時間：2022-09-05 18:03:35
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加強醫院成本管理，實行成本核算，就是為了“用比較低廉的費用提供比較優質的醫療服務”。擺正經濟效益和社會效益的關系，擺正職工、醫院和患者的利益關系。維護職工正當、合理的經濟利益必須建立在維護醫院利益和病人利益的基礎上。實行成本核算，應當減輕病人的醫藥費用負擔，如果只為追求個人和小團體利益而增加病人負擔，就違背了衛生改革的初衷。誠然，成本核算在醫院經營管理中的作用是肯定的，但是，目前的醫院成本核算還沒有全方位、多層次展開，沒有達到全部成本核算。多數醫院核算重點放在大型醫療設備、藥品和科室承包上，雖在短期內增加了收入，但是也帶來了一些負面效應，如很多醫院成本核算停留在“摸家底”，算獎金收入的水平上，院科兩級核算多是“一切向錢看”。導致這種狀況的原因有三：（1）醫院管理層對成本管理的作用認識不夠，成本意識不強，也從一個側面反映了醫院整體管理水平不高；（2）單純講求經濟效益，將成本核算引入歧途；（3）我國尚未建立更高層次的醫院成本會計制度和醫療服務成本核算體系。
當前醫院現行的成本管理，成本核算只是財務管理，財務核算的延伸。是以財務管理為依據，在不增加過多改革成本的前提下搞好成本管理，只是彌補當前財務管理的不足。
2加強成本管理的對策
按著醫院管理工作的要求開展醫院科室成本核算：（1）需要完善各項配套政策，政府醫療改革中需要對醫院進行分類指導和管理，制定出切實可行的核算制度。（2）醫院要調節與控制科室成本，提高醫院的整體效益。必須通過定編定崗，嚴格控制計劃外用工，節省工資、福利費的支出，對科室實行增人不增工資；必須有較完善的各種費用的各類開支標準、審批制度，實行財務審批“一支筆”，有效地減少不必要的開支。同時，要有各種物品的領發、核對制度，通過各種醫用衛生材料實行消耗定額來控制醫用衛生材料的成本費用增長；通過預算制度限定各科的業務費用、辦公費用的增長，對科室的部分費用實行經費包干，使科室的一些可控費用的消耗得到控制；鼓勵行政工勤人員增收節支，降低成本。（3）客觀地分析成本特性。醫療中消耗的各項費用總和，可分為固定成本、變動成本、混合成本。固定成本是指成本總額在一定時期和一定醫療服務量的范圍內不隨服務量的增加而變動，如固定資產、房屋、設備等，它具有在一定相對固定的范圍內，隨著服務量的增加而減少或隨服務量的減少而增加的特點。此部分成本的核算使科室減少了不必要的辦公用房，減少了不必要的設備購置，加強了設備的使用與管理。變動成本是指成本總額的變動與服務量的變動之間成正比關系，如手術、試劑、水電費、衛生材料等。部分具有變動成本的總額取決于醫療服務量的大小。兼有固定成本和變動成本性質的叫混合成本，通常分為半變動成本、半固定成本和延期變動成本。（4）科室核算中要采取一定的傾斜政策，以保證分配的合理性。制定醫院內部的調節系數與傾斜政策，通過一定的調節系數或特殊津貼來解決科室間的差異問題。有風險科室應該制定一定的風險系數。
3結論
(一)加強醫院成本管理意識
醫院的成本管理工作覆蓋面較大，只有全體工作人員參與到成本管理工作中，才能保障成本管理的效率。成本管理工作不是部分管理者、財務工作者的任務，還需要每一位醫療人員的配合。在醫院的公開集合會議中，管理者要加強市場經濟意識的傳播，將績效管理模式落到實處，加強開源節流思想的傳達，讓全體工作人員意識到經營效益的重要性。保障每一位工作人員認識到成本管理工作的意義與方法，將成本管理質量與個人利益結合起來，才能促進醫院成本管理工作的有效實施。
(二)健全醫院成本管理制度
生存、發展與獲利，是醫院經營的目標所在。而這些目標的實現，都需要成本管理工作的優化。成本管理的方法是否科學，直接關系著醫院能否盈利與發展。首先，醫院要根據自身發展的情況，加強每一個科室臨床消耗定額與費用定額的制定，明確目標成本，并將目標成本作為控制日常成本的管理目標。其次，在醫療活動的開展過程中，相關工作人員要對醫院的目標成本以及實際消耗進行對比，了解成本目標沒有實現的原因，并及時制定有效措施改進，加強成本管理工作的事間控制力度。最后，在每一個成本管理階段總結時，要對每一個科室的臨床消耗目標與實際醫療成本進行對比，發現其中的差異并分析原因。將成本管理的目標責任到人，給各個科室成本管理相關者以教訓或者指導。
(三)做好成本核算與分析
完善成本管理工作，需要醫院不斷優化成本核算業務的流程，更要在流程優化的基礎上做好全成本的核算。全成本的核算最終反映在醫療成本上，每一個科室的成本、病種成本以及醫療項目的成本，是全成本的重要組成因素。做好成本核算，利用比較分析的方法，了解成本支出增長異常的關鍵點，對醫療成本結構進行分析，給決策者進行信息分析與制定決策提供有效的數據。優化成本管理，醫字需要對成本核算的方法進行優化，利用收支結余分析、平衡記分法以及項目成本法等方法，定期做好成本核算，明確責任成本，才能促進醫院運行總成本的下降，保障醫院的穩定發展。
二、結語
1、將醫療服務與收費一一對應
除去實物的成本外，對于醫生護士的服務這些無形的成本控制更為重要。但有一點是不可否認的，這就是質量越高的服務，其所對應的醫療成本也會相應增大，如果對于這些無形的東西沒有一個標準，或者標準過高，那么無論對于患者還是醫院都是不公平的。因此根據有關規定對個人無形勞動力確定成本可以將醫療服務劃分等級，為不同經濟基礎的患者提供不同的需求。當然這也是醫院進行正常的運作所必須的程序。
2、確定成本也可以為政府的醫療補助提供一個參考
隨著社會主義經濟制度的完善，政府開始實行醫療補助制度，旨在為經濟困難的患者減輕一定量的經濟負擔，但是任何制度必須有一個標準，減少多少，這個補助制度應該怎樣制定，都需要一個規范。醫院的成本核算正可以有效的為政府的醫療補助提供這樣的參考標準，根據患者所享有的醫療服務不同而享受不同比例的醫療補助。
3、成本數據是一個醫院的醫療發展水平的折射
成本核算的結果，不僅是對一個醫院醫療水平的顯現，更是對一個國家一個時代醫療水平的折射。一個國家的醫療事業要想不斷向前發展，就要了解現在的醫療所處的水平，只有在現在所處平臺的基礎上才可以繼續向上發展。而醫院進行成本核算則可以為醫療事業的發展提供一個數據參考與分析。
二、醫院成本核算中所存在的問題
1、缺乏真正適合醫院的成本核算制度
當前醫院的成本核算過程通常是在參考其他公司成本核算制度的基礎上產生的，并沒有根據醫院的具體情況進行專門的成本核算制度編制。但是醫院的運行程序和其他公司的運行程序之間存在很大的差別，此外，在機構的性質方面來說，相比較其他機構的純盈利性質，醫院還具備救死扶傷的公益性性質。因此，對于成本核算的制度不能生搬硬套。
2、成本核算制度不完善、不健全
因為醫院機構性質的特殊性，導致其對成本核算程序缺乏足夠的重視。成本核算制度的生搬硬套使得其在醫院運行過程中并不能很好的磨合，這便顯示出了眾多的問題。如成本核算只重視事后核算，通過成本與支出之間存在的利潤差值來對各個科室進行獎金的分配，而對于事前以及事中實踐時如何控制成本，盡量降低成本并不怎么考慮。
3、成本核算的錯誤應用
事后的成本核算控制主要用于各科室工資與獎金的計算，也許這種方式的出發點是對的，可以在一定程度上增強員工的成本核算意識，為醫院的成本控制出一份力。但是同樣顯示出一個不可忽略的缺陷就是：會使員工錯誤的認識到自身工資和成本之間的關系，從而對成本的核算形成一面推的局勢，不利于成本核算的公正性。
三、加強成本核算所應采取的措施與對策
1、建立適合醫院自己的成本核算制度
醫院作為一個特殊經營性質的機構，應該具備一個適合自己的成本核算制度。不僅對藥材、儀器的使用層層把關，對于醫生、護士、病床等無形資產更要嚴格計算，建立專門的機構用來進行成本核算。只有擁有嚴格嚴密的運行體制，醫院才能正常運行，醫療任務才可以有條不紊的進行。一個嚴密的成本核算制度應該責任到人，每日進行，并且定期，如一個星期進行科室審查，一個月進行部門核算，一年進行院級核算等。當然醫院的主要工作應該是治病救人，為了減少成本核算的時間精力，應該有效運用高科技的手段，運用先進的成本管理軟件，自動化的成本分析，一切為醫院的經營運作讓步、服務。
2、在醫療實踐中注意成本的事中控制以及事前控制
成本的核算，不僅著重于事后控制，即與支出的比較，對于事前的預算，事中的調整，也同樣的重要。同時成本核算應控制到各個科室，責任到人，只有確立成本責任制，才可以將成本的預算降到最低，而有效降低醫院的成本，對于患者治病費用將會有很大的益處。
3、正確處理工資效益與成本之間的關系
工資效益的評定與成本之間其實并無太大的關系，醫院不應將兩者錯誤的掛鉤。當然成本的計算或多或少會和醫護人員的勞動價值掛鉤，其中的某一部分可以作為計算工資的一個參考，但決不能草率的將成本核算結果作為判定工資效益的唯一標準。
四、總結
本研究自2013年5月在我國中部某市轄區內所有縣級醫院開展科室成本核算，通過統一規范核算過程中成本責任中心的劃分、數據采集的口徑、所采數據的校驗、分攤系數和分攤公式等，以月為核算周期，產生醫院各科室直接成本表、臨床服務類科室全成本表、各科室醫療成本三級分攤表、醫技科室分攤行政后勤和醫輔成本損益表、臨床服務類科室業務收入明細和損益表等13張報表。本研究通過對某市轄區內4家縣級醫院2013年度12個月的科室全成本核算報表數據，分析縣級醫院由于取消藥品加成政策帶來的政策性虧損情況，探討各補償渠道具體實現途徑。
2結果與分析
2.1縣級醫院醫療收入構成分析
縣級醫院醫療收入中有3/4來源于藥品收入和檢查化驗收入，掛號、診察和護理收入占比很低。門診的藥品收入和檢查收入占總收入的比例高于住院；而衛生材料收入、化驗收入、手術收入和治療收入等占總收入的比例，住院則高于門診。說明取消藥品加成政策對門診醫療收入影響更大。
2.2縣級醫院藥品收支結余分析
縣級醫院零加成銷售后藥品虧損率為9.20%。因為藥劑科在運行過程中，需要消耗人員經費、固定資產折舊和其他費用等直接成本，并且還需承擔行政后勤類和醫療輔助類科室所分攤的間接成本。本研究核算發現，縣級醫院藥劑科的年平均運行成本為200萬元，其中藥劑科自身的直接成本為129萬元，約占全成本的2/3；藥劑科分攤的間接成本為71萬元，約占全成本的1/3。因此零加成銷售后藥品收入無法抵補藥品在醫院銷售過程中所消耗的全成本。
2.3縣級醫院檢查化驗科室收支結余情況
縣級醫院檢查化驗科室普遍盈余較高，收支結余率平均水平高達35%以上。本研究核算發現，縣級醫院檢查化驗科室的年平均運行成本為1440萬元，其中檢查化驗科室自身的直接成本為1226萬元，約占全成本的85%；檢查化驗科室分攤的間接成本為為214萬元，約占全成本的15%。表明檢查化驗收費項目還存在較大的降價空間。
3討論與建議
3.1藥品零加成銷售虧損不應由醫院醫療業務收益來補貼，否則會導致“以醫補藥”
藥品在零加成銷售管理過程中，存在損耗、儲運配發等成本，通過規范統一的科室全成本核算，藥品在銷售管理環節所消耗的成本占藥品收入的9.2%。此部分成本不應由醫院通過其他醫療活動獲取的業務收入來彌補，以致“以藥補醫”扭轉為“以醫補藥”，須通過收取藥品管理費來彌補零加成銷售管理過程中的藥劑科全成本。藥品管理費在實際操作過程中，可按門診每診次和住院每床日為收費單位，因為按門診每診次和住院每床日收費為單位收費，與醫生處方金額無關，可杜絕醫生多開藥以多收取藥品管理費現象的發生，但是要采取必要措施防止醫生分解處方的行為。以此研究過程中測算的4家醫院平均水平為例，藥品銷售過程中藥劑科1年的全成本為218萬元，年門（急）診30萬人次，年占用10萬床日，按照每門急診人次和每床日同等收費標準計算，則向每門急診和每床日收取5.45元的藥品管理費。藥品管理費可依據各地醫保基金支付實力，由醫保支付和病人自費共同負擔。對于醫保基金支付能力有限的經濟欠發達地區，中央財政可給予適當補償。在補償過程中，既不應按藥品收入情況進行補助，也不應按定額進行補助。建議通過補償藥劑科直接消耗的人員經費、固定資產折舊、水電等直接成本和藥劑科分攤行政后勤的間接成本。這種動態補償的方式在一定程度上可提高財政資金利用效率，并且此方案在科室全成本核算基礎上具有可操作性，同時可避免以藥品收入來衡量補償標準帶來的多開藥獲取更多的財政補償的現象發生。
3.2控制縣級醫院運行成本，通過挖潛以彌補所減少的藥品加成收入
取消藥品加成政策前縣級醫院藥品平均加成率約為15%，剔除藥品銷售管理過程中消耗的9.2%，因此藥品銷售的凈利潤為5.8%。以此研究過程中測算的4家醫院平均水平為例，1年醫院通過銷售藥品獲取的凈利潤為139萬元，1年醫院可控成本中的其他費用總額為715萬元。通過開展科室成本核算，對科室各項消耗成本進行規范統一的歸集和核算，讓全院具有成本意識，節約其他費用中的辦公費、接待費及水電費等成本消耗。上述估算的139萬元約占其他費用總額的1/5，即通過節約其他費用的1/5就能彌補藥品加成銷售的凈利潤。但是，目前絕大部分縣級醫院正在搬遷至新院址運行，物業費、水電費等消耗成本急劇上漲，也使其他費用的控制難度加大，但是不等于沒有無潛力可挖掘。
3.3利用藥品費降低的空間，提高醫護人員勞務性項目收費標準，其漲幅空間小
假定在不調整檢查化驗收費標準的前提下，僅利用藥品零加成銷售過程中使患者藥品費降低的空間，來提高醫護人員的勞務性項目收費標準。以此研究過程中測算的四家醫院的平均水平為例，假定上述建議中的藥品管理費全部由病人承擔，則藥品零加成銷售相對于以前的15%加成率銷售，患者藥品負擔下降比例為藥品費的5.8%，利用此部分下降費用可上調門診的掛號診察收費和住院的護理收費。依據前述表1門診醫療收入結構可知，藥品零加成銷售使門診藥品收入下降的空間，可使門診掛號診察收費在現基礎上上調80%；依據前述表2住院醫療收入結構可知，藥品零加成銷售使住院藥品收入下降的空間，可使住院護理收費在現基礎上上調40%。
3.4利用檢查化驗項目收費降低空間，提高醫護人員勞務性項目收費標準，其漲幅空間大
通過降低檢查化驗收費標準，提高掛號診察和護理等收費標準，可優化醫院收入結構。假定保持其他收費不變，僅通過檢查化驗收費降低的空間，來提高醫護人員的勞務性項目收費標準，依據前述表4可知檢查化驗項目收費在目前價格基礎上可下調1/3，下調后其收入能夠彌補自身科室運行的直接成本和分攤院內行政后勤和醫輔類科室的間接成本，并可以略有結余。如果門診檢查化驗項目收費下調，使檢查檢驗收入減少1/3，則在保持門診總收入水平不變的情況下，門診掛號診察收費在現基礎上可上調3.7倍；如果住院檢查化驗項目收費下調，使檢查檢驗收入減少1/3，則在保持住院總收入水平不變的情況下，住院護理收費在現基礎上可上調近5倍。
3.5強化縣級醫院自身補償，醫療業務收入是縣級醫院補償的主要渠道
依據上述醫院科室全成本核算數據分析的結果可知，在實際操作過程中，在不增加社會醫療總費用的前提下，可上調門診掛號診察收費和住院護理收費，縣級醫院通過自身開展醫療業務獲取的醫療業務收入，可以彌補改革推進過程中要求取消藥品加成和降低大型設備檢查收費導致醫療收支結余虧損，同時也能扭轉醫療服務價格畸形的局面。各地具體調價方案需在規范的科室全成本核算基礎上進一步核算，明確各醫療服務項目的調整幅度。
3.6嚴格控制財政的固定投入和經常性投入，加強財政投入考核
成本是綜合反映醫院質量管理和經濟管理決策水平的指標。增強醫院在醫療市場中的競爭力。利用成本核算提供的數據，結合醫院各科室的特點和醫療機構承擔公益的要求，可以制定相應的薪酬考核標準和績效工資分配方案。正是基于成本管理與核算工作對醫院的重要意義，現代管理理念下，醫院務必在此項工作上給予足夠的重視，及時發現問題并予以改正。
二、醫院成本管理與核算存在的問題
當前醫院在成本管理與核算中還存在問題，這些問題制約了醫院財務管理工作水平的提高，不利于醫院資金的高效利用，故應及時發現并予以解決。根據當前醫院財務管理工作的實踐，本文總結了以下幾點問題，分別為會計人才缺乏、成本管理體系缺乏、成本核算機制的缺乏。現就這些問題分析如下：
1.會計人才缺乏
傳統的舊觀念下，許多醫院管理者認為醫院的財務人員只是負責醫藥款的收取，從而忽視了財務人員的重要性。醫院財務人員配置方面普遍存在學歷偏低、專業能力不足的情況。實際上在國外，醫院會利用市場機制，進行資金的籌集與運用，而這些都是由會計人員進行操作的。會計人員素質的高低將會直接決定醫院財務管理工作的效率和效果，而當前的醫院財務人員的配置，不僅造成醫院成本無法控制，同時，也阻礙了醫院運用市場手段運營資金。因此，缺乏高素質的會計人才是當前醫院成本管理與核算中存在的問題。
2.成本管理體系缺乏
目前，在我國許多醫院管理工作中普遍存在成本管理制度體系不健全的問題。這主要是由于大部分醫院一直以來接受國家財政的全額或部分補貼，使得它們對成本管理的重視不足，缺乏必要的市場經營和競爭壓力，從而造成成本管理制度體系的不健全。同時，隨著我國市場經濟體制的不斷變化和發展，導致醫院在財政管理模式和內容上越來越復雜，很難做到對整體財務活動的全面把握和掌控，從而導致成本管理中出現一些不規范、不合理的現象發生，造成成本管理效益的下降。
3.成本核算機制的缺乏
在傳統醫院會計制度中，沒有對經營成本的核算管理進行具體的規定，導致許多醫院進行成本核算的目的只是進行獎金計算，缺乏完善、健全的成本核算機制。而實施新醫院會計制度后，其在目的、方法、模式等方面均有別于傳統會計制度，再加上醫院財務會計人員對成本核算工作的了解和認識不足，導致醫院必須對成本核算工作進行重新的認識、規劃、探索和規范，這就造成醫院在成本核算方面缺乏全面、完善、健全的管理機制，從而造成成本核算工作的效果和水平不高。
三、完善醫院成本管理與核算的對策
針對上文發現的醫院成本管理與核算工作的問題，本文提出應對措施，分別為提升會計人員的素質、實施成本信息化管理、健全成本核算機制。期望通過下文的分析，能夠為醫院成本核算與管理工作的完善提供思路。
1.提升會計人員的素質
高素質的會計人員可以為醫院成本管理與核算工作提供幫助，還可以運用先進的成本管理手段進行管理，因此，醫院需要提升其會計人員的素質，尤其是專業方面的任職能力。一方面，醫院可以通過校園招聘的方式，引入會計專業的大學人才；另一方面，可以聘請成本管理方面的專家，對醫院現有財務人員進行培訓，重點培訓成本管理與核算知識，并結合相關案例與財務人員進行討論。
2.實施成本信息化管理
隨著信息技術的普及，幾乎所有的大中型醫院均引入了信息化系統，運用信息技術進行財務核算與管理。因此，針對上文所述的成本管理體系缺乏問題，可以在信息化系統中加入成本控制模塊，由專業的技術人員開發，并在相關人員中進行操作指導，運用成本信息管理系統，控制醫院成本。對于超出成本控制標準的項目，追責到人，獎罰分明，徹底糾正“醫院不用成本控制”的舊觀念。
3.健全成本核算機制
醫院成本管理與核算工作的順利實施，離不開完善的制度保障，因此，應當結合國家相關法律、規章的規定以及本醫院的具體情況，制定成本管理與核算制度，明確各崗位的職責，規范核算方法，使去掉成本管理與核算工作有據可依。
四、結語
（一）有利于改善管理效能
在醫院管理過程中對全成本管理進行應用可以實現改善病人的治療效果和降低醫院成本，提高醫院經濟效益的目的。醫院運行過程中采用全本管理之所以可以使病人的治療效果得到改善的主要原因是，救治病人過程中改善了運作效果，同時提高了治療效率，使治療目的變得更加清楚明了。全程成本管理能夠降低運行成本，主要因為可以依據醫院當前的運行情況發現存在的問題，并對問題進行改善，從而實現降低運行成本的目的。醫院在管理過程中一直在尋找管理醫院運營方法，并將可以改善運營過程的管理方式視為醫院生存和發展的途徑。而全成本管理在醫院管理中就起到了這樣的作用。因此，在醫院管理中實行全成本管理是十分必要的。
（二）提高考核員工業績的精準性
傳統的管理方式下，醫院將管理人員成本全部都分攤在一線部門上，但卻很難對一線部門的產出進行界定。而醫院管理過程中對全成本管理方法進行應用就可以對管理人員的責任成本進行準確的“核算”，同時可以對一線部門的工作人員的產出進行準確的考核。
（三）有利于相關部門對服務價格進行確定
醫療服務價值就是醫療技術服務成本，其有許多部分共同組成。例如，醫院中使用的醫療設備、占地費用、藥品等。醫院管理中對全成本管理進行應用，可以得出可靠的醫療技術服務成本，為醫療服務收費標準的規定提供有力的數據支持。
（四）便于醫療機構競爭的有序形成相同的醫療服務
在不同的醫療機構中的成本是不同的。在現代經濟市場下，醫院的競爭也變的更加激烈，醫療結構在為了自身的發展，降低自身的成本，提高自身的服務質量有重大意義。通過全成本管理能夠使不同的醫療結構在費用和服務項目上提供一個適當的對比平臺，從而使醫療結構之間的競爭變得更加有序。
二、醫院中全成本管理的策略
現代社會是一個信息時代，在醫院管理中，全成本管理是一種合理的手段與管理工具，但全成本管理的實施必須要借助信息系統。在對全成本管理進行應用過程中，管理者必須清楚的意識到：全成本管理的實施不僅是一套簡單信息系統，更加是醫院流程和制度上的轉變。因此，在醫院管理中對全程管理制度進行應用，對醫院中的工作人員的素質和管理水平都有較高的要求。
（一）建立一支綜合素質過硬的管理隊伍
長期以來，我國醫院中的經營者都將工作重點放在各自專業知識上，并沒有在管理上下功夫，因此并不擅長管理。現今，醫院逐漸轉變為經營模式，因此醫院在經營過程中，首先要建立一支綜合素質過硬的管理隊伍，不能在單純的引進醫術上的人才，同時也要引進工程管理、社會學、經濟管理學等方面的人才，只有這樣才能使醫院經營管理模塊在實際經營中能夠起到咨詢、決策等作用。只有建立綜合素質過硬的管理隊伍，才能使全成本管理發揮出應有的效果，如果隊伍素質差，全成本管理很可能出現相反的作用。
（二）戰略成本管理的引進
醫院傳統成本管理主要注重在成本上的節省，也就是在生產過程中采取合理的方式降低無謂成本的消耗或者通過改變工作方式來降低成本。傳統成本管理主要有“成本改善”和“成本維持”方式，在實際應用過程中體現在廢品損失的減少、損耗的減少等。而戰略成本管理指的是，在管理過程中會計人員提高競爭對手以及醫院本身的資料，對資料進行合理分析，從而為管理者對醫院在競爭中的位置評價提供幫助，從而提高醫院的競爭力。戰略成本管理的目的在于尋求成本路徑，工作重點在于預防。因此，醫院在規劃過程中就需要對市場、醫院位置、醫院未來的經營模式進行全方位考慮，從成本產生的源頭對成本進行控制。戰略成本管理的引入是全成本管理在醫院管理中實施中的一個關鍵環節。
（三）加強固定成本控制
依據全成本核算原則，在減除、收取維修和折舊費用上，要對設備的機構進行優化，發展新科技，要對醫院購買新設備的社會效益和經濟效益進行可行性論證，避免盲目的購買醫療器材，增加醫院在固定成本上的支出。固定資產的大修和購置上的支出，要以經濟分析為基礎，并且要結合醫院在長期發展上的需求，并且不能過于強調短期費用和成本。同時在新項目、新技術的開展要在政策上予以一定的支持，適當的加大在技術創新上的投入，不能為了降低短期成本而降低在科技上的資金投入。
（四）平衡記分卡的運用
醫院中的協調發展，不僅包括醫院與社會之間的協調，而且還包括醫院內部協調。醫院同社會之間的協調主要是指醫院同社會環境的和諧發展，不能采取凡事以經濟利益為向導的錯誤發展理念。醫院內部協調中，應當合理的結合平衡記分卡的管理方式。在內部協調過程中要注重長遠目的，并且要找到醫院內部業務與病人之間的平衡點，合理的將醫院的短期發展和長期發展聯合在一起，改變醫院在業績考核上的指標，有效避免醫院在發展過程中過分注重短期回報，這對醫院可持續發展意義重大。將平衡積分卡與全成本管理進行合理結合可以使全成本管理的效果得到提升。
三、結語
隨著醫療體系市場化進程的不斷加快，市場經濟對醫院的影響也逐漸深入，且伴隨著醫院生存危機的到來，其所面臨的壓力也急劇上升。醫院面對醫療市場化的發展，必須要拋棄傳統醫療觀念的束縛，主動轉變觀念，加強創新意識，采取有效的成本和績效管理方式來確保醫院的自身有效的資金、人力資源得到合理的配置，增強醫院自身的發展能力，才能在社會主義新經濟形勢下站穩腳跟。醫院進行成本管理與績效管理的目的是為了能夠真實反映醫院的財務管理狀況，進而為醫院的成本控制和績效管理提供信息數據的支持。現今醫院主要是在科室成本核算的基礎上來實施績效獎金的分配，其目的主要是為了有效激發員工的工作熱情，增強員工的責任感，確保職工主動參與醫院的財務管理和財務核算，這也體現出了醫護人員的知識與風險價值，促使各科室能夠主動落實各項管理制度，促進醫院整體經濟效益和社會效益的穩固提高。
二、醫院成本管理和績效管理過程當中存在的問題
1.成本管理和績效管理意識薄弱。成本管理和績效管理都屬于財務管理的范疇，因此屬于一項系統性工程，需要在相應的運行系統的協助下才能夠進行。成本預算、分析方案、過程控制、績效管理以及費用核算都是系統的組成部分。因此，要想加強醫院的成本管理和績效管理，首先要求全體醫護人員樹立成本管理意識，在實際的工作過程當中主動節約成本。但是就現今的狀況而言，我國大多數的醫院還是沿用傳統的財務管理觀念，沒有意識到成本與績效管理的必要性和重要性。
2.成本管理體系不完善。成本與績效管理同屬醫院內部規范體系的組成部分，對醫院內部機制具有一定的約束下。但是就現階段的狀況而言，我國醫院成本管理體系還存在許多的問題和漏洞，沒有形成一個成熟完善的體系，也沒有健全的成本和績效管理制度。這種狀況導致醫院的成本與績效管理不受控制，進而滋生腐敗。也有一小部分的醫院的成本管理系統已經相對比較完善，但是由于落實不到位，沒有進行行之有效的過程控制，進而導致醫院成本和績效管理缺乏全局思考，造成浪費，成為了阻礙醫院發展壯大的絆腳石。
3.績效管理的目標責任不明確。醫療機構面對激烈的市場競爭環境，要想在這樣的市場環境當中取得優勢，實現可持續發展，則必須要制定出明確的發展目標和發展戰略，并予以有效的實施。此外，要想醫院的總體目標進行合理的劃分，將各項目標劃分到每個部門，甚至每一位工作人員身上，促使醫護人員的個人價值觀與醫院總體發展目標保持統一，進而促進醫院的可持續發展。但是就目前的實際狀況而言，大多數的醫院都將績效管理看成是人力部門的事情，讓人力部單獨處理績效考核相關事物。且在績效管理的工作過程當中普遍存在權力、責任界定模糊的狀況，這嚴重阻礙了醫院績效管理的發展和完善。
三、加強醫院成本管理和績效管理的措施
1.提高成本管理和績效管理的重視度。過去醫院在進行成本與績效管理的時候都是將“事”擺在首要位置，而忽視了“人”的作用。因此要想實施有效的成本與績效管理，首先就要改變以往錯誤的觀念，主動將“人”放在成本管理和績效管理的首先位置，將醫院的所有人員當成是成本產生的動力和基礎，不斷擴大對醫護人員的宣傳成本管理和績效管理的力度，充分發揮人在成本與績效管理過程當中的作用，并將成本管理和績效管理作為醫院價值觀的組成部分，促使醫院形成多層次的成本與績效管理體系。
2.構建完善的成本與績效管理責任體系。構建完善的成本與績效管理責任體系，是醫院發展壯大的必要途徑，詳細內容包括以下幾個方面；第一，進行全面清查核算。其目的是為了摸清醫院當前所擁有的資產價值，建立健全資產管理制度，完善內部監督和管理體系，同時完善收支標準，制定合理的消費定額，明確界定各項非費用。如資本性支出、專項支出等。第二，在成本核算的基礎上制定財務報表。通過成本核算能夠詳細分析各項數據，明確醫院成本的各項構成要素，了解成本變動的規律和走向，分析造成成本產生變化的原因，并能夠利用經濟調節的因素將所有的數據進行綜合分析與處理，確保將被動成本管理轉變成為主動成本管理，以達到增加醫院收益的目的。第三，以醫院各個科室為核心來進行成本和績效管理。在規定醫院各項物資材料的定額成本，應當采取合適的方式將各項費用計入相應的科室部門，此外公共費用也應當按照相應的比例分配到各個科室當中。另外對于那些不可控的因素，如醫科、臨床產生的水電費等，要倡導醫護人員主動節約資源。同時定期對其進行考核。
3.建立健全績效考評標準體系。績效評估指標的量化和客觀性是確保醫院績效考評公平、工作的基礎和前提。所以，在進行績效管理的過程當中，必須要嚴格遵循系統性、綜合性、可比性、導向性以及可操作性等各項基本原則。除此之外，還要正確認識和對待醫院績效管理過程當中的各項要素，嚴格區分各個層面不同績效管理的內容，構建完善的績效考核評估系統，將醫院各級管理者、各個部門的工作問題、內容以及目標進行不斷的交流和探索，確保醫院的績效管理工作得以順利開展。
4.主動轉變觀念，將績效考核轉變為績效管理。績效考核與績效管理看似一致，實際上卻存在本質差別。前者屬于傳統人事考核手段，后者則是現代人力資源的管理方式。在工作過程中，如果只是單純的依靠績效考核的結果來決定員工的升職、加薪或者解聘，將會對員工工作的熱情與積極性造成嚴重的影響，進而對醫院的發展產生阻礙。對醫護人員的績效管理是一個動態的過程，具有多維、多因的特點，因此傳統的績效考核無法對其實施科學的考核，因此也就難以取得顯著的成效。以往對醫護人員的考核主要是側重評估與判斷，即事后評價，更多的是通過數字的形式來進行表達，是一種被動反應考核機制。而績效管理則注重信息溝通以績效提高，這屬于事前的溝通，是一個主動考核的過程。因此，醫院管理者在進行績效管理的時候要主張員工進行自我控制，確保自身的工作能力得到穩步提高，為醫院的健康發展奠定良好的基礎。
四、結語
1．1普遍存在對成本管理不夠重視的現象
(1)多年來，公立醫院注重的是醫療功能，不夠重視經濟功能。上級管理部門對公立醫院醫療水平的考核力度大大高于對財務工作的考核力度，客觀上造成醫院管理者忽視成本管理。
(2)在執行舊的《醫院財務制度》背景下，公立醫院財務核算體系不健全，財務管理部門不能為管理者提供有效的成本核算數據及分析，未能讓管理者看到成本管理的重要性和必要性，從而直接導致管理者對成本管理的弱化，間接導致員工缺乏成本意識，浪費嚴重。
1．2財務人員專業水平參差不齊
工作缺乏積極性
(1)多年以來，醫院作為國家事業單位，其執行的醫院會計制度并不要求進行成本核算，因此對財務人員的業務素質要求并不很高，財會人員缺乏學習的動力，平時業務培訓以及考核多是流于形式，導致財務管理人員的業務水平整體較弱，短期內很難適應成本核算的要求。
(2)公立醫院屬于非營利性事業單位，財務人員工作相對單一，其收入與業務技能也沒有必然聯系，因此工作學習的動力受到嚴重制約，在一定程度上影響了醫院財務人員業務水平的提高。
1．3臨床醫技科室沒有成本核算意識
現階段公立醫院各科室普遍未設專職成本核算人員，科室對成本核算的理解只停留在科室獎金分配計算的層面，其大量的核算工作是由財務部門承擔的。
1．4成本核算手段落后
計算機網絡系統有待加強
(1)目前大部分醫院的計算機系統中模塊眾多，互不兼容。如收費、物流、固定資產、檢驗、檢查、醫生工作站、體檢、胃鏡系統等等，子系統眾多，計算機網絡系統未能有效整合，相互之間兼容性較差。
(2)由于成本核算系統不太完善，財務人員需要人工將收費或財務系統的數據直接或分析后錄入成本核算系統，影響了成本核算數據的準確性。
2提高公立醫院成本管理的建議
2．1加強公立醫院全員尤其是管理者對成本的管理意識
(1)在三級醫院實行總會計師制度，提高醫院管理者對全成本管理的重視度。總會計師既是財務管理者，也是醫院管理者。通過總會計師的工作取得醫院其他管理者的支持，使醫院其他管理者了解全成本核算的作用和意義。
(2)加強全成本核算的宣傳工作。全成本核算工作應由財務、信息、人事、后勤、設備物資、統計、醫務、護理等相關部門全員參與，共同執行。要讓員工意識到成本核算和管理不僅是醫院經濟管理部門的事，而是與我們每一位員工的切身利益相聯系，事關醫院發展的大局。
2．2規范全成本核算流程
全面提高公立醫院財務核算水平
(1)加強財務人員成本意識，按照成本核算程序做好會計核算工作。財務負責人、制單與報表會計、成本會計等要對醫院的成本核算流程與數據進行分析，確定各類間接成本的分攤依據，對某些成本核算有分歧的問題，進行專題討論，達成共識，必要時請示上級主管部門或同級財政部門。
(2)每季度由財務部門牽頭召開成本核算聯席會，由專職或兼職的成本核算員通報上一季度各科室成本耗用情況。同時要加強與科室間的溝通，科室人員對成本控制應認識到位，提供數字真實有效。采購部門、總務部門通報近期經濟合同簽署情況，以便于財務人員對成本進行正確的核算與歸集。
(3)財務部門可適當引進高學歷的會計人才，理論聯系實際，帶動醫院整體財務水平的提升。
2．3加強計算機網絡系統在成本核算中的作用
(1)公立醫院應引進先進的成本核算系統，讓成本信息更能反映客觀事實。在新系統的引進及實施過程中，財務人員應積極參與，以便日后系統能更好地為之服務。
(2)鑒于目前公立醫院模塊系統繁多，既有收費系統、財務核算系統，又有成本核算系統的實際情況，財務人員應積極與各相關公司軟件工程師充分溝通，盡量做到數據接口或完善數據交互平臺，最大限度地減少成本核算的工作量，減少人為錄入，提高數據準確性。
醫院人力資源成本是醫院為取得、開發以及使用人力資源而付出的，能夠用貨幣計量的代價，包括取得成本、使用成本、開發成本和離職成本等。取得成本是指在招聘、選拔、錄用和安置員工過程中發生的成本。使用成本既包括傳統概念中的工資、獎金及福利，同時也包括醫院向勞動者提供的使其勞動力價值實現增值以及保持勞動積極性的文化、衛生、教育、娛樂等項目的支出。開發成本主要是指對員工的培訓和教育支出，包括崗前、在職和脫產培訓學習等方面的費用。離職成本一般由兩部分組成，一是由于員工離職而產生的成本，二是重新配置新員工替代離職員工而產生的成本。在醫院人力資源成本中，使用成本是主要成本；開發成本是最具附加值效益的成本，具有邊際效益遞增的特點；離職成本在某種意義上則是一種機會成本。
二、人力資源成本控制與管理在醫院管理中的重要作用
人力資源、物力資源和財力資源是醫院資源管理的三要素，在現代醫院管理理論中，人力資源是最重要的戰略資源，在三要素中處于首要位置。“以人為本”的管理思想和理念正越來越多地受到眾多醫院管理者的認同。隨著人力資源在醫院經營管理中的作用日益受到重視，客觀上要求醫院能提供比較可靠的人力資源成本和價值的信息，這既是醫院內部經營成果的重要內容，能反映醫院財務管理和經濟運營實際情況；也是反映醫院人力資源管理現狀的工具，為提高醫院人力資源成本管理效率提供參考和決策依據。因此，通過對人力資源成本進行科學、有效的控制與管理，可以合理配置醫院人力資源，優化人員結構，建立人才梯隊，從而實現醫院人力資源投入與產出效益的最大化。總之，人力資源成本控制與管理在醫院經營管理中扮演著十分重要的角色。
三、醫院人力資源成本控制與管理的現狀
1.對人力資源成本控制與管理的認識存在誤區
目前，我國多數公立醫院的財務管理者將管理的重點放在物耗成本的控制上，對醫院人力資源成本控制與管理的內涵和作用認識不到位。多數醫院雖設置了人力資源管理部門，但專業管理人員的配備往往不足，由于缺乏財務和人力資源相關管理專業知識，因此基本談不上人力資源成本管理。例如：在人才選拔過程中，缺乏整體的謀劃，盲目地唯高學歷、唯高職稱，導致醫院付出了高引進成本和高使用成本，但引進人才的專業和技術特長與醫院自身的學科發展和實際需求不匹配，造成尷尬局面；員工是醫院的寶貴財富，但目前仍有很多醫院不能秉持“人事相宜、人盡其才”的用人原則，不關心員工個人的職業生涯，也未將員工個人的職業發展與醫院學科和專業的發展緊密結合起來，不能給員工提供施展才華的平臺，極易導致員工的流失，不僅造成用人成本增加，更給醫院的長遠發展帶來不良影響。
2.缺乏風險意識，人力資源成本高
造成醫院人力資源成本高的因素主要有以下方面。（1）醫院管理者缺乏風險意識。由于我國的公立醫院是事業單位，一般根據病床數來核定人員編制，因此將人力成本視為醫院的固定成本，醫院管理者難免會缺少風險意識，未將人力資源成本控制與醫院的經營狀況結合起來進行風險分析，極易忽略人員成本問題對醫院經營績效產生的隱性影響。（2）開發成本和離職成本高。醫院人力資源的特征主要表現為高素質、高知識水平，有較長的準備期，無法簡單地從勞務市場獲取。醫療行業不同于其他行業，是以人作為實踐對象，與人的生命健康直接掛鉤，在實踐過程中必須保障無任何差錯與失誤。因而必須要求醫護人員有專業化的技能與素養，同時需要不斷的繼續學習與培訓。因此，對人力資源實施連續性投資的期限較長。有些醫院很重視對人才的引進，但往往忽略對員工的挖掘和培養，既缺少長遠規劃，也缺少相應的持續投入。在這種情形下，當出現職工離職時，極易出現人才斷檔和專業閑置，既影響醫院正常工作的開展，又導致人力資源管理的成本加大。因此，人力資源開發成本的損失和因崗位人員空缺造成的高離職成本，是助推醫院人力資源成本高的重要因素。
3.缺乏有效的成本控制體系，人力成本管理效果差
目前，我國公立醫院人力成本約占醫院總支出的30%～40%，遠低于醫生自由執業的國家。由于缺少一套健全有效的人力資源成本控制體系，醫院人力資源成本管理成效不高，具體表現在：人力成本總額逐年攀升，但投入與產出效率不高，員工得到與付出不成正比，關鍵人才激勵失效等。這些勢必會導致醫院人力資源管理的盲目性，從而進一步提高人力資源成本，形成惡性循環。
4.醫院缺乏合理的薪酬評定體系
在人力資源薪酬分配方面，大部分公立醫院依照職工的專業技術職稱而定，未將實際勞動報酬與其工作數量和工作質量緊密掛鉤，薪酬分配體系欠缺一定的合理性。醫院缺乏科學合理的崗位價值評價，導致以職稱為導向的薪酬制度嚴重僵化，員工無論到哪個崗位，只要是同一技能等級，其崗位工資的水平就是一樣的，嚴重缺乏公平性，極易導致臨床專業技術人員片面追求高職稱，而忽視了對專業技術及能力的培養。這樣，在一定程度上也造成了人力資源成本的非合理性支出，無法調動員工的工作積極性，導致人才流失，進一步增加了醫院人力資源成本。
四、加強醫院人力資源成本控制與管理的對策
1.正確認識醫院人力資源成本控制與管理的內涵
現代醫院管理需要強化成本意識，其中之一是加強人力成本的管理。醫院人力資源成本的控制與管理絕非簡單的“縮減”，更不是克扣員工的工資、福利，而是要更好地在人力資源成本管理方面做到有效管控，通過精細化、科學化、人文化的管理，實現人力資源的高效開發與有效激勵，獲取最佳的人力成本使用效益。這里需要特別指出的是，在我國公立醫院中，財務人員普遍習慣將人力成本作為固定成本來管理，忽視員工的能動性和創造性，降低了醫院的凝聚力。醫院的管理核心是人，如果能把人作為一種投資，加以很好地運用和發揮，無疑是最大的一筆財富。因此，醫院應努力挖掘人力投入與產出的潛力，以第一資源的高度加強對人力資源的開發與成本管理。
2.優化人員和機構設置，有效控制人力資源取得成本
科學設置工作崗位和配備相應工作人員是削減醫院人力資源管理成本的重要舉措。重點應做好以下兩個方面的工作。一是做好人力資源規劃，其核心內容是提高員工個體的工作效率和減少冗余人員，逐步建立以醫院發展戰略為導向的人力資源規劃，從而實現醫院工作人員的供需平衡，減少人員短缺成本和過剩成本。二是定崗定編，提高工作效率。根據人力資源規劃，確定醫院學科和專業發展重點和方向，根據醫療工作的實際需求，分析不同崗位的技能需求，合理安排崗位，合理招聘人才。招聘工作有的放矢，目標明確，自然有助于提高招聘效率，節約招聘成本。
3.健全薪酬激勵機制，合理控制人力資源使用成本
傳統的財務管理將人視為一種成本，而現代醫院財務管理倡導的是把人看做一種充滿生機與活力、決定醫院未來發展的不可替代資源。因此，在醫院的經營管理中，要以人員保護、開發和增值作為工作重點，以投資的眼光來看待在培養、吸引以及使用人才方面的資金投入，建立健全激勵機制，充分調動人才的主觀能動性，尤其要調動關鍵人才、學科帶頭人、業務骨干的主觀能動性，使其不斷提高醫療技術水平，創造更多的經濟和社會效益。相關研究結果表明，當激勵有效時，員工的工作潛能可以發揮至其實際工作能力的80%~90%，當缺乏激勵時，員工僅能發揮其實際工作能力的20%～30%。可見，對員工進行有效激勵是極為必要的。在制定員工薪酬激勵機制時，必須遵循按勞分配的原則，兼顧公平與效率，具體分析不同崗位的勞動價值，還要綜合考慮行業特點、社會平均工資、同行業平均工資水平、員工的個體期望值，以及醫院的經濟承受能力和成本效益等因素。在控制人力資源使用成本上，還應注意不要片面唯學歷、唯身份選拔人才，堅持以工作能力和業績作為衡量人才的主要標準，只要是符合崗位所需條件，能勝任本職工作，肯鉆研能吃苦，并具有一定創新能力的，就是適用性人才。
4.加強醫院文化建設，降低離職成本
醫院文化決定著員工的思維方式與行為方式，良性的醫院文化不僅可以為醫院發展錦上添花，而且具有穩定職工隊伍的重要作用。醫院文化建設要堅持以人為本，通過對員工思想和行為規范的管理與引導，從道德和倫理上調整醫院與社會、醫院與醫院、醫務人員與患者、醫院管理人員與被管理者、醫院員工與員工之間的關系，達到員工個人成長與醫院和諧發展的目的。醫院文化在凝聚人心、激勵員工、自我管理、自我約束方面具有重要意義，一旦員工認同醫院文化，不但不會離開醫院，反而會加深對醫院的依賴度與信任感，形成較強的凝聚力和向心力，從而可以有效降低離職成本。
五、結束語
