時間：2023-03-20 16:20:58
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傳統的家居服務機器人通常無法突破用戶心理上的固定觀念，因為外觀的機械性較強，人們無法將機器人當成生活的伙伴。在這個日新月異的社會中，人們追求的不是一個冰冷的機器，而是變化與新鮮，同時渴望有文化意味以及具有藝術情趣的產品。為了讓使用者從心理上更容易接受，尤其是上了年紀的老人，在其外形的設計上需要花一定的筆墨，尤其是情感陪護機器人，它是有感彩的一個陪護，是使用者的一個伙伴。在本項目的設計中，獨特流暢的流線型外觀設計，力求突破用戶心理上對家居服務產品的一貫認識，給用戶帶來視覺上全新的體驗。該家居服務機器人在傳統家居服務系統外觀造型方面取得重大突破，將仿生設計概念植入產品設計當中，在強調產品本身具有較強服務功能的同時,將外觀造型與仿生體系完美貼合，使產品更為美觀實用。外形特征如圖3所示，向上微微翹起的兩翼，與魔鬼魚結構相似，使產品更加輕盈靈動，整個產品外觀更俏皮活潑。操作鍵與產品外觀設計完美融合，不僅簡潔美觀，且更易于使用者辨識及操作，在實施監護的同時植入娛樂，簡單明了的操作即可實現多種齊全的功能，豐富用戶的使用體驗。該設計簡潔，擁有流暢簡單的外觀及結構，卻又不失靈動與活力感，方便靈活的移動，功能齊全，方便用戶在不同需求中使用，監護與娛樂同時兼顧，為使用者提供高效的工作及愉悅的心情。
2色彩設計
在為此模型配色的過程中，充分考慮到老年人的特征，他們對色彩的喜好，以及顏色對于老人的影響，照顧到他們心理的變化，情感的寄托等等。步入老年，人們就變得不再喜歡艷麗的色彩，更偏向于安然、素雅的風格，低調質樸也表現了他們對生活淡定的態度。如圖4所示，在此配色方案中，白色象征單純、圣潔、高尚，它與任何色相都容易取得調和，讓所有色彩看起來更濃厚。藍色內在，收斂，沉靜的基本特質，另一方面藍色是幽靜的，絕無暖色的躁動與喧嘩，凝望著藍色能感受到那種悠遠而深邃，宛如哲人超然的冥想[3]。混合了白色的紫色意味著特殊的優雅，高貴而矜持。藍色與紫色對比，效果微妙，柔和，具有單純性，很容易保持色彩統一。如圖5所示，魔鬼魚的主體選用偏暖的米黃色，想給老年人安靜祥和的產品形象，改變了先前的蒼白，低調中的明亮，增強了產品的活力，又不會過分強烈，非常適合老人的淡薄的性格。選藕荷色以及淺綠色是為了避免復雜的花色，讓老人思想負擔加重，認識更混淆。老人視覺退化，明度應比其他年齡段的使用者高一些，同時對于色系色彩不敏感，容易把青色與黑色、黃色與白色混淆[4]。所以在為按鈕選擇顏色的時候，應使用明亮的色彩，提醒老人這是一個按鍵。如圖6所示，在此配色方案中，干凈的白色為主體，與藍色相調和，整體上流露出淡雅、古典、低調、大氣的感覺。內斂沉靜的藍綠色，顯得悠遠而深邃，能夠收斂虛浮的心性，崇尚理性，內省精神的文化，高雅穩重的灰色按鈕，耐臟的同時，與純凈的白相對比，讓人準確辨識按鈕的位置。簡約低調的色彩搭配，盡顯機器人的高貴神秘，輕柔靈活，是時尚老年人的必備品。
3材料與工藝
在設計中，材料及工藝和設計的關系是密切相關的，材料及工藝是產品設計的物質技術條件，是產品設計的基礎和前提。設計通過材料及工藝轉化為實體產品，材料及工藝通過設計實現其自身的價值[5]。在家居服務機器人的材料選擇上（如圖7所示），整體外殼采用ABS工程塑料，并通過后期的處理，使表面產生磨砂的效果，使得機器人的外觀更加柔和。因此，在兩翼部分以及尾部，采用透明硅膠，其柔軟的材質，可防止因撞擊而損壞。同時柔軟的材質，以其自身的特性影響著產品設計，滿足產品功能要求的同時，增加了產品與人之間的親近感，使產品與人的互動性更強[6]。
4人機交互設計
在界面的體現上有各種形式。此設計中加入LED用于區分產品在不同功能運用下的狀態，產品開機之后LED燈開始工作，用戶可以根據LED的顏色及亮度來判斷產品的工作狀態，LED燈亮起是工作狀態的標志，該設計不僅實用性強而且使產品更為活潑生動，為用戶在日常生活中的使用帶來了極大的方便，如圖8所示。在老年人接觸機器人時，通過分析老年人的情感，來表現出符合其情感需求的情感，讓老年人從心理上感覺到，這個機器人是人性化的，是具有情感的，也是積極的、有朝氣的。
5小結
關鍵詞：人力資源管理；有效激勵
從人力資源管理有效性的角度來看，員工工作的積極性和主動性是影響單位的勞動生產率及經濟效益的主要因素，如何有效激勵員工，成為現代人力資源管理的核心內容，建立和運用有效的激勵機制成為當前人力資源管理的迫切需要。
一、有效激勵機制的作用
激勵可以提高單位的效益。豐田汽車公司采取設立“合理化建設獎”這一辦法一年時間為企業帶來幾百億日元的利潤，相當于公司1年利潤的18%.激勵有利于吸引單位所需人才。有效的激勵，可以在單位內部造就尊重知識、尊重人才的環境，從而產生對外界人才強烈的吸引力，使組織得到自己所需的優秀人才。激勵有助于形成良好的單位文化。良好的單位文化是單位生存和發展的基礎，而其培育，則離不開正反兩方面的強化，通過交替運用獎懲手段，促進追求優異工作等價值觀的形成，塑造良好的單位文化氛圍。
二、影響有效激勵的因素
1.對員工的激勵缺乏針對性。每一個人在不同的時期需要不同，不同的人在同一時期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實現組織目標。如果單位使用單一的、僵化的激勵方法，勢必會使員工的需要得不到應有的滿足，降低激勵的效果。所以，人員激勵要發現和體現差別。
2.對員工的激勵缺乏公平性。員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會不時地把自己的投入和回報與他人的投入和回報作比較，只有當他們感覺到這一比率相當的時候就會產生公平感。公平的激勵機制是實現有效激勵的保證。
3.對員工的激勵缺乏系統性。要使個人真正提高績效達到激勵效果，就不能把員工孤立地提出來，片面地大談激勵，激勵是一個系統，貫穿在人力資源管理各個環節之中，一套有效的激勵機制與單位一系列的相關制度相配合才能發揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理，都不會有好的效果。
4.對員工的激勵缺乏靈活性。員工的需求在變化，單位的內部和外部環境也在變化。在這個充滿變化的環境中，應該適當調整激勵機制使之與環境相適應，才能保證激勵的有效性。照搬照抄其他單位的激勵方法，很難取得預期的激勵效果。
5.對員工的激勵缺乏人文性。不應再把人看成是單純的生產要素和經濟人，而應該把人看成是社會人和本單位的主體，應該充分理解人、尊重人、培養人，充分發揮人的主動性和創造性。但當今許多單位的激勵只注重形式與方法，而不關注個人的感覺，不關注個人的情感對工作的影響，不關注作為社會人的需求和目標，單純為了激勵而激勵，因此，激勵的效果往往不夠理想。
6.對員工的激勵目標缺乏明確性。目標設置理論認為，具體的明確的目標比籠統的目標激勵效果好，而且目標的具體性本身就是一種內部激勵因素。而許多單位在對員工的激勵管理中，只是設置籠統的“提高工作積極性”的目標，而缺乏具體的可操作的目標，激勵效果也就大打折扣。
三、實現有效激勵的途徑
1.做好激勵的需求分析
需求是激勵工作的出發點和目標，如果沒有需求，我們也就沒有激勵的可能。從理論上說，人的行為都是由需求產生動機，是受到某種激發和誘導而產生的，是“需求——動機——激勵——行為”這一周而復始的過程。當人產生某種需求時，就會調動自身潛能，積極創造條件來實現這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機。當單位的領導需要員工實現某種目標和行為時，就必須考慮員工的需求，才能真正調動員工的積極性。在采取激勵措施前應先做好單位和員工的需求分析，發現其主導需求。根據單位的需求，設置激勵的目標；根據員工的需求，選擇合適的激勵方法，投其所需，把組織目標和個人目標相結合，使單位和員工都獲得需求的滿足，實現有效激勵。
2.建立綜合系統激勵機制
（1）建立相互協調的人力資源管理機制，才會使激勵的效果達到最佳。例如，激勵應該以科學合理、公平公正的績效考核為前提，完善合適的薪酬制度作保障；進行科學的工作崗位設計，建立靈活的人員內部流通機制，提升激勵的有效性；加強溝通，充分授權，通過員工參與管理增強激勵效果；根據組織的發展目標和員工的實際情況，幫助員工制定有效的職業生涯發展規劃以激勵員工。
（2）選擇激勵方法應與本單位和員工的現狀相適應。例如，如果單位是扁平的
組織結構，晉升的激勵方法就不再適合；強調以團隊為主要作業形式的單位，單獨使用個人激勵的方法也不會有很好的效果。增強激勵的效果還應該把物質激勵與精神激勵相結合、外部激勵與內部激勵相結合、個人激勵與團隊激勵相結合、正激勵與負激勵相結合，充分發揮激勵的協同優勢，增強激勵的效果。
3.使用多途徑的激勵手段
（1）薪酬激勵。薪酬是單位滿足員工生理需求的基本保證，也是員工社會地位的具體體現。許多單位本著實現多勞多得的原則，將員工工資酬勞與勞動成果直接結合起來，意在以工資杠桿調動員工的積極性。在運用此激勵手段時應注意以下幾方面：第一是確保組織內部的公平，也就是要做到員工的同工同酬；第二是獎勵優良的工作業績，以達到激勵員工的目的；第三應考慮下列因素：工作危險性、職務高低、年齡與工齡、單位負擔能力及財務狀況、地區與行業間的差異等。
（2）股權激勵。股權激勵的集中體現方式是職工持股計劃。好處是一方面，它在一定程度上改變了單位股東股權結構，也更直接的把職工利益跟單位利益掛鉤，從而密切了職工與單位的關系；另一方面，職工入股，不僅提高了職工參與管理的積極性，而且增加了對管理部門聽取職工意見、加強民主管理的壓力。
（3）智力激勵。智力激勵是指通過一定的方式開發智力資源，提高人的智力效能，增強智力勞動創造的價值，更好地完成群體目標。其主要方式有學習培訓、參與決策，競賽評比等。學習培訓要注意機會均等，否則容易引起職工的消極和不滿情緒。領導者吸引員工參與決策，可以實現決策的民主化，科學化；而且可以提高員工的榮譽感和責任感。通過競賽評比這種形式有效地激發起員工的創造熱情，增強員工的集體榮譽感和責任心。
（4）目標激勵。目標激勵是指通過設置適當的目標，鼓舞和激發人的正確的動機和行為，達到充分調動人的積極性和創造性的目的。設置目標的時候必須注意設置總目標與階段性目標相結合，這樣可以有效地調動員工的積極性。
（5）情感激勵。一是與下屬建立起一種親密友善的情感關系，以情感溝通和情感鼓勵作為手段調動員工的積極性。二是塑造親和的單位文化氛圍，增強員工的認同感。
4.把握好有效激勵的原則
（1）綜合考慮單位的發展環境。在設置激勵時，管理者既要有戰略眼光，又要從小處著手，也就是說管理者既要考慮激勵方法對社會的影響又要考慮它是否適應了員工的發展需要。
（2）設置激勵措施要有柔性。要充分考慮到各個崗位，各個層次員工的不同需要，從而制定出詳細的激勵計劃和方法，并顧及到應付各種不確定情況，使單位可以根據出現的臨時情況靈活機動地設置激勵措施。
1工業設計目標
本項目的研究對象限定為在居家環境中使用的、身體有殘障的老年人，主要研究方案以能為老年人提供包括生理及心理層面的人性化援助為中心而展開。設計目標是從形態、色彩、材質以及人機工程四方面改進家居服務機器人。改變機器人只按照既定的工作流程來工作,不能能動地適應環境,沒有自學習能力，生硬無趣的形象，使得用戶無法從心理上接受這些原本機械化的機器人產品。
2工業設計設計過程
魔鬼魚又名蝠鲼（如圖1所示），與“福分”同音。針對國內各地區各民族共同的喜好特點，注重吉利的中國人民喜歡諧音的產品，因此選擇這一生物形象作為設計原型，能夠更有針對性，更有效地樹立具有親和力的機器人形象。同時，對使用者而言，名稱是引起其心理活動的刺激信號，具有幫助識別和記憶商品的基本心理功能，給使用者以視覺刺激感受和心理關聯，從而改變對機器人的認知。此外，不僅因為其名字的巧妙，其可愛靈巧的外形也深得人們喜歡。將魔鬼魚作為設計仿生的對象，在形態、顏色搭配上稍作修改，形成了此方案（如圖2所示）。
2.1形態設計
傳統的家居服務機器人通常無法突破用戶心理上的固定觀念，因為外觀的機械性較強，人們無法將機器人當成生活的伙伴。在這個日新月異的社會中，人們追求的不是一個冰冷的機器，而是變化與新鮮，同時渴望有文化意味以及具有藝術情趣的產品。為了讓使用者從心理上更容易接受，尤其是上了年紀的老人，在其外形的設計上需要花一定的筆墨，尤其是情感陪護機器人，它是有感彩的一個陪護，是使用者的一個伙伴。在本項目的設計中，獨特流暢的流線型外觀設計，力求突破用戶心理上對家居服務產品的一貫認識，給用戶帶來視覺上全新的體驗。該家居服務機器人在傳統家居服務系統外觀造型方面取得重大突破，將仿生設計概念植入產品設計當中，在強調產品本身具有較強服務功能的同時,將外觀造型與仿生體系完美貼合，使產品更為美觀實用。外形特征如圖3所示，向上微微翹起的兩翼，與魔鬼魚結構相似，使產品更加輕盈靈動，整個產品外觀更俏皮活潑。操作鍵與產品外觀設計完美融合，不僅簡潔美觀，且更易于使用者辨識及操作，在實施監護的同時植入娛樂，簡單明了的操作即可實現多種齊全的功能，豐富用戶的使用體驗。該設計簡潔，擁有流暢簡單的外觀及結構，卻又不失靈動與活力感，方便靈活的移動，功能齊全，方便用戶在不同需求中使用，監護與娛樂同時兼顧，為使用者提供高效的工作及愉悅的心情。
2.2色彩設計
在為此模型配色的過程中，充分考慮到老年人的特征，他們對色彩的喜好，以及顏色對于老人的影響，照顧到他們心理的變化，情感的寄托等等。步入老年，人們就變得不再喜歡艷麗的色彩，更偏向于安然、素雅的風格，低調質樸也表現了他們對生活淡定的態度。如圖4所示，在此配色方案中，白色象征單純、圣潔、高尚，它與任何色相都容易取得調和，讓所有色彩看起來更濃厚。藍色內在，收斂，沉靜的基本特質，另一方面藍色是幽靜的，絕無暖色的躁動與喧嘩，凝望著藍色能感受到那種悠遠而深邃，宛如哲人超然的冥想[3]。混合了白色的紫色意味著特殊的優雅，高貴而矜持。藍色與紫色對比，效果微妙，柔和，具有單純性，很容易保持色彩統一。如圖5所示，魔鬼魚的主體選用偏暖的米黃色，想給老年人安靜祥和的產品形象，改變了先前的蒼白，低調中的明亮，增強了產品的活力，又不會過分強烈，非常適合老人的淡薄的性格。選藕荷色以及淺綠色是為了避免復雜的花色，讓老人思想負擔加重，認識更混淆。老人視覺退化，明度應比其他年齡段的使用者高一些，同時對于色系色彩不敏感，容易把青色與黑色、黃色與白色混淆[4]。所以在為按鈕選擇顏色的時候，應使用明亮的色彩，提醒老人這是一個按鍵。如圖6所示，在此配色方案中，干凈的白色為主體，與藍色相調和，整體上流露出淡雅、古典、低調、大氣的感覺。內斂沉靜的藍綠色，顯得悠遠而深邃，能夠收斂虛浮的心性，崇尚理性，內省精神的文化，高雅穩重的灰色按鈕，耐臟的同時，與純凈的白相對比，讓人準確辨識按鈕的位置。簡約低調的色彩搭配，盡顯機器人的高貴神秘，輕柔靈活，是時尚老年人的必備品。
2.3材料與工藝
在設計中，材料及工藝和設計的關系是密切相關的，材料及工藝是產品設計的物質技術條件，是產品設計的基礎和前提。設計通過材料及工藝轉化為實體產品，材料及工藝通過設計實現其自身的價值[5]。在家居服務機器人的材料選擇上（如圖7所示），整體外殼采用ABS工程塑料，并通過后期的處理，使表面產生磨砂的效果，使得機器人的外觀更加柔和。因此，在兩翼部分以及尾部，采用透明硅膠，其柔軟的材質，可防止因撞擊而損壞。同時柔軟的材質，以其自身的特性影響著產品設計，滿足產品功能要求的同時，增加了產品與人之間的親近感，使產品與人的互動性更強[6]。
2.4人機交互設計
在界面的體現上有各種形式。此設計中加入LED用于區分產品在不同功能運用下的狀態，產品開機之后LED燈開始工作，用戶可以根據LED的顏色及亮度來判斷產品的工作狀態，LED燈亮起是工作狀態的標志，該設計不僅實用性強而且使產品更為活潑生動，為用戶在日常生活中的使用帶來了極大的方便，如圖8所示。在老年人接觸機器人時，通過分析老年人的情感，來表現出符合其情感需求的情感，讓老年人從心理上感覺到，這個機器人是人性化的，是具有情感的，也是積極的、有朝氣的[6]。
3小結
在市場經濟的體制下，從廣義上可將企業人力資源管理分為兩種典型模式，即制度契約型管理和心理契約型管理。源于美國的制度契約型人力資源管理模式。該模式以契約、理性、制度安排為主，模式層次明確，人才被具體化為一個又一個的工作“矩陣”———既相互聯系又相互獨立。企業和人才通過人力市場建立直接聯系，通過雙向選擇進行自由流動，實現人才的優化配置。企業根據每個人的特長安排和設置工作崗位，并加強溝通，創造人才發揮作用的良好條件，從而充分發揮人力資源的強大能量。源于日本的心理契約型人力資源管理模式。該種模式是一種心理契約為主、文化滲透其中的人力資源管理模式，以終身雇傭制、企業工會等為主要特征，公司高度重視企業文化建設，體現為企業與員工的“命運共同體”形式。我國供電企業作為國有企業，當前的人力資源管理以心理契約型模式為主，員工基本上為全民身份的終身雇傭制。但在基層供電企業里，由于歷史原因，也存在不少農電工及短期用工，這部分屬于制度契約型人力資源管理模式。
二、當前基層供電企業人力資源管理存在的問題
人力資源的兩種管理模式各有利弊，當前基層供電企業兩種模式并存，其弊端主要體現在以下方面。
1.人才管理和培養缺乏戰略思維
當前，多數基層供電企業領導班子更換頻率高，一般而言，每屆的領導班子任期為3年，實際上一些班子成員還沒到3年就調走了。因此，領導較少考慮到企業人才長期戰略問題，即使制定了戰略目標，也難以保證在換領導后能得以延續，所以，不同程度造成了企業人力資源管理的短期化行為。
2.用工機制不活，人才引入受限制
供電企業人員的來源主要由省公司統一招聘大學及以上學歷的各類畢業生。單一的進人途徑使企業用人處于一種被動狀態：基層供電局想要的人才不一定能得到，而不需要的人員卻不得不接收。企業擁有人才的數量、質量、層次和結構等，與企業發展的要求不完全匹配。用工機制不活，人才引入受制，使得企業一些專業技術崗位人才極度的匱乏，存在人崗不匹配現象。
3.人員素質當量過低，制約了企業可持續發展的步伐
人均素質當量是衡量供電企業從事相應范圍內工作的人員應具有專業知識水平或專業技能水平的指標。目前基層企業的員工素質當量普遍偏低，與一流供電企業要求的平均素質當量還存在較大差距。員工普遍理論知識薄弱，技能操作單一，對自己工作崗位中的一些理論知識只知其一不知其二，極大地制約企業可持續發空間。
4.員工年齡結構老化
從年齡結構來看，基層供電公司存現“紡錘形”，這是一種極不合理的人力資源年齡結構模式。有的公司45歲與55歲之間的員工占在崗總人數的三分之一還多，而30歲以下員工只占總人數不足百分之十五。無可厚非，老員工具有技術熟練、經驗豐富等優勢，而一旦這些優秀老員工離開工作崗位以后，新員工從工作能力、人數上能否及時進行工作交接成為一大難題。
5.新勞動法的實施對人力資源管理帶來挑戰
我國新《勞動合同法》的實施對構建和諧的國企勞資關系提出了新的挑戰。由于供電企業體制的原因及勞動法在制定過程中對勞動者的保護和傾斜，使得供電企業在人事體制改革中采取了較為保守的態度，瞻前顧后、猶豫不決，惟恐觸及勞動糾紛引發矛盾，進而影響社會穩定，這必然造成供電企業員工只進不出的現象。
三、優化和創新人力資源管理的思考及建議
企業人力資源管理要通過不斷創新來適應新形勢的變化，從各地具體人力資源管理看，近年來都采取了一些行之有效的改革舉措。例如，通過科學的人才測評體系推進人力資源的管理流程不斷改革；通過科學地設計績效考核與報酬激勵體系，開發員工的潛能；同時，通過積極創造一種和諧的工作環境，提高勞動效率。
1.以崗位技能為基礎，實現人力資源優化配置
企業應通過客觀的崗位分析、崗位描述確定規范的崗位制度，對不達標、不合格的人員予以清理。而后以雙向選擇、公開競聘為手段促進員工對適合崗位的合理選擇。通過競爭上崗、合理聘用、適度解聘的原則為每位員工的切身利益負責、在公平公開的基礎上實現人力資源的優化配置與整合。管理層應摒棄傳統的管理模式，優化人力資源配置，進行企業人才的統一管理。鑒于供電企業的特殊性，應科學設置客服中心、營銷、配電、檢修部門，實施專人專項負責的制度。針對農電企業小用戶增多、抄表工作量大的現狀，適當對抄收班組等一線進行人員擴充，由此杜絕以往抄表不到位、收費不及時的局面。要廣泛調動年輕員工的積極性，加大對經驗不足的新員工的培訓。要鼓勵進取、鞭策后進，減少員工抱怨。
2.實施分層培訓，力爭不讓一個員工掉隊
基層供電企業應根據員工的不同崗位、現有基礎、學習的主觀能動性等進行分層逐級的培訓。對一線生產員工注重培養他們先進技術的運用和現場操控能力的穩定性，使他們能保質保量地完成工作；對于企業管理者注重對其科學管理、先進經營理念及創新意識的培養,使他們用公正無私、求實創新的態度參與企業管理；對新進員工，要關心他們對社會、對企業的適應能力，鼓勵他們結合學校所學理論知識在實踐中大膽創新；對老員工要鼓勵他們對新技術、新科技的學習和掌握，不斷超越自我，并在崗位上將工作推陳出新。
3.實施科學的績效管理機制，達成合理的管理目標
供電企業應設立科學、合理、公平的績效管理機制，實行逐級考核、逐級負責、定期考核與年終測評的制度。對中層干部的考核主要由公司領導、人力資源部門完成；對供電所、班組的考核主要按照生產質量、達標程度進行考核；同時還要實施對班組管理人員的考核，實施負責到底制度，使整個團隊的績效與其工資掛鉤，由此形成從上到下的一體化考評管理體制。
4.建立全面的激勵機制，開發人力資源的最大潛能
公路企業財務管理中責任會計制度的設計原則第一，責任主體原則。確保公路企業各部門管理人員充分享有運營決策權的同時，也要對其運營管理的有效性進行相應經濟責任的承擔。遵循公路企業財務管理的要求，進行責任中心的設置并進行責任會計核算體系的建立。第二，可控性原則。考核、評價公路企業財務管理中各責任中心的業績，將責任中心的自我控制為原則。如責任中心自身控制力度不足，其項目建設或經營管理中產生的費用將無法對實際工作業績進行真實、合理地反映，進而影響到財務管理的有效性及成本核算的真實性。第三，目標一致原則。在公路企業財務管理中，必須確定統一目標，也就是將企業整體目標向各責任中心具體目標的方向進行分解。但各個責任中心的具體目標必須和企業整體目標具有一致性，防止因過分追求局部利益使企業整體利益受損。第四，激勵原則。要求確立合理有效的各責任中心的責任目標、責任預算。主要含有兩項內容：首先，合理確定目標，確保其可行性。其次，確保目標完成后的獎懲與其業績相符合。第五，反饋原則。向各個責任中心進行財務信息反饋，確保企業財務人員能夠對預算的執行情況及時掌握，進而有利于采用相應地措施進行目標及預算的調整。
二、公路企業財務管理中責任會計的核算形式及方式
（一）核算形式為防止工作的重復性、降低核算的工作量，進而起到完善和鞏固責任會計制度的作用，在公路企業財務管理中，必須將責任會計核算與財務會計核算進行有效結合，進行責任中心的建立，對各責任中心進行責任成本明細核算。嚴格按照現行公路企業會計制度并與責任會計要求相結合，確保其核算內容、依據等資源的一致性，確保報表等統一性，這種情況下，公路企業責任會計的核算形式不僅要滿足責任會計制度的要求，還要充分滿足成本核算及會計報表編制的要求。
（二）核算方式作為國家宏觀管理經濟的重要方式，現行財務會計制度是各個企業必須遵守的法律法規，在企業經濟管理中，責任會計制度的應用可以對其經濟效益進行有效提升。公路工程核算的成本主要包括人工費用、材料費用及機械使用費和其他費用等，由此可見，在各項成本費用中其核算的內容、依據具有一致性，這就為統一核算奠定了基礎。公路企業在現行企業會計制度統一規定的會計科目的前提下，進行成本類科目的設置及增設，其增設內容有主要基本生產等。
三、責任會計在公路施工企業財務管理中的應用
（一）制定目標成本公路工程建設主要通過招投標的形式獲取，企業財務管理中主要依據會計主體進行責任層次劃分，在責任會計組織體系建立過程中，可以根據公路企業自身的具體情況進行責任劃分。在責任會計中心確立時必須依據現行管理制度進行，公路企業的勞動成果主要包含公路建設，健全責任會計制度，不僅可以有效減少投資成本，還可以提高企業的經濟效益，實現公路企業的社會效益。依據公路企業的施工定額及財務管理的現狀，進行其材料費用、人工費用、機械費用的預測及進行成本控制，確保責任目標成本的科學性及合理性。
（二）劃分責任中心對責任中心進行科學劃分是責任成本管理體系合理構建的重要問題，對公路各部門責任進行明確劃分，對各責任中心之間的權責進行劃分，防止責任推諉情況的出現。設置責任中心必須遵循責、權、利相結合的原則及單位現有機構編制、內部管理層次和勞動組織進行確定。按照公路財務管理的特點，并與具體項目情況進行有效結合，進行責任中心的準確劃分。在責任會計制度中，可以將公路責任中心劃分為幾個部分，如：項目部責任中心、工程隊責任劃分等。在各個項目管理中，責任成本貫穿于整個項目管理活動，為提高公路工程項目責任管理水平，必須對其進行明確的責任中心劃分，只有這樣才能有效提升公路企業財務管理的水平，確保工程建設的質量，為企業發展提供有效保證。
（三）責任成本的預算和分解在確保工程工期、質量及安全的情況下，責任成本預算是核定給項目部的成本限額，責任成本預算不僅是各成本中心的發展目標，也是考核責任中心業績的重要依據。分解工程預算價，應按照市場經濟對企業工程總成本構成的各項成本要素進行科學、有效地分開，為成本管理、控制及財務人員業務考核提供強有力的保障。按照公路工程總成本的構成，可以對其進行有效分解，如：項目部責任成本、項目部上級機構成本等。其中項目部責任成本也就是項目部無額定利潤的工程成本，主要有項目部自身的開支和項目部所屬施工隊的各項直接費用。另一個部分項目部上級機構成本主要是指上繳稅金、間接費用及財務費用。這兩部分主要掌控機構為項目經理部和其上級機構，在責任成本限額內項目經理進行施工組織施工，公路企業在控制及管理項目部成本時，必須確保在成本限額內將指導項目部的任務完成。
（四）責任成本控制在公路工程建設中其主要特點為大規模投資額、建設具有較長周期及施工難度大等。在建設中所使用的原料、機械設備及人工等費用是否合理直接關系到成本控制、工程進度等。因此，在下達責任指標后，目標責任成本完成與否，不能僅僅依靠指標對施工主體進行約束，還必須采取行之有效的管理方式，在管理過程中多采用責任成本進行有效控制，只有這樣才能有效提升公路企業的經濟效益。如必須統一進行大量原料的采購，防止分散采購權，造成成本控制難度加大等，在目標成本管理實施過程中，應嚴格遵循月度、季度或年度的施工計劃，采購部門對公路工程選用的材料進行詳細的市場調查，主要進行各種材料的質量、價格及規格等方面的調查，對材料價格趨勢進行及時有效地分析，遵循材料的使用情況及工期長短等進行有效應用，才能有效地降低實際成本。
四、結束語
本文作者：工作單位：安徽埃夫特智能裝備有限公司
從控制系統設計角度來說，可以采用辯證法內外因基本原理來分析影響重載機器人控制品質的因素，首先，如果系統存在動力學耦合、柔性等非線性因素，僅僅采用傳統的線性控制很難獲得良好的控制品質，底層伺服回路的控制缺陷是影響機器人控制品質的內因。第二，如果運動規劃環節處理不當，傳輸給底層運動控制回路的運動指令不合理，即存在位置不連續，速度不連續，加速度躍變等情況，對系統會產生嚴重的沖擊，即便底層伺服控制設計再優秀，同樣也會嚴重影響系統控制品質，這就是所謂的外因。下面就從內外因角度對目前在機器人運動規劃和底層伺服控制方面的相關進展進行綜述。機器人運動規劃方法運動規劃與軌跡規劃是指根據一定規則和邊界條件產生一些離散的運動指令作為機器人伺服回路的輸入指令。運動規劃的輸入是工作空間中若干預設點或其他運動學和動力學的約束條件；運動規劃的輸出為一組離散的位置、速度和加速度序列。運動規劃算法設計過程中主要需要考慮以下三個問題：（1）規劃空間的選取：通常情況下，機器人軌跡規劃是在全局操作空間內進行的，因為在全局操作空間內，對運動過程的軌跡規劃、避障及幾何約束描述更為直觀。然而在一些情況下，通過運動學逆解，運動規劃會轉換到關節空間內完成。在關節空間內進行運動規劃優點如下：a.關節空間內規劃可以避免機構運動奇異點及自由度冗余所帶來種種問題[1-4]；b.機器人系統控制量是各軸電機驅動力矩，用于調節各軸驅動力矩的軸伺服算法設計通常情況也是在關節空間內的，因此更容易將兩者結合起來進行統一考慮[5,6]；c.關節空間運動規劃可以避免全局操作空間運動規劃帶來的每一個指令更新周期內進行運動規劃和運動學正逆計算帶來的計算量，因為如果指令更新周期較短，將會對CPU產生較大的計算負荷。（2）基礎函數光滑性保證：至少需要位置指令C2和速度指令C1連續，從而保證加速度信號連續。不充分光滑的運動指令會由于機械系統柔性激起諧振，這點對高速重載工業機器人更為明顯。在產生諧振的同時，軌跡跟蹤誤差會大幅度增加，諧振和沖擊也會加速機器人驅動部件的磨損甚至損壞[7]。針對這一問題，相關學者引入高次多項式或以高次多項式為基礎的樣條函數進行軌跡規劃，其中Boryga利用多項式多根的特性，分別采用5次、7次和9次多項式對加速度進行規劃，表達式中僅含有一個獨立參數，通過運動約束條件，最終確定參數值，并比較了各自性能[8]。Gasparetto采用五次B樣條作為規劃基礎函數，并將整個運動過程中加速度平方的積分作為目標函數進行優化，以確保運動指令足夠光滑[9]。劉松國基于B樣條曲線，在關節空間內提出了一種考慮運動約束的運動規劃算法，將運動學約束轉化為樣條曲線控制頂點約束，可保證角度、角速度和角加速度連續，起始點和終止點角速度和角加速度可以任意配置[10]。陳偉華則在Cartesian空間內分別采用三次均勻B樣條，三次非均勻B樣條，三次非均勻有理B樣條進行運動規劃[11]。（3）運動規劃中最優化問題：目前常用的目標函數主要為運行時間、運行能耗和加速度。其中關于運行時間最優的問題，較為經典是Kang和Mckay提出的考慮系統動力學模型以及電機驅動力矩上限的時間最優運動規劃算法，然而該算法加速度不連續，因此對于機器人來說力矩指令也是不連續的，即加速度為無窮大，對于真實的電驅伺服系統來說，這是無法實現的，會對系統產生較大沖擊，大幅度降低系統的跟蹤精度，對機械本體使用壽命也會產生影響[12]。針對上述問題Constantinescu提出了解決方法，在考慮動力學特性的基礎上，增加對力矩和加速度的約束，并采用可變容差法對優化問題進行求解[13]。除了以時間為優化目標外，其他指標同樣被引入最優運動規劃模型中。Martin采用B函數，以能耗最少為優化目標，并將該問題轉化為離散參數的優化問題，針對數值病態問題，提出了具有遞推格式的計算表達式[14]。Saramago則在考慮能耗最優的同時，將執行時間作為優化目標之一，構成多目標優化函數，最終的優化結果取決于兩個目標的權重系數，且優化結果對于權重系數選擇較為敏感[15]。Korayem則在考慮機器人負載能力，關節驅動力矩上限和彈性變形基礎上，同時以在整個運行過程中的位置波動，速度波動和能耗為目標，給出了一種最優運動規劃方法[6]，然而該方法在求解時，收斂域較小，收斂性較差，計算量較大。
考慮部件柔性的機器人控制算法機器人系統剛度是影響動態性能指標重要因素。一般情況下，電氣部分的系統剛度要遠遠大于機械部分。雖然重載工業機器人相對于輕型臂來說，其部件剛度已顯著增大，但對整體質量的要求不會像輕型臂那么高，而柔性環節仍然不可忽略，原因有以下兩點：（1）在重載情況下，如果要確保機器人具有足夠的剛度，必然會增加機器人部件質量。同時要達到高速高加速度要求，對驅動元件功率就會有很高的要求，實際中往往是不可實現（受電機的功率和成本限制）。（2）即使驅動元件功率能夠達到要求，機械本體質量加大會導致等效負載與電機慣量比很大，這樣就對關節剛度有較高的要求，而機器人關節剛度是有上限的（主要由減速器剛度決定）。因此這種情況下不管是開鏈串聯機構還是閉鏈機構都會體現出明顯的關節柔性[16,17]，在重載搬運機器人中十分明顯。針對柔性部件帶來的系統控制復雜性問題，傳統的線性控制將難以滿足控制要求[17-19]，目前主要采用非線性控制方法，可以分成以下幾大類：（1）基于奇異攝動理論的模型降階與復合控制首先針對于柔性關節控制問題，美國伊利諾伊大學香檳分校著名控制論學者MarkW.Spong教授于1987年正式提出和建立柔性關節的模型和奇異攝動降階方法。對于柔性關節的控制策略絕大多數都是在Spong模型基礎上發展起來的。由于模型的階數高，無法直接用于控制系統設計，針對這個問題，相關學者對系統模型進行了降階。Spong首先將奇異攝動理論引入了柔性關節控制，將系統分成了慢速系統和邊界層系統[20]，該方法為后續的研究奠定了基礎。Wilson等人對柔性關節降階后所得的慢速系統采用了PD控制律，將快速邊界層系統近似為二階系統，對其阻尼進行控制，使其快速穩定[21]。針對慢速系統中的未建模非線性誤差，Amjadi采用模糊控制完成了對非線性環節的學習[22]。彭濟華在對邊界層系統提供足夠阻尼的同時，將神經網絡引入慢速系統控制，有效的克服了參數未知和不確定性問題。連桿柔性會導致系統動力學方程階數較高，Siciliano和Book將奇異攝動方法引入柔性連桿動力學方程的降階，其基本思想與將奇異攝動引入柔性關節系統動力學方程一致，都將柔性變形產生的振動視為暫態的快速系統，將名義剛體運動視為準靜態的慢速系統，然后分別對兩個系統進行復合控制，并應用于單柔性連桿的控制中[23]。英國Sheffield大學A.S.Morris教授領導的課題組在柔性關節奇異攝動和復合控制方面開展了持續的研究。在2002年利用Lagrange方程和假設模態以及Spong關節模型建立柔性關節和柔性連桿的耦合模型，并對奇異攝動理論降階后的慢速和快速子系統分別采用計算力矩控制和二次型最優控制[24]。2003年在解決柔性關節機器人軌跡跟蹤控制時，針對慢速系統參數不確定問題引入RBF神經網絡代替原有的計算力矩控制[25].隨后2006年在文獻[24]所得算法和子系統模型的基礎上，針對整個系統穩定性和魯棒性要求，在邊界層采用Hinf控制，在慢速系統采用神經網絡算法，并給出了系統的穩定性分析[26]。隨著相關研究的開展，有些學者開始在奇異攝動理論與復合控制的基礎上作出相應改進。由于奇異攝動的數學復雜性和計算量問題，Spong和Ghorbel提出用積分流形代替奇異攝動[27]。針對奇異攝動模型需要關節高剛度假設，在關節柔度較大的情況下，劉業超等人提出一種剛度補償算法，拓展了奇異攝動理論的適用范圍[28]。（2）狀態反饋和自適應控制在采用奇異攝動理論進行分析時，常常要同時引入自適應控制律來完成對未知或不精確參數的處理，而采用積分流形的方式最大的缺點也在于參數的不確定性，同樣需要結合自適應控制律[29,30]。因此在考慮柔性環節的機器人高動態性能控制要求下，自適應控制律的引入具有一定的必要性。目前對于柔性關節機器人自適應控制主要思路如下：首先根據Spong模型，機器人系統階數為4，然后通過相應的降階方法獲得一個二階的剛體模型子系統，而目前的大多數柔性關節自適應控制律主要針對的便是二階的剛體子系統中參數不確定性。Spong等人提出了將自適應控制律引入柔性關節控制，其基于柔性關節動力學奇異攝動方程，對降階剛體模型采用了自適應控制律，主要采用的是經典的Slotine-Li自適應控制律[31]，并通過與Cambridge大學Daniel之間互相糾正和修改，確立一套較為完善的基于奇異攝動模型的柔性關節自適應控制方法[32-34]。（3）輸入整形控制輸入整形最原始的思想來自于利用PosicastControl提出的時滯濾波器，其基本思想可以概括為在原有控制系統中引入一個前饋單元,包含一系列不同幅值和時滯的脈沖序列。將期望的系統輸入和脈沖序列進行卷積,產生一個整形的輸入來驅動系統。最原始的輸入整形方法要求系統是線性的，并且方法魯棒性較差，因此其使用受到限制。直到二十世紀九十年初由MIT的Signer博士大幅度提高該方法魯棒性，并正式將該方法命名為輸入整形法后[35]，才逐漸為人們重視，并在柔性機器人和柔性結構控制方面取得了一系列不錯的控制效果[36-39]。輸入整形技術在處理柔性機器人控制時，可以統一考慮關節柔性和連桿柔性。對于柔性機器人的點對點控制問題，要求快速消除殘余振蕩，使機器人快速精確定位。
這類問題對于輸入整形控制來說是較容易實現的，但由于機器人柔性環節較多，呈現出多個系統模態，因此必須解決多模態輸入整形問題。相關學者對多模態系統的輸入整形進行了深入研究。多模態系統的輸入整形設計方法一般有:a)級聯法：為每個模態設計相應的濾波器，然后將所有模態的時滯濾波器進行級聯,組合成一個完整的濾波器，以抑制所有模態的振蕩；b)聯立方程法:直接根據系統的靈敏度曲線建立一系列的約束方程，通過求解方程組來得到濾波器。這兩種方法對系統的兩種模態誤差均有很好的魯棒性。級聯法設計簡單，且對高模態的不敏感性比聯立方程法要好；聯立方程法比較直接，濾波器包含的脈沖個數少,減少了運行時間。對于多模態輸入整形控制Singer博士提出了一種高效的輸入整形方法，其基本思想為：首先在靈敏度曲線上選擇一些滿足殘留振蕩最大幅值的頻段，在這些特定的頻帶中分別選擇一些采樣頻率，計算其殘留振蕩；然后將各頻率段的殘留振蕩與期望振蕩值的差平方后累加求和，構成目標函數，求取保證目標函數最小的輸入整形序列。將頻率選擇轉化為優化問題，對于多模態系統，則在每個模態處分別選擇頻率采樣點和不同的阻尼系數，再按上述方法求解[40]。SungsooRhim和WayneBook在2004年針對多模態振動問題提出了一種新的時延整形濾波器，并以控制對象柔性模態為變量的函數形式給出了要消除殘余振動所需最基本條件。同時指出當濾波器項數滿足基本條件時，濾波器的時延可以任意設定，消除任何給定范圍內的任意多個柔性振動模態產生的殘余振動，為輸入整形控制器實現自適應提供了理論基礎[41]，同時針對原有輸入整形所通常處理的點對點控制問題進行了有益補充，M.C.Reynolds和P.H.Meckl等人將輸入整形應用于關節空間的軌跡控制，提出了一種時間和輸入能量最優的軌跡控制方法[42]。（4）不基于模型的軟計算智能控制針對含有柔性關節機器人動力學系統的復雜性和無法精確建模，神經網絡等智能計算方法更多地被引入用于對機器人動力學模型進行近似。Ge等人利用高斯徑向函數神經網絡完成柔性關節機器人系統的反饋線性化，仿真結果表明相比于傳統的基于模型的反饋線性化控制，采用該方法系統動態跟蹤性能較好，對于參數不確定性和動力學模型的變化魯棒性較強，但是整個算法所用的神經網絡由于所需節點較多，計算量較大，并且需要全狀態反饋，狀態反饋量獲取存在一定困難[43]。孫富春等人對于只具有關節傳感器的機器人系統在輸出反饋控制的基礎上引入神經網絡，用于逼近機器人模型，克服無法精確建模的非線性環節帶來的影響，從而提高機器人系統的動態跟蹤性能[44]。A.S.Morris針對整個柔性機器人動力學模型提出了相應的模糊控制器，并用GA算法對控制器參數進行了優化，之后在模糊控制器的基礎上，綜合了神經網絡的逼近功能對剛柔耦合運動進行了補償[45]。除采用神經網絡外，模糊控制也在柔性機器人控制中得以應用。具有代表性的研究成果有V.G.Moudgal設計了一種具有參數自學習能力的柔性連桿模糊控制器，對系統進行了穩定性分析，并與常規的模糊控制策略進行了實驗比較[46]。Lin和F.L.Lewis等人在利用奇異攝動方法基礎上引入模糊控制器，對所得的快速子系統和慢速子系統分別進行模糊控制[4748]。快速子系統的模糊控制器采用最優控制方法使柔性系統的振動快速消退，慢速子系統的模糊控制器完成名義軌跡的追蹤，并對單柔性梁進行了實驗研究。Trabia和Shi提出將關節轉角和末端振動變形分別設計模糊控制器進行控制，由于對每個子系統只有一個控制目標，所以模糊規則相對簡單，最后將兩個控制器的輸出進行合成，完成復合控制，其思想與奇異攝動方法下進行復合控制類似[49]。隨后又對該算法進行改進，同樣采用分布式結構，通過對輸出變量重要性進行評估，得出關節和末端點的速度量要比位置量更為重要，因此將模糊控制器分成兩部分，分別對速度和位置進行控制，并利用NelderandMeadSimplex搜索方法對隸屬度函數進行更新[50]。采用基于軟計算的智能控制方法相對于基于模型的控制方法具有很多優勢，特別是可以與傳統控制方法相結合，完成對傳統方法無法精確建模的非線性環節進行逼近，但是目前這些方法的研究絕大部分還處于仿真階段，或在較簡單的機器人（如單自由度或兩自由度機器人）進行相關實驗研究。其應用和工程實現受限的主要原因在于計算量大，但隨著處理器計算能力的提高，這些方法還有廣泛的應用前景。
按照傳統和現行的解釋，財務控制是指財務人員（部門）通過財務法規、財務制度、財務定額、財務計劃目標等對資金運動（或日常財務活動、現金流轉）進行指導、組織督促和約束，確保財務計劃（目標）實現的管理活動。這是財務管理的重要環節或基本職能，與財務預測、財務決策、財務分析與評價一起成為財務管理的系統或全部職能。在財務管理作為價值增值的主要手段、財務狀況事關每個企業的生存壯大的命脈、財務技術倍受社會各界和每個企業關注的今天，需要我們這些專業人員在不斷創新的理念下，重新審視財務管理的方方面面，尤其是財務控制的功能及其在整個財務管理系統中的地位。
一、財務控制的概念需要重新定義
之所以需要對財務控制進行重新定義，是因為財務管理的理論、環境以及人們對財務管理的預期都發生了變化。首先與傳統體制相比，財務管理已經游離于財政管理而獨立存在，就象在政企分開后企業以法人身份獨立于政府一樣，換言之，財務管理的微觀性是其基本屬性。討論財務控制必須在委托理論的指導下，立足于“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度和法人治理結構的要求。具體包括以下幾個方面：
1、企業財務控制的主體首先是公司董事會。
根據理論，“關系存在于一切組織、一切合作性活動中，存在于企業內部的每一個管理層次上”。實證分析表明，關系產生的經濟基礎是公司股東向經營者授予經營管理權可降低公司的經營成本，因為由眾多的股東們直接參與公司決策、經營管理、生產控制的成本是驚人的。但是關系的確立又必然招致成本。這種成本不僅最終由股東承擔，而且它的存在會影響公司經營效率，甚至可能威脅公司的生存。在現代企業制度下，法人治理結構架構中一個重要的特點是董事會對經營者（CEO）財務約束和控制的強化。根據我國《公司法》有關規定，董事會由創立大會或股東大會選舉產生。從董事會的職權來看，我們很容易提出這樣的結論：公司治理結構以董事會為中心而構建，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內管理公司的財務和經營，只有董事會才能全方位負責財務決策與控制，從本質上決定公司的財務狀況。
本文強調董事會在現代企業財務控制中的主體地位，決不是否認CEO（首席執行官）與CFO在財務控制體系的一定地位，實際上由于企業多層關系的產生和運行，財務控制的主體也是分層次的和多層次的（在內部人控制嚴重的企業，總經理實際上在財務控制中占據“首席”）。同時董事會在現代企業財務決策和控制中的主體地位也不是否定CEO在企業價值創造中地位，在企業戰略決策和戰術執行這兩個領域里，既需要有務虛的戰略決策者，更需要執行的專家，即CEO。蓋茨就頗有感慨地說過：“當戰略大師不值得一提，當CEO方顯硬功夫。”
從機制的角度分析，財務控制首先決不只是財務部門的事情，也不是企業經營者的職責，而是出資人對企業財務進行的綜合的、全面的管理。一個健全的企業財務控制體系，實際上是完善的法人治理結構的體現。反過來，財務控制的創新和深化也將促進現代企業制度的建立和公司治理結構的完善。
2、財務控制的目標是企業財務價值最大化，是成本與財務收益的均衡，是企業現實的低成本和未來高收益的統一，而不僅僅是傳統控制財務活動的現實的合規性、有效性。財務控制的首要目標是董事會出于減低成本（指因經營者、雇員等人偷懶、不負責任、偏離股東目標和以種種手段從公司獲取財富等而發生的成本，這種成本最終由股東承擔）。成本的存在會影響公司經營效率，甚至可能威脅公司的生存。其次，財務控制目標促進企業戰備目標的實現，所以財務控制過程必須是圍繞著企業戰略的制定、實施、控制而采取一系列措施的全過程。最后，財務控制致力于將企業資源加以整合優化，使資源消費最小、資源利用效率最高、企業價值最大。
3、財務控制的客體首先是人（經營者、財務經理等管理者、員工）以及由此形成的內外部財務關系，其次才應該是各種不同的企業財務資源（資金、技術、人力、信息）或現金流轉。
4、財務控制的實現方式應該是一系列激勵措施與約束手段的統一。為了降低成本，實現財務目標，必須設計一套完善的激勵和約束機制，這種機制包括“內部機制”和“外部機制”。“內部機制”的因素或手段包括：解雇或替換表現不佳的經營者；通過董事會下設的各類委員會完善公司董事會對經營者的監控職能；清晰界定股東大會、董事會、經理之間的決策權、控制權的界限；推行經營者、員工的報酬與經營業績掛鉤的“激勵制度”，包括年薪制、利潤分享制、認股權計劃等；實行預算管理；通過組織機構的設計與重整，完善內部組織控制和責任控制、業績評價制度。“外部機制”的因素或手段包括：經理人和勞動力市場的調節，一個理性的經營者、員工在人才市場的影響下，可能不會過度違背公司股東的利益；控制權市場上潛在購并者的威脅；政府的法律；資本市場上的監管者，如政府、中介機構、專業證券分析師等。
二、財務控制在財務管理體系中居于核心地位
我們知道，財務管理內容從不同的角度有不同的表達：從資金運動過程分析，財務管理包括了資金籌措、資金投放、資金營運、收入分配等；從管理環節分析，財務管理包括財務預測、財務決策、財務控制和財務分析等；從財務要素分析，財務管理的的內容有資金、現金流量、證券、資本（產權）經營等的各種主張。在上述各種內容中最核心的部分是什么呢？理論上也有不同觀點：有人認為是籌資、投資與分配；也有人認為是財務決策（這種觀點可能深受著名管理學家H.西蒙的名言“管理就是決策”的影響）；還有人認為是現金（資金）的循環和周轉。但是比較集中的觀點是在資金籌措過程中的資本結構決策、資金運用上的投資決策和資金分配上的股利決策，諸如：“財務管理正是通過投資決策、籌資決策和股利決策來提高報酬率，降低風險實現其目標的。”（參見注冊會計師指定教材《財務成本管理》第7頁，東北財經大學出版社）。
財務決策是財務管理的核心的觀點，無疑會使財務管理在現實經濟生活中的地位得以提高，財務人員不再僅屬于賬房先生之類的的管家。但是在理論上把財務決策擺放在財務管理體系、職能的首要地位，我認為可能違背了財務管理最本質的含義，不利于有效地實現財務目標，對財務管理的實踐難以發揮最有效的指導作用。原因有二：第一，財務決策特別是最有效的長期財務決策，屬于企業戰略規劃，這種決策規劃的權力在公司治理結構中僅僅屬于股東大會或董事會，包括年度財務預算的審批權也是如此，也就是說“事前”財務管理權限基本上屬于出資者，決不屬于只是執行性的經營者和財務經理的層次上，后兩個層次的財務管理在內容上主要集中在“事中”階段。由于企業內部的多層關系使財務管理劃分為出資者財務、經營者財務和財務經理財務多個層次。經營者和財務經理者的基本職責是落實戰略決策、實施公司預算，所以才稱其為執行型，而不是決策型。從企業內部的角度分析，財務管理主要屬于經營者和財務經理層次，因為現代企業制度下的具體經營管理問題主要涉及經營者（CEO），具體財務管理肯定與首席財務長（CFO）聯系在一起；第二、從決策的概念上分析，決策就是決斷，盡管任何決策也都是包含了一個復雜的分析比較、擇優的過程，但是，如果把財務管理的主要職責或職能規定在籌資決策、投資決策和股利分配決策的話，作為財務管理核心人物的CFO功財務經理，核心部門的財務部門會經常處于“待業”或“關門”的狀態。因為一個企業的投資、融資和分配決策，尤其是長期投資決策、資本結構決策和股利分配決策在企業錯綜復雜的經營管理活動中畢竟屬于偶于事件，更多屬于非程序化決策。從現實分析，CEO與CFO更多是借助于法人治理結構，通過細化了的管理制度、具體的管理手段，均衡企業物流、資金流和信息流，完成財務決策、財務預算事宜。比如以管理學的組織行為理論為基礎，解決企業內部各行為主體之間、企業與外部利益相關集團之間的利益矛盾與協調問題，即解決不同管理主體或利益主體間的簽約關系，從而以管理制度方式來協調財務行為主體（如股東大會、董事會、經營者、財務經理、債權人及其他利益相關集團）的責、權、利關系，正是基于這種認識，企業財務學主要屬于管理學的范疇，它以制度管理為主要特征，從財務制度上解決企業管理中的各行為主體激勵與約束不對稱問題，協調并指導各部門、單位的財務活動去實現企業總體目標，財務控制的任務是就通過調節、溝通和合作使個別、分散的財務行動整合統一起來追求企業短期或長期的財務目標。
所以，財務控制在企業財務管理體系中處于核心地位，當然我們并非否定財務決策正確對財務目標實現的重要意義。
三、財務控制的實施方式需要創新與整合
從機制角度分析，財務控制要以致力于消除隱患、防范風險、規范經營、提高效率為宗旨和標志，建立全方位的財務控制體系、多元的財務監控措施和設立順序遞進的多道財務控制防線。所謂全方位的控制是指財務控制必須滲透到企業的法人治理結構與組織管理的各個層次、生產業務全過程、各個經營環節，覆蓋企業所有的部門、崗位和員工。所謂多元的財務監控措施是指既有事后的監控措施、更有事前、事中的監控手段、策略；既有約束手段，也有激勵的安排；既有財務上資金流量、存量預算指標的設定、會計報告反饋信息的跟蹤，也有采用人事委派、生產經營一體化、轉移價格、資金融通的策略；所謂順序遞進的多道財務保安陰謀詭計線，是指對企業采購、生產、營銷、融資、投資、成本費用的辦理與管理必須由兩個人、兩個系統或兩個職能部門共同執掌，如是單人單崗處理業務更需要相應的后續監控手續；這種對一線崗位雙人、雙職、雙責的制度可以成為第一道財務防線，能夠成為企業保安第二道防線的是在上述制度的基礎上建立相關的票據、合同等業務文件在相關部門和相關崗位之間傳遞的制度、預算和目標。可以成為企業保安第三道防線的是以財務、審計部門能夠獨立對各崗位、各部門各項活動尤其是財務活動全面實施監督、檢查、調節。這樣的財務控制手段、方式決不局限于財經制度、財務計劃、資金費用定額，它也需要創新，現實企業中創造的諸多具體的、可操作性的財務控制方式都值得深入研究、進一步完善，包括：
1、以社會化、專業化為基本特征的董事會制度
如前所述，法人治理結構的關鍵是董事會這個中間地帶，它聯接所有者和經營者兩方利益，同時防止所有者的干預，監控著經營者的行為。而董事會的關鍵是董事會人員構成，從現代企業制度發展的經驗看，只有社會化、專業化的董事會才能起到它應起的作用。社會化的標志是外部獨立董事的介入，專業化的象征是專業委員會的形成與運作。例如，美國通用汽車公司（GM）組織管理其龐大機構的基本原則是政策制定與執行控制分開，分散經營與協調管理相結合。董事會是公司的最高決策機構，只有最根本性的問題，如經營范圍、產品方向、生產規模、投資安排、資金籌集、計劃目標、重要職員任免等，方提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下設六個委員會：經營委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關系委員會、執行委員會和財務委員會。這些委員會人數不多，一般由董事組成，一個董事可參加若干個委員會，其中最重要的執行委員會和財務委員會。執行委員會的任務是負責公司經營活動的全面領導，掌握財務以外的各項決策和指揮。但它不從事日常業務經營活動方面的具體執行工作，而是由它責成企業有關部門去完成。財務委員會獨攬公司財務大權，批準一定限額以上的固定資本投資，規定公司的長期財務目標，決定公司高級職員的薪金，審查批準執行委員會提出的各種產品的價格方案，負責籌措資金，監督檢查公司各部門的經濟效果，年終對公司的決算進行審查，負責制定股利分配方案。經營委員會主要是代表董事了解和檢查公司的營業情況。任免委員會主要負責公司高級領導備用人員的提名。分紅和酬償委員會主要是決定高級職員的薪金及每年應得的酬償。關系委員會主要是負責公司與社會各方面的關系。
2、授權書控制
這里指在某項財務活動發生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發生所進行的控制。這種控制是一種事前控制。授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額。授權管理的原則是對在授權范圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。授權通知書除授權人持有外，還下達公司相關的部門，這些部門一律按授權范圍嚴格執行。
從理論上分析，授權可以分為一般授權和特別授權。一般授權是指企業內部較低層次的管理人員根據既定的預算、計劃、制度等標準，在其權限范圍之內對政黨的經濟行為進行的授權。一般授權在企業大量存在。特別授權是指對非經常經濟行為進行專門研究作出的授權。與一般授權不同，特別授權的對象是某些例外的經濟業務。這些例外的經濟業務往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預算、計劃等標準所依，需要根據具體情況進行具體的分析一研究。例如，授權購買一件重要設備、授權降價出售商品等都是特別授權的事例。
一個企業的授權控制應做到以下幾點：（1）企業所有人員不經合法授權，不能行使相應權力。這是最起碼的要求。不經合法授權，任何人不能審批；有權授權的人則應在規定的權限范圍內行事，不得越權授權。（2）企業的所有業務不經授權不能執行。（3）財務業務一經授權必須予以執行。
3、預算管理
預算管理在西方可以就是流行的財務管理方式。在工國以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業都實踐著以預算管理作為企業管理一種新的控制機制。我認為，現代企業制度下規范法人治理結構的制度保障有三：一個是公司法，另一個是公司章程，再一個就是公司預算。其中公司預算正是以《公司法》、《公司章程》為依據，具體落實股東大會，董事會，經營者，各部門乃至每個員工的責、權、利關系，明晰它們各自的權限空間和責任區域。可以說，正是由于全方位、全過程、全員的預算管理的實施，才強化了預算的財務控制功能，使公司的財務目標和決策得以細化落實。
4、財務結算中心
財務結算中心是辦理內部各成員或分、子公司現金收付和往來結算業務的專門機構。它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現金收入，統一現金收入；統一撥付（貸款）各成員或公司因業務需要所需要的貨幣資金，監控貨幣資金的使用方向；統一對外籌資，確保整個企業或集團的資金需要；辦理各分公司之間的往來結算；實施財務控制等。內部結算中心的這些職責對增強企業活力、強化資金管理、控制財務收支、正確處理業務管理與資金管理的關系、完善企業經營機制等發揮著不可低估的作用。
5、財務總監委派制
財務過程的控制，只有預算或結算中心是殘缺的，比較虛幻的，這樣的財務控制是不健全的，因為沒有人的地位。而財務總監就是以出資者的身份來監督、控制經營者的財務活動和企業全部財務收支過程。
6、業績評價體系的建立
所謂企業業績評價，是指運用科學、規范的管理學、財務學、數理統計方法，對企業或其各分支機構一定經營期間內的生產經營狀況、資本運營效益、經營者業績等進行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評價。企業業績評價作為一個體系由評價目標、評價對象、評價指標、評價標準和評價報告五個基本要素構成。在財務管理循環中，業績評價處于承上啟下的關鍵環節，在財務管理中發揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執行過程中，通過業績評價信息的反饋及相應的調控，隨時發現和糾正實際業績與預算的偏差，從而實現對財務經營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執行、評價作為一個完善的系統，相互作用，周而復始的循環以實現對整個企業經營活動的最終控制。而業績評價既是本次財務管理循環的總結，又是對下一次財務管理循環的開始。業績評價包括動態評價和綜合評價兩個層次。動態評價是指在生產經營活動過程中進行的、對有關部門或個人的工作業績狀況即時確認、處理，它屬于事中控制；綜合評價則是在期末對于各預算執行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價內容以成本、利潤等財務指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，主要涉及企業整體效益的評價及獎懲分配的問題。超級秘書網
諸如此類各種實用性強財務控制模式的分析豐富了我們對財務控制的認識。特別應當指出的是各種預算模式決不是相互排斥的，企業可以以一種模式為主，其他為輔，也可以針對不同層次的企業組織特點選擇多種模式，形成綜合的、全面的、系統的財務控制體系。系統化的財務控制則各種方式整合的結果，這種整合應該充分體現下列原則要求：集權與分權體制的結合；財務管理與人本管理的滲透；關注結果與監控過程的統一；激勵與約束的交融；價值指標與實物指標的配套等。
關鍵詞：人力資源;高科技企業;管理
高科技產品具有更新換代周期短、采用一種或多種復雜的最新科研成果、大量投入研究與開發力量等特征。高科技產品所具備的種種特征，都是由人創造或需要大量人類智力投入的。公司不得不認真考慮怎樣充分利用有限的資源，發揮管理的優勢，充分調動人力資源的主觀能動性與創造力，把人力資源轉化為公司的財務資源、市場資源與品牌資源，從而使公司日益強壯起來。高科技企業的人力資源除了具備高學歷、高智商、強烈的追求實現自我價值的心理、自尊心強、人力資源變動比較劇烈等特點外，在制定戰略型人力資源管理政策時，并不排斥人力資源管理的原理和一般方法。
以下將從人力資源規劃、工作分析、招聘、報酬、激勵等幾個方面來探討戰略型人力資源管理在高科技企業的應用策略。
一、人力資源規劃策略
企業的人力資源規劃應與企業的戰略目標和組織架構密切相關，需充分考慮企業未來發展的目標是什么，要完成這樣的目標需要什么樣的資源配置等問題。
高科技企業要做到長久發展，至少要有做長久企業的打算，有長久生存的打算，就應有一個戰略目標，即明確公司將要做什么，怎么做的問題，即使是短期的，比如一年的目標，也是非常有必要的。在明確了企業遠景、目標后，根據企業自身的情況設計組織架構與業務流程。高科技企業在組織架構設計上建議柔性一些，柔性意味著靈活性，靈活可以一人多崗，不僅能發揮人力資源的最大效用，而且能使員工接觸到不同的工作機會，提高員工的就業技能。矩陣式結構、項目小組是中小型高科技企業較理想的組織架構。
再根據組織架構與業務流程，進行職能設計、工作分析等人力資源管理的基礎性工作。然后，制定相應的人力資源規劃，即明確企業需要配置的什么資質的人力資源，這些人力資源的來源在哪里，用什么樣的方法讓他們與公司合作等問題。
高科技企業一定要樹立大人力資源觀的概松散層緊密層核心層(如技術骨干、銷售骨干)念，即企業的人力資源既有核心層人力資源、緊密層人力資源，又有松散層人力資源。相應的人力資源規劃也可以從這三個層次進行規劃。如圖1所示：高科技企業的核心人力資源是指掌握企業核心資源的員工，最為典型的核心人力資源是技術人員、骨干銷售人員，他們是企業發展的驅動力，是企業的核心競爭力。核心人力資源一旦放棄企業而去，給企業造成的損失是可想而知的。對于這類人員的規劃，企業的方案是想方設法留住他們、培養他們、激勵他們，并從企業文化方面同化他們。如打造良好的工作氛圍、設計合適的職業生涯規劃、制定具有公平性與競爭性的報酬與激勵方案、經常性的與其交心交底的溝通等，并要充分考慮到企業的發展與這些員工的發展是相輔相成、共同發展的關系，是互動的關系。沒有這些員工，企業就沒有核心競爭力，企業就缺乏驅動因子，只有具有這樣的理念，才能吸引、團結一批核心人力資源。
緊密層人力資源是除核心層員工外的其他公司員工，對緊密層人力資源規劃的關鍵是將他們中的優秀分子發展為核心人力資源。高科技企業緊密型人力資源流動速度相對較快，對這部分人力資源規劃時，要考慮以下幾點：一要充分考慮企業的內外環境變化，對可能出現的諸如企業經營情況變化、員工流動變化、社會消費觀念變化、國家勞動政策變化、人才市場的供需變化等情況要做出預測與風險分析;二要考慮人力資源供給是否充裕，只有在充裕的人力資源供給的前提下，才能深層次的開發人力資源;三要考慮成本因素。根據高科技企業人力資源的特點，做具體人力資源規劃時，著重從人力變化預測、需求供給、教育培訓等方面著手。
松散型人力資源是指那些和企業有協作關系或業務關系的人力資源。雖然這些人力資源是松散型的人力資源，但是對高科技企業非常重要。高科技企業是否擁有豐富的松散型人力資源在某種程度上決定著公司的發展速度與生存與否。對于松散層的人力資源管理，著重是松散層人力資源人才庫的建設與維護。按照人才庫中的信息，將松散層人力資源分為非常重要、重要、保持聯系幾類，對非常重要的松散層人力資源，要定期或不定期的走訪或邀請至公司座談;重要的松散層人力資源要經常性的保持聯絡。高校、研究單位、行業協會是高科技企業松散層人力資源的重要來源。
二、工作分析策略
工作分析是人員招聘、員工職業生涯規劃、崗位評估、薪酬管理、績效管理等人力資源管理活動的基礎。許多中小型高科技企業，往往不重視這個人力資源管理的基礎性工作，認為企業小，沒必要搞得那么復雜。其實，一方面，通過工作分析的一系列方法和流程，主管可以更清楚的知道下屬工作的職責到底是什么，下屬還有哪些欠缺與不足之處，需要從哪些方面進行培訓，從哪些方面著手考核等信息;而下屬會進一步領悟自己的工作職責。另一方面，也給企業的人力資源管理帶來了許多方便，當招聘時，招聘經理再也不用到處抓瞎，也不用發愁企業到底要招聘什么樣資質的員工了，因為通過工作分析，已對該崗位的任職資格有了較詳細的描述，同時也給員工的薪酬管理和考核指明了方向。
所以，高科技企業不僅不能忽視工作分析，相反要重視工作分析。工作分析的實質就是通過將某崗位的任職資格、工作環境等外部條件作為工作輸入，分析經過怎樣的一系列工作活動、行為方法等進行工作轉換后，應該輸出什么樣工作結果的過程。如圖2所示：圖1高科技企業的人力資源觀62高科技企業的從業人員大多是腦力勞動者，不妨采用調查問卷法、面談法是較理想的工作分析策略。
三、招聘策略
一般而言，招聘一個員工的成本大約相當于該員工半年的薪水。高科技企業的人員流動速度往往相對較快，因此，高科技企業更加需要提高招聘的成功率，降低優秀員工潛在的流失風險，以提高企業的管理效率和節約人員成本。
成功的招聘能幫助企業甄選和留住那些具備一定技能、知識、態度和價值觀的員工。怎樣才能提高招聘的成功率呢?首先，系統思考。一方面，招聘是一個系統工程，不能就招人而招聘。要系統考慮企業文化、戰略目標、業務拓展、組織架構、人力資源規劃等因素;另一方面，對應聘者進行系統思考。
公司要充分認識到應聘者表現出來的知識、技能只是其能否適合公司的冰山一角，而應聘者的工作態度、性格、工作動機、價值取向等深層次原因對工作效果影響會更大。
其次，營銷公司。招聘的過程，是一個互動的過程，既有應聘者營銷自己的過程，也有招聘者營銷公司的過程。一般公司都有一些諸如優勢、穩定的業務、成果或市場地位、文化與價值、令人激動的成長計劃、產品、創新、出色的團隊等賣點。雖然，中小型高科技企業的賣點不象成熟的大型公司那么多，但也能發現自己的長處，比如，員工有更多的發展機會，有更多的鍛煉機會等。
第三，協同工作。許多高科技企業的直線經理認為，招聘工作是人力資源部門的事，我需要人，人力資源部門就給我招人、聘人，人到位后，我用就是了。其實，這種思想是不正確的。在招聘中，直線經理與人力資源部門應扮演不同的角色。一般情況下，人力資源部門對開展招聘活動、擴大應聘人員隊伍、進行初步篩選、給直線經理推薦合格的候選人、組織協調甄選過程、開發甄選技術等負責;而說明對應聘者的要求、為人力資源部門的選聘測試提供依據、面試應聘人員并做出錄用決策是直線經理的職責。
第四，設計適合企業實際情況的招聘流程和甄選方法。招聘與測試的流程與方法很多，對于高科技企業，不要太復雜，只要能體現招聘工作的有序性、甄選的公正性、高效率、低成本的原則就是比較理想的流程與方法。
四、薪酬策略
薪酬，是一個敏感而又比較難以準確處理的問題。理論上，制定薪酬方案應綜合考慮該崗位對企業的貢獻、市場水平、公司價值取向、員工的業績、員工的能力等因素。在這里我討論的薪酬，只涉及固定薪資與績效薪資兩部分內容，不包含福利等大薪酬概念的其它內容。
高科技企業一般處于企業生命周期的成長階段，企業動向是發展、壯大。薪酬方案主要體現在相對公平的基礎上，實施以激勵為側重點的原則。
針對高科技企業人力資源特點，在設計薪酬方案時，首先要理清職務序列，從縱向和橫向上將不同職務序列與層次的人力資源區分開。
一般情況下，企業可以將職務序列劃分為職能管理序列、技術序列、銷售序列等不同的縱向序列，然后再在不同的序列中劃分若干級別，對應相應層次的人力資源。
其次，按照不同的職務序列和級別設計不同的薪酬結構和薪酬帶寬。一般，職能管理序列人員的薪酬結構采用崗位薪資加績效薪資的結構、技術序列采用技能薪資加項目獎金的結構、銷售序列一般采取薪傭金結構比較符合中小型高科技企業的實際情況;為體現薪酬的激勵作用，降低企業的風險，固定薪資與績效薪資的比例不宜過大;針對核心層人力資源，企業可根據自身情況設計利潤分享計劃或股權分配計劃。
第三，進行崗位評估。采用科學的崗位評估工具，對企業內的每個崗位進行價值評估，結合市場勞動力價格，確定該崗位的工資標準。
第四，以崗位評估結果為基礎，參考對任職人的能力評估結果，核定任職人員的工資標準，并根據企業的薪酬管理方案組織發放。
五、績效管理策略
對于高科技企業，績效管理似乎是個大難題。有些企業，實在想不出理想的績效管理辦法，奉行拿來主義，找一家現成的績效管理方案拿來用一用，豈知適得其反，越管理越混亂。
我曾看到過這樣的例子:一家從事軟件開發的企業，全面吸收一個生產企業的績效管理方案，對軟件開發人員實施所謂的過程管理。過程管理是個好東西，但好東西得有他發揮好作用的環境。讓軟件開發人員書寫精確到小時的工作日志，內容要求記載每時每刻都在干些什么;
對研發人員開發軟件加班加點時不聞不問，出勤上有一兩次的遲到記錄時倒斤斤計較，非得扣人家一筆不可。這種管理的結果可想而知：優秀的、有個性的人員都另謀高就，一走了之。
績效管理，要法自然之道，就像園丁管理花草、樹木，要根據自然法則，找出促進花草樹木生長的因子與抑制花草樹木生長的因子，引導它們朝理想的方向生長。對促進因子，要強化它;對抑制因子，要弱化它。高科技企業中的從業人員大多為腦力勞動者，為一個項目、一個課題，他可能每時每刻都在琢磨，靈感一閃，可能馬上需要工作，將想法記錄下來。如果盯著這些腦力勞動者每時每刻都在干些什么，遲到了沒有、早退了沒有這些雞毛蒜皮的事，能激勵他們嗎?能用這些作為鞭策他們工作的因子嗎?不能。
采用什么績效管理手段，怎樣激勵高科技企業的員工呢?就是要找出強化員工提高工作積極性與工作技能、提高自身價值與企業價值的因子。平衡計分卡與KPI技術無疑是找出各種因子的有效手段。
平衡計分卡是一種績效衡量方式，它是突破了傳統的僅關注財務和生產力的衡量方法，是從公司戰略高度思考，綜合考慮財務指標與非財務指標、業務指標與非業務指標、當前指標與未來指標之間的平衡關系的一種績效衡量工具。一般從財務、客戶、過程、創新四個視角思考績效衡量指標。
KPI(Key Performance Index關鍵業績指標)技術是考察影響員工業績或其工作結果對企業貢獻最主要的因素的一種績效衡量方式。一般根據企業不同工作階段的不同工作重點設定。
無論是平衡計分卡還是KPI，都強調事前計劃、過程輔導與事后評價。在激勵高科技企業的員工時，利用平衡計分卡或KPI技術，抓住工作重點，指明工作方向，激發他們的工作興趣，以事前約定、事中輔導、事后兌現的績效管理方式來激勵他們是較理想的管理方式之一。
六、職業生涯規劃與培訓策略
高科技企業如何留住優秀的人才，使他們與企業風雨同舟，為企業奉獻力量呢?就得為員工創造一個能使其有工作成就感和自我實現感的工作條件，其中，根據員工能力為其設計職業規劃是制造這種工作條件的有效手段。
根據員工能力進行職業發展規劃時，不僅要對員工現有能力進行評價，而且要對員工潛力進行評價，這樣，就需要企業制定一些能力評價的程序與方法，即建立企業的能力模型。企業的能力模型是企業核心競爭力的具體表現，它描述了要實現企業整體戰略目標所必需的行為、技能和知識的配置。
