識在知識管理中的關(guān)鍵作用極不相稱。鑒于隱性知識對于企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵作用，我們應該糾正理論研究和實踐中的偏差，給予隱性知識足夠的重視和關(guān)注。而對隱性知識進行重視的第一步是必須回答“什么是隱性知識”這一基礎(chǔ)性的、看似簡單的問題。通過對現(xiàn)有隱性知識概念的梳理，筆者對隱性知識有了一個較全面的界定。這為我們對隱性知識的進一步研究和隱性知識管理奠定了基礎(chǔ)。對隱性知識的管理是多方面的，筆者認為主要包括隱性知識的識別、隱性知識的開發(fā)利用以及隱性知識的保有和創(chuàng)新這三個大的方面。其中每一個方面都有著豐富的內(nèi)涵，需要我們做大量的研究。
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價值
毋庸置疑，知識管理對組織是有價值的。但需要明確一點是，組織內(nèi)存在層級：決策層、管理層、基層/操作層，因此，我們需要進一步明確：組織內(nèi)正在進行的知識管理工作對各個層級的價值何在？對哪個層級的價值體現(xiàn)最明顯、最大？如果沒有一個良好的價值定位，接下來的知識管理工作勢必“眉毛胡子一把抓”，沒有重點，這樣在短時間不能讓大家感受到其工作的價值，同時，長遠看也不利于知識管理工作循序漸進的推行。所以，在進行了一段時間的知識管理工作后，我們有必要進一步思考下：目前我們進行的知識管理到底為誰服務？給他們的價值是什么？
目標
在確定了價值定位后，有必要針對不同層級的需求界定具體的工作實現(xiàn)目標。從長遠角度設(shè)想，在知識管理工作之初，每個人腦子中都有一幅美好的遠景藍圖，但這是假以時日才可能完成的。那么，從現(xiàn)在來看，我們更需要設(shè)定什么具體可實現(xiàn)的目標？特別是一定要針對各層級的需求，設(shè)定與時間相關(guān)聯(lián)的不同目標，明確告知大家在單位時間內(nèi)，哪個層級可以通過知識管理工作實現(xiàn)或者應該實現(xiàn)什么目標。這樣，將可實現(xiàn)的目標與未來可獲得的收益價值相關(guān)聯(lián)，能夠讓更多的人知道我們該如何一步步從現(xiàn)實出發(fā)，直至遠景目標的實現(xiàn)。
成本
一項管理工作肯定存在管理成本，而很多組織在推行知識管理時，對其潛在的成本分析不足，這也反映到對未來的收益期望不夠。知識管理的推行遇到的最大阻力將是個人工作習慣的改變，原來大家已經(jīng)適應并習慣目前的工作方式，要把知識管理的方法工具融入到實際工作中，自然會讓大家感覺到“別扭”，可能在工作配合方面不夠，從而造成知識管理推行的困難。因此，我們需要在知識管理推行過程中，時刻對可能存在的潛在成本進行分析和關(guān)注。比如，要保證知識管理的推行，有必要進行共識的達成，這就需要內(nèi)部組織多次關(guān)于知識管理的培訓和研討活動，其培訓成本需要考慮清楚。同時，還需要考慮因新工具/方法的導入而造成的短時工作效率下降所帶來的成本。
生命力
關(guān)鍵詞：知識管理隱性知識知識共享
知識管理的重要意義已經(jīng)被越來越多的人所認識，它已經(jīng)成為企業(yè)競爭力的核心要素之一。長時期忽視知識管理，產(chǎn)生了三方面不良后果：大量無形知識資產(chǎn)白白流失。尤其是國有企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)，通過人員流動跳槽而白白流失；大量資源投人到互不聯(lián)系的知識研究領(lǐng)域，這也是大量“科技成果”不能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的重要原因之一，因為許多知識研究沒有系統(tǒng)性，沒有與生產(chǎn)實踐相結(jié)合，本身沒有可應用性，根本無法轉(zhuǎn)化。這是我國知識資源浪費的重要原因之一；知識管理與人才管理脫節(jié)，忽視人才與知識的關(guān)系。具體表現(xiàn)為經(jīng)濟運行機制和利益分配機制不能充分激發(fā)科技人員的積極性，在宏觀上人才短缺的情況下又存在大量人才積壓，沒有很好發(fā)揮作用。上述三方面問題在國有企業(yè)尤其嚴重。因此，加強知識管理對于國有企業(yè)來說尤其重要。我們必須借鑒國外經(jīng)驗，切實重視知識管理。
確立知識資產(chǎn)價值觀
國有企業(yè)，甚至包括一些非國有企業(yè)在內(nèi)，對知識資產(chǎn)的認識程度非常低，過度重視“硬件”資產(chǎn)，嚴重忽視知識資產(chǎn)。這一點無論從企業(yè)投入結(jié)構(gòu)來看，還是從企業(yè)利益分配結(jié)構(gòu)來看，都是十分明顯的。在經(jīng)濟全球化的大背景下，不樹立知識資產(chǎn)的觀念，就無法在國際競爭中獲得任何優(yōu)勢，只能出賣勞動力，獲取一些就業(yè)和工資收入而已。因此，在我國普及知識管理的知識，樹立知識資產(chǎn)的價值觀，是加速創(chuàng)新的基礎(chǔ)。增強創(chuàng)新能力是知識資產(chǎn)的歸屬，認識無形資產(chǎn)的價值還不夠，還要增強知識資產(chǎn)轉(zhuǎn)化的能力。這也是知識管理的重要任務之一。
構(gòu)建知識傳播與共享的環(huán)境
知識的載體包括兩種，各種軟硬設(shè)備和信息知識資料和掌握了知識的人才。前者是顯性化或可編碼知識的載體，后者是顯性化和隱性知識的雙重動態(tài)載體。人才個體作為隱性知識的載體是創(chuàng)新的最活躍的要素，是知識創(chuàng)造的巨大源泉。因此，培養(yǎng)、引入和留住人才，并創(chuàng)造有效的激勵機制，充分發(fā)揮人才的積極性和創(chuàng)造性，是知識管理戰(zhàn)略的重要一環(huán)。但是，一個組織的知識資源并不是個體知識資源的簡單集合。一個靈活機動的創(chuàng)新組織必須具備在組織內(nèi)部傳播知識的能力，使個體知識能夠為整個組織所共享，才能形成組織的整體優(yōu)勢，保持整個組織的競爭優(yōu)勢。這就要求組織應該促使知識在內(nèi)部擴散。
個體知識的隱性特征和私有性阻礙著知識的轉(zhuǎn)化和傳播。隱性知識是一系列關(guān)于個人信仰和個人價值方面的東西，具有思想繼承性和知識從淺到深的縱向聯(lián)系，即使具有隱性知識的人員愿意將其知識傳授給他人，由于每個人的價值觀存在著差別，隱性知識也遠不如顯性知識那樣容易被第三者獲取。作為組織，必須有目的地對組織內(nèi)部的隱性知識進行顯性化處理，使更多人掌握少數(shù)人具備的隱性知識。個體隱性知識擴散必須克服三個障礙：信息和隱性知識的擁有是某種特權(quán)和優(yōu)勢的象征，而與其他人共享會使隱性知識擁有者喪失在組織內(nèi)部的競爭優(yōu)勢，因此，具有隱性知識的個體可能不愿意擴散他的知識；與第一相反，其他人可能因缺乏信息，認識不到作為無形資產(chǎn)的隱性知識的真正價值，從而不愿意投入精力或資本去爭取那些雖然十分重要，但自己沒有認識到其價值的知識；作為知識的接受方可能會在沒有給付的情況下獲得相關(guān)知識信息，這將進一步促使具有隱性知識積累的個體保護自己的知識產(chǎn)權(quán)。可見，作為一個組織，為了促使組織內(nèi)部個體隱性知識在內(nèi)部的傳播，應該采取一系列長期戰(zhàn)略，克服將隱性資產(chǎn)有形化存在的困難。方法之一是建立一個大家對內(nèi)部知識共享共有的環(huán)境。例如，讓各個部門共同參與組織的任務設(shè)計；工作人員在不同部門輪流工作，執(zhí)行不同的任務，這將有利于一個部門人員的經(jīng)驗與知識傳播到其他部門，提高組織內(nèi)部知識傳播的效果；其次是對擁有核心隱性知識的人給予最高的承認，這種承認既有物質(zhì)方面的，也要有精神方面的。尤其要使具有隱性知識的人感覺到，將自己的知識傳播給適當?shù)娜耍亲约旱呢熑巍?/p>
營造知識創(chuàng)新的文化氛圍
創(chuàng)新文化是企業(yè)文化的重要組成部分。從社會環(huán)境來講，政府應該創(chuàng)造全社會崇尚創(chuàng)新的氛圍。在價值認同上，在分配機制上，在資源分配和制度安排上，都要向創(chuàng)新傾斜。作為一個組織，應特別注意營造一種具有下列特點的內(nèi)部環(huán)境：在組織的所有層面上建立獲取、創(chuàng)造、積累、保護、探索知識的機制。在這方面，建立一種組織知識評估機制，對知識對組織業(yè)績的貢獻進行科學評估，在此基礎(chǔ)上對知識人才的貢獻給予合理的回報。這是最重要的創(chuàng)新環(huán)境，表明一個組織對知識的認知水平。鼓勵工作人員的能動性，使每個員工都能充分發(fā)表自己的看法，與他人分享他們所擁有的知識。這個問題說起來容易做起來難。但這對充分發(fā)揮每個組織成員的積極性確實很重要。任何一個組織，只有得到成員的充分認可，組織成員才會有歸屬感，主人感，才能為組織的發(fā)展毫無保留地奉獻聰明才智。建立良好的交流條件，使員工之間能夠具有充分交流的機會，加深相互理解的程度。這方面我國與國外存在著相當大的差距，員工在組織內(nèi)的交流機會很少。缺乏交流場所和交流氣氛，是國內(nèi)各種組織的弊病。我們更加重視政治學習，輕視員工對組織內(nèi)部事務的討論。在一個非民主的氛圍下，決策的完全不透明性使得成員難以對組織表現(xiàn)出忠誠，知識和信息擴散必然缺乏基礎(chǔ)。
經(jīng)常讓員工分析組織內(nèi)部的多樣性與復雜性，特別要使員工理解本組織與其他組織之間的差別，認同組織的管理。這是建立組織隱性知識體系的有效途徑。培育和產(chǎn)生知識專門人才的組織應是充滿關(guān)愛的組織，它應能激發(fā)員工對知識的渴望，具有獲取知識的途徑，能夠允許在創(chuàng)新過程中發(fā)生錯誤與失敗。這是營造一種值得信任、有同情心熱心幫助的組織文化所必須的。過去企業(yè)管理強調(diào)科學管理，將對人的管理，看成是生產(chǎn)過程中的一種特殊機器部件。這種管理在一定時期內(nèi)起到過很好的作用，但它抹煞了人的主動創(chuàng)造性和能動性。后來的行為科學注意到人的需要與行為的層次性，并據(jù)此開發(fā)了管理的新理論，改變了科學管理的死板性。但是到了知識經(jīng)濟階段，人們的情感需要日益上升，知識創(chuàng)新具有相當?shù)那楦谐煞郑虼耍R管理需要更多的情感管理和交流，情商已經(jīng)成為一種時髦的詞匯，得到越來越多的注意。
建立高素質(zhì)知識管理專家隊伍
培養(yǎng)知識管理的專家隊伍，盡快研究知識管理的系統(tǒng)理論與方法，是我國的當務之急。應該像對待傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的技術(shù)管理一樣，高度重視知識管理。創(chuàng)新型組織應該建立知識管理機構(gòu)，至少是擴大技術(shù)管理機構(gòu)，設(shè)立知識主管職位，負責知識資產(chǎn)的管理。知識管理人員的職責將包括如下幾個方面：考察和研究組織發(fā)展所需要的知識，分析哪些知識已經(jīng)存在于組織內(nèi)部，哪些知識組織內(nèi)沒有但可以從組織外獲得，哪些知識需要進行新的研究才能獲得；對已經(jīng)有的知識，應該分類理清是誰、在哪里、什么時間發(fā)明的，它是如何保持下來和進一步創(chuàng)新的。這是尋求知識發(fā)展規(guī)律的基礎(chǔ)，是加快知識發(fā)展必經(jīng)途徑；嚴格控制信息和知識外流，并對形成組織競爭優(yōu)勢的知識通過專利或內(nèi)部嚴格的保密措施等加以保護。尤其要采取切實的措施防止核心人才外流，因為人才外流是組織隱性知識外流最主要的渠道；制定人力資源開發(fā)政策，對知識創(chuàng)新人員，尤其是關(guān)系到組織核心隱性技術(shù)的人員的招聘、選擇、培訓、工作評價和制定分配政策等工作時，要有知識管理人員參與評估和考察；為組織各部門之間建立知識溝通與傳播渠道，負責內(nèi)部通訊設(shè)施和信息網(wǎng)絡的建設(shè)和使用。在這方面，組織的知識管理人員需要付出艱苦的努力，他們自身也要提高知識素質(zhì)，拓寬知識領(lǐng)域。也許他們并不需要在各領(lǐng)域內(nèi)都具有研究與創(chuàng)新能力，但需要知道每個領(lǐng)域的核心知識是什么；規(guī)劃和實施組織知識庫，決定組織內(nèi)部知識的輸入與輸出。
知識管理對于國人來說還是一個嶄新的領(lǐng)域，國外也只有少數(shù)大型知識密集型企業(yè)設(shè)立了知識主管機構(gòu)或知識主管人員。因此，加快對知識管理的研究與實踐，是我國加快縮小與發(fā)達國家的差距的一條途徑。
參考文獻：
在當今中國企業(yè)里，不知道知識經(jīng)濟這個詞匯的經(jīng)理人恐怕已經(jīng)不多了。但是，很理性地對知識進行管理，并建立了相應戰(zhàn)略的企業(yè)絕對不多。知識正日益成為決定企業(yè)命運的關(guān)鍵性因素。那么，我們是否可以說，放棄了知識管理就等于自殺？！
本文就企業(yè)如何制定正確的知識管理戰(zhàn)略進行了探討，提出了兩種不同的戰(zhàn)略模式，即編碼戰(zhàn)略和個人化戰(zhàn)略。其中涉及到企業(yè)的總體競爭策略、企業(yè)的知識特性以及相應的信息技術(shù)。相信本文的探討為正在尋求知識管理解決方案的經(jīng)理人提供了深刻的啟示。
知識管理絕非新生事物。數(shù)百年來，家族企業(yè)的商業(yè)智慧世代相傳；工藝大師們嘔心瀝血授藝于徒；工人們在一起交流心得和技藝亦由來已久。但直到本世紀90年代，企業(yè)領(lǐng)導們才開始談論知識管理。現(xiàn)代經(jīng)濟的基礎(chǔ)已從自然資源轉(zhuǎn)為知識資產(chǎn)，這種變化迫使經(jīng)理人返身審視企業(yè)的知識基礎(chǔ)及其利用情況。與此同時，電腦網(wǎng)絡的日益普及，也使人們能更加便捷和經(jīng)濟地進行知識的編碼、存儲和共享。
兩種戰(zhàn)略模式
對一些企業(yè)而言，知識管理戰(zhàn)略的核心是電腦。經(jīng)過精心編碼的知識儲存在數(shù)據(jù)庫中，企業(yè)員工都可方便地調(diào)用。我們稱此為知識管理的編碼戰(zhàn)略。而在另一些企業(yè)，知識跟開發(fā)知識的人員密不可分，知識主要通過人員之間的直接接觸實現(xiàn)共享。在這類企業(yè)中，電腦的主要作用是幫助人們交流，而非儲存知識。我們稱之為知識管理的個人化戰(zhàn)略。選擇企業(yè)的知識管理戰(zhàn)略并不能隨心所欲，而必須考慮企業(yè)服務客戶的方式、企業(yè)的經(jīng)濟狀況以及員工的具體情況。
一些咨詢公司研究發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)在知識管理戰(zhàn)略方面重點不當，或試圖同時推行兩種戰(zhàn)略，則企業(yè)實力很快就會受到削弱。
安達信咨詢公司（AndersenConsulting）和峨揚公司（Ernst&Young）等一些大型咨詢公司，在知識管理方面遵循的是編碼戰(zhàn)略。在過去五年中，它們開發(fā)了多種精妙的方法來進行知識的編碼、存儲和調(diào)用。知識的編碼是通過“人員到文檔”的方式實現(xiàn)的，即知識首先從開發(fā)者那里提取出來，使之與開發(fā)者分離，再被廣泛用于各種用途。峨揚公司商務知識中心主任RalphPoole（普爾）指出：“我們刪除那些只適用于特定客戶的信息，然后從文檔中抽取面談指南、工作日程、借鑒基準數(shù)據(jù)、細分市場分析等關(guān)鍵知識，把它們存儲在電子數(shù)據(jù)庫中以供調(diào)用，由此建立知識‘對象’。”這種做法讓許多人能搜尋并調(diào)用經(jīng)編碼的知識，而無須接觸該知識的最初開發(fā)者。這樣，我們就有可能通過知識再用實現(xiàn)規(guī)模效應，并由此使企業(yè)得以發(fā)展。
與此相對，貝恩（Bain）、波士頓顧問公司（BostonConsultingGroup）、麥肯錫（McKinsey）等戰(zhàn)略咨詢公司則強調(diào)知識管理的個人化戰(zhàn)略。它們注重的是人員間的直接交流，而不是數(shù)據(jù)庫里的知識對象。未經(jīng)編碼，可能也無法編碼的知識通過腦力激蕩和一對一交談得以傳播。咨詢師們就所需解決的問題一起反復探討，共塑洞見。
為使個人化戰(zhàn)略在知識管理方面行之有效，貝恩等公司投入巨資構(gòu)建人員網(wǎng)絡。知識的共享不僅可以通過面對面的形式實現(xiàn)，而且可以通過電話、電子郵件和視頻會議實現(xiàn)。麥肯錫公司也通過許多種途徑來培育人員網(wǎng)絡，如相互調(diào)動異地分部職員、倡導立即回復同事電話的企業(yè)文化、建立專家目錄，以及利用公司內(nèi)部的“咨詢督導”來幫助咨詢項目小組。
這些企業(yè)同時也建立了電子文檔系統(tǒng)。但其目的不是提供知識對象，而是讓咨詢師通過查詢相關(guān)文檔，迅速掌握特定領(lǐng)域的相關(guān)知識，并由此了解公司內(nèi)部誰曾從事過某一課題，然后直接與其聯(lián)系。
如何選擇知識管理戰(zhàn)略
企業(yè)的知識管理戰(zhàn)略應該反映其總體競爭戰(zhàn)略。比如，企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值，如何把該價值放入一種經(jīng)濟模式，企業(yè)員工如何實現(xiàn)這種價值和經(jīng)濟模式。
作為企業(yè)經(jīng)理人，必須能夠清楚地闡述顧客為什么購買一個企業(yè)而非其競爭對手的產(chǎn)品和服務。顧客期望從企業(yè)獲取什么價值？企業(yè)中內(nèi)含的知識如何為顧客增加價值？如果企業(yè)對上述問題尚無明確答案，就不應該急著確定知識管理戰(zhàn)略，否則容易誤入歧途。
如果對企業(yè)的競爭戰(zhàn)略已經(jīng)了然于胸，經(jīng)理人還需考慮下列三個問題，以幫助自己選定基本的知識管理戰(zhàn)略。雖然答案的含義似乎不言自明，但經(jīng)理人很有必要非常明確地指出公司的競爭戰(zhàn)略與利用知識支持這一競爭戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)。
你提供標準化產(chǎn)品還是定制產(chǎn)品?提供標準化產(chǎn)品的企業(yè)，銷售的產(chǎn)品幾無變化。盡管戴爾（Dell）按訂單組裝的電腦比大批量上市的產(chǎn)品差異要大，但戴爾公司的產(chǎn)品仍可視為標準產(chǎn)品。對于生產(chǎn)標準產(chǎn)品的企業(yè)而言，采用基于知識再用的知識管理戰(zhàn)略較為合適
提供定制產(chǎn)品或服務的企業(yè)，其工作重點在于滿足特定顧客的獨特需求。由于這些需求存在較大差異，編碼知識的作用對它們很有限。采取定制產(chǎn)品策略的企業(yè)，應該考慮個人化的知識管理戰(zhàn)略模式。
你的產(chǎn)品是成熟產(chǎn)品還是創(chuàng)新產(chǎn)品？基于成熟產(chǎn)品的商業(yè)戰(zhàn)略，通常從再用模式中受益良多。成熟產(chǎn)品的開發(fā)和銷售過程包含多種為大家所熟知的工作和能夠編碼的知識。反過來，建立在產(chǎn)品創(chuàng)新基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略，最好配以個人化的知識管理戰(zhàn)略。在尋求創(chuàng)新的企業(yè)中，員工必須共享信息，因為這些信息往往會散失在文檔中。
員工靠顯性知識還是隱性知識解決問題？顯性知識是指可以編碼的知識，如簡單的軟件代碼和市場數(shù)據(jù)。如果企業(yè)員工依靠顯性知識完成工作，“人員到文檔”的方法最有效。相反，隱性知識很難用書面形式表述，需要通過個人經(jīng)歷來獲取。它包括科學專長、操作訣竅、對行業(yè)的洞察力、商業(yè)判斷力以及技術(shù)專長。如果人們最常利用隱性知識解決問題，人與人直接交流的方式絕對有效。
有時侯，經(jīng)理人試圖把本是隱性的知識變成顯性知識。這樣做會帶來很大麻煩。例如，施樂公司（Xerox）一度嘗試把服務和維修技師的相關(guān)技能植入專家系統(tǒng)，安裝在復印機上。他們希望，接到維修服務電話的技師可以在該專家系統(tǒng)的指導下遠距離完成維修任務。但最終結(jié)果是，技師們光靠該系統(tǒng)無法解決問題。復印機設(shè)計人員進一步研究后發(fā)現(xiàn)，技師們是通過分享自己維修機器的實例互相學習。專家系統(tǒng)并不能再現(xiàn)面對面交談過程中的微末細節(jié)。
對上述三個問題的回答，往往可以預示應該采用哪種知識管理戰(zhàn)略。但有時候，另外兩個因素往往使問題復雜化：即公司內(nèi)部多個事業(yè)部的并存和知識的商品化。
讓兩種知識管理模式共存于同一企業(yè)的不同事業(yè)部中，是一種誘人的設(shè)想。它們的確能共存，但只限于各事業(yè)部象獨立公司一樣營運的企業(yè)中。比如通用汽車（GeneralMotors），它的汽車事業(yè)部與信貸金融事業(yè)部幾乎沒有什么關(guān)系。在這種企業(yè)里，各事業(yè)部實際上可以施行不同的知識管理戰(zhàn)略。但是，在各事業(yè)部密切整合的企業(yè)中，應該只采用一種知識管理戰(zhàn)略，或者將不適合既定知識管理戰(zhàn)略模式的事業(yè)部分離出去。
一些知識密集型的產(chǎn)品和服務，比如業(yè)務流程重組咨詢，隨著時間的推移，會日漸成熟，逐漸演變?yōu)榇蟊娀a(chǎn)品。在一開始，業(yè)務流程重組的過程需要獨特的解決方案。但不久后，便需要一種按部就班的解決方法。CSCIndex（編者譯：CSC指數(shù)咨詢公司）一開始用個人化的知識管理模式支持定制產(chǎn)品策略，這種組合是正確的。但隨著業(yè)務流程重組概念的演變，這種做法就逐漸變得不合時宜了。這時，公司面臨抉擇：要么改變知識管理戰(zhàn)略，要么退出業(yè)務流程重組咨詢業(yè)務。該公司在兩個方面都無所作為，最后面臨時日困難只能以破產(chǎn)告終。
在高效企業(yè)中，盡管新的產(chǎn)品和服務日漸成熟，知識管理戰(zhàn)略模式仍能保持不變。對致力于提供高度差異化解決方案的咨詢公司來說，明智之舉是在解決方案變成大眾化產(chǎn)品之前，退出業(yè)務流程重組咨詢這樣的領(lǐng)域。重復利用知識和解決方案的公司則剛好相反。這類企業(yè)可趁方法成熟之機大加利用。峨揚公司的合伙人PeterNovins（諾文斯）說道：“我們盡可能迅速地使某個領(lǐng)域的技術(shù)專長變成大眾化產(chǎn)品，使其達到一定規(guī)模并重復利用，客戶和我們都能從中得益。”
不要孤立看知識管理
一些公司的行政總裁極為重視知識管理，另一些企業(yè)則不象對待成本削減、結(jié)構(gòu)重組或全球化擴張那樣予以重視。在后一種企業(yè)中，即使有知識管理，也只存在于人力資源或信息技術(shù)等職能部門。然而，孤立對待知識管理的企業(yè)有可能收不到效益。只有當知識管理與人力資源、信息技術(shù)和競爭戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)時，企業(yè)才能受到最大效益。
要實現(xiàn)這種協(xié)調(diào)，需要有總經(jīng)理的領(lǐng)導。如果行政總裁和總經(jīng)理積極投入，選擇知識管理策略以支持明確的競爭戰(zhàn)略，企業(yè)和顧客將共同受益。如果高層管理人員未能相應選擇，則企業(yè)和顧客雙方都受損。結(jié)果，顧客花錢購買定制方案，而其實一個標準化方案就已足矣。要么是，客戶在面臨特殊問題需要幫助時，只得到萬金油式的建議。在企業(yè)組織內(nèi)部，員工沒有了輕重緩急。問題很快演變成權(quán)力斗爭，人們?yōu)闋帄Z資源而不顧大局。這時，只有強有力的領(lǐng)導方能指明企業(yè)的前進方向，帶領(lǐng)企業(yè)克服阻力、選定和實施新的知識管理戰(zhàn)略。
有效的激勵
人們需要激勵，才會參與共享知識的過程。兩種不同的知識管理戰(zhàn)略要求不同的激勵體制。在編碼模式的知識管理戰(zhàn)略中，經(jīng)理人必須建立制度，鼓勵員工寫下自己了解的東西，并把所生文件存入電子數(shù)據(jù)庫。要促使人們采取這些行動，需要真正有效的激勵方式，而不是小刺激。實際上，員工向文件數(shù)據(jù)庫所供內(nèi)容的水準和質(zhì)量，應該成為他們年度績效評估的一部分。比如，峨揚公司就是這么做的。在它們的績效評估中，咨詢師要接受五個方面的考評，其中之一就是他們“對公司知識資產(chǎn)的貢獻和利用。”
在采用個人化知識管理戰(zhàn)略的企業(yè)中，鼓勵知識共享的激勵手段不盡相同。經(jīng)理人必須獎勵那些直接與別人共享知識的員工。在貝恩公司，每年都會在各個方面對合伙人進行考評，其中包括他們給予同事多少直接幫助。公司合伙人高達1/4的年度薪酬，取決于他與公司其它人員進行了多高質(zhì)量的人際對話。
相應的信息技術(shù)
微部落推出后，謝殿俠看到了Evernote即將推出企業(yè)版的消息，這讓他對自己的選擇更多了一份確信。微部落融合了之前海知筆記的經(jīng)驗，定位于知識管理。其設(shè)計主要有兩個部分：一是類似微博的社會化溝通，二是知識管理。
這兩個設(shè)計滿足了企業(yè)員工及信息的交流、內(nèi)外部文檔的積淀與分享、組織協(xié)同等功能。不同于明道有單獨的“任務協(xié)同”模塊，在海知的設(shè)計里，任務協(xié)同被散落于社會化溝通等層面，強大的檢索及通知、私信等工具輔助這一功能得以實現(xiàn)。
在謝殿俠的理解中，企業(yè)的交流主要有兩個層面，一是信息流，二是任務流。傳統(tǒng)OA等辦公軟件基于泰勒式的管理理念，滿足了任務流需求，但現(xiàn)在的生產(chǎn)及管理方式開始發(fā)生變化，原有模式不利于發(fā)揮員工的創(chuàng)造力。所以微部落定位于信息流，希望通過員工間的信息創(chuàng)造、交流、共享，發(fā)揮員工的才智。他深信《第五項修煉》所傳達的“學習型組織”理念，相信企業(yè)的競爭力最終取決于員工個人的學習能力。而微部落的設(shè)計也是為企業(yè)內(nèi)部的學習、創(chuàng)造及知識管理提供一個平臺。在微部落的設(shè)計里，海知筆記已有的相關(guān)功能被融入其中。
海知的名稱源于“海內(nèi)存知己，天涯若比鄰”這一名句。謝殿俠希望通過現(xiàn)代IT技術(shù)更好地實現(xiàn)知識的收藏、分享功能，。一個人所擁有的知識可能恰是另一個人所尋求的，微部落正是這一理念在企業(yè)內(nèi)部的運用。比如在微部落上，老員工離職時，他的經(jīng)驗及過往記錄可以留在這個平臺上，方便企業(yè)新員工的學習與積累，從而形成機構(gòu)記憶。此外，一個更加扁平化的溝通渠道，也便于企業(yè)內(nèi)部員工貢獻智慧，而企業(yè)的發(fā)展并不局限于管理層個人的智慧。
海知的主要用戶在于一些創(chuàng)新性行業(yè)，即人力資源密集型行業(yè)。謝殿俠還沒有做過市場推廣，目前的客戶來自于自然累積。
創(chuàng)始人與團隊
謝殿俠讀書時聽到方正創(chuàng)始人王選的演講，為知識傳遞方式的改變感到振奮，之后進入方正工作。但他又是個不安分的人，不久后出來與朋友創(chuàng)業(yè)。兩年前，謝殿俠創(chuàng)辦了海知筆記。他原以為半年就可以做出點眉目，結(jié)果差不多花費兩年，海知才得以推出。這個時候，有道云筆記等已搶占先機。等到下半年轉(zhuǎn)向微部落，明道等產(chǎn)品也已開始發(fā)力。在這點上，他是個遲到者。但他深信：學習及知識傳遞是件美好的事，所以在海知與微部落的發(fā)展上，努力接地氣，希望為知識管理探索出一條路徑。他的團隊現(xiàn)有20多人，主要是技術(shù)開發(fā)人員。
在當今中國企業(yè)里，不知道知識經(jīng)濟這個詞匯的經(jīng)理人恐怕已經(jīng)不多了。但是，很理性地對知識進行管理，并建立了相應戰(zhàn)略的企業(yè)絕對不多。知識正日益成為決定企業(yè)命運的關(guān)鍵性因素。那么，我們是否可以說，放棄了知識管理就等于自殺？！
本文就企業(yè)如何制定正確的知識管理戰(zhàn)略進行了探討，提出了兩種不同的戰(zhàn)略模式，即編碼戰(zhàn)略和個人化戰(zhàn)略。其中涉及到企業(yè)的總體競爭策略、企業(yè)的知識特性以及相應的信息技術(shù)。相信本文的探討為正在尋求知識管理解決方案的經(jīng)理人提供了深刻的啟示。
知識管理絕非新生事物。數(shù)百年來，家族企業(yè)的商業(yè)智慧世代相傳；工藝大師們嘔心瀝血授藝于徒；工人們在一起交流心得和技藝亦由來已久。但直到本世紀90年代，企業(yè)領(lǐng)導們才開始談論知識管理。現(xiàn)代經(jīng)濟的基礎(chǔ)已從自然資源轉(zhuǎn)為知識資產(chǎn)，這種變化迫使經(jīng)理人返身審視企業(yè)的知識基礎(chǔ)及其利用情況。與此同時，電腦網(wǎng)絡的日益普及，也使人們能更加便捷和經(jīng)濟地進行知識的編碼、存儲和共享。
兩種戰(zhàn)略模式
對一些企業(yè)而言，知識管理戰(zhàn)略的核心是電腦。經(jīng)過精心編碼的知識儲存在數(shù)據(jù)庫中，企業(yè)員工都可方便地調(diào)用。我們稱此為知識管理的編碼戰(zhàn)略。而在另一些企業(yè)，知識跟開發(fā)知識的人員密不可分，知識主要通過人員之間的直接接觸實現(xiàn)共享。在這類企業(yè)中，電腦的主要作用是幫助人們交流，而非儲存知識。我們稱之為知識管理的個人化戰(zhàn)略。選擇企業(yè)的知識管理戰(zhàn)略并不能隨心所欲，而必須考慮企業(yè)服務客戶的方式、企業(yè)的經(jīng)濟狀況以及員工的具體情況。
一些咨詢公司研究發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)在知識管理戰(zhàn)略方面重點不當，或試圖同時推行兩種戰(zhàn)略，則企業(yè)實力很快就會受到削弱。
安達信咨詢公司（Andersen Consulting）和峨揚公司（Ernst & Young）等一些大型咨詢公司，在知識管理方面遵循的是編碼戰(zhàn)略。在過去五年中，它們開發(fā)了多種精妙的方法來進行知識的編碼、存儲和調(diào)用。知識的編碼是通過“人員到文檔”的方式實現(xiàn)的，即知識首先從開發(fā)者那里提取出來，使之與開發(fā)者分離，再被廣泛用于各種用途。峨揚公司商務知識中心主任Ralph Poole（普爾）指出：“我們刪除那些只適用于特定客戶的信息，然后從文檔中抽取面談指南、工作日程、借鑒基準數(shù)據(jù)、細分市場分析等關(guān)鍵知識，把它們存儲在電子數(shù)據(jù)庫中以供調(diào)用，由此建立知識‘對象’。”這種做法讓許多人能搜尋并調(diào)用經(jīng)編碼的知識，而無須接觸該知識的最初開發(fā)者。這樣，我們就有可能通過知識再用實現(xiàn)規(guī)模效應，并由此使企業(yè)得以發(fā)展。
與此相對，貝恩（Bain）、波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）、麥肯錫（McKinsey）等戰(zhàn)略咨詢公司則強調(diào)知識管理的個人化戰(zhàn)略。它們注重的是人員間的直接交流，而不是數(shù)據(jù)庫里的知識對象。未經(jīng)編碼，可能也無法編碼的知識通過腦力激蕩和一對一交談得以傳播。咨詢師們就所需解決的問題一起反復探討，共塑洞見。
為使個人化戰(zhàn)略在知識管理方面行之有效，貝恩等公司投入巨資構(gòu)建人員網(wǎng)絡。知識的共享不僅可以通過面對面的形式實現(xiàn)，而且可以通過電話、電子郵件和視頻會議實現(xiàn)。麥肯錫公司也通過許多種途徑來培育人員網(wǎng)絡，如相互調(diào)動異地分部職員、倡導立即回復同事電話的企業(yè)文化、建立專家目錄，以及利用公司內(nèi)部的“咨詢督導”來幫助咨詢項目小組。
這些企業(yè)同時也建立了電子文檔系統(tǒng)。但其目的不是提供知識對象，而是讓咨詢師通過查詢相關(guān)文檔，迅速掌握特定領(lǐng)域的相關(guān)知識，并由此了解公司內(nèi)部誰曾從事過某一課題，然后直接與其聯(lián)系。
如何選擇知識管理戰(zhàn)略
企業(yè)的知識管理戰(zhàn)略應該反映其總體競爭戰(zhàn)略。比如，企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值，如何把該價值放入一種經(jīng)濟模式，企業(yè)員工如何實現(xiàn)這種價值和經(jīng)濟模式。
作為企業(yè)經(jīng)理人，必須能夠清楚地闡述顧客為什么購買一個企業(yè)而非其競爭對手的產(chǎn)品和服務。顧客期望從企業(yè)獲取什么價值？企業(yè)中內(nèi)含的知識如何為顧客增加價值？如果企業(yè)對上述問題尚無明確答案，就不應該急著確定知識管理戰(zhàn)略，否則容易誤入歧途。
如果對企業(yè)的競爭戰(zhàn)略已經(jīng)了然于胸，經(jīng)理人還需考慮下列三個問題，以幫助自己選定基本的知識管理戰(zhàn)略。雖然答案的含義似乎不言自明，但經(jīng)理人很有必要非常明確地指出公司的競爭戰(zhàn)略與利用知識支持這一競爭戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)。
你提供標準化產(chǎn)品還是定制產(chǎn)品?提供標準化產(chǎn)品的企業(yè)，銷售的產(chǎn)品幾無變化。盡管戴爾（Dell）按訂單組裝的電腦比大批量上市的產(chǎn)品差異要大，但戴爾公司的產(chǎn)品仍可視為標準產(chǎn)品。對于生產(chǎn)標準產(chǎn)品的企業(yè)而言，采用基于知識再用的知識管理戰(zhàn)略較為合適
提供定制產(chǎn)品或服務的企業(yè)，其工作重點在于滿足特定顧客的獨特需求。由于這些需求存在較大差異，編碼知識的作用對它們很有限。采取定制產(chǎn)品策略的企業(yè)，應該考慮個人化的知識管理戰(zhàn)略模式。
你的產(chǎn)品是成熟產(chǎn)品還是創(chuàng)新產(chǎn)品？基于成熟產(chǎn)品的商業(yè)戰(zhàn)略，通常從再用模式中受益良多。成熟產(chǎn)品的開發(fā)和銷售過程包含多種為大家所熟知的工作和能夠編碼的知識。反過來，建立在產(chǎn)品創(chuàng)新基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略，最好配以個人化的知識管理戰(zhàn)略。在尋求創(chuàng)新的企業(yè)中，員工必須共享信息，因為這些信息往往會散失在文檔中。
員工靠顯性知識還是隱性知識解決問題？顯性知識是指可以編碼的知識，如簡單的軟件代碼和市場數(shù)據(jù)。如果企業(yè)員工依靠顯性知識完成工作，“人員到文檔”的方法最有效。相反，隱性知識很難用書面形式表述，需要通過個人經(jīng)歷來獲取。它包括科學專長、操作訣竅、對行業(yè)的洞察力、商業(yè)判斷力以及技術(shù)專長。如果人們最常利用隱性知識解決問題，人與人直接交流的方式絕對有效。
有時侯，經(jīng)理人試圖把本是隱性的知識變成顯性知識。這樣做會帶來很大麻煩。例如，施樂公司（Xerox）一度嘗試把服務和維修技師的相關(guān)技能植入專家系統(tǒng)，安裝在復印機上。他們希望，接到維修服務電話的技師可以在該專家系統(tǒng)的指導下遠距離完成維修任務。但最終結(jié)果是，技師們光靠該系統(tǒng)無法解決問題。復印機設(shè)計人員進一步研究后發(fā)現(xiàn)，技師們是通過分享自己維修機器的實例互相學習。專家系統(tǒng)并不能再現(xiàn)面對面交談過程中的微末細節(jié)。
對上述三個問題的回答，往往可以預示應該采用哪種知識管理戰(zhàn)略。但有時候，另外兩個因素往往使問題復雜化：即公司內(nèi)部多個事業(yè)部的并存和知識的商品化。
讓兩種知識管理模式共存于同一企業(yè)的不同事業(yè)部中，是一種誘人的設(shè)想。它們的確能共存，但只限于各事業(yè)部象獨立公司一樣營運的企業(yè)中。比如通用汽車（General Motors），它的汽車事業(yè)部與信貸金融事業(yè)部幾乎沒有什么關(guān)系。在這種企業(yè)里，各事業(yè)部實際上可以施行不同的知識管理戰(zhàn)略。但是，在各事業(yè)部密切整合的企業(yè)中，應該只采用一種知識管理戰(zhàn)略，或者將不適合既定知識管理戰(zhàn)略模式的事業(yè)部分離出去。
一些知識密集型的產(chǎn)品和服務，比如業(yè)務流程重組咨詢，隨著時間的推移，會日漸成熟，逐漸演變?yōu)榇蟊娀a(chǎn)品。在一開始，業(yè)務流程重組的過程需要獨特的解決方案。但不久后，便需要一種按部就班的解決方法。CSC Index（編者譯：CSC指數(shù)咨詢公司）一開始用個人化的知識管理模式支持定制產(chǎn)品策略，這種組合是正確的。但隨著業(yè)務流程重組概念的演變，這種做法就逐漸變得不合時宜了。這時，公司面臨抉擇：要么改變知識管理戰(zhàn)略，要么退出業(yè)務流程重組咨詢業(yè)務。該公司在兩個方面都無所作為，最后面臨時日困難只能以破產(chǎn)告終。
在高效企業(yè)中，盡管新的產(chǎn)品和服務日漸成熟，知識管理戰(zhàn)略模式仍能保持不變。對致力于提供高度差異化解決方案的咨詢公司來說，明智之舉是在解決方案變成大眾化產(chǎn)品之前，退出業(yè)務流程重組咨詢這樣的領(lǐng)域。重復利用知識和解決方案的公司則剛好相反。這類企業(yè)可趁方法成熟之機大加利用。峨揚公司的合伙人Peter Novins（諾文斯）說道：“我們盡可能迅速地使某個領(lǐng)域的技術(shù)專長變成大眾化產(chǎn)品，使其達到一定規(guī)模并重復利用，客戶和我們都能從中得益。”
不要孤立看知識管理
一些公司的行政總裁極為重視知識管理，另一些企業(yè)則不象對待成本削減、結(jié)構(gòu)重組或全球化擴張那樣予以重視。在后一種企業(yè)中，即使有知識管理，也只存在于人力資源或信息技術(shù)等職能部門。然而，孤立對待知識管理的企業(yè)有可能收不到效益。只有當知識管理與人力資源、信息技術(shù)和競爭戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)時，企業(yè)才能受到最大效益。
要實現(xiàn)這種協(xié)調(diào)，需要有總經(jīng)理的領(lǐng)導。如果行政總裁和總經(jīng)理積極投入，選擇知識管理策略以支持明確的競爭戰(zhàn)略，企業(yè)和顧客將共同受益。如果高層管理人員未能相應選擇，則企業(yè)和顧客雙方都受損。結(jié)果，顧客花錢購買定制方案，而其實一個標準化方案就已足矣。要么是，客戶在面臨特殊問題需要幫助時，只得到萬金油式的建議。在企業(yè)組織內(nèi)部，員工沒有了輕重緩急。問題很快演變成權(quán)力斗爭，人們?yōu)闋帄Z資源而不顧大局。這時，只有強有力的領(lǐng)導方能指明企業(yè)的前進方向，帶領(lǐng)企業(yè)克服阻力、選定和實施新的知識管理戰(zhàn)略。
有效的激勵
人們需要激勵，才會參與共享知識的過程。兩種不同的知識管理戰(zhàn)略要求不同的激勵體制。在編碼模式的知識管理戰(zhàn)略中，經(jīng)理人必須建立制度，鼓勵員工寫下自己了解的東西，并把所生文件存入電子數(shù)據(jù)庫。要促使人們采取這些行動，需要真正有效的激勵方式，而不是小刺激。實際上，員工向文件數(shù)據(jù)庫所供內(nèi)容的水準和質(zhì)量，應該成為他們年度績效評估的一部分。比如，峨揚公司就是這么做的。在它們的績效評估中，咨詢師要接受五個方面的考評，其中之一就是他們“對公司知識資產(chǎn)的貢獻和利用。”
在采用個人化知識管理戰(zhàn)略的企業(yè)中，鼓勵知識共享的激勵手段不盡相同。經(jīng)理人必須獎勵那些直接與別人共享知識的員工。在貝恩公司，每年都會在各個方面對合伙人進行考評，其中包括他們給予同事多少直接幫助。公司合伙人高達1/4的年度薪酬，取決于他與公司其它人員進行了多高質(zhì)量的人際對話。
相應的信息技術(shù)
本文闡述了醫(yī)院檔案知識管理的內(nèi)涵，明確其在醫(yī)院檔案管理中優(yōu)勢；在此基礎(chǔ)上，指出各級各類醫(yī)院要建立起檔案知識管理體系，實施知識管理策略。
【關(guān)鍵詞】醫(yī)院檔案；知識管理；探究
近年來，醫(yī)院檔案管理廣泛引入信息化技術(shù)，邁入信息智能時代，知識管理也隨之出現(xiàn)，有力的提升了檔案的管理和運用。
1醫(yī)院檔案知識管理的內(nèi)涵及優(yōu)勢
（1）醫(yī)院檔案知識管理概念醫(yī)院檔案知識管理指的是對醫(yī)院檔案相關(guān)知識的管理。具體而言，就是對醫(yī)院檔案顯性知識和隱性知識的管理，包括對其進行獲取、采集、加工，進而創(chuàng)造和利用；以及實際利用中與醫(yī)院檔案知識關(guān)聯(lián)的知識資產(chǎn)、人員、設(shè)施、組織等資源的管理。
（2）醫(yī)院檔案知識管理的優(yōu)點①加快醫(yī)院檔案信息共享現(xiàn)階段，我國各級各類醫(yī)院基本上建立起了內(nèi)部信息網(wǎng)，利用內(nèi)部信息網(wǎng)絡，實現(xiàn)了信息間的互聯(lián)互通。醫(yī)院檔案的知識管理就是借助于醫(yī)院內(nèi)部的信息網(wǎng)絡強調(diào)檔案知識信息的儲備和共享，從而有助于醫(yī)院整體醫(yī)療水平的提升。②加速隱性知識顯性化轉(zhuǎn)化隱性知識貯存于人的大腦中，作為一種潛意識的知識，隱性知識難于用語義和邏輯工具來表達，因此也就很難與人實現(xiàn)共享。與之相反，顯性知識則能夠借助文字實現(xiàn)可編輯化，從而達到與人的交流和分享。醫(yī)院檔案知識的管理化能夠?qū)﹄[性知識實施挖掘和組織，促進其向顯性知識轉(zhuǎn)化，達到知識的交流和分享。③促進知識運用和創(chuàng)新醫(yī)院檔案知識管理的終極目的在于促進檔案知識的運用和創(chuàng)新。檔案知識在管理的內(nèi)化過程中通過知識的儲備和外溢，使個人激發(fā)創(chuàng)新能力，獲取新思想、新概念，在有效的時間內(nèi)轉(zhuǎn)化為新知識、新能力，從而提高醫(yī)院醫(yī)療衛(wèi)生水平的提高。
2醫(yī)院檔案知識管理的內(nèi)涵與意義
檔案知識管理是針對醫(yī)院醫(yī)療診治、護理及其行政管理所產(chǎn)生的檔案給予統(tǒng)一集中地知識管理。它包括上述所有檔案的收錄、整理、貯存及其開發(fā)利用，醫(yī)院檔案知識管理意在通過建立一套科學、嚴謹?shù)膭?chuàng)新、分享制度，使醫(yī)院在醫(yī)療診治、護理及管理方面的知識應用得到整體提升。檔案知識管理把醫(yī)院檔案作為核心資源，充分體現(xiàn)出知識密集型組織的管理特性。
（1）保證醫(yī)院可持續(xù)性發(fā)展。21世紀是知識經(jīng)濟時代，知識創(chuàng)新成為經(jīng)濟發(fā)展的新亮點。醫(yī)院檔案作為醫(yī)院醫(yī)療診斷、護理、科研及管理的載體，是保證醫(yī)院可持續(xù)性發(fā)展的戰(zhàn)略資源，是科技知識集大成者，因此，充分發(fā)揮醫(yī)院檔案的知識作用，為醫(yī)院發(fā)展增添源源不斷的動力。
（2）促進知識創(chuàng)新。醫(yī)院檔案作為醫(yī)院醫(yī)療診斷、護理、科研及管理成果的載體，為醫(yī)院醫(yī)療診治、科研、管理提供豐富而詳實的資料，這些資料作為隱性知識，通過有效地整合、組織，被充分挖掘、再利用，從而使知識呈現(xiàn)出顯性化，有力的促進了知識創(chuàng)新。
（3）再造業(yè)務流程。隨著計算機技術(shù)的普及和廣泛運用，檔案管理也進入數(shù)字化信息時代。醫(yī)院檔案引進知識管理概念與技術(shù)，借助數(shù)字信息技術(shù)，重新梳理檔案實體的管理流程，實現(xiàn)紙質(zhì)檔案的數(shù)字化，發(fā)揮檔案承載知識價值。
3醫(yī)院檔案知識管理體系建構(gòu)
（1）建立專業(yè)管理。隊伍高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人才是實施醫(yī)院檔案知識管理的關(guān)鍵。再好的配置，再好的設(shè)施，如果沒有人的管理，一切都是空談。因此，醫(yī)院檔案知識管理需要一支高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)隊伍。醫(yī)院管理者要從醫(yī)院長期發(fā)展出發(fā)，未雨綢繆，建立知識管理人才培養(yǎng)計劃以及行之有效的激勵制度，采取引進來走出去的戰(zhàn)略，從高等院校引進優(yōu)秀的專業(yè)人才，同時對現(xiàn)有的管理人員實施外培計劃，把他們送入高等院校去進修；醫(yī)院領(lǐng)導也要以身作則，樹立對檔案知識管理理念，使全院上下形成檔案知識管理的氛圍。
（2）營造知識交流氛圍。醫(yī)院是知識分子聚集的地方，這里有著眾多的專家型、學者型的高科技人才，他們的頭腦中中潛藏著大量具有醫(yī)療參考價值的隱性知識，但是也要看到，他們長期承擔著繁重的醫(yī)療、科研任務，很少有空閑時間坐在電腦前，因此也難以把這些豐富的醫(yī)療知識、科研知識用語言和邏輯手段展示出來。為此，醫(yī)院領(lǐng)導層要采取行之有效的手段，并形成制度，為這些專家提供切實可行的交流平臺，并且讓檔案管理人員參與其中，讓醫(yī)務工作者發(fā)揮智慧潛能，開發(fā)隱性知識，從而形成顯性知識。
關(guān)鍵詞：知識管理 隱性知識 知識共享
知識管理的重要意義已經(jīng)被越來越多的人所認識，它已經(jīng)成為企業(yè)競爭力的核心要素之一。長時期忽視知識管理，產(chǎn)生了三方面不良后果：大量無形知識資產(chǎn)白白流失。尤其是國有企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)，通過人員流動跳槽而白白流失；大量資源投人到互不聯(lián)系的知識研究領(lǐng)域，這也是大量“科技成果”不能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的重要原因之一，因為許多知識研究沒有系統(tǒng)性，沒有與生產(chǎn)實踐相結(jié)合，本身沒有可應用性，根本無法轉(zhuǎn)化。這是我國知識資源浪費的重要原因之一；知識管理與人才管理脫節(jié)，忽視人才與知識的關(guān)系。具體表現(xiàn)為經(jīng)濟運行機制和利益分配機制不能充分激發(fā)科技人員的積極性，在宏觀上人才短缺的情況下又存在大量人才積壓，沒有很好發(fā)揮作用。上述三方面問題在國有企業(yè)尤其嚴重。因此，加強知識管理對于國有企業(yè)來說尤其重要。我們必須借鑒國外經(jīng)驗，切實重視知識管理。
確立知識資產(chǎn)價值觀
國有企業(yè)，甚至包括一些非國有企業(yè)在內(nèi)，對知識資產(chǎn)的認識程度非常低，過度重視“硬件”資產(chǎn)，嚴重忽視知識資產(chǎn)。這一點無論從企業(yè)投入結(jié)構(gòu)來看，還是從企業(yè)利益分配結(jié)構(gòu)來看，都是十分明顯的。在經(jīng)濟全球化的大背景下，不樹立知識資產(chǎn)的觀念，就無法在國際競爭中獲得任何優(yōu)勢，只能出賣勞動力，獲取一些就業(yè)和工資收入而已。因此，在我國普及知識管理的知識，樹立知識資產(chǎn)的價值觀，是加速創(chuàng)新的基礎(chǔ)。增強創(chuàng)新能力是知識資產(chǎn)的歸屬，認識無形資產(chǎn)的價值還不夠，還要增強知識資產(chǎn)轉(zhuǎn)化的能力。這也是知識管理的重要任務之一。
構(gòu)建知識傳播與共享的環(huán)境
知識的載體包括兩種，各種軟硬設(shè)備和信息知識資料和掌握了知識的人才。前者是顯性化或可編碼知識的載體，后者是顯性化和隱性知識的雙重動態(tài)載體。人才個體作為隱性知識的載體是創(chuàng)新的最活躍的要素，是知識創(chuàng)造的巨大源泉。因此，培養(yǎng)、引入和留住人才，并創(chuàng)造有效的激勵機制，充分發(fā)揮人才的積極性和創(chuàng)造性，是知識管理戰(zhàn)略的重要一環(huán)。但是，一個組織的知識資源并不是個體知識資源的簡單集合。一個靈活機動的創(chuàng)新組織必須具備在組織內(nèi)部傳播知識的能力，使個體知識能夠為整個組織所共享，才能形成組織的整體優(yōu)勢，保持整個組織的競爭優(yōu)勢。這就要求組織應該促使知識在內(nèi)部擴散。
個體知識的隱性特征和私有性阻礙著知識的轉(zhuǎn)化和傳播。隱性知識是一系列關(guān)于個人信仰和個人價值方面的東西，具有思想繼承性和知識從淺到深的縱向聯(lián)系，即使具有隱性知識的人員愿意將其知識傳授給他人，由于每個人的價值觀存在著差別，隱性知識也遠不如顯性知識那樣容易被第三者獲取。作為組織，必須有目的地對組織內(nèi)部的隱性知識進行顯性化處理，使更多人掌握少數(shù)人具備的隱性知識。個體隱性知識擴散必須克服三個障礙：信息和隱性知識的擁有是某種特權(quán)和優(yōu)勢的象征，而與其他人共享會使隱性知識擁有者喪失在組織內(nèi)部的競爭優(yōu)勢，因此，具有隱性知識的個體可能不愿意擴散他的知識；與第一相反，其他人可能因缺乏信息，認識不到作為無形資產(chǎn)的隱性知識的真正價值，從而不愿意投入精力或資本去爭取那些雖然十分重要，但自己沒有認識到其價值的知識；作為知識的接受方可能會在沒有給付的情況下獲得相關(guān)知識信息，這將進一步促使具有隱性知識積累的個體保護自己的知識產(chǎn)權(quán)。可見，作為一個組織，為了促使組織內(nèi)部個體隱性知識在內(nèi)部的傳播，應該采取一系列長期戰(zhàn)略，克服將隱性資產(chǎn)有形化存在的困難。方法之一是建立一個大家對內(nèi)部知識共享共有的環(huán)境。例如，讓各個部門共同參與組織的任務設(shè)計；工作人員在不同部門輪流工作，執(zhí)行不同的任務，這將有利于一個部門人員的經(jīng)驗與知識傳播到其他部門，提高組織內(nèi)部知識傳播的效果；其次是對擁有核心隱性知識的人給予最高的承認，這種承認既有物質(zhì)方面的，也要有精神方面的。尤其要使具有隱性知識的人感覺到，將自己的知識傳播給適當?shù)娜耍亲约旱呢熑巍?/p>
營造知識創(chuàng)新的文化氛圍
創(chuàng)新文化是企業(yè)文化的重要組成部分。從社會環(huán)境來講，政府應該創(chuàng)造全社會崇尚創(chuàng)新的氛圍。在價值認同上，在分配機制上，在資源分配和制度安排上，都要向創(chuàng)新傾斜。作為一個組織，應特別注意營造一種具有下列特點的內(nèi)部環(huán)境：在組織的所有層面上建立獲取、創(chuàng)造、積累、保護、探索知識的機制。 在這方面，建立一種組織知識評估機制，對知識對組織業(yè)績的貢獻進行科學評估，在此基礎(chǔ)上對知識人才的貢獻給予合理的回報。這是最重要的創(chuàng)新環(huán)境，表明一個組織對知識的認知水平。鼓勵工作人員的能動性，使每個員工都能充分發(fā)表自己的看法，與他人分享他們所擁有的知識。 這個問題說起來容易做起來難。但這對充分發(fā)揮每個組織成員的積極性確實很重要。任何一個組織，只有得到成員的充分認可，組織成員才會有歸屬感，主人感，才能為組織的發(fā)展毫無保留地奉獻聰明才智。建立良好的交流條件，使員工之間能夠具有充分交流的機會，加深相互理解的程度。 這方面我國與國外存在著相當大的差距，員工在組織內(nèi)的交流機會很少。缺乏交流場所和交流氣氛，是國內(nèi)各種組織的弊病。我們更加重視政治學習，輕視員工對組織內(nèi)部事務的討論。在一個非民主的氛圍下，決策的完全不透明性使得成員難以對組織表現(xiàn)出忠誠，知識和信息擴散必然缺乏基礎(chǔ)。
經(jīng)常讓員工分析組織內(nèi)部的多樣性與復雜性，特別要使員工理解本組織與其他組織之間的差別，認同組織的管理。這是建立組織隱性知識體系的有效途徑。 培育和產(chǎn)生知識專門人才的組織應是充滿關(guān)愛的組織，它應能激發(fā)員工對知識的渴望，具有獲取知識的途徑，能夠允許在創(chuàng)新過程中發(fā)生錯誤與失敗。這是營造一種值得信任、有同情心熱心幫助的組織文化所必須的。過去企業(yè)管理強調(diào)科學管理，將對人的管理，看成是生產(chǎn)過程中的一種特殊機器部件。這種管理在一定時期內(nèi)起到過很好的作用，但它抹煞了人的主動創(chuàng)造性和能動性。后來的行為科學注意到人的需要與行為的層次性，并據(jù)此開發(fā)了管理的新理論，改變了科學管理的死板性。但是到了知識經(jīng)濟階段，人們的情感需要日益上升，知識創(chuàng)新具有相當?shù)那楦谐煞郑虼耍R管理需要更多的情感管理和交流，情商已經(jīng)成為一種時髦的詞匯，得到越來越多的注意。
建立高素質(zhì)知識管理專家隊伍
培養(yǎng)知識管理的專家隊伍，盡快研究知識管理的系統(tǒng)理論與方法，是我國的當務之急。應該像對待傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的技術(shù)管理一樣，高度重視知識管理。創(chuàng)新型組織應該建立知識管理機構(gòu)，至少是擴大技術(shù)管理機構(gòu)，設(shè)立知識主管職位，負責知識資產(chǎn)的管理。知識管理人員的職責將包括如下幾個方面：考察和研究組織發(fā)展所需要的知識，分析哪些知識已經(jīng)存在于組織內(nèi)部，哪些知識組織內(nèi)沒有但可以從組織外獲得，哪些知識需要進行新的研究才能獲得；對已經(jīng)有的知識，應該分類理清是誰、在哪里、什么時間發(fā)明的，它是如何保持下來和進一步創(chuàng)新的。這是尋求知識發(fā)展規(guī)律的基礎(chǔ)，是加快知識發(fā)展必經(jīng)途徑；嚴格控制信息和知識外流，并對形成組織競爭優(yōu)勢的知識通過專利或內(nèi)部嚴格的保密措施等加以保護。尤其要采取切實的措施防止核心人才外流，因為人才外流是組織隱性知識外流最主要的渠道；制定人力資源開發(fā)政策，對知識創(chuàng)新人員，尤其是關(guān)系到組織核心隱性技術(shù)的人員的招聘、選擇、培訓、工作評價和制定分配政策等工作時，要有知識管理人員參與評估和考察；為組織各部門之間建立知識溝通與傳播渠道，負責內(nèi)部通訊設(shè)施和信息網(wǎng)絡的建設(shè)和使用。在這方面，組織的知識管理人員需要付出艱苦的努力，他們自身也要提高知識素質(zhì)，拓寬知識領(lǐng)域。也許他們并不需要在各領(lǐng)域內(nèi)都具有研究與創(chuàng)新能力，但需要知道每個領(lǐng)域的核心知識是什么；規(guī)劃和實施組織知識庫，決定組織內(nèi)部知識的輸入與輸出。
知識管理對于國人來說還是一個嶄新的領(lǐng)域，國外也只有少數(shù)大型知識密集型企業(yè)設(shè)立了知識主管機構(gòu)或知識主管人員。因此，加快對知識管理的研究與實踐，是我國加快縮小與發(fā)達國家的差距的一條途徑。
參考文獻：
可以說,在“知識管理”這個詞的范圍實踐尚無啟動、“CKO”還不存在的時候,惠普就開始施行知識管理了。一九九五年,惠普總部在信息總監(jiān)兼副總裁Bob Walker的提倡下就嘗試展開知識管理。當時,提出的知識管理目標很明確, 就是要解決存在于各部門中已經(jīng)影響公司經(jīng)營發(fā)展的問題, 其中主要的有:產(chǎn)品相干知識傳布未能加快產(chǎn)品市場占有的問題;老專家腦子中經(jīng)驗知識要留傳下來以免研發(fā)人材新老交替的知識斷代問題;全世界出產(chǎn)機構(gòu)工藝流程技術(shù)以及管理法子良莠不齊導致各廠效能不平衡的問題;對于眾多用戶提出的大量問題進行及時咨詢服務的問題;等等。惠普總部在Ernst&young 咨詢公司的輔導下,采取IT手腕(IBM LOTUS平臺),展開了:基于網(wǎng)絡論壇的同享觀念以及共同推動知識管理的文化建設(shè);基于培訓師網(wǎng)上討論庫的產(chǎn)品知識匯總與及時傳(續(xù)致信網(wǎng)上1頁內(nèi)容)播管理;基于專家地圖網(wǎng)絡(CONNEX)的專家腦子隱性知識管理;基于工藝流程技術(shù)以及管理法子全世界網(wǎng)上同享的出產(chǎn)機構(gòu)管理;和基于自動化用戶咨詢的交易服務知識管理;等等。這些知識管理流動獲得了吹糠見米的效果,有力支撐了企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。盡管沒有直接經(jīng)濟效益的統(tǒng)計數(shù)字,但從它們今天依然產(chǎn)生首要作用就足以說明惠普總部的知識管理流動是勝利的,并成為知識管理界津津樂道的經(jīng)典案例。
中國惠普展開知識管理是在二00一年的下半年。當時的念頭是中國惠普高層領(lǐng)導對于知識經(jīng)濟時期的認識,感到“過去1個企業(yè)更多的是管理你的財務,你的工廠,你的工人,而未來愈來愈多的管理者面對于的是知識員工,所以管理知識員工和知識員工頭腦里面的這些知識成為未來的癥結(jié)”。于是在0一年9月成立了知識管理委員會來推進,制訂了以提高組織智商、減少重復工作、防止組織失憶的知識管理目標。為了實現(xiàn)這個目標,展開了下列知識管理實踐流動:
(一)知識文檔“寫下來”流動
這包含分類收拾匯總1系列的標準文件。內(nèi)容涵蓋從企業(yè)發(fā)展至如何與客戶溝通等多個方面,使員工迅速掌握關(guān)于企業(yè)和如何拓展業(yè)務流程的基本常識。
(二)經(jīng)驗知識“師帶徒”流動
中國惠普最初對于知識管理的施行手腕沒有運用IT手腕,而是以抓人為主。通過集中培訓以及1種被稱為“師傅帶門徒”的流動,使員工有機會從行業(yè)專家吸收消化經(jīng)驗以及開闊視線。在惠普內(nèi)部已經(jīng)經(jīng)構(gòu)成了1個優(yōu)良的機制激勵員工介入知識分享,并與個人事跡考查掛鉤。
(三)方式法子“標準化”流動
中國惠普力求在公司里樹立1種公認的工作方式、法子。通過培訓讓員工接觸一樣的思想、法子、工具,共用1致的標準,以求在工作中到達方式、法子上的統(tǒng)1。
(四)事務流程“規(guī)范化”流動
當時中國惠普很注重流程規(guī)范,認為知識管理工作的重點就在于是不是把現(xiàn)有流程中的1些環(huán)節(jié)與知識管理的價值鏈相結(jié)合,并且對于結(jié)合的效果進行量化。
(五)基礎(chǔ)知識“讀書會”流動
二00一年底,在總經(jīng)理的支撐下,經(jīng)由兩個月的努力,中國惠普成立了讀書會。按期舉辦所有員工介入的讀書會,舉薦員工瀏覽相干業(yè)務書籍以及個人成長書籍,并進行讀后交換。惠普的讀書小組1度到達了七0個。二00二年一月,位于中國惠普大廈九層的領(lǐng)導力培訓中心以及惠普商學院建成。
(六)知識貢獻事跡評估與鼓勵
中國惠普還把這類分享與以及員工每一年個人的事跡評估結(jié)合在1起。員工樂于分享,將取得額外的加分。 除了了事跡評估外,此外,惠普在管理軌制上也給1些聲譽上的激勵,比如在員工銘牌上標明“星級”,對于那些樂于與大家分享知識員工個人銘牌上加之星形標志。在物資獎勵上,分享知識也是惠普認可的1個方面。
中國惠普的知識管理推進計劃為3個階段:先有文化、再有內(nèi)容、后有系統(tǒng)。可以說,12階段當時正在構(gòu)成以及充實,但第3階段還未開始。跟著惠普與康柏的合并,第3階段沒法開始,且第12階段的成果也在成為故事。
縱觀中國惠普的知識管理,不管在國際仍是在國內(nèi),無論怎么,都做患上有板有眼,確切為知識管理實踐做了許多開辟性的嘗試。
2、知識管理不能“濟困扶危”,也不是“錦上添花”
在與中國惠普前高層領(lǐng)導接觸中,他們對于知識管理有“只能錦上添花,不能濟困扶危”的觀點,也就是認為惠普在面臨IT冬季及變革中,知識管理起不了甚么作用,而在事業(yè)不亂、效益日增時,知識管理才更有效果。看來,恰是這類觀點為中國惠普知識管理實踐失敗埋下了禍根。
現(xiàn)在,知識管理的觀點良多。有從目標去論述的,有從價值去論述的,有從進程去論述的,有從內(nèi)容去論述的,還有從方案去論述的,等等。從不同的角度以及不同的層次都會患上到不同的觀點。但不管哪一種觀點,都要從本色去認識。這個本色就在于知識管理對于(人類)組織的工作流動之影響。
實際上,考察1下組織的工作流動,可以看到:工作流動就是組織中工作者對于工作(內(nèi)容)在產(chǎn)生作用。而工作者是不是能作用? 作用有多大效力? 作用有多好的效果? 這都取決于組織中工作者的工作能力。 工作能力就是認識、理解、判斷、設(shè)計、行為。而其中,“認識、理解、判斷、設(shè)計”是素質(zhì)能力,“行為”則是素質(zhì)施展能力。工作者的素質(zhì)能力的全體基礎(chǔ)是知識,所以知識管理的本色也就是使工作者擁有或者增添知識,進而擁有或者增強素質(zhì)能力。也能夠說,組織的工作知識是組織的核心素質(zhì),知識管理的本色就是樹立以及增強組織核心素質(zhì)能力。
顯然,知識管理其實不是對于工作(內(nèi)容)自身、也不是對于工作(行為)進程自身進行管理。知識管理與咱們通常熟識的
財務管理、人力資源管理、ERP管理、辦公自動化(OA)管理等是不同的,但又是緊密聯(lián)絡的,且“緊密聯(lián)絡”層就是這些管理中之管理者以及工作者的能力要通過知識管理來保障。 從上述知識管理的本色及與其它管理的瓜葛,就能夠說:知識管理不能“濟困扶危”。由于現(xiàn)實中1件1件的工作內(nèi)容、工作事務仍是靠“行為”去完成的,而并不是靠“認識”就能夠完成。例如,惠普以及康柏的合并是解決IT冬季“雪中”問題的策略,這個決策確是惠普以及康柏的領(lǐng)導層在掌握大量IT發(fā)展的信息以及知識后作出的,而作出后的每一1件“雪中”工作需要每一個工作者去“行為”。
再從知識管理的本色看, 也能夠說知識管理也不是“錦上添花”。 由于現(xiàn)實中所有工作的工作者,他們無時無刻都在由知識驅(qū)動著。有無好的信息、經(jīng)驗、方式、法子以及思路等知識是每一1個工作者的期盼,這類期盼就是要知識管理。還拿上面惠普以及康柏的合并的例子來說,“雪中”大量工作的有效完成,還要靠每一1個行為者都有好的方式以及法子,而這恰是需要知識管理來保障的。把知識管理看成是“錦上添花”,實際上就否定了新知識對于工作者現(xiàn)實能力的基礎(chǔ)支持,也否定了知識管理對于現(xiàn)實工作的保障作用。
3、知識管理的生命力根植在業(yè)務工作中
考察惠普總部勝利施行的知識管理流動,看到幾近所有知識管理都緊密地結(jié)合在業(yè)務工作中。如: 基于專家地圖網(wǎng)絡(CONNEX)的專家腦子隱性知識管理,就緊密與研發(fā)工作需求相結(jié)合。由于,新的鉆研工作者他們在思考以及設(shè)計中,大量地需要與專家(尤其是退休了的專家)進行求教以及交換,以獲取專家腦子中的經(jīng)驗知識以匡助自己。這類知識管理的需求與利用,自身已經(jīng)經(jīng)成為鉆研工作者的首要工作之1。所以CONNEX才患上以注重,并勝利施展其利用。
