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第1篇

由我國服務(wù)外包市場規(guī)模和承包能力來看，服務(wù)外包行業(yè)在我國尚屬于幼稚產(chǎn)業(yè)，主要特點為起步晚，缺乏專業(yè)技術(shù)人才、市場規(guī)模不足以形成效應(yīng)，與印度、愛爾蘭等國相比競爭力尚低，急需要國家政策的關(guān)注和扶持。從111號文試點政策到正式“營改增”幾乎都遵從了現(xiàn)行增值稅的相關(guān)規(guī)定，仍然沿用現(xiàn)有規(guī)定增值稅進項稅的抵扣機制或簡易計算方法、納稅人義務(wù)發(fā)生時間的確定等。他將服務(wù)外包的主要業(yè)務(wù)納入營業(yè)稅改增值稅的范圍，大大降低了在岸服務(wù)外包成本。但我國現(xiàn)存的服務(wù)外包稅收政策依然存在著眾多問題，首先，全國尚未建立起統(tǒng)一的稅收政策體系，地區(qū)間的稅負不平等阻礙了服務(wù)外包業(yè)的平衡發(fā)展，也不利于在全國范圍內(nèi)使每個地區(qū)根據(jù)自身不同發(fā)展優(yōu)勢形成差異性競爭的良性競合模式。其次，稅收覆蓋范圍還不夠全面，稅收力度與服務(wù)外包發(fā)達國家相比依然較小，例如一直頗受爭議的對于軟件和高新技術(shù)企業(yè)的認定標準，由于門檻過高，實際上納入其范圍并可以享受優(yōu)惠政策的企業(yè)少之又少，另外對于服務(wù)外包出口優(yōu)惠政策的缺失也影響了出口企業(yè)的積極性，不利于形成強有力的國際競爭力。第三，稅收政策偏向于離岸服務(wù)外包給予其更優(yōu)惠的稅收政策難免會導(dǎo)致在岸外包發(fā)展限制，面向國內(nèi)廣大的在岸外包市場依然應(yīng)該成為促進我國服務(wù)外包業(yè)發(fā)展的重要推動力。最后，對于服務(wù)外包技術(shù)人才的所得稅政策和相應(yīng)優(yōu)惠政策也沒有發(fā)揮對高端人才引入的導(dǎo)向作用以及針對于服務(wù)外包行業(yè)相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)的配套稅收優(yōu)政策的缺失也成為阻礙服務(wù)外包業(yè)進一步發(fā)展的桎梏。

二、影響承接服務(wù)外包的因素和國外服務(wù)外包業(yè)財稅政策啟示

A.T.Kearney公司的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，主要吸引服務(wù)外包因素的作用比例如下：財務(wù)環(huán)境（補償成本、基礎(chǔ)設(shè)施成本和稅收與規(guī)制成本）占40%，人力資本（積累外包技術(shù)經(jīng)驗、勞動力規(guī)模消耗率）大約占30%，商務(wù)環(huán)境（國家環(huán)境、基礎(chǔ)設(shè)施、知識產(chǎn)權(quán)安全）也占30%。稅收政策作為宏觀經(jīng)濟調(diào)節(jié)的重要手段能否通過合理方式是上述因素變得更加優(yōu)越和有吸引力是每個追求發(fā)展服務(wù)外包國家必須考慮的問題。在這里值得我們借鑒的是服務(wù)外包業(yè)發(fā)展較早的印度、菲律賓和愛爾蘭。印度所形成的良好服務(wù)外包環(huán)境和高素質(zhì)的專業(yè)化人才隊伍源于印度各級政府對于制定扶持服務(wù)外包業(yè)的財稅政策達成了廣泛和較早的共識，鼓勵企業(yè)進入產(chǎn)業(yè)園區(qū)的“五免五減半”政策，鼓勵技術(shù)研發(fā)和進口在關(guān)稅上實行進口零配件和資本貨物免稅。愛爾蘭政府則以優(yōu)惠稅率形成了歐洲“低稅港”，地方稅收范圍僅包括商業(yè)財產(chǎn)以及較低的個人所得稅，使得其外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展勢頭迅猛。菲律賓也憑借其較低的企業(yè)所得稅和豐富的可抵扣項目以及關(guān)稅的減免政策使服務(wù)外包行業(yè)獲得了較快的發(fā)展。

三、我國服務(wù)外包業(yè)財稅政策的改革建議

（一）實行全面和統(tǒng)一的稅收政策政策應(yīng)既不偏向某一地區(qū)又不偏向某一具體外包服務(wù)形式（離岸和在岸），這樣既有利于資金在廣泛地區(qū)的充分流動，使地區(qū)間形成自身差異化優(yōu)勢，從而形成全國外包行業(yè)的競合。不但要關(guān)注離岸外包也要關(guān)注國內(nèi)服務(wù)外包行業(yè)市場，從而使國內(nèi)、國際雙向推動我國服務(wù)外包業(yè)發(fā)展。

（二）加快、加強外包服務(wù)園區(qū)建設(shè)，加大優(yōu)惠力度加快和加強服務(wù)外包業(yè)園區(qū)建設(shè)要求對相關(guān)配套基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)提供相關(guān)的優(yōu)惠措施，并制定更大的稅收優(yōu)惠政策是企業(yè)早日進入園區(qū)從而形成產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)，如對園區(qū)內(nèi)企業(yè)實行“五免五減半”的政策，對進行持續(xù)投資的企業(yè)，在接下來的5至十年內(nèi)依然保持優(yōu)惠稅率的政策。既要擴大優(yōu)惠幅度又要延長優(yōu)惠時間。同時對于享受優(yōu)惠的標準設(shè)置應(yīng)該秉承使更多外包企業(yè)享受優(yōu)惠獲得發(fā)展的理念。

第2篇

在教學(xué)過程中，教師應(yīng)結(jié)合服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的需求制訂相應(yīng)的教學(xué)計劃，調(diào)整并優(yōu)化現(xiàn)有教學(xué)模式。結(jié)合我校英語專業(yè)教學(xué)實踐，外包產(chǎn)業(yè)應(yīng)用型英語人才的培養(yǎng)要注重以下幾個環(huán)節(jié):

(一)優(yōu)化師資結(jié)構(gòu)在人才培養(yǎng)過程中，教師不但要有扎實的英語基礎(chǔ)，還應(yīng)對外包產(chǎn)業(yè)十分了解，這樣才可以指導(dǎo)學(xué)生進行理論學(xué)習(xí)與實踐活動。因此，師資隊伍的建設(shè)這一環(huán)節(jié)是不容疏忽的。首先，要激勵教師進行學(xué)術(shù)科研活動，培養(yǎng)骨干教師，形成穩(wěn)定的教師團隊;其次，可以為教師提供培訓(xùn)進修的機會，使教師有針對性地學(xué)習(xí)服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)方面的知識;并且在教師的引進上要做合理調(diào)整，做到教師整體知識結(jié)構(gòu)合理。除此之外，還可以與相關(guān)企業(yè)單位建立合作關(guān)系，聘請在相關(guān)行業(yè)有工作經(jīng)歷的人員和專家擔(dān)任兼職教師，以保障人才培養(yǎng)的實用性和針對性。

(二)調(diào)整課程設(shè)置目前，絕大多數(shù)高校在設(shè)置英語專業(yè)的課程時，都把基礎(chǔ)課程安排在前四個學(xué)期，而把培養(yǎng)職業(yè)技能課程安排在后四個學(xué)期。這樣的安排存在諸多不合理因素。在設(shè)置課程時，可以適當(dāng)將基礎(chǔ)課學(xué)時進行壓縮，并且在前四個學(xué)期盡量多安排一些就業(yè)方向性較強的專業(yè)課程，使學(xué)生盡早完成職業(yè)規(guī)劃，掌握職業(yè)技能。

(三)改進教學(xué)模式1．實施導(dǎo)師團隊制目前，服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)主要包括信息技術(shù)外包(ITO)、業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)(BPO)和知識流程外包(KPO)三項內(nèi)容。為培養(yǎng)出業(yè)務(wù)能力強的英語人才，可以實施導(dǎo)師團隊制進行教學(xué)。導(dǎo)師團隊制是指由學(xué)生依據(jù)服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的相關(guān)要求按照自己的興趣及就業(yè)意愿選擇學(xué)習(xí)方向，每個專業(yè)方向由4～6名導(dǎo)師指導(dǎo)學(xué)生學(xué)習(xí)，組成一個團隊，進行服務(wù)外包相關(guān)領(lǐng)域的深入學(xué)習(xí)。導(dǎo)師指導(dǎo)學(xué)生學(xué)習(xí)每個專業(yè)領(lǐng)域的相關(guān)知識，合理安排學(xué)習(xí)計劃，探討相關(guān)課題，組織學(xué)生進行業(yè)務(wù)的相關(guān)實踐，使學(xué)生的綜合能力大幅度提升，從而達到培養(yǎng)符合外包產(chǎn)業(yè)需求的應(yīng)用型英語人才的目的。2．強化實踐教學(xué)環(huán)節(jié)在教學(xué)過程中還要注重加強實訓(xùn)，強化實踐教學(xué)環(huán)節(jié)，使理論學(xué)習(xí)與實踐活動緊密結(jié)合，讓學(xué)生學(xué)以致用，學(xué)有所成。在課堂上，教師可以根據(jù)所學(xué)內(nèi)容，設(shè)置訓(xùn)練主題，進行職業(yè)技能模擬訓(xùn)練。如為客戶企業(yè)提供技術(shù)研發(fā)服務(wù)、銷售及批發(fā)服務(wù)、產(chǎn)品售后服務(wù)等。這樣既可以考查學(xué)生對相關(guān)業(yè)務(wù)英語知識的掌握程度，也有助于培養(yǎng)學(xué)生的實際操作能力、應(yīng)變能力及交際能力。通過模擬訓(xùn)練，可以發(fā)現(xiàn)學(xué)生的不足，在今后的教學(xué)中，可以以此為依據(jù)，做到重點、難點突出，及時調(diào)整人才培養(yǎng)方案，不斷進步。再者，學(xué)校可以與相關(guān)企業(yè)單位合作，建設(shè)實習(xí)基地，搭建校企合作平臺。這樣，就可以對教師及學(xué)生做定期業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并輸送學(xué)生進行實習(xí)，也可以進行人才的定向培養(yǎng)。近幾年，我校英語專業(yè)推出了“3+1”人才培養(yǎng)模式，即選派優(yōu)秀學(xué)生進行“3年校內(nèi)學(xué)習(xí)+1年實習(xí)基地學(xué)習(xí)”。目前，學(xué)校已與大慶浦東平臺軟件公司和阿里巴巴旗下的阿里學(xué)院完成了30余人的聯(lián)合培養(yǎng)，成果顯著。3．強化自主學(xué)習(xí)自主學(xué)習(xí)是課堂教學(xué)的延伸，學(xué)生可以自發(fā)地參加相關(guān)培訓(xùn)，聆聽講座，利用自主學(xué)習(xí)平臺進行遠程課程的學(xué)習(xí)，并自發(fā)進行互動交流，真正做到課內(nèi)外一體化。

二、結(jié)語

第3篇

關(guān)鍵詞：物流外包，人性假設(shè)，風(fēng)險評估

 

1．引言

隨著社會分工的進一步細化和第三方物流產(chǎn)業(yè)的逐漸成熟，物流外包逐步被市場認可。 而在經(jīng)濟全球化的今天，許多企業(yè)在面臨殘酷的市場環(huán)境時，也都紛紛采取了致力發(fā)展核心 業(yè)務(wù)，并將非核心業(yè)務(wù)外包給第三方物流企業(yè)的競爭策略。

所謂物流外包，即企業(yè)為集中有限資源、增強核心競爭力，將其物流業(yè)務(wù)以合同的方式 委托第三方物流公司執(zhí)行。其主要任務(wù)是節(jié)約物流成本，提高服務(wù)水平。然而，由于合同雙方信息不對稱，物流外包在給企業(yè)帶來利益的同時，也可能造成企業(yè)的損失。比如，凱瑪特在與沃爾瑪?shù)母偁幹袛∠玛噥恚粋€重要的原因是因為物流外包后失去了對物流的控制。

目前企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對物流外包風(fēng)險的存在都有著清晰的認識，但是在物流外包風(fēng)險評估方面的研究還很有限。1993 年，Muller 率先探討了第三方物流的成因和特征[1]；2003 年， Chuanxu WangAmelia c．Regan 提出物流外包風(fēng)險分為四種：財務(wù)風(fēng)險、沖突風(fēng)險、市場風(fēng)險和管理風(fēng)險[2]；寧云才等運用模糊評價方法對物流外包風(fēng)險進行了評估[3]。論文參考，風(fēng)險評估。在企業(yè)界，現(xiàn) 有的物流外包風(fēng)險評估主要依靠企業(yè)管理人員的經(jīng)驗和物流外包提供者的信譽保證，主觀因 素作用過大，缺乏客觀的評估模型。

本文簡要闡述了物流外包的作用，粗略分析了物流外包的風(fēng)險種類，引入管理學(xué)中常用的人性假設(shè)，以減少由于主觀評測而帶來的誤差，進而提出了評估物流外包風(fēng)險的結(jié)構(gòu)化模型，提高評估的精確度。

2．物流外包的作用

作為被市場認可的生產(chǎn)組織模式，物流外包對于物流服務(wù)的需求者來說，具有重要的作用，具體體現(xiàn)在以下幾點：

2.1 著力發(fā)展核心業(yè)務(wù)，保持競爭優(yōu)勢

對于企業(yè)來說，資源的有限性往往是制約其發(fā)展的主要“瓶頸”。企業(yè)如果能將物流業(yè) 務(wù)外包給專業(yè)的第三方物流提供者，就能有足夠的資源進行優(yōu)化配置，將有限的人力、物力和財力集中于核心業(yè)務(wù)，減少用于物流業(yè)務(wù)方面的車輛、倉庫和人力的投入，從而幫助企業(yè)保持競爭優(yōu)勢，獲得長期的高額利潤。

2.2 減少投資，降低運營成本

由于現(xiàn)在物流領(lǐng)域還處于發(fā)展和探索階段，各種設(shè)施、設(shè)備及信息系統(tǒng)的投入非常大， 所以，企業(yè)通過物流外包可以減少在此類項目的上的巨額投資。此外，作為專門從事物流業(yè)務(wù)的企業(yè)，第三方物流提供者能夠利用規(guī)模優(yōu)勢，通過提高各環(huán)節(jié)資源的利用率，實現(xiàn)運營

成本的降低，使企業(yè)能從中獲益。據(jù)估計，通過專業(yè)物流進行市場配銷，比自行設(shè)立配銷的

網(wǎng)絡(luò)節(jié)省 20％~30％的成本。論文參考，風(fēng)險評估。

2.3 樹立企業(yè)的品牌形象

第三方物流企業(yè)受物流外包需求者的委托，從客戶的角度出發(fā)管理物流業(yè)務(wù)，利用其擁有的物流信息網(wǎng)絡(luò)對客戶的供應(yīng)鏈進行有效的監(jiān)控，為客戶提供安全可靠的信息服務(wù)；利用廣泛分布的物流配送網(wǎng)絡(luò)縮短了客戶的交貨期，為客戶提供便捷快速的運送服務(wù)；利用高水 準的專業(yè)知識和技術(shù)，為客戶提供合理優(yōu)化的物流方案設(shè)計。以上這些優(yōu)質(zhì)服務(wù)能夠使企業(yè) 借助外包的物流業(yè)務(wù)提升自己的企業(yè)形象，在行業(yè)中脫穎而出。

2.4 提高企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的靈活性

通過將物流業(yè)務(wù)外包給第三方物流公司，企業(yè)可以對原有的管理內(nèi)容進行分割剝離，縮 小管理范圍，精簡公司機構(gòu)，以高度應(yīng)變的扁平式組織結(jié)構(gòu)代替高聳的金字塔狀組織結(jié)構(gòu)， 從而提高企業(yè)應(yīng)對市場環(huán)境變化的能力，減輕由于規(guī)模龐大而帶來的組織反應(yīng)滯后、缺乏創(chuàng) 新性的問題。

3．物流外包的風(fēng)險

物流外包作為一種新型的生產(chǎn)組織模式，帶來的好處顯而易見，但是由于合同雙方 的企業(yè)文化、管理模式不盡相同，并且存在信息不對稱的問題，物流外包中隱藏的風(fēng)險也不容忽視。因此，物流外包企業(yè)需要有效地識別外包風(fēng)險，加強對風(fēng)險的管理控制，進而達到 盡可能地降低和規(guī)避風(fēng)險。當(dāng)前企業(yè)物流外包面臨的風(fēng)險主要來自以下幾個方面[4]：

3.1 管理風(fēng)險

當(dāng)企業(yè)將物流外包給第三方物流企業(yè)后，物流服務(wù)提供商將介入企業(yè)的采購、生產(chǎn)、分銷、售后服務(wù)等各個環(huán)節(jié)，成為企業(yè)的物流管理者，使得企業(yè)自身對物流部分的控制力下降。 如果雙方在協(xié)調(diào)上出現(xiàn)問題，就可能會導(dǎo)致物流外包企業(yè)對第三方物流供應(yīng)商失去控制，從 而使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動特別是物流業(yè)務(wù)受到影響。

3.2 信息風(fēng)險

企業(yè)要將物流外包出去，必須和合作方就從方案設(shè)計到貨物運輸?shù)母黜棴h(huán)節(jié)進行充分交流和溝通，這牽涉到信息共享的問題。如果外包企業(yè)和第三方物流供應(yīng)商之間缺乏信息共享， 出現(xiàn)信息不對稱的問題，則會導(dǎo)致信息失真、反應(yīng)滯后；如果合作企業(yè)之間形成信息共享，則涉及到企業(yè)機密的信息可能會被泄露，成為危害企業(yè)安全的風(fēng)險。

3.3 財務(wù)風(fēng)險

企業(yè)選擇物流外包的一個重要原因是希望降低運營成本，然而，如果長期將物流外包， 可能會使企業(yè)缺乏對市場行情的了解，無法精確測算物流成本。這時，即使第三方物流企業(yè) 借口成本增加而抬高物流服務(wù)的價格，抑或是直接虛報成本，物流外包企業(yè)也往往難以及時 察覺，造成成本超支。

3.4 市場風(fēng)險

企業(yè)將物流外包后，減少了與顧客溝通和交流的機會，不能及時獲取客戶信息，把握市場需求變化，從而影響企業(yè)的產(chǎn)品改進或者創(chuàng)新工作。從長遠來看，這也會阻礙企業(yè)核心業(yè)

務(wù)與物流活動之間的聯(lián)系，可能造成客戶滿意度的降低，損失重要的客戶資源，對企業(yè)的長

久發(fā)展不利。 以上物流外包風(fēng)險分類僅為大致分類，在實際應(yīng)用中會加以細分和調(diào)整，本文在此不做

贅述，并且假定按照企業(yè)實際情況，風(fēng)險已被有效劃分，作為下文論述的前提。

4. 物流外包風(fēng)險評估模型介紹

本文提出的物流外包風(fēng)險評估模型是建立在人性假設(shè)基礎(chǔ)上的，引入了風(fēng)險概率和風(fēng)險 重要性的二維坐標系，著重闡述主觀判斷在風(fēng)險概率評估上的失真，通過剔除誤差部分，提 高衡量物流外包中各項風(fēng)險的精確度，從而為隨后的物流外包決策提供一定的支持。論文參考，風(fēng)險評估。其基本 步驟如下：

4.1 風(fēng)險重要性判斷

依據(jù)各類風(fēng)險對項目的影響程度，評估其重要性，分為四個等級（見表 1），記為 ki。

表 1 風(fēng)險重要性等級評估

第4篇

[摘　要]近幾年服務(wù)外包迅速發(fā)展，作為服務(wù)外包中的重要角色—財務(wù)外包成為國內(nèi)外的研究熱點。隨著經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展變化以及國家相關(guān)政策的相繼出臺，發(fā)包方的財務(wù)外包越來越受青睞。本文從發(fā)包方的角度看財務(wù)外包的外部環(huán)境，分析其現(xiàn)狀以及其中存在的問題，并據(jù)之提出相關(guān)的建議。

[關(guān)鍵詞]財務(wù)外包　外部環(huán)境　發(fā)包方

一、前言

目前，我國已處于高度發(fā)展的市場經(jīng)濟時代，服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展，財務(wù)外包作為新分支也越來越多的出現(xiàn)。雖然我國的外包市場才剛剛起步，但是隨著全球經(jīng)濟一體化、市場經(jīng)濟和財務(wù)專業(yè)化的發(fā)展，財務(wù)外包必定是我國企業(yè)的發(fā)展趨勢。因此，發(fā)包方企業(yè)要做好財務(wù)外包決策?除了要結(jié)合企業(yè)本身的情況做作決策之外，還要從外部環(huán)境的角度進行分析。外部環(huán)境的分析對于已經(jīng)和將要實施財務(wù)外包的企業(yè)具有重要的實踐意義，同時對于拓展財務(wù)外包的內(nèi)容和應(yīng)用領(lǐng)域也具有重要的理論意義。

二、財務(wù)外包概述

財務(wù)外包是指企業(yè)（發(fā)包方）將財務(wù)會計的部分或全部流程委托給外部專業(yè)機構(gòu)（接包方）來完成，可以降低企業(yè)運營成本，提高企業(yè)資源的配置，進而提高企業(yè)核心競爭力的一種戰(zhàn)略管理模式，是服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的又一熱點。隨著經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)的發(fā)展，外部環(huán)境對發(fā)包方企業(yè)進行財務(wù)外包影響越來越大。

三、發(fā)包方企業(yè)財務(wù)外包的外部環(huán)境現(xiàn)狀分析

1．發(fā)包方企業(yè)財務(wù)外包外部環(huán)境的優(yōu)勢機遇分析

（1）財務(wù)管理職能的發(fā)展和細化是財務(wù)外包實施的重要前提

對于企業(yè)而言，管理水平與對財務(wù)外包的需求是成正比的，隨著管理水平的優(yōu)化，財務(wù)外包這種新的經(jīng)營理念成為必然趨勢。隨著現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理和市場環(huán)境的日益變化，財務(wù)管理所涵蓋的范疇也細化為兩個層次：非核心低層次和核心高層次。非核心的職能相對比較獨立而且程序化，將這一部分發(fā)包給專業(yè)機構(gòu)來做，即可以規(guī)避風(fēng)險又可以規(guī)范發(fā)包方企業(yè)的財務(wù)管理。

（2）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅速發(fā)展給予了財務(wù)外包技術(shù)平臺

IT技術(shù)的發(fā)展對財務(wù)外包起到了推動作用，發(fā)包方與承接方可以借助網(wǎng)絡(luò)平臺進行信息的傳遞，這就大大的提高了工作效率，同時也降低了人工成本。而且，通過網(wǎng)絡(luò)信息傳遞，也消除了地域分離導(dǎo)致的發(fā)包企業(yè)決策滯后。所以，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展使財務(wù)外包成為必然。

（3）專業(yè)化服務(wù)商為財務(wù)外包提供了市場平臺

從外部環(huán)境來看，隨著社會分工的日益細化和法律、法規(guī)的日益規(guī)范，銀行等一些金融機構(gòu)、咨詢公司、收賬公司、會計師事務(wù)所等中介機構(gòu)等服務(wù)機構(gòu)看到了企業(yè)對財務(wù)外包的需求，認識到外包行業(yè)有很大的發(fā)展?jié)摿屠麧櫩臻g，因而在提升自身服務(wù)能力的同時也在細化各自的業(yè)務(wù)。

（4）政策鼓勵促進了外包承接企業(yè)的發(fā)展

2006年《國民經(jīng)濟與社會發(fā)展第十一個五年計劃規(guī)劃綱要》指出，要“建設(shè)若干服務(wù)外包基地”。2007年《政府工作報告》強調(diào)：“要大力承接國際服務(wù)外包，提高我國服務(wù)業(yè)發(fā)展水平”。2008年《政府工作報告》繼續(xù)強調(diào)：“擴大服務(wù)出口，發(fā)展服務(wù)外包”。2010年財政部財稅【2010】64號文件中對營業(yè)稅免征具體范圍進行了規(guī)定。由此可以看出：在大方向上我國對服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)是大力支持的。與此同時，各地政府也積極創(chuàng)造條件，鼓勵和支持服務(wù)外包業(yè)務(wù)發(fā)展。

2.發(fā)包企業(yè)財務(wù)外包外部環(huán)境的劣勢分析

（1）從宏觀角度來看后發(fā)優(yōu)勢積累難度較大

我國財務(wù)外包的困境在于缺乏先進國家所具備的先發(fā)優(yōu)勢，外包先進國家已經(jīng)積累了較多的經(jīng)驗，各項政策相對比較成熟，已經(jīng)形成一定的規(guī)模優(yōu)勢。我國的起步較晚，發(fā)展歷史較短，導(dǎo)致追趕先進國家的難度較大。

（2）從服務(wù)機構(gòu)的角度看財務(wù)外包專業(yè)服務(wù)機構(gòu)不健全

財務(wù)外包專業(yè)服務(wù)機構(gòu)不健全，主要體現(xiàn)在以下兩個方面：第一是財務(wù)外包服務(wù)機構(gòu)人員專業(yè)知識欠缺，缺乏工作經(jīng)驗；思想道德修養(yǎng)匱乏，不能為發(fā)包方企業(yè)保守商業(yè)秘密。其次是財務(wù)外包作為一個新興行業(yè)，國家沒有對此項業(yè)務(wù)的收費作統(tǒng)一規(guī)定。

四、結(jié)論及政策建議

財務(wù)外包這項業(yè)務(wù)因其具有的不可小視的幾大優(yōu)勢，逐漸被廣大企業(yè)家所認可，具有較大的發(fā)展空間和潛力。但是，財務(wù)外包作為一個新興的產(chǎn)業(yè)，通過對其外部環(huán)境的現(xiàn)狀分析，對于其存在的問題，我們需要進一步采取措施，促使我國財務(wù)外包外部環(huán)境的優(yōu)化，促進財務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

1.政府層面

政策上要加大對財務(wù)外包的扶持力度，對內(nèi)一方面加大基礎(chǔ)設(shè)施的投資力度，以加快經(jīng)濟的發(fā)展；另一方面深化教育體制改革，引導(dǎo)和推進各類教育機構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級。對外采取各類吸引政策，加大對高級財務(wù)外包專門人才和留學(xué)生隊伍的引進力度。

法律建設(shè)上要進一步規(guī)范財務(wù)外包市場行為，優(yōu)化國內(nèi)法律環(huán)境；完善知識產(chǎn)權(quán)法規(guī)體系，加強對知識產(chǎn)權(quán)的保護；規(guī)范外包制度，爭取形成規(guī)范化、有效果的各類外包支持政策為國內(nèi)企業(yè)保駕護航。

2.企業(yè)自身層面

目前中國的信譽體系還是比較薄弱，所以發(fā)包方企業(yè)在實施財務(wù)外包之前，要制定好詳細的合約。

綜上所述，隨著市場環(huán)境和管理水平的提高，財務(wù)外包給經(jīng)營管理帶來的諸多利益將會更多地被發(fā)包方企業(yè)認識，財務(wù)外包必將在國內(nèi)迎來大的發(fā)展。

參考文獻：

[1]《政府工作報告》,/test/2006-02/16/content_200719.htm

[2]尹夏楠.論國內(nèi)企業(yè)財務(wù)外包的可行性[J].企業(yè)研究，2005，No.,10:176-178

[3]于衛(wèi)東.中小企業(yè)財務(wù)外包問題探討[J].江西行政學(xué)院學(xué)報，2008,No.II:24-26

第5篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)外包；優(yōu)勢；主要問題

一、企業(yè)實施財務(wù)外包帶來的優(yōu)勢

（一）降低企業(yè)運營成本，增加企業(yè)的利潤

隨著電子化、信息化的快速發(fā)展，企業(yè)財務(wù)工作的具體形式也發(fā)生的巨大變化，傳統(tǒng)手工記賬模式逐步被財務(wù)軟件取代。企業(yè)財務(wù)工作要實現(xiàn)電子化的發(fā)展要求，就必須對電子化的軟、硬件進行更新及投入。此外，由于軟件信息的快速發(fā)展，還要求企業(yè)不斷對軟件及硬件進行更新?lián)Q代，以便提高工作效率。這一資金投入對于企業(yè)來說是巨大的，特別是一些小微型公司，這項投資產(chǎn)生的收益并不明顯。而對財務(wù)進行外包后，企業(yè)不需要為購置必須的軟、硬件設(shè)備而耗用大量流動資金，也減少了進行日常維護及更新?lián)Q代而支付的費用。財務(wù)外包減輕了企業(yè)財務(wù)工作的人工成本。企業(yè)財務(wù)外包減輕了維護會計電算化應(yīng)用系統(tǒng)雇傭的IT人員和財務(wù)人員的成本，尤其是IT維護人員的工資水平往往高于企業(yè)整體工作人員的平均工資水平。此外，實施財務(wù)外包還可以為企業(yè)減少大量的附加人力成本，包括財務(wù)人員的休假、福利、加班費等開支。

（二）優(yōu)化資源配置，集中精力發(fā)展主業(yè)

對于企業(yè)來說，進行財務(wù)外包不僅可以集中財力和物力發(fā)展主業(yè)，還可以幫助企業(yè)借用外部機構(gòu)的專業(yè)優(yōu)勢來實現(xiàn)和挖掘財務(wù)數(shù)據(jù)的潛在價值。財務(wù)外包服務(wù)商的專業(yè)化知識決定了它在市場上的領(lǐng)先者，他們都具有先進的管理經(jīng)驗和技術(shù)手段。財務(wù)外包不僅使企業(yè)獲得高質(zhì)量的服務(wù)效果，而且可以使企業(yè)的相關(guān)人員接觸該行業(yè)的先進財務(wù)管理方法，這對企業(yè)自己的財務(wù)人員來說是一種最直接的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機會。外包服務(wù)商還可以給企業(yè)提供先進的技術(shù)幫助，提高企業(yè)的財務(wù)管理水平。

（三）提高財務(wù)管理的專業(yè)化水平，增強企業(yè)財務(wù)透明度

財務(wù)信息使用者關(guān)注的焦點是企業(yè)財務(wù)信息的準確性及真實性，獲得最真實的財務(wù)信息關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展。實施財務(wù)外包有利于幫助企業(yè)提高財務(wù)信息的規(guī)范和透明，一方面，服務(wù)商派出的專業(yè)人員具有較高的執(zhí)業(yè)水平和專業(yè)管理能力，能夠避免會計信息造假，從而保證財務(wù)信息質(zhì)量。服務(wù)商是作為第三方獨立存在的，由它們操作的財務(wù)信息應(yīng)該更具客觀性和可信度，而且服務(wù)商一般在業(yè)界具有較高的聲譽，上市公司通過財務(wù)外包產(chǎn)生的信息，更能獲得監(jiān)管機構(gòu)和外部投資者的認可，為企業(yè)贏得更好的市場形象。另一方面，隨著我國信用體系的不斷建設(shè)和完善，開放的市場對服務(wù)商也有較大約束，服務(wù)商泄漏信息的風(fēng)險也不會高于企業(yè)自行處理財務(wù)業(yè)務(wù)的風(fēng)險。

二、企業(yè)實施財務(wù)外包過程中應(yīng)當(dāng)注意的主要問題

（一）合理劃分對外承包的事項范圍

對于企業(yè)來說，一些核心的數(shù)據(jù)收集及分析工作必須自己完成，因此并不是所有的財務(wù)工作都能給外部承包商做。企業(yè)所擁有的核心技術(shù)優(yōu)勢和資源優(yōu)勢是發(fā)展之本，當(dāng)然不能被外部人控制。任何產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)都牽涉到一系列的活動，核心職能業(yè)務(wù)需要其他非核心業(yè)務(wù)的支持。如果擬外包的職能對核心競爭能力、核心控制力起著舉足輕重的作用，構(gòu)成長期戰(zhàn)略的一部分，就不宜為了短期目標實施外包策略。也就是說，企業(yè)在考慮該事項是否外包的時候，不能過分強調(diào)短期效益。因此，企業(yè)在實施財務(wù)外包策略時，要充分考慮其自身的財務(wù)管理能力和潛在的商業(yè)秘密泄露風(fēng)險，合理確定財務(wù)外包邊界。企業(yè)應(yīng)將財務(wù)資金營運管理中的弱勢資源外包出去，同時保證外包策略的實施不會損害其它部門的利益或影響企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃。

（二）從市場上選擇專業(yè)的承包商

財務(wù)工作的專業(yè)性及重要性不言而喻，因此企業(yè)必須選擇專業(yè)的財務(wù)外包機構(gòu)才能做好這項工作。選擇好的外包商是財務(wù)外包工作取得成功的關(guān)鍵因素，如果企業(yè)對外包商的選擇出現(xiàn)失誤，將對企業(yè)產(chǎn)生不同程度的負面影響，可能會影響企業(yè)財務(wù)執(zhí)行的合法、合規(guī)性，并直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略決策的參考價值。因此，企業(yè)在選擇外包商時一定要謹慎。一般來說，主要從以下幾個方面進行考慮：（1）質(zhì)量承諾。承包商提出的質(zhì)量承諾是否符合企業(yè)的預(yù)期目標，是否能為企業(yè)面臨的問題提供解決意見；（2）價格因素。價格是企業(yè)選擇外包商的主要考慮因素，因為企業(yè)進行財務(wù)外包的主要因素就是降低運營成本；（3）外包商的專業(yè)化水平。企業(yè)提出外包需求的一般都是些比較基礎(chǔ)的財務(wù)工作，主要是為了彌補財務(wù)管理的不足而采取的補救行動，因此必須選擇專業(yè)的外包商才可以幫助企業(yè)完善財務(wù)工作。（4）外包商的行業(yè)地位及市場熟悉程度，這關(guān)系到承包商能否提供被各方面認可的財務(wù)服務(wù)，也關(guān)系到財務(wù)外包的價格是否合理。

（三）嚴格要求承包商對商業(yè)秘密采取保護措施

由于企業(yè)的財務(wù)活動經(jīng)常會接觸到企業(yè)的核心經(jīng)營和管理信息，財務(wù)工作的核算及統(tǒng)計內(nèi)容也會涉及到業(yè)務(wù)計劃、經(jīng)營戰(zhàn)略、定價策略和客戶關(guān)系等，這些對于企業(yè)來說都是商業(yè)秘密。所以企業(yè)在選擇合適的財務(wù)外包機構(gòu)時，應(yīng)當(dāng)首先關(guān)注擬外包企業(yè)以往的業(yè)績及行業(yè)聲譽，選擇職業(yè)紀律比較規(guī)范的企業(yè)。在確定承包商之后，應(yīng)及時與承包商簽訂保密協(xié)議，督促承包商采取必要的保密措施，并對外包公司為保守商業(yè)秘密而采取的控制措施以及實施效果進行監(jiān)督，尤其對外包過程中商業(yè)秘密的保護情況進行必要的監(jiān)控，確保企業(yè)商業(yè)機密的安全。

參考文獻：

[1] 孔慶娟.財務(wù)外包的中國模式發(fā)展研究.碩士論文.保存單位：同濟大學(xué)，2008.

第6篇

作為主要嘉賓演講人，中興通訊的財務(wù)副總裁陳虎感到格外興奮，“這要在幾年前，幾乎是不可能的，當(dāng)時只有外企和國外的一些公司會談?wù)摰竭@類話題。”

陳虎還清楚地記得，早在2005年，他到高校面試學(xué)生的時候，問學(xué)生知道財務(wù)共享服務(wù)，知道SSC嗎？ 當(dāng)時，幾乎沒有一個人知道。

短短幾年，財務(wù)共享服務(wù)成為CFO關(guān)注的焦點。來自安永的調(diào)查結(jié)果顯示，中國境內(nèi)已有超過450家共享服務(wù)中心，涵蓋了各行各業(yè)。

在深圳，中興通訊的執(zhí)行副總裁、CFO韋在勝正在推進其“彩云平臺”，意圖把財務(wù)共享服務(wù)送入云端。他希望能建立中興財務(wù)云，當(dāng)企業(yè)某時、某地需要一項服務(wù)時，只要拿起終端，提出請求，云服務(wù)中心將提供滿意服務(wù)。而且，不僅能為中興通訊，待時機成熟，還可以為其他企業(yè)提供云服務(wù)。

在北京，中國聯(lián)通執(zhí)行董事、CFO李福申正帶領(lǐng)財務(wù)團隊建設(shè)ERP共享財務(wù)。中國聯(lián)通集團財務(wù)部孟欣處長指出，“ERP+共享”，這是聯(lián)通對共享服務(wù)中心（SSC）的新探索，聯(lián)通稱之為“大ERP”。在業(yè)內(nèi)看來，中國聯(lián)通提出的在共享服務(wù)支撐下，實現(xiàn)其“大ERP”計劃，從一定程度上，也是一個“云計劃”。

在移動互聯(lián)網(wǎng)和云計算的背景下，一股以共享服務(wù)為基礎(chǔ)，以云計算為支撐的財務(wù)云服務(wù)的浪潮正襲卷而來。

解放“自己”

在國內(nèi)外研究中，不同的學(xué)者對共享服務(wù)的概念有不同的理解。陳虎在研究國內(nèi)外共享服務(wù)的專著和論文的基礎(chǔ)上，對采用財務(wù)共享服務(wù)管理模式的案例進行深入分析，并結(jié)合中興通訊多年的實踐經(jīng)驗，將其定義為：財務(wù)共享服務(wù)是管理模式的創(chuàng)新，它通過將企業(yè)各分支機構(gòu)或法人的財務(wù)業(yè)務(wù)進行標準化和流程再造，由一個相對獨立的單位統(tǒng)一對其進行處理，達到降低成本、提升效率、改進服務(wù)質(zhì)量、提高客戶滿意度的目的。

通俗而言，對使用服務(wù)的人來說，財務(wù)共享就如同一間自助餐廳，種類豐富的美食按標準做好并分區(qū)擺放好，客人只要根據(jù)自己的需要選擇合適的品種及份量，就可以搭配成一份可口的套餐。而在提供服務(wù)的人眼里，財務(wù)共享服務(wù)即是以財務(wù)的各項業(yè)務(wù)為原料，按標準化的流程和方法進行加工，向客戶提供點選的財務(wù)服務(wù)所形成的最終產(chǎn)品。

無可置疑的是，共享服務(wù)顛覆了傳統(tǒng)財務(wù)會計的工作方式，建立了類似流水線的運作模式，借助精細化的專業(yè)分工、標準化的流程和發(fā)達的信息技術(shù)，以“服務(wù)”為定位從事財務(wù)業(yè)務(wù)，服務(wù)的客戶越多，顯現(xiàn)出來的規(guī)模優(yōu)勢就越為明顯，共享服務(wù)也就越有生命力。

但在陳虎看來，財務(wù)共享服務(wù)不是目的，而是手段，實現(xiàn)財務(wù)職能的轉(zhuǎn)變，解放“自己”，解放財務(wù)的生產(chǎn)力，才是真正意圖。

回顧過去的十幾年，管理變革實踐中，出現(xiàn)很多新的名詞，如經(jīng)營之道、流程再造、價值創(chuàng)造、6&等等。但是過去十幾年的財務(wù)領(lǐng)域卻很少聽到什么新的名詞，財務(wù)仿佛生活在真空中，大家兩耳不聞窗外事，只關(guān)心自己從憑證到會計報表的過程。

財務(wù)如何解放“自身”的“生產(chǎn)力”？

其實，每一個從事財務(wù)的人都希望在企業(yè)的工作過程中能夠從幕后走到臺前，能夠從一個孤立的“真空”走出來，和企業(yè)各個部門協(xié)調(diào)溝通，作為信息傳遞中樞，為企業(yè)經(jīng)營和決策發(fā)揮更大的價值，而不是簡單地做原始憑證和財務(wù)報表的處理。

無疑，成立財務(wù)共享服務(wù)中心，用更加經(jīng)濟、高效的方式實現(xiàn)財務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的運作，是財務(wù)變革的必由之路。

中興通訊的財務(wù)已實現(xiàn)“解放”。陳虎介紹說，中興通訊將財務(wù)分為戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)。傳統(tǒng)會計的部分都集中到公司在全球的4個財務(wù)共享服務(wù)中心進行處理，而在中興其他的分子公司里，已經(jīng)沒有傳統(tǒng)的財務(wù)會計人員，有的只是戰(zhàn)略財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)專家，這些人做的工作看來與財務(wù)毫無關(guān)系，既不算賬記賬，也不制作報表。但是，他們善于提取和利用核心的財務(wù)信息，為公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展提供有力的支持。

如果將財務(wù)工作比作人體，那么，其中業(yè)務(wù)財務(wù)分布在企業(yè)的每個經(jīng)營單位，猶如遍布全身的毛細血管，他們把全身各處的感受傳遞回大腦，也將大腦的指令傳遞到全身；財務(wù)共享服務(wù)像人體的四肢，通過純熟的操作，執(zhí)行既定的流程，戰(zhàn)略財務(wù)更多是大腦，分析業(yè)務(wù)財務(wù)和共享服務(wù)中心傳遞回來的信息，及時反饋和決策，保證人體對外界做出及時有效的反應(yīng)。

云服務(wù)

中國財務(wù)共享服務(wù)之路，不僅帶來財務(wù)人員角色的轉(zhuǎn)型，同時，在云計算背景下，財務(wù)共享服務(wù)下一步發(fā)展趨勢將走向云端，實現(xiàn)隨時隨地任意接入。

有人說，未來企業(yè)的標準化業(yè)務(wù)，“要么外包，要么被外包”。持這種論調(diào)者的基本依據(jù)是，并不是所有企業(yè)都能像中興通訊一樣高速成長，自己構(gòu)建共享服務(wù)中心。雖然一些企業(yè)也有財務(wù)集中化的趨勢，但自己構(gòu)建成本會比較高，同時也缺乏足夠的業(yè)務(wù)量來達到規(guī)模優(yōu)勢。

到底是自己構(gòu)建一個共享服務(wù)中心，還是尋找外包的方式把一部分重復(fù)的會計核算業(yè)務(wù)包出去，將是CFO們不得不面對的抉擇。

在陳虎看來，選擇財務(wù)外包的難點在于，在觀念上，中國很少有企業(yè)愿意把財務(wù)外包給別人。另外，中國還沒有很好的本土供應(yīng)商有能力從事外包工作，可以做外包的企業(yè)大部分是外企，成本比較高，可能比雇傭中國員工還要高，這是中國企業(yè)不能承受的。

陳虎一直堅信，財務(wù)外包是一個趨勢。但要有兩個條件：第一，中國企業(yè)要逐漸接受這個理念;第二，需要有一批中國的供應(yīng)商，能夠以低成本、高效率的方式提供服務(wù)。

第7篇

關(guān)鍵詞:中小企業(yè);財務(wù)外包;利益

中圖分類號:- 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)29-0138-02

中小企業(yè)是我國國民經(jīng)濟中一直十分重要并最具活動的力量,在我國的經(jīng)濟活動中占有非常重要的地位。根據(jù)國家發(fā)改委相關(guān)資料顯示,截至2009年4月底,我國中小企業(yè)數(shù)量已超過4 600萬家,占全國企業(yè)總量的99.8%。隨著經(jīng)濟全球化和我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入,我國中小企業(yè)在發(fā)展中面臨著許多新的矛盾和問題,如企業(yè)的財務(wù)管理,大量工作重復(fù)、繁瑣,占用了企業(yè)大量資源。集中企業(yè)優(yōu)勢資源專注于核心業(yè)務(wù)發(fā)展,成為企業(yè)的共同愿望,而財務(wù)外包則無疑成為了企業(yè)解決這一難題的有效手段。

一、中小企業(yè)財務(wù)外包的基本理論

1.研究概況

通過對現(xiàn)有文獻資料的查閱,目前國內(nèi)學(xué)者對中小企業(yè)財務(wù)外包的研究并不多。如張祺初(2004)[1]從中小企業(yè)財務(wù)外包的內(nèi)涵和發(fā)展趨勢出發(fā),對比分析了企業(yè)實施財務(wù)外包的優(yōu)劣勢,并針對性的提出了中小企業(yè)實施財務(wù)外包的階段性建議;王艦、逢詠梅(2007)[2]從外包的角度,指出中小企業(yè)可以通過財務(wù)職能外包提升企業(yè)競爭力,并進一步對財務(wù)職能外包的模式進行了研究,給出了3種不同的外包模式和比較,并介紹了利用ASP實現(xiàn)中小企業(yè)財務(wù)職能外包的經(jīng)驗。這些研究多為探索性的研究,缺少實例支持。這一方面是由于外包行為真正進入我國的時間還不長,另一方面,財務(wù)狀況一直都是企業(yè)對外嚴格保密的,且多為企業(yè)所有者的親信具體負責(zé),對外包第三方機構(gòu)普遍缺乏信任,這也導(dǎo)致了企業(yè)財務(wù)外包在我國,尤其是中小企業(yè)發(fā)展緩慢的重要因素。

2.基本概念

企業(yè)財務(wù)外包是21世紀才逐漸發(fā)展起來的一種新型外包模式,與經(jīng)濟全球化的不斷深入相關(guān)[3]。通過綜合國內(nèi)外相關(guān)學(xué)者對知識型企業(yè)的定義,筆者認為,中小企業(yè)財務(wù)外包就是指企業(yè)將財務(wù)管理職能中自身不擅長管理或不具備比較優(yōu)勢的部分職能,如總賬核算、往來賬款管理、工資核算、會計報表、稅務(wù)報銷等外包給外部專業(yè)機構(gòu)代為操作和管理的一種基于財務(wù)戰(zhàn)略管理新型財務(wù)管理模式。具體來說,包括傳統(tǒng)財務(wù)管理和網(wǎng)絡(luò)財務(wù)外包兩種形式。

二、中小企業(yè)財務(wù)外包的利益分析

對中小企業(yè)財務(wù)外包的內(nèi)涵分析可以看出,它是企業(yè)管理層基于財務(wù)戰(zhàn)略和發(fā)展需要而采取的一種旨在降低企業(yè)成本、提高管理水平、增強企業(yè)核心競爭力的一種有效手段,是基于企業(yè)利益最大化的角度實施的一種財務(wù)管理模式,具體來說,中小企業(yè)實施財務(wù)外包可從以下幾方面分析其利益點:

1.有利于企業(yè)減少資本性投入和降低費用成本

據(jù)IBM的全球財務(wù)總監(jiān)(CFO)調(diào)查顯示:信息化、外包和共享服務(wù)是現(xiàn)代企業(yè)三種最有效削減成本的途徑。隨著現(xiàn)代財務(wù)管理的規(guī)范化和電算化的發(fā)展,企業(yè)必須購買相應(yīng)的財務(wù)軟硬件設(shè)備以適應(yīng)日益精確和快速的財務(wù)管理需求。但對于資金有限的中小企業(yè)而言,購買昂貴的硬件設(shè)備和信息系統(tǒng)幾乎不可能。同時,隨著計算機技術(shù)的不斷發(fā)展,信息系統(tǒng)的更新升級,以及由此產(chǎn)生的對信息管理人才的高要求也成為了企業(yè)負擔(dān)。

通過財務(wù)外包,借助專業(yè)機構(gòu)現(xiàn)成的具有領(lǐng)先水平的網(wǎng)絡(luò)信息平臺和優(yōu)秀的信息管理人才來對企業(yè)財務(wù)職能進行統(tǒng)一管理,不僅有效減少了企業(yè)購買相關(guān)財務(wù)管理管理設(shè)備的硬性資本支出,節(jié)省各種基礎(chǔ)性費用,還能借助專業(yè)的手段,提高企業(yè)的財務(wù)管理水平。

其次,通過財務(wù)外包,企業(yè)將自身業(yè)務(wù)繁雜、重復(fù)性高且價值含量小的部分財務(wù)職能進行外包,不僅消減了企業(yè)開支,還能通過對多家外包承接商的橫向價格比較,選擇最優(yōu)外包商,借助其規(guī)模效應(yīng)獲得較低的外包成本。

最后,企業(yè)通過財務(wù)外包還能節(jié)省人力成本。企業(yè)對財務(wù)進行管理是建立在企業(yè)財務(wù)人員的基礎(chǔ)之上的,由于其工作的專業(yè)性和保密性,其工資水平往往也高于企業(yè)整體人員的平均水平。從國外企業(yè)外包的實踐經(jīng)驗來看,財務(wù)外包可以有效避免這部分人員的工資成本,降低企業(yè)費用[4]。

2.有利于企業(yè)優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)和提高財務(wù)管理水平

中小企業(yè)財務(wù)外包不僅避免了企業(yè)一次性購買財務(wù)管理設(shè)備和信息系統(tǒng)支付高額費用的情況,還可以通過與外包承接商簽訂可執(zhí)行的外包協(xié)議,將原有需要企業(yè)進行內(nèi)部成本預(yù)算的非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化成由承包商收取固定管理費用的外部服務(wù),增強了企業(yè)費用預(yù)算的準確性和控制的有效性。

同時,通過實施財務(wù)外包,中小企業(yè)將非核心的財務(wù)職能外包給專業(yè)機構(gòu)管理,使企業(yè)有限的財務(wù)管理人員更有精力專注于具有更高價值的核心財務(wù)職能,綜合專業(yè)機構(gòu)對企業(yè)非核心財務(wù)職能的高效管理水平和企業(yè)內(nèi)部財務(wù)人員對核心財務(wù)職能的專一管理,企業(yè)的總體財務(wù)水平無疑將得到有效提升,更有利于企業(yè)核心能力的增強。

3.有利于企業(yè)資源的整合,突出主營業(yè)務(wù)

企業(yè)非核心財務(wù)職能的外包在一定程度上釋放了企業(yè)的財務(wù)資源,包括財務(wù)管理人員和財務(wù)管理設(shè)備,實現(xiàn)了特定資源向企業(yè)核心財務(wù)職能和其他部門的轉(zhuǎn)移。被釋放出的管理人員可以有更多的時間和精力去關(guān)注企業(yè)的主營業(yè)務(wù),企業(yè)也能甩掉包袱集中力量發(fā)展和管理核心部門,打造核心競爭能力,突出主營業(yè)務(wù)優(yōu)勢,以取得市場競爭的領(lǐng)先地位。

另一方面,財務(wù)外包承接商的專業(yè)性決定了它在這一服務(wù)領(lǐng)域的市場領(lǐng)先地位,具有先進的管理理念和技術(shù)手段。通過財務(wù)外包,與外包承接商建立良好的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,不僅可以為企業(yè)帶來高質(zhì)量的財務(wù)管理服務(wù),還能借助其領(lǐng)先的專業(yè)優(yōu)勢,通過專業(yè)培訓(xùn)和技術(shù)轉(zhuǎn)移,為企業(yè)管理人員,尤其是企業(yè)財務(wù)人員提供管理理念和管理技術(shù)的幫助,從而達到提高企業(yè)管理水平的目的。

4.有利于企業(yè)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和降低企業(yè)風(fēng)險

中小企業(yè)實施財務(wù)外包不僅可以有效降低成本,還能為優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)提供良好的契機。由于企業(yè)的財務(wù)管理工作內(nèi)容繁雜、業(yè)務(wù)范圍廣泛,同時,由于各業(yè)務(wù)之間的專業(yè)壁壘和保密性,使得企業(yè)財務(wù)部門內(nèi)部的職能不能兼職,只能分設(shè),這也導(dǎo)致了企業(yè)財務(wù)人員數(shù)量的增多,大大降低了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的運行效率,給企業(yè)管理帶來了諸多不便。通過財務(wù)外包,在將部分財務(wù)職能托管的同時也釋放了大量財務(wù)人員,這就為企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、提高組織運行效率提供了契機。

另外,企業(yè)財務(wù)外包在轉(zhuǎn)移職能的同時也將風(fēng)險進行了相應(yīng)的轉(zhuǎn)嫁,通過簽訂外包協(xié)議,明確雙方的責(zé)任與義務(wù),可以將企業(yè)之前并不擅長的,容易出現(xiàn)管理紕漏而導(dǎo)致企業(yè)損失的財務(wù)職能外包,從而有效的降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。

三、中小企業(yè)有效實施財務(wù)外包的建議

通過上述利益分析,中小企業(yè)實施財務(wù)外包無疑能為企業(yè)發(fā)展起到積極的作用,但仍然存在許多潛在的風(fēng)險,如企業(yè)財務(wù)信息泄密、對外包承接商的過度依賴致使企業(yè)自身財務(wù)人員水平不足,外包承接商的違約風(fēng)險等。因此,中小企業(yè)在實施財務(wù)外包的時候,一定要結(jié)合自身的實際需求,慎重選擇外包商,并通過詳細、具體的合約規(guī)定雙方的責(zé)、權(quán)、利等,最大程度的規(guī)避外包風(fēng)險。

1.準確界定企業(yè)財務(wù)外包的內(nèi)容

企業(yè)在計劃實施財務(wù)外包之前,一定要結(jié)合企業(yè)實際,基于企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的原則,充分考慮哪些職能可以外包,哪些職能還不能外包,以免泄露企業(yè)的核心資源和關(guān)鍵技術(shù)。另外,企業(yè)進行財務(wù)外包的目的就是剝離掉價值含量較低的部門財務(wù)職能,而是企業(yè)專注于核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理上,這是一個長期的戰(zhàn)略,因此,在選擇外包內(nèi)容上,不可過分關(guān)注短期效益。

2.科學(xué)選擇合適的外包承接商

優(yōu)秀、合適的外包承接商是企業(yè)財務(wù)外包能否實現(xiàn)預(yù)期目標的關(guān)鍵。企業(yè)在選擇外包承接商時,除了要充分考慮其業(yè)務(wù)能力的專業(yè)程度、發(fā)展與經(jīng)營管理理念的先進性以及與企業(yè)文化的契合程度,還要考慮其信用等級,確保其有足夠能力且樂意為企業(yè)實現(xiàn)預(yù)期目標提供切實的,甚至超出預(yù)期的幫助。

3.簽訂具體詳細的外包合同

外包合同是界定雙方責(zé)、權(quán)、利的有效手段,也是鼓勵和約束雙方共同實現(xiàn)預(yù)期目標的基本憑證。由于目前我國的信譽體系還不健全,更多的只能依靠制度來培育信用。如果因為外包承接商的違約,公司不僅會遭受費用成本的損失,還可能導(dǎo)致企業(yè)相關(guān)核心信息的泄露。因此,在實施財務(wù)外包前,一定有指定詳細、具體的外包合同,有條件的企業(yè)還可請專業(yè)的機構(gòu)提供咨詢。合同中除了包括基本的業(yè)務(wù)、價格、期限及雙方責(zé)任與義務(wù)等問題,還應(yīng)明確雙方財務(wù)的收益分配和風(fēng)險承擔(dān)方式,防范企業(yè)商業(yè)機密泄露的制度等。

四、結(jié)論

中小企業(yè)由于資金和人員的有限性,在實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展壯大的過程中無法兼顧企業(yè)管理的方方面面。在經(jīng)濟全球化的今天,企業(yè)要生存和發(fā)展,就必須實行集中化的經(jīng)營戰(zhàn)略,集中優(yōu)勢資源專營于企業(yè)的核心業(yè)務(wù),通過對企業(yè)核心競爭力的打造,取得在市場中的領(lǐng)先地位。財務(wù)外包在我國還屬于新興事物,真正實施的企業(yè)并不多,但它是企業(yè)未來發(fā)展的一種趨勢。本文在對中小企業(yè)財務(wù)外包的發(fā)展現(xiàn)狀及利益點進行深入分析的基礎(chǔ)上,對企業(yè)有效實施財務(wù)外包,實現(xiàn)利益最大化提出了自己的建議,希望能給廣大中小企業(yè)在將來實施財務(wù)外包提供借鑒。

參考文獻:

[1] 張祺初.中小企業(yè)財務(wù)外包的思考[J]..對外經(jīng)貿(mào)財會,2004,(6):15-16.

[2] 王艦,逢詠梅. ASP與中小企業(yè)財務(wù)職能外包[J].科技進步與對策,2004,(2):79-81.

第8篇

Abstract:The tide of logistics service reform is increasing rapidly, and more and more enterprises make the non-core business into outsourcing business which is implemented by professional service companies. Carryout the game analysis of the risk of service outsourcing, this paper analyzes the risk of linear, radiation-based and tree-based service outsourcing, and introduces the one-dimension, two-dimension and three-dimension service outsourcing mode.

關(guān)鍵詞:后勤服務(wù);服務(wù)外包;風(fēng)險分析;模式研究

Key words:logistics service;service outsourcing;risk analysis;mode research

中圖分類號:F271 文獻標識碼:A 文章編號:1006-4311(2010)23-0033-04

0引言

新型石油公司是與傳統(tǒng)石油企業(yè)相對而言的,是指定員少、人力成本高、設(shè)備先進、管理科學(xué)、效益良好的石油公司,主要是區(qū)別于習(xí)慣企業(yè)辦社會且人員富余的老石油企業(yè)。新型石油公司由于定員少不可能成立專門的后勤部門,因為人力成本高也不可能從事屬于勞動密集型行業(yè)的后勤服務(wù)。老石油企業(yè)人員富余且人力成本低,為轉(zhuǎn)移和安排勞動力必然會把后勤作為接納富余人員的重要部門,因此不會把后勤服務(wù)外包給第三方專業(yè)的服務(wù)商,故不在本文研究范疇內(nèi)。

服務(wù)模式,是在人性假設(shè)的基礎(chǔ)上設(shè)計出的一整套具體的服務(wù)理念、服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)程序及方法論體系并將其反復(fù)運用于企業(yè),使企業(yè)在運行過程中自覺加以遵守的服務(wù)規(guī)則。通俗地講,就是一個企業(yè)在服務(wù)上和其它企業(yè)不一樣的地方。服務(wù)模式從屬結(jié)構(gòu)范疇,是服務(wù)實施的思路性的、框架性的高度概括,往往抽象為幾個字,需要縮放到服務(wù)者的具體方法和思想。一般來說,不同的服務(wù)內(nèi)容有不同的服務(wù)模式,而且同一服務(wù)內(nèi)容在不同時期也有不同的服務(wù)模式。服務(wù)模式的定義是從特定的服務(wù)理念出發(fā),在服務(wù)過程中固化下來的一套操作系統(tǒng)。公式表述為:服務(wù)模式=服務(wù)理念+系統(tǒng)結(jié)構(gòu)+操作方法,也就是俗稱的IOS模型:MS=理念f(i)+系統(tǒng)f(o)+方法f(s)。后勤服務(wù)模式的設(shè)計包括關(guān)鍵性技術(shù)研究、價值鏈分析與整合、實施后勤服務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、構(gòu)建后勤服務(wù)質(zhì)量體系、企業(yè)文化體系、人力資源體系等。我們知道,任何后勤服務(wù)模式的設(shè)計都是建立在一定假設(shè)與約定的基礎(chǔ)上,特定條件如有變化,模式的可行性亦有差異。因此,設(shè)計后勤服務(wù)外包模式應(yīng)充分考慮到存在風(fēng)險的因素,只有提前對風(fēng)險有個正確的評估和了解,才能結(jié)合自身的實際情況進行服務(wù)外包模式的決策。

1后勤服務(wù)外包模式設(shè)計的博弈分析

后勤服務(wù)外包關(guān)系實質(zhì)上就是一種委托關(guān)系。在整個服務(wù)外包決策過程中,發(fā)包方就是委托方,接包方即是方,構(gòu)成一組委托關(guān)系,基于委托理論對服務(wù)外包的風(fēng)險進行博弈分析。

設(shè)定1:服務(wù)外包有接包方負責(zé)日常事務(wù)性工作,成本C由接包方全額承擔(dān),發(fā)包方負責(zé)整體協(xié)調(diào)與考核工作,并按服務(wù)質(zhì)量確定服務(wù)費用。

設(shè)定2:接包方提供服務(wù)的質(zhì)量具有不確定性,影響因素有自身能力水平和努力程度,也有外界諸多不確定事項,即服務(wù)質(zhì)量受內(nèi)在和外在隨機變量共同決定。

設(shè)定3:接包方能力水平和努力程度是連續(xù)變量,假設(shè)x和y是一個連續(xù)能力、努力變量。

上述博弈模型中,發(fā)包方需要做出是否選擇外包服務(wù)、是否簽訂外包合同和合同執(zhí)行是否有效等三個決策,這是個典型的三階段動態(tài)博弈模型,整個過程用博弈樹表示見圖1。

第一階段,業(yè)務(wù)決定階段。發(fā)包方制定外包戰(zhàn)略決策,決定內(nèi)制與外包的戰(zhàn)略取向。如果確定不執(zhí)行服務(wù)外包決策,采取內(nèi)制方式,則發(fā)包方收益為H(0),接包方有保留利益T(0)。

第二階段,外包選擇階段。發(fā)包方確定服務(wù)外包,會選擇合適的接包方。自然選擇的接包方類型x∈θ,θ為接包方的類型空間θ=(x,x),其中:x表示能力低的接包方,x表示能力高的接包商。實施合同前,發(fā)包方難以確定接包方能力高低,但確定接包方屬于X的先驗概率p=p(x),p(x)=1。接包方按自己所屬類型x選擇表示信息s∈S,S=(S1Y,S2N),發(fā)包方對接包方信息s,利用貝葉斯法則從先驗概率p=p(x)類推后驗概率P=P(x/s),選擇行動m,即與合適的接包方簽約,m∈M,M=(m1,m2)分別代表與高能力者簽約和與低能力者簽約,是發(fā)包方的行動空間。為此,發(fā)包方和接包方的支付函數(shù)分別為:H(s,m,x),T(s,m,x)。

第三階段,合同實施階段。發(fā)包方選擇某個接包商,且就接包方服務(wù)和交易條件進行談判,并簽訂外包契約。接包方簽約后開始投資,成本為C,C決定接包方價值π,π(C)是C的遞增函數(shù)。接包方在執(zhí)行合同時,其行動a在L(偷懶),I(勤奮)之間,產(chǎn)出π(a)決定接包方價值π和接包方自身成本C。發(fā)包方按約支付給接包方的服務(wù)費為P(π)。

綜上可以得出,發(fā)包方和接包方收益分別為:

H(π(C,a)-p(π)),T(p(π)-C(a))

假定1:接包方勤奮成本高于偷懶成本,即C(I)>C(L)。

假定2:a=(x,y)T∈A是一個二維變量,代表接包方的特定行動,x表示運行能力,y表示努力程度。

假定3:接包方履約成本C(x,y)=(d1x2+d2y2),其中:d1,d2為成本系數(shù)。

假定4:產(chǎn)出函數(shù)取線性形式:π(a)=(λ1+λ2)(a+B+θ),其中:λ1,λ2>0分別為x,y的產(chǎn)出系數(shù),θ~N(0,σ2),B為與項目好壞有關(guān)的常數(shù),π的密度函數(shù)是f(π,a)。

假定5:外包合同函數(shù)是線性形式P(π)=α+βπ,其中:α為固定收入,β是產(chǎn)出系數(shù),β∈[0,1]。

發(fā)包方外包業(yè)務(wù)的關(guān)鍵是確定最優(yōu)激勵合同P(π(a)),引導(dǎo)接包方選擇最優(yōu)行動a*使得T和H同時最大。根據(jù)參與約束(IR)和激勵相容約束(IC),雙方博弈模型為:

maxHfdπ

S.T.(IR)Tfdπ-C?叟T

(IC)T(P(π))f(π,a)dπ-C(a)?叟T(P(π))f(π,a)dπ-C(a)

發(fā)包方確定性等價收益為:

H=π-P(π)-RC1=-α+(1-β)(λ1X+λ2Y+ε)-(1-β)2σ2

其中:RC1為發(fā)包方客觀風(fēng)險成本,RC1=(1-β)2σ2

接包方確定性收益為:

T=P(π)-C(x,y)-RC2=α+β(λ1X+λ2Y+ε)-(k1x2+k2y2)-β2σ2

其中:RC2為接包方客觀風(fēng)險成本,RC2=β2σ2

最優(yōu)化的一階條件為:x*=,y*=,β*=0,代入接包方參與約束得a*=T(0)++,此時即為帕累托最優(yōu)合同。帕累托最優(yōu)風(fēng)險分擔(dān)要求接包方不承擔(dān)任何風(fēng)險,發(fā)包方支付的固定收入等于保留收入加上能力成本和努力成本。執(zhí)行合同過程中,如果發(fā)包方考核確定x

2后勤服務(wù)外包模式設(shè)計

2.1 直線型服務(wù)外包模式直線外包也稱獨包,是指發(fā)包方將外包服務(wù)項目整體委托給一家接包方來完成,雙方構(gòu)成具有排他性的外包關(guān)系,由接包方獨家全面打包管理發(fā)包方的外包服務(wù)項目,見圖2。現(xiàn)在大型石油公司為簡化事務(wù)性工作,集中精力專注核心業(yè)務(wù),都采取大后勤配套服務(wù)外包的模式,就是典型的直線型服務(wù)外包,綜合后勤交由一家服務(wù)商全面承接,便于管理和考核。任何事情總有兩面性,由于發(fā)包方將外包服務(wù)只委托給唯一的接包方來完成,在這種單一的委托關(guān)系中,接包方在信息不對稱且無競爭的條件下,容易產(chǎn)生利用不確定因素降低服務(wù)質(zhì)量、進而降低服務(wù)成本,導(dǎo)致發(fā)包方蒙受不必要的損失。

假定1:發(fā)包方總體外包風(fēng)險為 e,發(fā)包方固有風(fēng)險為e1,接包方的經(jīng)營風(fēng)險為e2。其中:發(fā)包方固有風(fēng)險(e)是若市場上存在第三家能滿足服務(wù)外包合同要求時發(fā)包方的外包風(fēng)險。該風(fēng)險與發(fā)包方的經(jīng)驗、外包合同的完善程度等因素有關(guān),與市場上已有的第三方經(jīng)營情況無關(guān)。接包方經(jīng)營風(fēng)險(e2)接包方經(jīng)營承接的外包服務(wù)業(yè)務(wù)本身的經(jīng)營風(fēng)險給發(fā)包方帶來的經(jīng)營風(fēng)險。

假定2:發(fā)包方對接包方的依賴程度為r,r∈[0,1]。在信息對稱條件下完全不依賴接包方時r=0;當(dāng)完全依賴接包方時,r=1。

假定3:發(fā)包方的服務(wù)外包業(yè)務(wù)只委托給一家接包方,且完全依賴接包方的服務(wù),此時,接包方會將自身經(jīng)營風(fēng)險全部轉(zhuǎn)嫁給發(fā)包方。隨著依賴程度的加強,發(fā)包方總體外包風(fēng)險e就趨向發(fā)包方固有風(fēng)險為e1與接包方的經(jīng)營風(fēng)險為e2之和。發(fā)包方總體外包風(fēng)險e與發(fā)包方對接包方的依賴程度r的關(guān)系滿足如下條件:

e=e(r=0)e+e(r=1) ,且滿足e'(r)≥0,e″(r)≤0(1)

根據(jù)上述條件,構(gòu)造e和r的關(guān)系應(yīng)滿足如下方程:

當(dāng)e=a+br+cr+dr+…

將公式(1)代入,略去高次項,得到如下公式:

e=e1+e2r(2)

綜上所述,公式(2)就是在直線型服務(wù)外包過程中,發(fā)包方總體外包風(fēng)險與發(fā)包方固有風(fēng)險、接包方經(jīng)營風(fēng)險以及發(fā)包方對接包方的依賴程度之間的關(guān)系方程。

2.2 輻射型服務(wù)外包模式輻射型服務(wù)外包是指發(fā)包方將外包服務(wù)項目化整為零按某種分類方式委托給相互競爭的多個接包方來完成,見圖 3 。輻射型服務(wù)外包類似組合型外包,便于比較不同接包方的服務(wù)質(zhì)量,分散外包風(fēng)險,缺陷在于管理難度較大,需要與多個服務(wù)商溝通協(xié)商,同時因為業(yè)務(wù)量有限,各服務(wù)商形成不了規(guī)模效益,雖然可以相互競價,但各服務(wù)商管理機構(gòu)的重復(fù)設(shè)置會形成成本浪費,服務(wù)費用可能達不到最優(yōu)的理想效果。

假定1:發(fā)包方將服務(wù)項目S按輻射型外包方式委托給n個接包商,第 x個接包商承擔(dān)的服務(wù)量為ξxS,則有ξ=1。

假定2:發(fā)包方對接包方的依賴程度是個常數(shù),接包商對發(fā)包方經(jīng)營風(fēng)險的影響程度和承擔(dān)的服務(wù)量成正比,且接包商經(jīng)營風(fēng)險相同。用θ表示接包商承擔(dān)的服務(wù)量對發(fā)包方總體業(yè)務(wù)風(fēng)險的影響程度,則第x個接包商對發(fā)包方經(jīng)營總體風(fēng)險的影響程度為:ex=θξxS。發(fā)包方采取直線型服務(wù)外包方式承擔(dān)的經(jīng)營風(fēng)險為:E=e0+θs,其中:E表示發(fā)包方的服務(wù)外包風(fēng)險,e0為發(fā)包方的固有風(fēng)險。

假定3:n個接包商平均承擔(dān)外包服務(wù),各個接包商出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險的概率為P。n個接包商同時出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險的概率為Pn ,顯然n越大Pn越小。全部接包方的最大經(jīng)營風(fēng)險影響可表示為:

En=Pnθξs=Pnθs(3)

于是發(fā)包方的最大服務(wù)外包風(fēng)險表示為:

E=e0+Pnθs(4)

分析可得,n個接包商平均承擔(dān)外包服務(wù),各個接包商出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險的概率為P時,發(fā)包方的服務(wù)外包風(fēng)險隨著輻射型接包商的增加而降低。

假定4: n個接包商不是平均承擔(dān)外包服務(wù),各個接包商出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險的概率也不相同,假定第x個接包商出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險的概率為Px,同理可得:En=Pxθξs=θsPxξ(5)

E=e0+θsPxξ(6)

假定5:第x個接包商出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險的概率Px與其承擔(dān)的服務(wù)量成正比,即Px=ξP,代入公式(6)可得:E=e0+θsPξ2(7)

ξ隨著n的增加而減小,因此發(fā)包方服務(wù)外包風(fēng)險隨著按輻射型外包模式承攬服務(wù)的接包商數(shù)量增加而降低仍然成立。

若發(fā)包方對接包商的依賴程度不同,假定6:發(fā)包方對第x個接包商的依賴程度與其服務(wù)量成正比,即rx=ξr0,r∈[0,1];發(fā)包方相應(yīng)第x個接包商的固有業(yè)務(wù)風(fēng)險為θx0,同樣與其服務(wù)量成正比,即θx0=ξe0。則有:E=(eP+e)=(ξe+ξθs)

=eξ+θsξ=e+θsξ (8)

=θsξ>0,E是ξ嚴格的增函數(shù),隨ξ的減少而減少。由公式(8)可知隨n的增加而減少,并且ξ的分布越均勻,ξ越小,E越小。因此,發(fā)包方服務(wù)外包風(fēng)險隨著輻射型外包接包商數(shù)量的增加而降低,隨著各接包商服務(wù)量的均勻化而降低。[2]

2.3 樹狀型服務(wù)外包模式樹狀型服務(wù)外包是發(fā)包方將外包服務(wù)全部委托給一家接包商,接包商出于各種原因?qū)⒉糠址?wù)再次外包給一個或多個接包商,依次類推,見圖4。樹狀型服務(wù)外包實質(zhì)上是先直線型服務(wù)外包再輻射型服務(wù)外包,是兩種外包模式的有機組合。其優(yōu)點是發(fā)包方管理和協(xié)調(diào)幅度和難度小,只需監(jiān)控一級接包商;缺點在于一級接包商再外包的服務(wù)可能出現(xiàn)偷工減料的現(xiàn)象,也容易出現(xiàn)相互推委責(zé)任和追溯利益的現(xiàn)象。

假定1:發(fā)包方將外包服務(wù)委托給接包商甲,接包商甲在承接服務(wù)后將部分服務(wù)量外包給接包商乙,依次類推,經(jīng)過了n次外包。

假定2:第x次外包時發(fā)包方服務(wù)外包總的經(jīng)營風(fēng)險為Ex,發(fā)包方自身固有風(fēng)險為ex,發(fā)包方對接包商的依賴程度用rx表示,且滿足:rx=1,x∈[1,n],則有:

E=e0+E1r1=e0+r1(e1+E2r2)=e0+e1+(e2+E3)

=e0+e1+[e2+(e3+E4)]

=e0+e1+[e2+…+En(9)

特殊情況:E=e(r=0,x∈n)e+e+e+…+en (r=1,x∈n)(10)

由公式(10)可知,發(fā)包方服務(wù)外包的經(jīng)營風(fēng)險隨著樹狀型外包的級次增加而增加,隨對接包商的依賴程度的增加而增加。

3后勤服務(wù)外包模式的決策分析

3.1 一維服務(wù)外包決策模型Venkatesen[3](1992)提出的外包決策模型是一維判斷模型,通過判斷業(yè)務(wù)是否為企業(yè)核心業(yè)務(wù)進行外包內(nèi)容決策。若某項活動是企業(yè)核心業(yè)務(wù)則采用縱向一體化戰(zhàn)略,保持內(nèi)制;是非核心業(yè)務(wù)則實行外包。

該模型概念簡單易懂,但決策衡量指標過于單一,沒有考慮處于核心與非核心業(yè)務(wù)之間的特別業(yè)務(wù)活動的外包決策。然而,許多業(yè)務(wù)難以確定為核心部件或非核心部件,準確判斷又是情況最復(fù)雜,決策最困難的部分。同時,外包策略也不僅僅是縱向一體化和全部外包兩種,還存在介于縱向一體化和全外包模式之間的部分外包模式。[4]

此模型主要用于處理是零部件外包還是自制的決策問題,對于制造企業(yè)中非核心業(yè)務(wù)的外包的處理無專門論述。該模型容易產(chǎn)生錯誤導(dǎo)向決策,認為低層次的工作均為企業(yè)的非核心業(yè)務(wù),而高層次的工作應(yīng)是企業(yè)的核心業(yè)務(wù),諸如研究開發(fā)業(yè)務(wù)是肯定不應(yīng)外包的,但許多企業(yè)已將研究與開發(fā)、財務(wù)管理等外包并取得成效。

3.2 二維服務(wù)外包決策模型Quinn & Hilmer[5](1994)將影響外包決策的因素劃分為獲取競爭優(yōu)勢的潛力(Potential for Competitive Edge)和戰(zhàn)略脆弱性程度(Degree of Strategic Vulner ability)兩個方面。前者指某業(yè)務(wù)活動所具備的能夠為公司帶來競爭優(yōu)勢的潛力;后者指若該項業(yè)務(wù)被外包后,由于市場失效所導(dǎo)致的企業(yè)潛在脆弱性的大小。以獲取競爭優(yōu)勢的潛力和戰(zhàn)略脆弱性程度分別作為橫縱坐標,把企業(yè)活動劃分為九類,并對其中的三類應(yīng)采取的策略進行了確定:在兩個維度都低的情況下實施最弱的控制,采用現(xiàn)貨買賣;在兩個維度都高的情況下實施戰(zhàn)略性控制,采用內(nèi)制;在兩個維度都處于中間水平時實施中等控制,采用合同安排,實施外包,[6]見圖5。

該模型設(shè)計簡單合理,歸納了核心部分和非核心部分的灰色地帶,并且提出了與供應(yīng)商合作的外包策略,關(guān)注業(yè)務(wù)對企業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻度和外包該業(yè)務(wù)可能產(chǎn)生的戰(zhàn)略脆弱性風(fēng)險兩種深層次因素,但并未對其余六種業(yè)務(wù)類型提出相應(yīng)的管理策略,在研究范圍上稍顯粗糙,對中間的灰色地帶并沒有進行深入研究,評價指標較為模糊且定性分析程度過大,難以作出準確的決策。

3.3 三維服務(wù)外包決策模型張達凱(2006)[7]提出了一個三維度的外包戰(zhàn)略決策模型。在業(yè)務(wù)外包決策過程中有三個決定要素:z(外包市場成熟度)、Y(技術(shù)通用性)、x(需求計劃確定性)。在決策過程中,每項外包業(yè)務(wù)根據(jù)其三個要素的重要程度不同,將分布在決策模型的不同位置,意味著要采用不同的策略,大體上分為三大模塊,見圖 6。理想外包模塊:位于此模塊區(qū)域的業(yè)務(wù),市場化程度、技術(shù)通用性和需求計劃的確定性都高,是最適合外包的模塊。理想縱向一體化模塊:位于此模塊區(qū)域的業(yè)務(wù),其市場化程度、技術(shù)通用性和生產(chǎn)計劃的確定性都很低,外包風(fēng)險高但收益低,企業(yè)應(yīng)將采用縱向一體化的戰(zhàn)略,自主管理這部分業(yè)務(wù)。選擇性外包模塊也稱部分外包模塊:位于上述兩個區(qū)域外的業(yè)務(wù)在實施外包過程中存在有利和不利的因素,企業(yè)要權(quán)衡利弊得失慎重決策。

該模型綜合考慮了各方面的影響因素,并實現(xiàn)了評價指標的實用性和可操作性,能夠真實反映企業(yè)、待決策業(yè)務(wù)、市場環(huán)境等與業(yè)務(wù)外包有關(guān)的因素,對于企業(yè)后勤服務(wù)的外包決策,具有很好的參考價值。

3.4 后勤服務(wù)外包模式的決策流程服務(wù)外包決策是個復(fù)雜的過程,決定是否外包,外包何種服務(wù)、選擇哪個服務(wù)商是比較困難的,需要綜合考慮全面權(quán)衡。正確的外包決策是企業(yè)建立有效外包關(guān)系的前提,[8]實踐中除了應(yīng)用上述模型進行輔助決策外,常采取層次分析法(AHP)、球賽模型(AHM)、模糊綜合評價、信息熵與神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)包絡(luò)分析(DEA)、主成分分析、招投標法等方法進行決策。尤其是招投標法在實踐中應(yīng)用的非常普遍,通過招投標發(fā)包方和接包方都能達到自己的目標,最有可能實現(xiàn)雙贏?？偠灾?不管采取何種模型和方法進行服務(wù)外包決策大體上有個相對統(tǒng)一的流程,下面給出一個實際操作中經(jīng)常使用的流程圖,見圖7。

4成功實施后勤服務(wù)外包的建議

外包不是權(quán)宜之計,而是經(jīng)營策略。為了成功實施服務(wù)外包,從發(fā)包方的角度提出以下建議。

第一,構(gòu)建外包決策體系。為保證服務(wù)外包的合適性,發(fā)包方應(yīng)構(gòu)建外包決策體系。外包決策首先要對價值鏈分析與整合,確認非核心業(yè)務(wù)的內(nèi)容,非核心業(yè)務(wù)是指企業(yè)不擅長的、經(jīng)常性的、相對獨立而可以分離的、可通過市場化方式獲取的、且與核心業(yè)務(wù)關(guān)系不大緊密的一些業(yè)務(wù)。[9]決策體系包括但不限于外包內(nèi)容的確定,外包模型的建立,相關(guān)環(huán)境的分析,外包商的評價與選擇,外包風(fēng)險的評估,成本與收益分析等。

第二,選擇良好外包服務(wù)商。選擇良好的外包服務(wù)商是服務(wù)外包成功與否的關(guān)鍵,依據(jù)服務(wù)質(zhì)量相關(guān)理論,為保證滿意加驚喜的服務(wù)感受,服務(wù)商應(yīng)實施后勤服務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略,構(gòu)建后勤服務(wù)質(zhì)量體系。本論文討論的各種外包風(fēng)險均是基于博弈論的分析與推理,良好的服務(wù)商能提高服務(wù)外包的執(zhí)行力,強有力地保證外包合同的有效履約,進而達到雙贏的目標。

第三,推行有效的外包管理模式。外包可參考對虛擬企業(yè)的管理,設(shè)置業(yè)務(wù)層、管理協(xié)調(diào)層和外包企業(yè)層三個層面。[10]

第四,強化外包合作關(guān)系管理。外包合作關(guān)系的建立只是雙方合作的開始,在合作過程中,需建立完善的激勵機制、約束機制和信息共享機制,以達到防范風(fēng)險,提高合作績效的目的,進而保證外包戰(zhàn)略的成功實施。每個企業(yè)都有自己的獨特性,接包方很難對發(fā)包方的所有要求都能理解透徹,也不易全面了解發(fā)包方的具體情況,這可能會影響服務(wù)外包的實施效果,特別是當(dāng)接包方的企業(yè)文化與發(fā)包方相沖突時,如果溝通合作不力,可能導(dǎo)致服務(wù)外包的失敗。因此,有效的反饋和溝通對于服務(wù)外包活動的進行格外重要。

第五,實施外包績效評估系統(tǒng)。市場環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境的變化給發(fā)包方和接包方都會帶來一定的影響,為防止外包合同的執(zhí)行異常,發(fā)包方應(yīng)建立有效的外包評估體系,及時對已實施的外包行為進行評估。在評估過程中,評估指標的選定是評估成功與否以及評估結(jié)果有效性的關(guān)鍵,評估指標應(yīng)以定性化指標為主,定量化指標作參考。[11]績效評估包括外包服務(wù)商的工作評價,外包成本與收益分析,服務(wù)質(zhì)量和滿意度反饋等。

參考文獻:

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第9篇

【關(guān)鍵詞】電信企業(yè) 業(yè)務(wù)外包成本 核心競爭力 效益 風(fēng)險

一、業(yè)務(wù)外包已成為電信企業(yè)加強成本管理的重點領(lǐng)域

自2008年電信行業(yè)重組以來，中國的電信運營商（以下稱“電信企業(yè)”）之間的競爭日趨激烈，特別是近三年來，自移動互聯(lián)網(wǎng)的異質(zhì)競爭壓力越來越大，電信企業(yè)加強成本管理日趨重要。電信企業(yè)是典型的重資產(chǎn)企業(yè)，成本結(jié)構(gòu)與成本管理有著鮮明的特點：固定成本高而變動成本低，同時與固定資產(chǎn)相關(guān)的成本（折舊、租賃費、水電費及運行維護等費用）比重大，成本靈活性較差。而在電信企業(yè)的諸項成本中，由于業(yè)務(wù)外包近年來應(yīng)用較普遍，業(yè)務(wù)外包成本總量規(guī)模大，增長速度快，涉及范圍廣，已成為加強成本管理的一個重點領(lǐng)域。

二、三重視角下的業(yè)務(wù)外包成本管理分析框架

業(yè)務(wù)外包是指企業(yè)將部分業(yè)務(wù)和工作委托給專業(yè)服務(wù)公司或其他企業(yè)（以下稱“外包商”）。業(yè)務(wù)外包的概念在20世紀90年代由美國學(xué)者提出，目前其主流定義為：在企業(yè)內(nèi)部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留核心資源，而把其他業(yè)務(wù)借助于外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源予以整合，以達到降低成本、提高績效、提升企業(yè)核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境應(yīng)變能力的一種管理模式。進行業(yè)務(wù)外包成本分析需要從更寬廣的視角展開。

1.戰(zhàn)略視角。根據(jù)核心競爭力與價值鏈理論，企業(yè)的本質(zhì)特征應(yīng)是企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)價值增值過程可分為既相互獨立又相互聯(lián)系的多個價值活動，并形成價值鏈。企業(yè)需要對價值鏈進行分解，找出具備競爭優(yōu)勢或優(yōu)勢潛力的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，集中力量培育核心能力。從中長期看，戰(zhàn)略發(fā)展是業(yè)務(wù)外包的最根本原因。各個鏈條上的主導(dǎo)企業(yè)依據(jù)自身的戰(zhàn)略定位，可將其非核心業(yè)務(wù)外包，形成產(chǎn)業(yè)價值鏈縱向或橫向的企業(yè)集群。一些企業(yè)在外包可能增加成本的情況下仍然選擇外包，是因為外包所帶來的戰(zhàn)略上的優(yōu)勢可以抵銷其在成本上的損失。外包使得企業(yè)一方面可以集中于核心業(yè)務(wù)，形成競爭優(yōu)勢，另一方面也是彌補實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需的資源和企業(yè)自有資源缺口的有效方式。

2.財務(wù)視角。從交易成本理論的角度，如一項業(yè)務(wù)的內(nèi)部交易成本大于外部交易成本，那么這項業(yè)務(wù)就應(yīng)該采用外購或業(yè)務(wù)外包的方式來經(jīng)營；反之，則應(yīng)該由內(nèi)部來完成。

從中短期看，成本效益往往是企業(yè)考慮外包的最直接的理由，也是多數(shù)企業(yè)外包的最大動力。外包之所以能夠降低成本，主要是因為外包商具有規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢或者在技能方面的優(yōu)勢，能夠以更低的成本提供這些服務(wù)。同時外包后，相關(guān)業(yè)務(wù)的即期固定開支也可相應(yīng)減少，從短期看可減輕企業(yè)的成本壓力。

3.運營視角。由于業(yè)務(wù)外包的發(fā)包企業(yè)與外包商之間實際上形成一種委托―關(guān)系，而外包商比發(fā)包企業(yè)擁有更多關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、成本等信息，從而導(dǎo)致信息不對稱，由此引發(fā)委托―問題。同時，企業(yè)與外包商之間又是一種以合作為主、具有相互競爭的關(guān)系。業(yè)務(wù)外包分析的運營視角主要是考慮風(fēng)險因素。外包除了能帶來戰(zhàn)略和財務(wù)上的收益，也可以減小企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。實施外包在將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給外部企業(yè)的同時，企業(yè)也回避了投資風(fēng)險，更能適應(yīng)外部環(huán)境變化。同時，由于雙方存在委托―的關(guān)系，外包過程本身也產(chǎn)生風(fēng)險管理問題：首先，業(yè)務(wù)外包如果涉及業(yè)務(wù)不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)核心能力喪失；其次，如果外包商掌握了企業(yè)重要的技能而企業(yè)又缺乏控制，可能失去與供應(yīng)商的議價能力，或是供應(yīng)商獲得核心商密，出售給企業(yè)的競爭者甚至直接成為企業(yè)的競爭對手；再次，在實施業(yè)務(wù)外包過程中會面臨許多不確定因素，從而給企業(yè)經(jīng)營帶來風(fēng)險。

三、電信企業(yè)業(yè)務(wù)外包成本管理存在的問題

目前，在中國甚至全球電信業(yè)中，外包確是一個流行的模式?；谏鲜鋈匾暯窍碌姆治?，說明目前我國電信企業(yè)在業(yè)務(wù)外包成本管理方面還有較大提升空間，但存在的主要問題可歸納如下：

1.外包依賴度過高，影響自身核心能力。戰(zhàn)略成本管理要求分析成本與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。目前電信企業(yè)業(yè)務(wù)外包成本最大的問題是外包業(yè)務(wù)范圍過寬，對外依賴度高，核心競爭力受到嚴重沖擊，在移動互聯(lián)網(wǎng)競爭日趨激烈的形勢下，已影響到企業(yè)長遠發(fā)展的根基。當(dāng)前，電信企業(yè)存在無所不包的跡象，業(yè)務(wù)外包范圍涵蓋了企業(yè)內(nèi)部多個價值鏈，包括業(yè)務(wù)前臺的客戶發(fā)展、業(yè)務(wù)辦理、增值業(yè)務(wù)產(chǎn)品運營、欠費回收及客戶服務(wù)，的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與工程建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運行維護、業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)維護，以及后臺的管理信息系統(tǒng)維護、人力招聘、財務(wù)核算、審計等各項輔助流程。多項前臺與的價值鏈涉及企業(yè)核心競爭力，卻長期以外包為主甚至完全依賴外包。比如，從各行業(yè)通行的情況看，客戶關(guān)系管理往往是營銷價值鏈的核心部分，但有的電信運營商把集團客戶的發(fā)展與客戶維系都長期依賴渠道，直銷渠道比重較低，導(dǎo)致重要客戶資源的不穩(wěn)定。又比如，網(wǎng)絡(luò)是運營商的生命線，但無線網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化主要依賴外包商；計費、經(jīng)營分析等業(yè)務(wù)運營支撐系統(tǒng)的維護更是無法脫離外包商，員工僅僅是一個轉(zhuǎn)發(fā)工單的角色。

2.業(yè)務(wù)外包成本降低的空間依然較大。當(dāng)前很多業(yè)務(wù)外包不僅未能增強，反而降低了成本優(yōu)勢，增加了企業(yè)運營成本。其中有兩種情況：一種是因為供應(yīng)商選擇或管理流程過于復(fù)雜，使外包的成本單價過高，且高于內(nèi)部實施的成本；也有是外包成本在快速增長，但內(nèi)部實施的成本并未得到相應(yīng)削減，或者相關(guān)員工數(shù)量也在迅速上升，如社會渠道的酬金持續(xù)增長，但自營實體渠道的運營成本也在不斷上升；另一種是內(nèi)部資源利用率較低，卻依舊實施業(yè)務(wù)外包，特別是某些通用類、社會化程度高的業(yè)務(wù)，外包的同時積壓了內(nèi)部人力成本。

3.業(yè)務(wù)外包執(zhí)行過程管控不到位，運營風(fēng)險增加。在業(yè)務(wù)外包的具體執(zhí)行過程中，閉環(huán)管理機制執(zhí)行不到位，加大了電信企業(yè)運營風(fēng)險。一方面，對于若干由于歷史原因而實施的關(guān)鍵流程外包，沒有一個中長期的外包退出目標，反而外包規(guī)模逐漸上升，過度依賴外包商，潛在運營風(fēng)險巨大，如多個省級運營商的業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)運營工作；另一方面，除了無所不包，還存在只包不管、一包了之的現(xiàn)象。在外包過程中，對外包商的績效考核要求不夠全面細致，使企業(yè)失去對業(yè)務(wù)質(zhì)量的控制權(quán)，增加了公司運營的不確定性。同時，企業(yè)在利用外包的機會鍛煉、提升自身團隊能力方面做得不夠，間接導(dǎo)致企業(yè)成本上升。

四、電信企業(yè)加強業(yè)務(wù)外包成本管理策略

1.要明確實施業(yè)務(wù)外包的目標。造成上述問題的原因，主要是企業(yè)對業(yè)務(wù)外包決策與管理缺乏系統(tǒng)的綜合評估，實施外包的初衷多為考慮節(jié)約人工成本。從戰(zhàn)略成本管理角度出發(fā)，加強業(yè)務(wù)外包成本管理，要綜合多重視角，既要考慮中短期內(nèi)綜合的成本效益，更要考慮長期戰(zhàn)略發(fā)展，提升核心競爭力，同時也要顧及降低運營風(fēng)險，提高運營效率。

2.審慎進行外包，收縮和調(diào)整外包范圍。

（1）首先需要制定業(yè)務(wù)外包的判斷標準。應(yīng)根據(jù)與企業(yè)核心能力關(guān)聯(lián)度、對外包業(yè)務(wù)控制度及外部市場成熟度等維度，將企業(yè)內(nèi)部全部業(yè)務(wù)分類，并判斷業(yè)務(wù)是否可以外包。具體可分為三大類：第一類是與企業(yè)核心能力關(guān)聯(lián)度低、可控度高、外部市場化程度高的業(yè)務(wù)，如替代性強、技術(shù)門檻較低的勞動密集型業(yè)務(wù)或部分專業(yè)性強的后臺業(yè)務(wù)，此類業(yè)務(wù)比較適合外包；第二類是與企業(yè)核心能力關(guān)聯(lián)度低，但可控度和外部市場化程度低的業(yè)務(wù)，可視條件具備情況開展外包；第三類是與企業(yè)核心能力關(guān)聯(lián)度緊密的業(yè)務(wù)，該類業(yè)務(wù)原則上不進行外包，但企業(yè)如果當(dāng)前不具備開展能力或不具備相應(yīng)資源的，可在一定期限內(nèi)實施外包。

（2）細化核心競爭力的界定。通常而言，電信企業(yè)有三方面能力被視為核心能力：網(wǎng)絡(luò)能力、業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力、客戶服務(wù)能力。如將這三部分能力所涉及的業(yè)務(wù)流程加以細分，比如簡單地說，因為網(wǎng)絡(luò)是核心能力從而網(wǎng)絡(luò)無法外包是不對的，是管理簡單化的表現(xiàn)；又比如，業(yè)務(wù)支撐運營系統(tǒng)外包是目前較普遍現(xiàn)象，其中哪些子環(huán)節(jié)屬于核心業(yè)務(wù)，哪些子環(huán)節(jié)屬于從屬業(yè)務(wù)，需要細化。同時，核心業(yè)務(wù)是動態(tài)變遷的，今天的非核心業(yè)務(wù)流程可能成為明天的核心競爭力。如在十幾年前，信息技術(shù)被認為是銀行業(yè)的輔助業(yè)務(wù)，但在今天信息技術(shù)能力已成為銀行業(yè)的核心競爭力。

（3）確定業(yè)務(wù)外包的具體范圍，進行調(diào)整。在明確業(yè)務(wù)外包判斷標準和辨識企業(yè)核心競爭力基礎(chǔ)上，應(yīng)進一步確定各個基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程與支撐性業(yè)務(wù)流程可實施外包的具體范圍，按業(yè)務(wù)條線編制業(yè)務(wù)外包明細目錄。目前，對網(wǎng)絡(luò)維護管理流程已有比較成熟的界定。如某電信企業(yè)對網(wǎng)絡(luò)維護外包的原則明確為：從設(shè)備類型看，配套設(shè)備、設(shè)備維護工作可采用外包，核心設(shè)備、主要通信設(shè)備的維護工作應(yīng)自身完成；從作業(yè)環(huán)節(jié)看，生產(chǎn)管理與網(wǎng)絡(luò)集中監(jiān)控不外包，末端的、需現(xiàn)場維護的工作可代維；網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化工作中的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、網(wǎng)優(yōu)分析、牽頭實施以及設(shè)備參數(shù)優(yōu)化等工作不可外包，而配合網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化工作進行的部分現(xiàn)場測試工作可代維。比照網(wǎng)絡(luò)維護，對其他流程特別是業(yè)務(wù)支撐、營銷和客戶服務(wù)流程，也同樣需要對各個工作環(huán)節(jié)逐項梳理。在確定外包范圍后，再相應(yīng)進行調(diào)整，對屬于核心業(yè)務(wù)的現(xiàn)有外包，要有退出外包的時間計劃，同步培養(yǎng)自身能力，不宜長期維持。

3.實施全成本管理，提高外包成本效益。提高業(yè)務(wù)外包的成本效益，要跳出單純控制外包成本的思路，應(yīng)從全成本管理角度出發(fā)，與控制自有業(yè)務(wù)成本與控制人工成本相結(jié)合。一方面，已確定可實施外包的業(yè)務(wù)還要考慮成本因素，原則上當(dāng)外包成本比內(nèi)部實施成本低時，才可進行外包，如非特殊情況則需有更嚴格的外包論證。另一方面，首先，要提高內(nèi)部資源包括人力資源、固定資產(chǎn)等資源的利用率和使用效益，避免外包成本與內(nèi)部成本雙重增長的現(xiàn)象，同時要與電信企業(yè)整體的集中化、標準化、信息化管理思路相匹配，雖暫不具備資源，但全省或全國集中化管理后具備條件的，外包應(yīng)逐步退出或控制擴大規(guī)模；其次，加強供應(yīng)商管理，加大集中采購應(yīng)用，避免多層轉(zhuǎn)包，控制外包單價；最后，可引入成本標桿管理，通過與行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)或社會上的最佳管理實踐對比，確立外包費用的標準，加大標桿應(yīng)用。

4.加強精細化過程管控，規(guī)避外包風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)以項目管理的思維，遵循PDCA（計劃、執(zhí)行、檢查和處理）管理方法論，加強外包精細化過程管控，規(guī)避和降低外包風(fēng)險，包括競爭風(fēng)險、商業(yè)秘密、法律風(fēng)險等。

外包前，無論是在確定外包還是在選擇外包商環(huán)節(jié)，均應(yīng)充分考慮實施風(fēng)險。首先，在外包決策時，應(yīng)基于企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略，避免將核心流程外包；其次，在選擇外包商時，應(yīng)對合作方進行嚴格的資質(zhì)審查（如資本與人員規(guī)模、專業(yè)性、合作案例等），確保引入合格的合作伙伴；而在簽署外包合同時，應(yīng)細化合同條款設(shè)計，明確績效目標、質(zhì)量保證及保密要求等風(fēng)險管控因素。

在外包過程中，要加強對外包商行為的監(jiān)督控制，一方面減少信息不對稱情況，保證外包質(zhì)量；另一方面要及時解決業(yè)務(wù)外包過程中的問題和矛盾，杜絕只包不管的情況。同時也要注意加強控制不等于深度介入外包方的日常具體運營管理，否則就異化為人員外包。對于雖然是核心業(yè)務(wù)但由于客觀因素仍需外包的，在外包過程中還要注意建立學(xué)習(xí)機制，同步培養(yǎng)自身團隊的專業(yè)能力，與外包退出目標相銜接。

外包項目結(jié)束后，應(yīng)做好項目后評估，綜合評估項目的經(jīng)濟效益與戰(zhàn)略成效，總結(jié)項目實施中的問題，并在此基礎(chǔ)上對是否繼續(xù)延期向管理層提出建議。

5.財務(wù)部門要充分發(fā)揮業(yè)務(wù)外包管理中的作用。財務(wù)部門是電信企業(yè)財務(wù)與經(jīng)營數(shù)據(jù)的歸集中心，又是企業(yè)價值管理的重要職能部門。在管理型財務(wù)向策略型財務(wù)的轉(zhuǎn)型過程中，財務(wù)部門要從業(yè)務(wù)財務(wù)融合的角度，進一步參與外包全過程管理。

首先，財務(wù)部門要積極推動業(yè)務(wù)部門在綜合考慮戰(zhàn)略、財務(wù)及運營視角后確定具體的外包范圍目錄，并滾動更新，作為外包決策的基礎(chǔ)；其次，在年度預(yù)算資源配置時，財務(wù)部門要主動聯(lián)合人力資源部門、采購管理部門，建立部門聯(lián)動機制，審議業(yè)務(wù)部門提出的外包預(yù)算草案，以保證預(yù)算分配的效益；再次，對于業(yè)務(wù)部門提出的具體的擬外包項目，財務(wù)部門更是要發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，綜合利用相關(guān)數(shù)據(jù)與信息，進行潛在價值和成本分析，供企業(yè)決策時參考；最后，在業(yè)務(wù)外包合同會簽、業(yè)務(wù)事中監(jiān)督、事后回顧評價環(huán)節(jié)，財務(wù)部門要發(fā)揮重要的職能作用。

（作者為財務(wù)部預(yù)算管理部副經(jīng)理、會計師）

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