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第1篇

設計項目管理中存在的問題，并綜合上述情況給出了解決問題的對策建議。

關(guān)鍵詞 合作建筑設計 項目管理 問題 對策

0 引言

近來年，越來越多的國外建筑事務所在中國承接建筑設計項目。而作為隸屬于國資委的中央直屬大型設計院，中國建筑設計院有限公司（以下簡稱“中國院”）有諸多的項目與境外事務所合作，筆者有幸參與了多個中外合作設計項目的項目管理，在此進行總結(jié)。由于合作設計項目與獨立完成設計的項目有許多特別之處，對于這類項目的項目管理工作也有特殊的要求和側(cè)重點。

1 合作建筑設計項目的特點

需要進行合作設計的項目通常是具有重要政治、經(jīng)濟影響力的大型公共建筑。大多處于重要的地理位置，兼有地標價值，且技術(shù)要求復雜，通常需要進行國際綠色建筑認證；業(yè)主對項目期望值高，工程建造標準高，通常會聘請具有國際水準、不同國家的多個設計和咨詢機構(gòu)共同完成一個項目的設計工作，物業(yè)類型主要集中在大型文化體育建筑、星級賓館、高級寫字樓、購物中心、商業(yè)綜合體、超高層建筑等。

2 合作設計項目管理中經(jīng)常遇到的問題

2.1 項目范圍管理難度高

工作范圍難以界定清楚，中外方工作界面劃分容易出現(xiàn)真空地帶。國內(nèi)外對于建筑設計的階段劃分和各階段工作深度及范圍不同，導致中外方對于工作內(nèi)容的理解本身就會有差異。此外，由于建筑設計本身的綜合性、復雜性，并需要符合項目所在地的規(guī)范等特點，合作設計項目也很難采用按專業(yè)或按階段一刀切的方式來劃分境內(nèi)外設計單位的工作界面。

目前常見的幾種合作模式有以下幾種。

（1）方案階段由境外設計單位全專業(yè)完成為主，初步設計、施工圖設計由國內(nèi)設計院完成。如中國院與ZAHA Hadid建筑師事務所及英國標赫（Buro Happold）工程顧問公司合作完成的南京青奧中心項目，就是由ZAHA完成建筑方案設計，標赫完成結(jié)構(gòu)和機電方案設計。

（2）方案及初步設計階段由境外設計單位完成為主，施工圖設計由國內(nèi)院完成，比如中國院和SOM合作的北京綠地中心項目。

（3）方案階段或初步設計階段的建筑專業(yè)主要由境外設計單位完成，其他工作由國內(nèi)院完成，比如中國院與Gensler合作的王府井大飯店改造項目。以第一種模式為例，此種合作模式下，方案階段雖然是以境外設計單位為主完成，但在具體項目實施過程中，由于技術(shù)標準、規(guī)范、制圖習慣不同，境外設計單位完成設計成果后，需要中方設計單位按國內(nèi)標準調(diào)整、復核。此外，有些工作也需要中方設計單位完成，如人防設計、面積計算及核定、日照計算等。

除此之外，有部分合作的大型設計項目技術(shù)復雜，設計過程中有諸多的設計及咨詢單位，如酒店管理公司、結(jié)構(gòu)顧問、機電顧問、幕墻顧問、智能化專項設計團隊、綠色建筑咨詢等，相互交叉作業(yè)頻繁，配合工作非常多。如中國院與Woods Bagot合作設計的位于北京CBD核心區(qū)的陽光保險國際金融大廈項目，設計咨詢團隊加起來共有十幾個，施工圖階段的項目協(xié)調(diào)會參會人有30～40人。一旦工作界面沒有劃定清楚，在配合過程中就會出現(xiàn)諸多問題，影響設計進度及質(zhì)量。

2.2 溝通管理復雜

項目關(guān)系到的人多，溝通渠道多，溝通時間成本高。合作設計項目組織間的溝通方式主要采取以下幾種方式：書面郵件、電視電話會議、重要節(jié)點的集中性會議。為了達到良好的溝通效果，信息需要準確地傳達到相關(guān)各關(guān)系方，這就要求項目管理人員花費相當?shù)木M織書面文件、識別信息的傳遞渠道與接收對象，但還是難免會發(fā)生遺漏與錯誤。另外，還存在因時差問題需互相遷就開會時間，及會議翻譯與溝通時間加倍等。如果項目業(yè)主沒有明確的項目溝通管理機制，未能組織好日常聯(lián)絡，不同設計咨詢單位之間的信息傳遞就會出現(xiàn)信息丟失、工作范圍變化、大量設計修改等情況。

語言與文化的差異導致溝通存在障礙。設計團隊來自不同國家，而工程設計行業(yè)的詞匯專業(yè)性較強，會出現(xiàn)翻譯過程中語意丟失而造成誤解。此外，更重要的是文化差異，每個民族大多習慣于按照自己的文化眼光去觀察、理解和對待其他民族的文化，這種思想也會影響到工作配合和推進。

2.3 時間進度難以把控

建筑設計是由多專業(yè)、多方面協(xié)調(diào)共同完成的工作。而合作設計的項目則由于多方交叉作業(yè)，國內(nèi)外設計單位相互為前提條件，且沒有設計進度控制的唯一主體，導致進度控制難度更大，拖延現(xiàn)象也較為普遍。

此外，由于國外項目建設周期普遍較長，國外建筑師和工程師的工作習慣、方式與國內(nèi)不同，當項目總周期固定時，經(jīng)常在方案及初步設計階段發(fā)生進度拖延，但為了保證整體進度，往往會壓縮國內(nèi)設計院的施工圖設計時間。

2.4 成本較高

建筑設計項目的直接成本主要包括人工成本和差旅費用。

（1）人工成本

有的項目業(yè)主會簡單地將合作設計項目按階段和專業(yè)的劃分來核定國內(nèi)院的設計費用，而事實上工作量的變化并非如其所想。以方案和初步設計階段以境外建筑事務所為主完成建筑專業(yè)設計，國內(nèi)設計院完成結(jié)構(gòu)、機電專業(yè)設計為例，中方在方案階段還需安排有相關(guān)項目經(jīng)驗的成熟建筑師負責項目，一方面為業(yè)主及境外建筑師提供咨詢，另一方面作為境外建筑師與國內(nèi)結(jié)構(gòu)、機電工程師的溝通紐帶。因而國內(nèi)設計院需要參與所有的項目會議，審閱境外設計單位的各版本圖紙，做大量的溝通協(xié)調(diào)和管理工作。其次，由于境外合作設計項目溝通的復雜性，通常對于項目管理人員的要求也更高，項目中的協(xié)調(diào)會議、日常往來函件和電話要比普通項目多3～5倍，項目管理人員花在管理協(xié)調(diào)上的工作大大增加，而目前大多數(shù)設計院未能對管理者的人工投入進行成本核算。

（2）差旅費用

差旅費用考慮國內(nèi)和境外兩部分。在定期組織的匯報會中，重要的節(jié)點會議需要所有的設計團隊集中到項目所在地或業(yè)主所在地，匯報成果，明確下階段工作，進行技術(shù)溝通與討論。通常情況下，方案階段2～3次，初步設計階段3～4次，施工圖設計階段視外方參與工作情況而定，一次會議時間持續(xù)2～3天。同時必須全專業(yè)主要設計人員參加，國內(nèi)設計院通常每次出差都會是10人以上的規(guī)模。這樣核算下來，此類合作設計項目僅在設計階段的出差至少高達100人次?天，導致差旅成本較大。

2.5 合作設計項目的風險因素

與國內(nèi)設計單位不同，境外事務所對于設計工作的開展與設計收費進度控制非常嚴格，而國內(nèi)的開發(fā)商付款通常會有所延遲。如方案設計工作已經(jīng)完成了，但由于甲方未向境外設計單位付款，境外設計單位此時只提供PDF版本的設計成果，而不會提供可以編輯的CAD版本，而后續(xù)工作又需要繼續(xù)推進，進而增加了設計院的低端工作且導致圖紙準確性不足，并為后續(xù)工作帶來了不確定性。

此外，合作設計項目進度通常推進緩慢，不能滿足業(yè)主的需要，地上地下分開出圖的現(xiàn)象較普遍，工作流程又進一步復雜化，工作發(fā)生顛覆的可能性更高。

3 合作設計項目管理對策

3.1 制定合作設計項目的WBS，把分工表做成菜單可選式的責任分工矩陣

目前分工界面表的版本多種多樣，多是以不同境外設計事務所制定的版本為主，工作內(nèi)容不充分，沒有考慮對其他咨詢單位的配合工作。國內(nèi)設計院應該綜合不同版本的分工界面，結(jié)合國內(nèi)項目各階段的深度要求以及合作設計項目以往發(fā)生界面不清的內(nèi)容，制定合作設計項目的WBS，將各階段各專業(yè)可能會有分工界面的工作詳細拆分，在此基礎上制定一個細化的涉及業(yè)主、境外設計單位、國內(nèi)設計單位、咨詢單位的責任分工矩陣，可以根據(jù)每個項目業(yè)主的不同需要，明確每個工作包的主要責任方、配合方、審閱方等。這樣工作內(nèi)容清晰明了，業(yè)主對于各方的工作量會有清晰的認識，避免了合作過程中由于工作界面不清而帶來的諸多問題。

此外，責任分工矩陣表也有利于業(yè)主方認識到國內(nèi)院在合作設計過程中的作用與價值，一個優(yōu)秀的國內(nèi)設計單位可以為項目質(zhì)量提供重要保障，為業(yè)主排憂解難，為境外設計單位提供技術(shù)支撐，從而為設計院的設計費談判提供有力的依據(jù)。

3.2 總結(jié)合作設計基本工程流程，并按項目類型制定有針對性的可操作流程

國內(nèi)設計院應該按照國內(nèi)項目相關(guān)審批流程，結(jié)合與國外事務所配合的模式，以設計進程為線索分階段歸納和整理合作設計的基本工作流程，對業(yè)主方及境外設計單位提供充分的技術(shù)服務支撐，也通過流程的梳理來解決進度控制權(quán)分散的問題，明確每個流程的主體責任，包括設計時間、合作方的確認反饋時間、業(yè)主確認時間、政府審批時間，把可以由業(yè)主、合作設計單位控制的時間管理好，使整體進度在一定程度上可控。

3.3 簽訂三方設計合同與雙方設計合同，明確工作范圍及服務內(nèi)容

國內(nèi)設計院應該制定針對中外合作建筑設計項目的合同模板，包括設計院與業(yè)主簽訂的設計合同及三方設計協(xié)議。

為使業(yè)主、境外設計單位、國內(nèi)設計院的法律責任清楚，業(yè)主應與境外設計單位和國內(nèi)設計院分別簽訂設計合同，將設計費用及需要保密的信息在雙方合同中進行約定。需要注意的是在合同中要對差旅費用進行明確的規(guī)定，約定合同中包括差旅次數(shù)，通常境外的差旅費用都不包含在設計費中。

此外，三方協(xié)議中還應該明確日常溝通和設計成果的語言版本和采用的技術(shù)規(guī)范，當業(yè)主是國內(nèi)業(yè)主、項目也在中國本土的話，全部要以中文和中國技術(shù)規(guī)范為主。當業(yè)主是境外設計單位或項目在國外時，則要與業(yè)主確定語言和規(guī)范要求，但要考慮到相應的翻譯費用。

3.4 做好合同交底工作，提高服務水平，做好風險管控，保障自身權(quán)益

為了讓設計團隊明確合作設計項目的特點與工作范圍，在召開項目啟動會時，一定要對工作內(nèi)容、分工界面做充分交底，明確國內(nèi)院設計工作范圍，避免由于國內(nèi)院把控不足而給業(yè)主帶來損失。同時，對非工作范圍內(nèi)的工作清晰明了，也可以有效地進行范圍管控，當業(yè)主給出超出設計范圍指令的時候，由項目經(jīng)理統(tǒng)一與業(yè)主交涉，有效控制范圍的變更。

3.5 采用合理有效的辦法提高溝通效率

（1）盡量降低由于文化沖突而引起的溝通誤解。項目經(jīng)理應該在開始合作前對團隊所有成員做好動員工作，以謙虛務實、團結(jié)合作的精神和雙贏的思路來開展項目管理。

（2）降低語言溝通障礙，視境外合作設計單位的情況安排團隊成員。為了便于合作溝通中的技術(shù)交流，建議各個專業(yè)都選派熟練掌握英文的設計人員，可以提高溝通效率。

（3）建立良好的項目溝通管理體系。設計院應制定針對中外合作設計項目的溝通管理模式，明確項目各關(guān)系人的信息溝通需求，構(gòu)建項目組的溝通網(wǎng)絡，確定各方的唯一接口人和各關(guān)系人的職責、權(quán)限，并建立溝通反饋機制，即信息發(fā)送并接收后，雙方必須對理解情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性。

（4）注意正式溝通留有書面記錄。項目過程中，與業(yè)主及合作設計單位的交流文件全部要以書面為主，通過電子郵件的形式發(fā)送，并抄送給內(nèi)外部相關(guān)單位及個人，以便相關(guān)方清晰知曉具體內(nèi)容。尤其是涉及到重大事件，電話或當面溝通后，也需要有書面文件。對于重要節(jié)點會議要形成會議紀要并抄送與會各方，對于外方和業(yè)主方形成的會議紀要內(nèi)容要及時審閱并回饋，以保證沒有信息遺漏。