時間：2023-06-16 16:44:26
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第一印象所產生的作用稱之為首因效應。指的是在有效交往過程中，社會知覺對象給知覺者留下的第一印象對社會知覺者的影響作用。現實生活和社會心理學實驗研究都證明：人在初次交往中給對方留下的印象很深刻，人們會自覺地依據第一印象去評價一個人，今后交往中的印象都被用來驗證第一印象。人在交往中給對方留下的第一印象的好與壞，關系到今后人們對其評價如何，它往往決定著今后人際交往和人際關系。第一印象不好，彼此以后可能就不會繼續交往，也很難結成良好的人際關系。
了解首因效應的意義在于能使我們自覺地利用這一社會心理效應，為我們的現實生活和實際工作服務，幫助我們順利地進入人際交往。這一方面的意義，對于領導者和管理工作者來說，尤為重要。在領導活動和管理活動等現實人際交往活動中，給交往對象留下好的第一印象，對于工作順利、有效開展起著不可低估的積極影響作用。開端不好，就是今后花上十倍的氣力，也很難消除其消極影響。所以，在現實交往中，務必在“慎初”上下功夫，力爭給人們留下好的第一印象。
近因效應
所謂近因效應，指的是在交往過程中最近一次接觸給人留下的印象對社會知覺的影響作用。
首因效應一般在對陌生人的知覺中起重要作用，而近因效應則在熟悉的人之間起重要作用。在經常接觸、長期共事的人之間，彼此之間往往都將對方的最后一次印象作為認識與評價的依據。并常常使彼此的人際交往和人際關系發生質和量的變化。現實生活中的友誼破裂、夫妻反目、朋友絕交等，都與近因效應有關。
近因效應使我們僅僅根據人的一時一事去評價一個人或人際關系，割裂了歷史與現實、現象與本質的關系，妨礙我們客觀地、歷史地看待人和客觀事實，常常造成人與人之間的心理沖突，影響了我們對人和事作出客觀、正確的評價和判斷，對我們的實際工作和生活有著消極的影響。
暈輪效應
暈輪效應，亦稱光環效應。它指人們看問題時，像日暈一樣，由一個中心點逐步向外擴散成越來越大的圓圈，是一種在突出特征這一暈輪或光環的影響下而產生的以點代面，以偏概全的社會心理效應。
我們日常生活中對他人的知覺大多數都受著這種效應的影響。由于它使得人們僅僅根據人的某一突出特點去評價、認識和對待人，如某人一次表現好，就認為他一切皆優，犯了一次錯誤，就說他一貫表現差等等。所以，暈輪效應是一種把我們引入對人知覺誤區的常見的社會心理效應。
在對人的外表特征的知覺中，如對人的容貌的識記，暈輪效應具有一定的積極作用，為我們提供了一定的方便。暈輪效應的消極作用往往在判斷一個人的道德品質或性格特征時表現得最為明顯。它妨礙我們去全面地觀察、評價人，使我們不能從消極品質突出的人身上發現其積極的品質和優點，也不能在積極品質突出的人身上看到其缺點和不足，對人作出“一無是處”或“完美無缺”的評價。事實上，在現實生活中，一無是處和完美無缺的人都是不存在的。所以，暈輪效應其危害是一葉障目，不見泰山。以點代面，以偏概全，容易影響對人的評價的準確性和可信度。
認識和掌握這一社會心理效應，有助于我們克服看待別人的偏見，也有利于我們了解別人產生偏見的原因。這一點，對領導者和管理者尤為重要。
定型效應
所謂“定型”，是指在人們頭腦中存在的，關于某一類人的固定形象。人的頭腦中的定型多得數不勝數：不同年齡、不同職業、不同社會地位、不同籍貫、不同民族、不同性別的人，在人們頭腦中都有一個固定形象。如知識分子是戴著眼鏡、面色蒼白的“白面書生”形象；農民是粗手大腳、質樸安份的形象，山東人常被認為豪爽正直且能吃苦耐勞，等等。
定型效應，亦稱社會刻版印象，指的是人們在見到他人時，常常會自覺地根據人的外表行為特征，結合自己頭腦中的定型，對人進行歸類，以此來評價一個人，如見到一個肌肉發達、身材高大、穿著運動服的人，就很自然地認為他必定是一個運動員。
人頭腦中存在的定型是人們以往經驗的反映，但由于在各類人當中廣泛存在著的差異性及社會發展變化的影響，同一類人的形象不可能是一樣的，也不可能是固定不變的，即使是同一個人，在不同的時期和不同的環境下也會發生語言、行為甚至性格等方面的變化，此所謂“仕別三日，當刮目相看”。例如，擺脫貧困走上了富裕之路的農民的形象，與過去相比，就有著天壤之別。所以，以不變的固定形象為依據去認識千差萬別，不斷變化著的人們及其行為方式，顯然會使我們的認識出現偏差，導致作出錯誤的判斷和決策。由此可見，定型效應也是一種使人產生偏見的社會心理效應。領導者和管理工作者必須在實際生活和工作中自覺克服這一效應給我們帶來的消極影響，力求歷史地、全面地、正確地認識我們周圍的人和事，減少判斷和決策的失誤。
皮格馬利翁效應
1968年，美國心理學家羅森塔爾和賈可布森做了個實驗：他們來到一所小學，隨意從每班抽3名學生共18人寫在一張表格上，極為認真地告訴校長、老師，并透露給這些學生說，這些名單上的學生被鑒定為“新近開的花朵”，具有在不久將來產生“學業沖刺”的潛力。其實，這份學生名單是隨意擬定的，根本沒有依據智能測驗的結果。但八個月后再次進行智能測驗時出現了奇跡：凡被列入此名單的學生，不但成績提高很快，而且性格開朗，求知欲望強烈，與教師的感情也特別深厚。再后來這18人全都在不同的崗位上干出了非凡的成績。羅森塔爾和賈可布森借用希臘神話中一王子的名字，將這個實驗命名為“皮格馬利翁效應”。傳說皮格馬利翁愛上了一座少女塑像，在他熱誠的期望下，塑像變成活人，并與之結為夫妻。為什么會出現這種奇跡呢？由于羅森塔爾和賈可布森都是著名心理學家，教師對他們提供的名單深信不疑，于是在教育過程中就會產生一種積極的情感，即對名單上的學生特別厚愛。教師們掩飾不住的深情在教學過程中通過語言、笑貌、眼神等表現出來。在這種深情厚愛的滋潤下，學生自會產生一種自尊、自愛、自信、自強的心理，在這種心理的推動下，他們有了顯著進步。這一效應就是期望心理中的共鳴現象。運用到管理工作中，就要求領導對下屬要投入感情、希望和特別的誘導，使下屬得以發揮自身的主動性、積極性和創造性。
“皮格馬利翁效應”告訴我們在管理工作和人際交往中，一旦好意知覺對方，有意識或無意識地寄以期望，對方會產生出相應于這種期望的特性，如領導在交辦某一項任務時，不妨對下屬說：“我相信你一定能辦好”、“你是會有辦法的”、“我想早點聽到你們成功的消息”等等，這樣，下屬就會朝你期望的方向發展，人才也就在期待中得以產生。
馬太效應
在《新約·馬太福音》中有這么幾句話：“凡有的，還要加給他叫他多余；沒有的，連他所有的也要奪過來。”1973年，美國科學史研究者默頓用這幾句話來概括一種社會心理現象：“對已有相當聲譽的科學家做出的科學貢獻給予的榮譽越來越多，而對那些未出名的科學家則不承認他們的成績。”默頓將這種社會心理現象命名為“馬太效應”。社會心理學家認為，“馬太效應”是個既有消極作用又有積極作用的社會心理現象。其消極作用是：名人與無名者干出同樣的成績，前者往往上級表揚，記者采訪，求教者和訪問者接踵而至，各種桂冠也一頂接一頂地飄來，結果往往使其中一些人因沒有清醒的自我認識和沒有理智態度和居功自傲，在人生的道路上跌跟斗；而后者則無人問津，甚至還會遭受非難和妒忌。其積極作用和啟示是：其一，要根據每個人的實際能力，委以相應的工作，授以相應的職務；其二，可以防止社會過早地承認那些還不成熟的成果或過早地接受貌似正確的成果；其三，“馬太效應”所產生的“榮譽追加”和“榮譽終身”等現象，有利于運用目標激勵機制，獎勤罰懶，優勝劣汰，對無名者有巨大的吸引力，促使無名者去超越名人過去的成果才能獲得向往的榮譽。從這個意義上講，社會的進步和科學上的突破還真與“馬太效應”有點關系。
鯰魚效應
挪威人在海上捕得沙丁魚后，如果能讓它活著抵達港口，賣價就會比死魚高出好幾倍。但多年來只有一只漁船能成功地帶著活魚回港。該船船長一直長期嚴守成功秘密，直到他死后，人們在打開他的魚槽時，才發現魚槽里只不過是多了一條鯰魚。原來當鯰魚裝入魚槽后，由于環境陌生，就會四處游動，而沙丁魚發現這一異己分子后，也會因受到威脅而緊張起來，加速游動，如此一來，沙丁魚便活著回到了港口。這就是所謂的“鯰魚效應”。運用這一效應，通過個體的“中途介入”，對群體起到威脅和競爭作用，它符合現代管理的原則。這種方法能夠使人產生緊迫感和危機感，從而更好地工作。
霍布森選擇效應
1631年，英國劍橋商人霍布森販馬時，把馬匹放出來供顧客挑選，但附加一個條件即只許挑選最靠近門邊的那匹馬。顯然，加上這個條件實際上就等于不讓挑選。對這種沒有選擇余地的所謂“選擇”，后人譏諷為“霍布森選擇效應”。社會心理學家指出：誰如果陷入“霍布森選擇效應”的困境，就不可能進行創造性的學習、生活和工作。道理很簡單：好與壞、優與劣，都是在對比選擇中產生的，只有擬定出一定數量和質量的方案供對比選擇、判斷，才有可能做到合理。如果一種判斷只需要說“是”或“非”的話，這能算是判斷嗎？只有在許多可供對比選擇的方案中進行研究，并能夠在對其了解的基礎上判斷，才算得上判斷。因此，沒有選擇余地的“選擇”，就等于無法判斷，就等于扼殺創造。
霍桑效應
美國哈佛大學的邁克爾。波特教授于1985年提出了價值鏈管理的思想，經過近20年眾多成功的大企業的實踐證明，價值鏈理論是研究競爭優勢的有效工具。從已有的研究表明，價值鏈理論引入企業的戰略管理中可以幫助企業建立更加完善的決策支持系統，幫助管理者全面地了解企業的競爭優勢及劣勢，從而優化企業的戰略決策。然而，由于目前大部分的價值鏈的研究僅限于定性研究，要進行深入的量化研究還十分困難，因此在具體運用時往往因為模型及數據的缺乏而顯得可操作性不強。近幾年來，一種基于定量分析視角的價值鏈分析法已日趨成熟，這就是利潤庫分析法。
一、利潤庫的概念
利潤庫（profitpools）是指行業價值鏈各鏈結點所產生的利潤總和。運用利潤庫分析法的目的是研究行業總利潤在價值鏈各節點的分布情況，并為企業的戰略決策提供依據。企業不論處于行業價值鏈的某一鏈節，還是跨越若干鏈節，均應從利潤庫的分布情況出發，并結合自身在行業價值鏈中所處的位置及擁有的利潤庫份額，研究行業價值鏈中其他有利可圖的價值活動，尋找發展的機會，作出放棄或開發其他鏈節的決策。企業可以通過分析和預測行業利潤庫的變遷，確定企業未來的發展戰略。
美國汽車制造業于1996年產生了約1.1萬億美元的收入及440億的利潤。該行業的價值鏈包括：汽車制造、銷售、汽油零售、保險、售后服務及租賃等鏈節。通過利潤庫分析法可以看出該行業的收入與利潤的收入是不均衡的，汽車制造及銷售鏈節產生了總收入的60％，然而其擁有的利潤卻不足行業利潤庫的5％；而汽車租賃卻僅以約0.8％的總收入擁有了超過20％的利潤庫份額。透過對價值鏈各節點利潤庫分布的分析，美國三大汽車制造商紛紛跨越其自身所處的節點，為顧客提供汽車金融產品（包括汽車保險、擔保、租賃等）。福特公司在過去的10年中將近一半的利潤是來源于為顧客提供汽車金融產品，而其收入僅占其公司總收入的20％不到。
在考慮外部客觀經濟環境變化而可能導致行業利潤庫發生變動的情況下，以較小的市場份額占有相對較大的利潤庫份額，以較快的行動為控制即將由于行業變遷而產生的新的利潤庫做準備，這就是利潤庫的基本管理思想。
二、利潤庫分析法的優點，全國公務員共同天地
傳統的價值鏈管理思想立足于企業內部的管理運作，要求企業通過實施低成本及差異化的生產戰略來樹立企業的競爭優勢。實踐證明，這種管理思想也有其局限性：過于注重企業的管理過程中的成本控制，而忽視了長期利益驅動下增加成本可能會產生更多的價值；過于強調通過增加收入額及市場份額來增加企業的價值，忽略了總收入及市場占有率的增加并不必然導致利潤的增加，將擴大市場占有率與擴大收益的關系本末倒置；過于關注企業在其自身核心業務的運作，只限于對其所參與的鏈節進行分析，而忽略了從行業價值鏈的角度來看待其所處的地位及所擁有的利潤庫份額，未能將本應納入其分析體系的相關業務及實體進行全面的分析；過于注重資源在價值鏈上的縱向流動來謀求利潤，而忽視了價值鏈的復雜多變性而對行業的利潤結構產生的不確定性。
利潤庫分析法從戰略觀點出發，研究如何創造并擁有更多未來的利潤，認為企業收入額的擴大及成本的壓低并不是戰略性因素，企業的戰略目的應是擁有更多利潤庫份額，因此企業應從利潤的分布來看待行業的價值鏈中現有或潛在的有利可圖的價值活動。利潤庫分析法不局限于對企業內部價值鏈的管理，而是從了解所處行業的全景山發，決定最佳的資源配置，以實現對利潤庫最大限額的控制，這是利潤庫分析法的出發點。
利潤庫分析法重視價值鏈的復雜性、動態性及不確定性的影響，同時考慮資源在行業價值鏈上的流動所產生的競爭態勢的變化及對行業利潤庫結構的影響，使價值鏈管理思想可操作性更強。利潤庫分析法既強調對現有行業價值鏈中占有最恰當鏈節點，更強調通過對行業客觀運行狀況加以考察，在復雜的系統中盡可能掌握更多的有用信息，超越現有，準確預見未來市場利潤分布之所在，為即將發生的經濟環境的變化早做準備，為未來競爭創造優勢。
三、利潤庫分析法在戰略管理中的運用
1.企業資產重組的決策。傳統的財務管理及管理會計理論在進行企業間的債務重組決策時，往往過于強調采用過去的財務及非財務指標作為決策依據來對重組后的新企業的盈利能力加以預測，從而進行決策。這樣的并購決策往往會忽視由于企業所處的客觀經濟環境發生了變化而引起價值鏈上利潤分布的變化，從而導致決策的滯后性，對企業未來的發展會產生潛在的價值危機。利潤庫分析法認為，資產重組應能使企業在經過資源的重新配置和整合后產生出“1＋1＞2”的效果，因此重組的關鍵是要隨時反饋行業利潤庫的變動，并采取相應的重組措施，不使重要的利潤庫旁落。
傳統上，美國醫藥業的大部分利潤來源于兩種經濟活動：研制新藥并保證醫生開出處方使用新藥。對新藥品的專利權保護避免了價格戰的發生，同時保險公司承擔了病人大部分的藥品費用而使病人對藥品的價格不敏感，醫生可自由選擇開給病人的藥品品牌。該行業獨特的結構使藥品制造商只需對醫生實施一定的營銷策略便可保證擁有豐厚的利潤。因此，醫藥品制造商的利潤遠遠高于醫藥分銷商，即使最大的藥品分銷商也由于對市場缺乏影響力而難以威脅制藥商的利潤份額。進入20世紀90年代，醫療改革的出現導致該行業的利潤庫發生了根本性的變化。醫藥銷售管理商（PBMs）進入該行業，為了給病人控制成本，會建議醫生開出一些具有同等效用的平價藥品來代替高價藥品；PBMs對選擇藥品的影響及向病人直接提供關于購買藥品的信息，直接威脅到醫藥業原有的利潤庫結構。如果PBMs能成功地控制藥品成本，利潤就將從制造環節流向銷售環節。美國的醫藥巨頭LILLY公司預感到了潛在的利潤庫結構的變化，不惜花費巨資并購行業中的藥品分銷企業，從而保證不因利潤庫結構的變化而威脅到企業將來利潤庫的占有份額。但LILLY在并購當時的市場分析認為，以40億美元的價格購入一個僅產生年收入1.5億美元的企業是不明智的，并因此導致公司的市值發生了約20億美元的減值。但在事后通過利潤庫分析法認為，LILLY將來所獲得的收益必將遠遠大于企業現在所發生的并購成本。企業在資產重組決策時，運用利潤庫分析法進行研究，必須清楚其目的在于保持或增加利潤庫的份額。企業若能保持擁有相當的利潤庫份額，就能影響到利潤在其競爭對手之間的分布，隨時掌握主動權，無論經濟環境如何變化，都可立于不敗之地。同樣，由于無力進行重組來擴大其利潤庫份額的企業，亦可以通過一定方法在本企業內部減少不產生價值的環節，或減少行業價值鏈在自身可能運行的環節，或在自身業務的基礎上擴大部分經營范圍，從而獲取更多的利潤庫份額。例如，婚車租賃公司可提供隨租其他婚禮用品等業務，來擴大婚車租賃鏈節利潤庫份額。
2.商業模式（BusinessModel）的選擇。現代企業間日益激烈的競爭要求企業必須立足于為顧客創造價值，才能使自身立于不敗之地。企業只有通過市場及時反饋的信息來了解顧客所需，并在保持產品質量的基礎上努力降低自身成本，才能真正做到為顧客創造價值。商業模式的選擇直接關系到企業能否及時獲得市場反饋的信息及企業經營成本的高低。尤其對處于競爭激烈、缺乏利潤的價值鏈節點的企業，運用利潤庫分析法，能夠對現有顧客群體進行細分，尋找最具盈利潛力的顧客群，并為之創造價值。美國的戴爾公司競爭于計算機行業中最缺乏利潤的硬件生產業環節，但其以利潤庫管理作為其指導思想，采取了以下措施，（1）采用不同于行業內標準模式的直銷手段，消除了公司與消費者間的流通環節，從而擁有了部分本應屬于分銷商的利潤，擴大了其利潤庫份額，同時也以較低的售價真正實現了為顧客創造價值的目的，保證了公司價值得以不斷增長。（2）通過直銷的手段直接與顧客溝通，通過對顧客群體的細分，將業務側重于最具盈利潛力的顧客群，即通過對本環節利潤庫來源的分析，將資源集中投放于最能產生利潤的顧客群，從而提高資源的使用效率及效果。例如，其盡量避免那些期望可獲得免費服務的入門級顧客，盡力吸引本身具備一定計算機基礎技能的顧客，因為對這部分顧客可以不需要作大量的普及性宣傳，只需進行一些必要的宣傳即可達到預期的效果，無形中節省了大量的營銷費用。通過以上措施，戴爾公司不僅取得了9％的稅前利潤率（高于行業平均數的3倍），而且企業的規模也得以不斷地擴大。
3.企業內部價值鏈的調整與優化策略。企業內部價值鏈是指企業從供應商端口獲得原料到最終向顧客端口輸出產品的一系列價值運動過程。相對與整個行業的價值鏈，其實際上是行業價值鏈某一節點的擴展而抽象形成的企業的內部的價值鏈。企業內部的各個環節不斷發生成本耗費，但成本發生的前提必須是能夠創造價值。因此，在內部價值鏈優化的過程中，可以通過對內部價值鏈各環節的成本與價值進行考察，盡量減少不必要的作業環節，從而降低成本。通過對內部價值鏈的調整與優化來達到降低成本及提高價值的目的，可使企業在相同的行業價值鏈節點上擁有更多的利潤庫份額，從而不斷提升企業的價值。豐田汽車公司采用適時生產制的生產方式來對其自身的生產流程進行改造，通過削減企業的存貨等不產生價值的內部環節，大大地降低了企業的成本，同時也有效地擴大了企業的規模及其擁有的利潤庫份額。
1、經營機制創新，有利于激發企業活力
建筑業屬高度競爭的服務行業，根據十六大和中央經濟工作會議精神，積極推行以“國腿民進”優化產權為核心的國旗第二輪改革，將公有資產逐步從建筑企業中退出，引入民營資產或其他優良資產，實行投資主體多元化，盤活存量資本，擴大增量資本，是進一步煥發企業活力的有效途徑。
改革股權結構，調整企業內部股金比例，提高經營者和經營層的持股比重和責任意識，實行管理要素和技術要素入股，鼓勵經營、管理、技術骨干持大股，把其利益與企業的利益緊密結合起來。改進員工持股計劃，打破人人持股格局，大力培育內部股權交易市場，通過股權交易，使員工股向經營骨干集聚；改變目前職工持股會的持股方式，待條件成熟時取消職工持股會，真正體現出資人到位，形成股權流動機制，并逐步完善股權管理制度；通過吸收外資和有實力的民營企業資本，引進其先進的理念、經營機制和內部管理方式。
以產權制度改革為切入點，按照現代企業制度要求，進一步規范法人治理結構，嚴格規范企業內部運作，提高企業管理、決策的科學性、正確性。按照《公司法》、《公司章程》規定，建立一系列議事規則及監督機制，股東會、董事會、監事會、經理層等機構相互獨立、相互制衡、權責明確、協調運轉。股東會是建筑施工企業的最高權力機構，應充分行使其權力來決定重大問題，選舉產生董事會、修改公司章程，審議批準董事會、監事會的報告等。加強董事會建設，董事會處于公司法人治理結構的樞紐地位，制定《董事會決策制度》等一系列具體的管理制度和方法，發揮董事會在制定發展戰略、中長期規劃、資本經營、內部組織結構調整，借助外腦，吸收專家的意見來提高企業的經營管理檔次；加強對董事會的監督、評估，提高董事會的決策功能。監事會是股東會領導下的公司監督機構，建全監督制度，強化監事會的功能，依法對董事、總經理及其他高級管理人員的經營、管理行為行使監督職權，保障股東權益和公司利益不受侵犯。
國有施工企業改革創新的重心要放在激活機制上。當前國有施工企業仍不同程度地存在機構臃腫、人浮于事的弊端，不斷深化勞動人事分配制度改革，就要現從改革管理機構入手，按照精干高效原則，采取“定員、定編、定崗、定薪”，實行全員公開競爭上崗，擇優選聘，分流人員，精簡機構。在慎重穩妥地清理不在崗人員的勞動關系的同時，進一步加大勞務作業層與企業的分離力度，組建具有獨立法人資格的勞務公司，通過市場化的辦法，促使其走上自主經營、自我發展之路；全面理順勞動關系，管理人員也實行勞動用工市場化運作；在控股或參股子公司建立起市場經濟相適應的新型勞動關系，逐步松卸企業多年的包袱，促使企業輕裝上陣。
分配是激活企業經營機制的主要手段。分配制度改革的重點是進一步與市場接軌，體現績效第一的原則，獎勤罰懶，獎優罰劣。拓寬分配的思路與方式，重新設計企業的薪酬體系，按照效率優先的原則，充分拉開分配差距，實行貢獻與薪酬掛鉤，也給與薪酬掛鉤，效率與薪酬掛鉤，探索工資、獎金、津貼、股權期股、學習培訓等多種形式相結合的分配方式。
2、組織機制創新，可以增強企業發展動力
組織機制創新是保證企業持續發展的不竭動力。以調整組織機構和整合優勢為主線，著力在經營管理體制上改革創新，從而建立與市場化經營完全對接，并同施工企業相適應的科學的經營管理體制。
創新經營承包方式，本著加大激勵與加大風險相結合，放開經營與強化管理相結合的原則，界定責權利關系，實行利益與風險對等，權力與義務并存的經營權租賃承包，在各單位承包班子足額交納風險抵押金，并對其加強監管的前提下，明確承包基數和承包時間，實行獨立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負、調動各方經營的積極性。實行經濟責任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴肅追究承包者的經濟責任直至法律責任。
企業內部全面推行工作和經濟責任制，按照“全面責任制，徹底市場化”的要求，將一切可以按照市場化運作的管理部門推向市場，不能按市場化運作的部門強化經濟責任制，并把指責目標細化，總經理與各部門分別簽訂目標管理責任書，以提高工作責任和工作效率
不斷調整產業結構，通過出售、租賃、兼并等多種方式，大力推進第三層面的歸并、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經濟增長點、減員增效、激活機制的不同要求，對現有專業分公司采取不同的思路、途徑與方式進行改革，理順其產權關系，明晰市場主體，整合企業資源，組建“專、精、尖、特”，適應性強、機制靈活的各類專業公司。對涉及企業產業布局及發展全局的，如對裝飾、市政、安裝、鋼構等經濟塊進行控股，組建成為獨立的法人實體和市場主體，增強其獨立運作和自我發展能力，從而在突出工程建筑這一傳統主業的同時，加快這些領域的發展，以提高企業抵御風險能力，全面提升企業綜合競爭實力。對企業發展影響不大，且體塊較小的，實行優惠扶持政策，鼓勵經營者和技術業務骨干持大股放開搞活，減人增效。
強化主業，分流副業，主動適應市場，積極慎重地推行生活后勤系統的改革剝離，妥善分流原有職工，促使其面向社會自主經營、自食其力，同時將企業有關職能與社會化管理對接。
3、管理制度創新，壯大企業經濟實力
創新管理制度，是企業提高經濟效益、夯實發展根基的有效手段。為適應市場競爭形勢，針對企業新的經營管理體制，按照《公司法》及國家、地方、行業法律、法規，重新制定各部門層次的職能標準，理清相互間的經濟關系和管理關系，對原有的生產、經營、財務、資金、質量、安全、文明、設備等各項管理標準和管理制度進行全面檢查疏理，建立符合企業發展新形勢的管理制度，確保企業各項工作有章可循、有規可依、職責分清、賞罰分明，營造以制度管人，以規章管事的良好氛圍，全面提升企業管理水平。
突出資金管理。強調資金管理在企業管理中的地位與作用，資金運用和管理的好壞，直接關系到企業的正常運行和整體效益。在企業內部成立資金結算中心，對資金運作進行集中管理、統一調配、監督控制，所有資金進出均通過結算中心辦理，實行資金計劃調度使用，規范內部資金市場，提高資金的運行效率；制定嚴格的用款制度，大額資金使用采取報批制，重點掌握工程項目資金的來龍去脈。積極推廣網上銀行系統，對企業內部資金運行進行實時監控，動態管理，與規范化的資金流程管理接軌，從而優化資金投向結構，提高資金宏觀調控和整體運作能力。
深化成本管理。堅持“企業是利潤中心，項目是成本中心”的原則，企業內部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統。加強項目成本的監管工作，落實成本控制責任制，實行材料采購和勞務隊伍公開市場競爭制；對項目部實行分段考核，定期開展經濟分析，將實際成本與目標成本進行對比，分析存在的差異，及時發現問題進行調整，控制和降低各項費用開支；加強監管審計，形成有效的檢查監督機制，以目標成本為依據，從預算收入、主要實物量、價格、分項成本和資金等方面入手，開展對項目成本的稽查工作；嚴格工程項目的事前、事中和竣工審計，采取有效措施，制止項目虧損。
落實項目管理。施工項目管理是企業效益的源泉、信譽的窗口，也是企業一切管理的落腳點。企業的管理重心應轉移到項目管理上，實行項目經理授權經營，建立起科學的在建工程施工管理組織體系，推行工程項目強制性標準和項目經理考核獎懲辦法；強調過程控制，加強檢查監督，加大對項目部的運作控制及服務監督力度。總之，項目管理應以合同管理為龍頭，以質量、進度、安全為核心，以成本管理為手段，以經營和社會效益為最終目的，實現管理的科學化、規范化、專業化、制度化。
實行質量安全目標管理。健全完善質量安全體系的運行保障機制，貫徹實施三大管理標準，實行體系的一體化，通過三大管理體系的整合，將三大管理體系認證與企業的基礎管理有機結合起來，逐步解決兩張皮現象，進一步增強三大管理體系的系統性、針對性和有效性，提升企業管理水平。全面落實安全質量責任制，結合開展創優奪杯和創建文明標化工地活動，加強安全質量的監督考核。
加強合同管理。落實相關責任部門和人員，建立完善的合同管理體系，對合同進行分級、分層、分類管理；建立合同簽訂前的申報備案制度和合同執行過程中信息反饋制度，并對簽約、履約進行過程監控，實行規范化、程序化管理。加強合同的索賠管理，凡因對方違約造成的損失，落實領導責任和工作責任，組織索賠。
嚴格聯營承包。實行分包聯營隊伍資格準入制度，加強對分包聯營隊伍的管理與控制，杜絕“一包代管”、“包而不管”現象，同時，收編經多年合作信譽良好、基礎扎實的聯營隊伍，擴大市場份額與整體競爭力。
一、中國跨國企業發展概況
1、企業分布較廣，多元化初現趨勢
中國6000余家海外投資企業雖然分布在160多個國家和地區，但僅港澳地區就有2184家，占總數的35%左右，其余企業主要分布在其他亞洲國家和地區、歐洲地區及北美等地已近幾年，非洲、拉美、以及其他地區的廣大第三世界國家逐步成為我國跨國企業投資的重點。我國著名的通訊企業華為公司就始終把海外投資和貿易的重點放在發展中國家上。因此總體來看，中國海外投資的區域分布正日趨多元化。
2、投資領域廣泛，但仍以貿易類為主
中國海外投資在第一、二、三產業都有分布，但是在服務貿易、工業生產加工、資源開發等行業相對集中。近幾年，境外加工貿易因為受到國家鼓勵而成為中國海外投資的主要形式，發展很快。
3、跨國企業的主要構成
第一，“中”字頭的國企是中國企業海外經營的先鋒和主力。如中國石油已在海外投資7個勘探開發項目、一個煉油項目、一個管道項目，至2000年底累計投資156億元人民幣。
第二，由于在中國本土具有一定優勢積累，大型生產性企業集團和新興高科技公司雖然在海外經營起步較晚，但正以較快的發展速度向海外擴張，聯想集團就是其中的杰出代表。它在美國硅谷設有科研機構，在美國、加拿大、英國等地設有20多個分公司。
第三，大型金融保險公司憑借著資金雄厚，提供專業化服務，有良好的信譽，經營規模較大，其中以中國銀行的發展最為迅速。目前，中銀集團已在20多個國家和地區設立了500多家分支機構，海外員工近兩萬人，海外資產總值1700多億美元。
第四，中國民營企業雖然現在走出國門的還不多，但是我們仍然可以發現不少非常成功的案例。還有一些有實力的民營企業如遠大集團、新希望集團、上海紫江集團等也積極開拓國際市場，可望成為跨國經營的新生力量。
4、本土化程度迅速提高
本土化即經營屬地化或經營當地化。隨著中國企業加快“走出去”戰略的實施，企業的本土化水平也在不斷提高。改革開放初期，中國海外企業大多為貿易型企業，海外資產很少，而且幾乎不雇用海外員工，貿易銷售也只是為國內的出口服務。加入世貿組織后的今天，中國跨國企業通過在海外雇用當地員工，利用當地資源，建立制造中心、銷售網絡和研發中心，成功地融入當地社會，在東道國站住了腳，成為了真正意義上的跨國企業，一些大型公司（如中糧公司）的跨國指數甚至超過了40%，本土化程度的迅速提高由此可見一斑。
5、入世與中國企業實施“走出去”戰略
入世與實施“走出去”戰略有著密切的聯系。一方面，入世強化了企業走出去的必要性；另一方面，入世也為中國企業走出去創造了有利的條件，特別值得注意的是，我們享受的權利主要體現在國外，只有走出去，向國外輸出資本和商品，中國企業才能夠充分享受到入世的權利，從而抓住機遇，加快發展。與此同時，入世所帶來的形勢的變化也要求走出去的企業盡快轉變思路，加快實施本土化戰略，以使本企業在挑戰中贏得機遇。
所謂跨國企業就是要在統一的企業戰略規劃的指導下，在全球范圍內配置和使用資源，并最終實現該企業在全球范圍內的利潤最大化。因此，要想實現這樣的轉變，本土化是必由之路。中國企業只有及時利用當地的人、財、物等多方面資源，加快生產中心、銷售中心和研發中心的建立，真正給予子公司自主經營權和人事管理權，并最終實現本土化經營，實現本企業從中國企業向“東道國企業”的轉變，才能充分享受WTO賦予的權利，在更加激烈的競爭立于不敗之地。
二、本土化的動因和內容
經營本土化又稱為經營屬地化或經營本地化，是指海外投資企業以東道國獨立的企業法人身份，按照當地的法律規定和人文因素，以及國際上通行的企業管理慣例進行企業的經營和管理。入世之后，中國企業加快走出去，其最終目的就是走向國際化，造就中國的跨國公司。而本土化是實現企業國際化的必由之路，并不是在海外注冊一家子公司就可以被稱為跨國企業，一個真正的跨國企業包括人員國際化、生產國際化、銷售國際化和研發國際化。只有雇傭當地勞工，使用當地資源，了解當地法律和文化，建立了自主的生產、銷售或研發中心，在東道國扎根、生長，實現了全面的本土化，才能真正走向國際，成為國際化的跨國企業。因此，對于企業國際化的要求，必然通過本土化來實現。可以說，國際化和本土化是一個事物的兩個方面，是結果與過程的關系，兩者密不可分。
1、中國企業實施本土化戰略的動因
首先，樹立當地企業形象。中國跨國企業在進入當地市場時，由于自身品牌在東道國的知名度不夠，同時又是外資企業，通常會受到當地政府和消費者的抵觸。如果能夠實行人員、企業文化、物料、營銷等本土化，在公眾中樹立本地企業的形象，中國企業往往會得到較多的認同和歡迎。正如海爾公司在美國成立制造中心時，由于大力推行本土化，當地州政府和居民都報以一種歡迎和認同的態度，南卡羅來納州政府還以“海爾”來命名一條新建公路。可見本土化對于樹立當地企業形象至關重要。
其次，貼近并迅速占領當地市場。中國國內企業由于對國外市場缺乏了解，同時又遠離目標市場，不能緊跟目標市場的變化和發展，容易喪失市場機會。而實行本土化，選用當地人力資源，實現物料、研發、營銷等就地取材，通過子公司對當地市場的觀察，企業就可以根據消費者的要求和市場的變化在第一時間研發、生產，占領當地市場。以海爾集團為例，該企業在實行本土化的同時密切注意不同市場的需求變化，如在法國的設計分部就根據法國消費者的喜愛專門設計了“無霜金王子”冰箱，以瀟灑的外觀和智能模糊控制取得了消費者的信賴。而在德國，由于政府鼓勵節能環保產品的政策，海爾就開發生產了超級節能無氟冰箱。海爾集團就是以“本土化”模式貼近市場，從而占據了極高的市場份額。
再者，發揮比較優勢降低生產成本。中國企業在走出去的同時必然會考慮到成本的要求。實行經營本土化，可以幫助中國企業利用當地有比較優勢的生產要素，降低生產成本，或減少庫存，縮短生產周期，并節約運輸費用，從而獲得競爭優勢。例如首鋼集團在國際化的進程中，不光在發達地區成立子公司、研發機構，也在菲律賓和加勒比海地區投資建廠，雇用當地員工。占領當地市場固然是一個考慮，但降低生產成本也是一個很重要的原因。
第四，緊跟先進技術的發展方向。由于科技還不夠發達，中國的跨國企業在與世界大型跨國公司的競爭中，往往因為不能掌握核心技術而處于下風。為了追趕世界先進的科技發展方向，中國企業通過在科技發達國家或地區設立研發機構，雇傭當地的高素質的技術人員、科學家，利用當地的硬件條件和豐富的科技信息，以提升本企業的科技競爭力，不失為一條科技振興的捷徑。康佳、聯想、萬向、海爾等中國大型企業已經紛紛在美國等科技發達國家建立研發中心，目的就是加快技術進步，提高企業的核心競爭力。
第五，降低經營風險。由于國際環境經常發生變化，中國跨國企業可以通過本土化經營降低風險。中國海外企業的規模普遍較小，對不確定性因素的抵抗能力較弱，因而只有通過提高本土化程度融入東道國的社會經濟和法律環境，才能夠在東道國政治經濟形勢發生變化（如匯率發生變化，或對于部分商品征收特別關稅等）時，顯示出更好的適應能力，在短期內可以不與母公司或其他子公司發生資本、貨物交流而保持生存發展，從而在很大程度上避免了不確定性。
第六，履行對當地政府的承諾。中國企業在進入一些經濟欠發達的國家投資的時候，往往會對當地政府有本土化的承諾，或者是人員本土化，或者是研發本土化等等。因此，本土化也是中國企業為履行對當地政府的承諾，并期望獲得更融洽的合作關系而作出的一種努力。
2、實施本土化的內容
第一是制造業本土化。中國企業最初往往采用對外貿易的形式出口國內產品。隨著銷售擴大，同時出于降低成本、繞開貿易壁壘等考慮，中國跨國企業在海外進行投資、生產，實現制造業的本土化。一方面可以占領當地市場，另一方面還可以獲得降低生產經營成本、原產地生產及避稅方面的優勢。
第二是經營管理本土化。生產的本土化也要求了經營管理的本土化。只有實現經營管理的本土化，才能想當地市場之所想，急當地消費者之所急，真正貼近當地市場，才能因地制宜地制定適合與當地其他企業競爭的戰略部署。萬向集團在美國的銷售中心就充分做到了經營管理本土化，該中心除了一名董事長是中國人以外，其余人員全是在美國相關企業有過多年工作經驗的美國人，企業的運營方式完全采用美國同行業的通行做法，因此萬向集團才能在經營管理上勝人一籌。
第三是品牌本土化。品牌本土化是企業及其商品能否被消費者認同的關鍵。國外企業的一些做法值得中國企業借鑒。“Sprite”原是可口可樂公司的一個品牌，但是如果直譯成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，顯然不能給消費者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意為純潔、清涼，再加上家喻戶曉的中國體育明星的廣告推廣，市場的反應自然是十分熱烈。
第四是研發本土化。實施研發本土化不僅可以實現產、銷、研一體化，使產品更加貼近市場，而且有利于利用當地科技人才，占領技術高端。根據美國商務部報告，截至1999年底，共有375家跨國企業在美國建立了715家研發機構，可見研發本土化是大勢所趨。
第五是資金本土化。在投資海外的同時，中國企業積極爭取在海外上市，募集當地資金。一方面可以解決中國企業資金不足的問題，另一方面也使中國企業更容易得到當地消費者的認同和關注。
第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最終都需要本地人才來實施。截至1998年底，全球跨國公司海外雇員約有3500萬人。大量資料表明，跨國公司外派人員的失敗率很高，美國外派人員中提前回國的比率大致在10-80%之間，而且派遣母國人員的成本太高，又與當地雇員、群體（政府、供應商、顧客）存在溝通上的障礙。我國的外派人員往往缺乏英語和法律方面的知識，被派到海外后通常是第一年學英語，第二年學專業，第三年工作剛上手，就要準備回國了。因此，實施人才本土化要放在中國企業本土化的最重要一環來執行。
三、建議
（一）對于政府相關部門的政策建議
1、積極制訂和完善相關的法律法規和雙邊協定
一些發達國家為了鼓勵和保護本國對外投資，制定了較完整的法律制度。如美國有“對外投資保證制度”；德國有《對外經濟法》。我國也急需專門制定和建立一部相關法律，如《海外投資法》或《海外投資保險法》，鼓勵和保護我國企業本土化、國際化，使我國的海外投資能夠有法可依。同時，我國政府應在WTO的規則體系下，加快和世界各國簽訂雙邊或多邊投資保護協定，為中國企業走出去提供良好的環境。
2、政府應制定中國海外企業本土化的總體規劃和戰略指導
政府應根據我國各產業經濟發展的總體水平，在了解世界各主要投資地區的產業分布、投資環境、自然資源以及與我國的政治經濟關系的基礎上，定期我國海外投資的戰略規劃和重點投資地區、行業的指導意見。指導不同產業的企業到有不同比較優勢的地區投資，利用當地的資源，人才和市場，從而順利實施本土化，占領當地市場。
3、完善跨國企業服務體系建設，為海外企業本土化做好后勤服務
首先，政府要充分發揮其對企業的服務功能，成立“海外投資信息中心”，提供相關的投資信息服務。
其次，在海外投資相對較多的國家集中設立“海外投資服務中心”，提供信息咨詢，代辦申報等服務，把貿易、銀行、保險、航運等機構和律師事務所、會計事務所集中到一起，使中國廠商在當地投資的全部手續可以在短時間內辦妥，以提高效率；在這方面，臺灣在海外設立的“臺灣貿易中心”值得我們借鑒。
最后，由于我國的商業協會大多是半官方的機構，所以可以由政府牽頭，協會定期組織行業內的海外投資經驗交流會，從而提供給企業一個相互學習，互通信息的平臺。
（二）對中國跨國企業的相關建議
1、將戰略性決策和具體經營決策分開
國內母公司對海外企業的經營管理目標主要應包括下列兩點：一是使海外子公司的發展符合母公司的全球經營戰略和規劃；二是督促海外子公司實現預定的利潤計劃。為了實現這兩個目標，母公司應對海外子公司的重要人事安排、重大投資決策和關系海外投資企業全局發展的戰略規劃作出具體指示。除此之外的日常經營決策，則應交給海外子公司，讓子公司自負盈虧、自主經營，以充分發揮子公司的作用。
2、建立現代企業制度，明晰產權關系
中國企業實施本土化戰略時，往往擔心一旦本土化水平過高，母公司會失去對海外分支機構的控制。這主要是由于中國企業長期缺乏現代企業制度，依靠對人的管理來控制企業。實現本土化之后，國內的人事和管理方法不再適用，對公司的控制力自然會下降。中國跨國企業一旦建立了現代企業制度，明晰了對產權的所有，就抓住了企業的控制權。母公司只需要派出一些高級管理人員負責企業的正常運作，而不用擔心對企業失去控制，甚至資產流失。因此，建立現代企業制度，明晰產權關系是加強控制的主要手段。
3、努力實現海外上市，實現資金本土化，提升品牌
跨國企業熱衷于海外上市，一方面可以實現資金本土化，另一方面可以獲得公眾的認同，實現與當地社會的融合，也會加速企業本土化步伐。我國企業的一些海外上市公司卻只是出于海外融資的考慮，沒有積極利用其上市的契機打開知名度，乘勢“走出去”，進而實施本土化。在海外投資的中國企業應借上市之東風，實施本土化戰略，加強與當地的融合，實現長遠發展。
4、改革人事管理制度
首先，對需要派往國外工作的人員進行公開招聘，一方面可以提高人員素質，另一方面減少企業矛盾。其次，對海外企業管理層實行目標責任管理。在初期制定企業計劃，期末按計劃完成程度評估經營業績，母公司不參與具體經營決策。最后，對于海外的人員直接任免也僅限于高級管理層及財務人員，允許海外企業就地或在第三國招聘人員，人數及選拔條件不加限制，由海外企業負責。
5、保持技術優勢，減少依賴程度
中國企業在實施本土化的同時，應注意保護自身原有的優勢，不能因為本土化而過分依賴于當地已有技術和市場。首先，應在本土化的同時，充分利用和開發自有技術，注意防止技術外溢，保證技術優勢。其次，保持企業產品和原材料市場的多元化，從而減少企業受不確定性因素影響的可能。采用獨資和合資控股方式進入東道國，同時加強與母公司或其他子公司的技術交流和內部貿易可以在很大程度上保持企業自身技術優勢，減少對當地市場的過分依賴。
【關健詞】建筑施工；工程造價管理；存在問題；應對措施
1 當前建筑施工企業在工程造價管理上存在的問題
1.1 對工程造價管理工作認識方面的誤區。
很多施工組織者及項目管理人員，只一味地狠抓工程進度、質量及安全，而忽視成本控制及工程造價管理工作。其結果，項目施工管理層面上與分公司機關預算營銷部門之間存在脫節現象，因此，對于工程簽證，包括人、材、機費用增加簽證被忽視。
1.2 企業分公司機關市場營銷部門的工程概預算人員，依發包方招投標文件要求進行投標報價，投標中標后，依此簽訂了工程合同，市場營銷部門往往因其他工作忙而忽視了對該中標工程合同的交底工作，尤其是項目施工中風險的防范不明確。導致項目管理部的施工人員對工程造價的計價原則以及進度款的收取，物資部門對什么是“甲供設備、材料”，什么是“乙供設備、材料”認識不清。管理出現混亂的現象。以致于在向甲方收取進度款時出現庇漏現象。
1.3 編制工程造價投標的依據不足，企業預算定額沒有編制，或者不健全，不完善。目前，工程投標報價大部份以工程量清單報價方式。工程量清單由招標文件中統一給定，而我們最重要的要有自己企業的施工預算定額單價，然后加上利潤和稅金計算出投標報價總額。現在許多施工企業僅僅依據全國的預算定額或省造價站編制的建筑安裝工程單位估價表乘以一定的系數下浮作為企業的定額單價，或者按照定額的工、料、機消耗量乘以相應的市場價，再根據工程類別的綜合費率和優惠系數組成清單單價，這種報價組成其實質仍沿用了原來的定額計價模式，不是很科學合理，往往出現報價偏差而沒有中標。
1.4 缺乏完善的施工項目工程造價管理的組織體系，管理分工和職責關系尚未確定。
企業分公司機關層面上只負責工程項目的投標報價概預算，以及工程結算工作，而項目經理部只注重生產，沒有形成一個完整的工程造價管理的體系鏈，這樣，往往形成相互孤單奮戰的局面，你的，我的。工作分工有，但職責不夠明確。工程造價管理的組織體系未健立。
1.5 缺乏完善的責權利相結合的管理機制
施工企業應堅持責權利相結合的原則，獎罰分明才能促進工程造價管理工作得以健康發展。目前，有些施工企業因為各部門、各崗位責權利不相對應，以致無法考核其工作的優劣，出現了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，即使兌現了也是受獎的不公，受罰的不服。
1.6 投標報價時，經營風險估計不足，草率報價了事，盲目報價。特別是全額總價包干合同價。沒有經過深思熟慮，通過勘察現場以及考慮施工時的物價價格上漲風險。僅依報價時的材料價格詢價報出。這樣，往往在施工過程中采購時，因材料漲價，致使材料費嚴重虧損，而甲方因我方與其簽訂的是總價包干合同，不給材料補差，造成了企業嚴重虧損。
2 加強施工企業工程造價管理工作的應對措施。
2.1 施行全過程的工程造價管理工作：
2.1.1 工程招投標階段：
首先，應認真選擇投標對象，做到能投則投，不利不投，不是所有標都投。在一般的情況下，選擇適合本企業施工能力和特點，可以發揮本企業優勢的工程，適合當前企業經營需要，并具備投標條件的工程，外部影響因素對本企業有利的工程等，堅決杜絕盲目投標的現象。
其次，應認真做好投標答疑工作。一定要仔細研讀招標文件，從中找出問題及疑問，向招標方積極咨詢。對于影響造價或概念模糊有異議的，應及時向招標方提出，對于有些可能成為索賠依據的或對造價影響偏差小的，可不提問。
再次，認真做好編標工作。在工程的投標報價階段，工程施工管理部門應根據招投標文件及施工現場的勘察和工程所在地域情況，編制好施工組織設計方案－技術標。設備物資部門作好設備機具計劃，人勞部門提供項目用工計劃，物質采購部門結合招投標文件所規定的材料供應方式，認真詢價并考慮物價漲價風險因素以確定出施工中各種消耗材料價格。根據工程所在地與機構駐地距離及需要調遣的人員和設備數量計算出機構機具調遣費用，財務部門根據項目管理部管理人員數量，交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現場管理費用、預計發生的交工后維保費用和后期管理費用等。與此同時，市場營銷部門應認真研讀招投標文件，認真核對工程量清單與實際工程圖紙的工程量，有出入時應作好標記，以便在答疑會上提出增減工程量清單數量。如果發包方不予增減工程量清單數量，那末在報價時及時調整預算單價和總價。接著，市場營銷部門根據招投標文件確定的工期要求，并按上述各相關職能部門所做的人、材、機消耗量計劃，并結合報價時人工單價和材料信息報價。適時更新調整預算定額基價（本企業預算定額），然后，根據本企業的現有生產技術水平、勞動生產率水平以及優惠條件等因素綜合考慮應選取的工程類別相應套算綜合費率。最后，再加上工程稅金和施工企業的預計利潤。計算出本標工程的最低投標價格－商務標。
2.1.2 在施工準備期階段的工程造價管理
在工程中標后，施工企業不但應進行工程質量安全環境與職業健康以及特種設備質保體系的策劃，而且更重要的是應對該工程項目進行工程造價管理工作的策劃，包括合同項目范圍、工期、經營風險、計價原則、承包方式、材料供應方式的交底，工程節約成本及項目盈利情況的策劃。工程造價管理策劃會可與質量體系策劃會同時進行，各相關職能部門及項目經理部管理人員參加。項目策劃會，項目隸屬公司管理層，可由主管生產的副總經理組織進行。項目隸屬于分公司管理層面上的，也可由分管生產的分公司副經理組織進行。同時，項目經理部應根據企業管理層下達的預算成本編制項目責任成本計劃。具體做法：一是根據圖紙和技術資料對施工技術措施，施工組織程序，作業組織形式機械設備的選型，人力資源調配等進行認真分析研究，以優化施工方案，合理配置各生產要素，為編制科學合理可行的責任成本計劃創造條件。二是在對當地勞動定額，材料消耗定額，工程項目機械消耗臺班定額等進行全面調查的基礎上，詳細確定項目勞動定額，材料供應定額，機械運行及消耗定額，再結合現場施工條件計算出各分部分項工程的責任成本。責任成本計劃的編制，為日后施工中作為控制施工費用成本提供了有力的依據。
與此同時，項目經理部的各專業施工員，應依據工程施工圖紙，認真編制工程施工的“單線圖”，“排版圖”。“單線圖”與“排版圖”的編制可為日后施工中作為施工班組結算勞動定額任務單，向業主申報工作量，收取進度款，以及工程設計更改辦理工程簽證索賠的依據。同時，也是各專業施工員考證工程進度計劃能否實現的有力依據。因此，在工程開工前，必須要求各專業施工員必須認真編制各自專業施工的工程“單線圖”、“排版圖”，以作為工程進度和工程成本的考核依據。
2.1.3 在施工過程階段，工程造價管理工作：
施工過程中的工程造價管理，首先，工程成本的控制與分析：人工費控制，依據勞動定額對各施工隊、班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以隊、班組已完實物工程量的工日數作為班組工資，多勞多得。材料費的控制，材料費控制分為價和量兩個方面。價上要把好材料進貨驗收關，對用量較大的材料應采取招標的形式，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進貨，減少中間環節，節約材料差價，另星的材料盡量利用供應商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結算多少，以免造成庫存積壓和損失。量上實行物資限額領發料制度。切實加強設備的維護和保養，提高設備的利用率和完好率，對確定需要租用外部機械的，要做好工序銜接，提高利用率。非生產費用控制，要壓縮非生產人員數量，在保證工作的前提下，實行一人多崗，滿負荷工作。采取指標控制，費用包干，一支筆審批等方法，最大限度地節約管理費的開支。認真進行責任成本核算與分析，按分部分項工程分析實際成本與預算成本計劃的差異，找出產生差異的原因，并及時反饋到工程相關部門，采取積極措施糾正偏差。對于盈虧比例出現異常的要特別引起重視，及時準確查找原因。
其次，項目各專業施管人員在工程施工中，應積極及時辦理工程簽證事宜。包括設計變更而導致的工程量增加，人工費，材料費，機具臺班費的增加，更要注重非我方造成的工期拖延的工期簽證。以及因不可抗力造成的工程索賠事宜。同時，項目經理應根據合同規定以及進度完成情況，及時完整地申報工作量報表，及時向甲方收取工程進度款，從而保證項目用款資金的需要。如果甲方沒有及時給付工程進度款，應及時與之辦理還款期限的協議，同時，應計算與當時銀行的同期利息。
2.1.4 在工程項目的結算階段：
分公司層面上的市場營銷人員應深入施工現場，及時完整收取各項目專業施工員所有辦理工程設計變更的簽證單、工程聯系單、施工日志，以及材質變更證明和工期順延的甲方簽字文稿資料；并會同項目經理部的專業人員認真核對實際完成工程量與報價工程量清單數量，如果發現有漏辦簽證，應及時給予補辦簽證。最后，依據合同所確定的計價原則，變更合同工程造價，足額收取工程結算款。
2.2 實行靈活機動的工程報價策略，防患經營風險
施工企業在投標報價時，應嚴格防患經營風險，尤其是在通貨膨脹的市場條件下，更要有應對防患風險的能力。具體做法：如果對投標報價資料齊全，工程量清單全，施工圖紙設計全，而且工程屬于短、頻、快的項目，我們在投標報價時，可以總價包干合同的形式報出。反之，如果業主方技術資料參差不齊，而且施工圖紙不全，工期長而且工作量大，工序比較復雜的情況下，我們投標報價，應以單價包干合同的形式報出，而不能與其簽訂總價包干合同。以實際完成工程量乘以包干單價得到的工程造價總價作為日后工程結算的依據。相對來說留有活口和余地，以免因不確定性因素給企業帶來經營風險。
2.3 施工企業應建立健全工程造價的數據資料信息庫，并應編訂企業的預算定額，只有這樣，企業在報價時，才能報出本企業實際生產能力水平的工程造價標。
施工企業平常應收集以往同類型，同規模工程的成本數據資料和工程結算資料，以便在日后的工程報價時，可以作為投標報價的參考。其次，也是我們編訂企業預算定額的基礎數據資料。企業可以會集各專業專家以全國預算定額，省、地市的建筑安裝預算定額單位估價表，以及地方適時公布的工程造價信息資料，再結合本企業的技術以及生產能力，勞動生產率水平等因素，適時編訂更新企業的預算定額，作為投標報價的基礎資料。在工程量清單報價模式下，企業定額的編訂至關重要。
2.4 施工企業應健立健全工程造價管理的組織體系，組織機構應健全，做到工程造價管理工作有分工，有職責，責任落實到人。從總公司層面上的應由壹名分管經營工作的副總經理主管工程造價管理工作。下設市場營銷部，分公司層面上的，由壹名主管經營工作的副經理牽頭抓這項工作，下設市場營銷預算科，項目經理部設項目工程預算員崗位。這樣從上至下形成了縱線的管理模式。即構成了工程造價管理鏈。從上到下，環環相扣。
2.5 建立健全工程造價管理工作的獎罰制度
施工企業對于在工程造價管理工作中，表現比較好突出的，工作認真負責，而且在工程項目結算時，能為企業取得較大經濟效益的管理人員應給予重獎。反之，在工程造價的報價、進度款的申報收取和工程結算中出現瀆職或出現庇漏，給企業帶來巨大損失的，應給予重罰，甚至應調離工作崗位或下崗。
2.6 應嚴格實行執業上崗認證制度
工程造價工作是一項專業性很強的工作，應該持有國家認證的且注冊的工程造價員或工程造價師人員擔任工程造價工作。否則，不能擔任此項工作。
關鍵詞；電力企業；物資管理：集中采購管理；策略
一.引言
物資采購供應作為電力企業生產經營的重要環節，在生產運行中占有重要地位，電力企業傳統的物資管理模式采用分散采購的方式，造成采購重復、供應環節復雜，物資質量難以控制，庫存儲備過多，且缺乏專業化、集中化管理等諸多弊端，致使資金成本偏高，不利于發揮企業整體資源優勢；隨著近年來電力企業改革的不斷深入，其原有的物資供應管理模式已不能適應新形式下物資管理的要求，物資供應公司作為電力企業的物資采購供應部門，主要承擔物資專業化管理與供應服務工作，這就需要對物資供應進行理念創新、管理創新，結合電力企業的特點，全面推行物資集中采購和配送供應，整合和優化物流資源網絡，同時加強供應商管理，做到適時、適質、適量、適價的提供生產運營所需物資，減少庫存資金占用，提高企業經濟效益。
二.電力企業物資采購管理的現狀分析
1.運作機制。目前，電力企業的物資采購部門對產品供應商的管理和監督普遍比較薄弱，對供應商實行分類分級的管理方法有待提高，后勤財務部主要職責就是監督物資管理的采購，但無法承擔價格供方的相應的管理職能，所以很難實現對物資采購的真正有效的監督管理。
2.管理體制。電力企業物資管理的采購從咨詢價格到初步確定物資供應商和物資價格都放在采購部門的內部進行。在詢價單對外發出的過程中，向哪些產品供應商發出詢價則是由采購部門最終決定，在整個詢價過程中，缺乏外部的監督與管理。現在部分電力企業物資管理部門并沒有對物資的采購制定一系列的價格標準體制，部分企業的采購計劃，都有類似的情況。
三.電力企業物資集中采購管理的重要性
電力企業是國民經濟的基礎性支柱型產業，只有電力先行，國家經濟才能健康發展。由于電力企業所提供的產品具有不能被儲存的特殊性，發電、供電和用電必須隨時保持平衡。同時，由于電力企業對電力生產自動化水平有限高的要求，電力系統發電機組一旦發生相關事故，就會對電網穩定產生威脅，大面積停電就會發生，不僅給用戶造成損失，同時也對電力企業的社會效益造成了嚴重影響。從這個意義來講，保持發電、供電、用電系統環節的連續性和穩定性，是電力企業的頭等大事。電力企業的裝備水平往往決定其產業技術含量，無論是電力生產，還是企業建設過程中的主要環節，其基本的運營和管理都要依靠設備、材料等物資實現，因此電力企業物資的集中采購和管理工作的質量，往往決定了電力生產成本、電力建設工程造價乃至電力企業的整體經濟效益的實現。在現代企業制度普遍建立的背景下，電力企業要實行商業化運營、規范化運作和法制化管理，并確保日常生產運營和相關工程建設的物資材料需要，必須提高企業物資集中采購和管理的水平。所謂“巧婦難為無米之炊”，電力企業物資的集中采購管理對于提升企業的運營管理水平和競爭力尤為重要。
四.當前電力企業物資集中采購管理的現狀
1.供應商管理不到位，采購成本和風險增長。供應商是企業物資的源頭，居于產業鏈的初始位置，因此供應商管理對于電力企業的物資采購管理至關重要。電力資源為國家統配資源，供應商由于受到嚴格的體制限定而缺乏應有的穩定的管理聯動模式，即電力資源供需不穩定。具體表現為，物資采購管理電力企業與供應商之間往往是一種松散的、短暫的、競爭式的關系，雙方都僅重視短期優勢，由于缺乏彼此的信任而難以形成長期的合作。而偽劣物資供應商進入企業采購市場卻不能被識別和制止，使采購工作的風險大大增加，電力企業采購部門不得不頻繁更換供應商，使成本增高，客觀上增加了雙方的庫存。更為嚴重的是，當采購方強迫供應商接受不合理的價格時，很容易造成合格的供應商離開，而不合格的供應商都留了下來。當市場狀況好轉時，原來勉強達成協議的供應商必定會向企業采購方討回成本和收益，憑空增加了采購方的成本。
2.采購需求計劃分析模糊，采購評估體系、機制設計不完善。采購部門很少對采購單進行分析。由于填報物資采購需求計劃不是生產部門的專職工作，而且填制的表格也不是為他們自己所用，因而填表人填表不認真、不負責，胡亂填上一些項目，數字未經認真審核計算，造成采購需求計劃不準確。生產物資需求計劃是生產部門按月上報，生產部門本職工作繁忙時，容易忽視物資需求計劃上報，只要有一個單位的采購需求計劃沒到齊，采購部就不能進行需求的整理統計。同時，電力企業還沒有建立和完善供應商采購評估體系，不能對供應商做出全面、具體、客觀的評價，對供應商的管理有時候只能是主觀臆測。對采購人員、供應商等相關人員的激勵約束機制不健全，而對重要物資的采購活動缺乏采購評價過程。
五.對策
1.完善制度加強創新管理。當前，部分企業內部管理不嚴，紀律松弛，浪費嚴重現象時有存在，缺乏自我監督和自我約束機制，表現在物資采購上是沒有集中物資采購權和明確職責分工，沒有對物資采購進行科學管理，導致程序不規范，招投標推行力度不夠，造成物資庫存積壓，周轉緩慢或假冒偽劣產品流進企業，造成浪費和損失。因此，抓好企業物資采購規章制度的建立與完善，采取措施，不斷提高物資采購管理水平。
2.建立健全物資管理制度，加強設備、材料招標管理辦法。電力企業要進一步強化物資管理基礎，搞好物資定額、計劃及物資分類、采購分工工作，不斷完善物資采購管理崗位規范與工作標準，用制度規范職工行為，堵塞管理漏洞，實行物資采購管理全過程各環節的制度化。
3.實施物資采購管理現代化。電力企業要廣泛推廣先進技術與先進管理手段在企業物資采購管理的運用，建立精干高效的物資采購管理機構，建立物資采購管理信息系統，履蓋物資管理各環節，對物資定額、計劃、合同管理、庫存管理、帳目管理、統計報表以及設備材料的產、供、配送、采購、加工渠道、價格體系等物資管理的各個方面進行資料貯存與檢索，不斷提高物資采購管理水平。
六.結束語
隨著電力企業管理體制改革，企業以追求最大經濟效益為最終目標，降低經營成木是企業提高經濟效益的有效途徑，這就使創新物資管理理念成為電力企業發展的一種需要。電力企業資金雄厚，多年來在市場中形成了良好的企業形象和較高的資信度，大量供應商爭相進入電力物資市場，這就給我們改變物資采購管理理念和管理模式提供了契機。縱觀電力企業所面臨的內、外部環境，電力企業抓住機遇，創新一物資采購模式和管理理念己是必然。總之，企業制度的不斷完善，才能更好實現電力企業物資管理的制度化、規范化，使電力企業物資管理工作向更好的未來發展。
參考文獻
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關鍵詞：電子商務 供應鏈 合作模式
電子商務環境下供應鏈管理概述
伴隨著世界經濟一體化進程的不斷加快以及網絡信息技術的迅猛發展，電子商務的應用越來越廣泛，全球電子商務交易額呈現迅猛增長。在我國經濟社會持續發展以及經濟全球化、信息化的大背景下，電子商務的應用已經在經濟社會的各個方面都產生了深遠影響。
與此相對應，企業作為市場經濟的主體，發展過程依賴于自身所處環境的資源供應，日常生產經營過程都離不開企業外部資源系統，從某種意義上講企業承擔著資源轉換的功能，即輸入資源并輸出相應的產品或者服務，對于企業來講其生產的產品或者服務質量的高低很大程度上取決于其所輸入的資源的質量優劣，正是基于此有必要對企業自身所不能夠控制的外部資源進行科學有效的控制和管理，以實現企業的持續健康發展。當前，不少企業管理者都認為企業沒有能力也沒有必要在所有方面都管理到位，只需要將關鍵環節――價值增值核心部分管理到位即可，只要在關鍵的價值增值環節具備核心競爭力就能夠獲得競爭優勢，這些觀念也是供應鏈管理的重要應用背景。盡管供應鏈管理在理論和實踐上都經歷幾十年的發展實踐，但是就我國企業來講實踐過程相對滯后，其對于科學化管理的提升作用仍待于進一步加強。
在當前的大環境下，電子商務正呈現蓬勃發展的態勢，電子商務的應用進一步擴大了供應鏈管理的內涵及外延，擴展了管理范圍和管理內容，同時也對供應鏈的管理人員提出了新的問題和更高的要求。如何強化電子商務信息的整合運用，提升電子商務環境下供應鏈管理的效率和效益成為研究的新課題。在電子商務以及信息化環境下，供應鏈管理的相關成員應當密切協作，有效整合信息資源，提升信息數據的使用效益。通過合作管理實現供應鏈管理的同步化，促進企業供應資金及物流的合理高效流動。與此同時，網上零售渠道的擴展等相關發展問題也對新環境下的供應鏈管理提出了機遇和挑戰，正是在此背景下，如何實現電子商務環境下的供應鏈需求預測具有重要的現實意義。
供應鏈管理涉及了供應鏈的四個環節，即計劃、采購、生產以及產品配送等，包含了供應商、客戶等一系列主體，也包含了產品生產、產品制造、產品供應、產品配送等環節。這些既表明了供應鏈管理的范圍，同時也表明供應鏈管理在實際運行中涉及了多個企業、跨多個部門環節的綜合管理活動。電子商務環境下的電子商務就是企業在電子商務、信息化背景下，有效集成、整合整個企業供應鏈的各個環節，有效提升企業服務和產品質量，跨部門、跨企業的整體優化管理過程。
供應鏈管理的發展歷程
在供應鏈管理理念下，企業的采購活動、生產活動以及銷售活動等都不再是相互孤立的環節，而是相互聯系、相互影響的。管理者也應當突破相關的界限束縛，有效地將企業的生產、銷售、供應等相關生產經營活動建立關聯，并將生產者、銷售者、消費者等視為一個完整的有機整體，通過協調、整合各個主體之間的資金流、信息流以及物流等，將各個組織有效整合、集成。在這種情況下，不同的企業以及組織就能夠結合成為供應鏈的有機整體，實現良好銜接、滲透、依存以及互動，形成供應鏈網絡，整個網絡中的所有成員都可以實現共贏。供應鏈管理的實質就是合作共贏，這一雙贏的關系是建立在供應鏈網絡中各個成員相互信任、相互發展的基礎上的，能夠將消費者的需求最終轉化為整個鏈條群體的整體活動。
供應鏈管理的發展經歷了好幾個階段，從20世紀80年代至今供應鏈管理的思想有了較大的發展和豐富，正逐漸成為一種全新的管理模式。而且伴隨著國際市場競爭的日益激烈，以及客戶需求的不斷增加，供應鏈管理技術也在不斷革新。在20世紀80年代，供應鏈管理處于初級階段，在這一階段已經形成了基本的供應鏈概念，這其中就包含了企業資源的內部集成與企業資源的外部集成思想，并且在企業中初步實踐，這都說明在初級階段供應鏈管理模式基本成型。
在20世紀90年代至21世紀初，供應鏈管理模式逐步形成和提高，在這一階段形成了供應鏈管理的框架，同時由于信息技術以及管理技術的不斷成熟，供應鏈組織中的各個成員盡管跨域部門，但是相互協調已經成為共識。不過在供應鏈的各個環節之間常常出現信息傳遞不順暢、信息失真或者是難以有效滿足消費者需求的情況，這在很大程度上制約了企業利用供應鏈提升自身競爭力的效率。
最后一個階段就是新世紀初至今，在這一階段供應鏈管理處于全面發展和成熟階段。這主要是由于新的供應鏈管理技術不斷出現，同時伴隨著電子商務以及網絡信息技術的發展，供應鏈原來的資金流、信息流以及物流的流動方式和流動形態都發生了重大變化，這些變化都推動了供應鏈管理的創新，例如協同預測補給策略、供應商庫存管理、協同計劃預測補給等相關技術。上述創新管理技術能夠起到促進供應鏈組織中的各個企業相互銜接、有效配合，積極適應市場變動，提升供應鏈管理模式的積極作用。
電子商務環境下供應鏈聯合管理模式分析
電子商務是一種新興的貿易方式，作為商業貿易領域的新興技術，它的產生和發展離不開計算機網絡技術以及通信技術的發展，電子商務已經對貿易領域的各個方面都產生了較大的影響。電子商務是一種動態的商務模式，它將傳統的經營理念以及新興的信息技術有效結合，將市場的時間形態、空間形態以及虛擬形態等有效整合、能夠把資金流、信息流以及物流匯集在一起，將市場作為連接紐帶，以期發揮最佳效用、收獲最大效益。總的來講，電子商務對經濟生活的影響越來越廣泛，也在很大程度上推動了供應鏈管理的發展。
伴隨著世界經濟全球化的不斷深化，企業所面臨的市場競爭越來越激烈，同時企業產品的生命周期越來越短，消費者對于產品或者服務的個性化要求越來越高，這都增加了企業供應鏈管理的難度，因此企業應當將優化物流、信息流以及資金流的合理流動，促進供應鏈管理的同步性作為管理的重要內容，這就需要有效結合電子商務的營銷方式，研究分析電子商務環境下企業供應鏈的需求預測。明確企業供應鏈管理中的需求預測涉及多個方面因素，是一個系統工程，在此基礎上強化供應鏈管理系統的開放性和包容性，為持續有效運轉提供支持。
在電子商務環境下，供應鏈管理應當關注以下幾個方面的內容：供應商選擇與原材料采購、信息共享、分銷管理、生產定制以及決策技術的開發等。電子商務環境下企業供應商的選擇以及企業原材料的采購等相關問題是由電子商務拍賣市場所引發的研究課題。其管理目標就是企業在可以接受的風險條件下采購到質優價廉的原材料。在這一環境下，供應商會出于自身利益的考慮形成供應商聯盟，這能夠有效降低供應企業之間的交流成本，繼而強化供應商的市場地位。
信息共享則是供應鏈環節中各個企業有效溝通的重要內容和方式，各個合作伙伴之間如果缺乏信息溝通或者信息溝通不真實都有可能導致企業之間發生目標沖突。如果是處于供應鏈管理中的組織屬于同一家企業，則會導致企業生產部門以及銷售部門在未來的需求預測上發生信息沖突，難以做到有效銜接，加大了生產管理成本。
供應鏈各環節的合作模式如表1所示。
電子商務最突出的特點就是實現網上交易，電子商務活動包含了消費者行為、商務活動以及電子商務平臺三部分內容，在電子商務下消費者可以實現網上購物，并把自身的特定需求和個性化要求及時發送給供應商，同時各個供應商之間也可以借助于電子商務平臺來進行資源共享和互換，實現協作共贏。總的來講，電子商務對于供應鏈管理的影響是深遠的，在電子商務環境下，企業作為市場主體能夠獲得更多、更具有個性戶的消費需求，但是也不能夠擺脫市場不確定因素的影響，依舊需要緩沖庫存來降低自身風險水平。另外，在供應鏈管理中電子商務平臺建設顯得尤其重要，企業要想實現自身競爭力的提升，就要積極引進電子商務平臺，強化自身行業地位。
本文總結供應鏈不同合作模式的主要特征如表2所示，以期為電子商務環境下實施供應鏈管理提供理論基礎。
電子商務作為一種信息技術平臺，可以有效降低合作伙伴之間的信息溝通交流成本，不僅能夠有效強化企業信息搜集和決策能力，同時也會使得企業決策更加可靠。只有這樣才能有助于提升企業供應鏈管理的運營效益及運營效率。在電子商務環境下，供應鏈管理的重要方式就是實現了網上銷售，可以采取網上零售及網上直銷方式，擴展傳統的供應渠道，實現網絡營銷商品價格的最優定價，這在很大程度上是取決于營銷渠道的運營成本以及消費者的消費偏好。網絡信息技術的發展可以使得企業在獲取精準市場消息時成本更低，這提供了決策技術的發展機遇，同時也有助于提升決策技術的實用性。決策技術的發展可以幫助企業供應鏈管理者及時發現需求及供應過程中存在的各種問題，并及時進行解決。
總的來講，生產定制、網絡營銷等電子商務手段的使用都是電子商務環境下供應鏈管理的重要內容，信息技術的發展和推廣能夠有效推動供應鏈管理的應用及研究，促進供應鏈管理的發展。
參考文獻：
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關鍵詞：風險管理，物資采購公路施工企業
1采購風險采購過程是公路施工企業與外部環境的接口，它的風險來自原材料市場，主要包括兩個方面，供應商交貨時間的波動和原材料價格的波動。
由于采購是施工企業供應鏈的源頭，所以采購活動是一項很重要的行為和活動，采購過程中的任何一個環節出現偏差，都會影響到物資采購預期目標的實現，這就使得物資采購活動中面臨著一些采購風險。采購風險是指在采購過程中由于各種意外情況的出現，使采購的實際結果與預期目標相偏離的程度和可能性。
需要說明的是原材料價格的波動，近些年來，一方面新技術的不斷應用使某些原材料或設備的價格下跌迅速，在采購這些原材料時，就存在一定的風險；另一方面，由于世界經濟日益一體化，國際市場上物資的價格大幅度上升，而今年鋼材又進一步回落，價格波動隨時發生。論文大全。
公路施工企業對鋼材、水泥、地材的需求量極大，它的風險主要來自于原材料價格的劇烈波動。論文大全。
2采購風險的分類采購風險主要分為7種類型：
2.1增大開支的風險
由于在采購過程中各種增加支出因素的存在，誓如采購和保管部門費用的增加、庫存太多引起的倉儲費用的增加等，使完成一項采購過活動所需的最終采購支出比預期的采購支出有所增加。所以，采購面臨著增支風險。
2.2供應商延遲交貨的風險
由于供應商在生產要素的組織管理等方面存在不足或決策食物，使其交貨日期遲于采購合同所要求的日期，從而使采購機構不能及時采購到委托單位所需的貨物等一系列服務，給采購工作帶來延期交貨的風險。
2.3采購質量不符合要求的風險
施工企業購到物資質量過分低劣，將直接影響工程質量。供應商偷工減料，以次充好，所提供的物資達不到采購合同的要求給采購帶來的風險。
2.4采購中的道德風險
2.5合同風險
2.6預付款風險
2.7存貨風險
3采購風險防范采購風險的存在，直接地響到采購預期目標的實現。
3.1明確采購目的
物資采購部門在認識上首先明確采購的物資必須是企業所需要的。必須是生產市場所要求的產品的基礎上，這就要求采購機構在采購過程中不應一味地追求采購價格最低化，不應把節約資金作為采購的首要和唯一目標，而應對所要采購的物資或質量和效用進行通盤考慮，在為企業節約采購資金的同時，應保證采購質量。
3.2建立供應商資格審查制度
在訂立采購合同之前，需對參加投標的所有供應商進行資格審查，包括資格預審，資格復審
3.3建立保證金制度
采購中使用的主要保證金類型有（1）投標保證金。它可使采購機構防止投標商在開標后撤回其投標；（2）支付保證金。他經常用于工程建筑中，要求承包商保證向供應商及時支付；（3）履約保證金。其目的是保護采購機構，防止供應商不能履行合同給企業帶來的損失。
3.4建立對采購人員監督管理制度
3.4.1建立和完善采購信息公開制和程序公開制度
3.4.2制定《采購道德規范》，規范采購行為
《采購道德規范》應充分體現公正、誠實、忠誠原則。
3.4.3參與專業系統和相關知識的培訓與學習
由于采購自身的復雜性和重要性，對采購人員的職業素質要求很高。采購人員需要具備相關的職業素質。并且不斷提高采購人員的職業素質，并積極參加各種專業系統和相關知識的培訓。
3.4.4推行采購人員資格認證制度
對采購人員進行資格認證，保證采購人員的素質是對采購人員進行管理的重要內容，也是促進采購人員向專業化發展的一項重要內容。
3.4.5建立健全施工企業內部的管理制度
企業內部管理制度是強化企業內部管理的一種自律行為，是企業為完成既定目標進行風險控制的有效措施。建立《物資招標采購制度》、《物質采購管理制度》、《合同管理制度》、《物質進出庫計量及量差賬務處理制度》、《物資訂貨、驗收、索賠業務管理制度》、《物資供應質量保證工作標準》等等，公司、項目按照這種制度定期對其采購活動進行追蹤檢查、考核、做到有法可依，有章可循，正確采購，規范管理。
建立物資采購合同會簽制度，工程部、經營部、財務部共同會簽。論文大全。
3.5選擇合適的采購方式
公路施工企業在采購活動中，應注意選擇合適的采購方式。目前，采購的方式很多，有議價采購、比較采購、招標采購、詢價采購、談判采購等，每一只采購方式都有其自身的優缺點和使用范圍，如果在選擇采購方式是不根據采購項目的要求和特點靈活選取，必然會增大采購風險，增加不必要的人力、物力和財力消耗。從公路施工企業采購的實踐來看，堅持采用的主要有：議價采購、比價采購和招標采購三種方式。下面詳細介紹這三種方式。
3.5.1議價采購
是指由買賣雙方直接討價還價實現交易的一種采購行為。議價采購一般不進行公開競標，僅向固定的供應商直接采購。議價采購分兩步進行，第一步由采購商向供應商發詢價表，邀請供應商報價；第二步如果供應商報價基本達到預期價格標準，即可簽訂采購合同，完成采購活動。議價采購主要適用與需要量大、質量穩定、定期供應的大宗物資的采購。
議價采購的優點主要有；1、節省采購費用；2、節省采購時間；3、采購中心靈活性大，可依據環境變化，對采購規格、數量及價格做靈活的調整；4、有利于和供應商建立互惠關系，穩定供需關系。
缺點：1、議購往往價格較高；2、缺乏公開性，信息不對稱。3、容易形成不公平競爭等。
因而在議價采購中應掌握供應商的信息，以保證企業在采購中處于有利地位。
3.5.2比價采購
是指在買方市場條件下，在選定兩家以上供應商的基礎上，由供應商分開報價，最后選擇報價最低的為企業供應商的采購方式。優點是1、節省采購的時間和費用。2、較公開透明3、采購過程規范。缺點是1、在供應商有限情況下，可能出現輪流坐莊；2、可能出現惡性搶標；3、供應品種規格上的差異，可能影響生產效率提高，并加大消耗。
3.5.3招標采購
是指通過面向社會公開競爭招標或邀請招標采購的一種行為。在招標采購中，其最大的特征在于其公開性。凡是符合資質規定的供應商都有權參加投標。
優點1、有利于做到采購工作的公公公平2、有利于形成符合市場的真實價格3、有利于提高采購物資的質量。4、有利于采購方建立供應商的信息資源庫，增大選擇范圍5、有利于降低采購成本。缺點1、采購費用較高2、容易出現供應商合謀或搶標—即過度壓低價格而中標，出現偷工減料，以次充好，影響產品質量；3、采購程序復雜，應變性差。自推行招標采購以來，招標采購得以廣泛推行。取得力較好的效益。例如2003年2月邀請了12家單位對鋼材、碎石、砂等材料進行招投標采購工作。黃砂最高報價37.8元/t,最終采用31元/t中標；石料最高46元/t，最低39元/t。同年6月對波紋管、錨具的公開招標。錨具參與單位7家。最高620.76萬元，最低報價公司587.5萬元中標，波紋管單位6家，最高872萬元，最低842萬元。最終定標價為840萬元。節約成本數百萬元。
3.6針對不同風險采取不同措施
4結束語綜上所述公路施工企業的物資采購人員應從自身做起，學習專業和相關知識等，把采購風險降低到最小限度。
參考文獻
【1】郝淵曉、王茜草等編著《現代物流采購管理》
【2】丁立言、張鐸等編著《物資企業管理》
關鍵詞：供應鏈，石油裝備企業，生產，庫存控制
1引言
2008年，由于受到原油價格的影響，我國的中國石油裝備企業處于高速增長狀態，前11個月工業總產值、銷售產值、新產品產值和出貨值等主要經濟指標同比增長幅度實現均在50%以上，達到歷史之最.由于金融危機爆發，2009年我國的中國石油裝備企業受到了最嚴重的打擊，出口定單幾乎全部取消。由于最近一些年來的經濟形勢轉變太快，庫存問題對石油裝備企業的影響逐步體現出來，造成石油裝備企業的損失也比較大。根據外部環境有效的優化供應鏈，控制庫存對石油裝備企業來說有重要意義。因此，研究基于供應鏈的石油裝備企業生產與庫存控制具有深刻的現實意義和理論意義。
2做好基于供應鏈的石油裝備企業生產與庫存控制的途徑
要做好基于供應鏈的石油裝備企業生產與庫存控制，必須從原材料的采購開始，通過有效的信息渠道，對當前的情況進行充分了解，準確的分析出未來的走勢，通過數學的方法，來進行采購，生產。對國內外的需求變化進行充分及時的了解，在第一時間內調整庫存，在遇到經濟形勢不好的時候，能把石油裝備企業的損失降到最低，使石油裝備企業的正常生產運轉得到保證，在經濟形勢好的情況下，做到產品及時銷售出去，提高資金流的快速正常運轉。論文寫作，庫存控制。現金流轉情況對一個企業來說至關重要，一旦沒有現金周轉，就立刻導致企業窒息。論文寫作，庫存控制。只有合理的控制生產和庫存，達到有效控制供應鏈，讓現金流正常運轉，才能實現企業效益最大化。論文寫作，庫存控制。
3基于供應鏈的石油裝備企業生產庫存控制策略
本文將國內外的理論研究成果以及企業的實踐經驗進行結合，歸納出基于供應鏈的生產庫存控制策略主要有以下四種，下面對它們進行具體的闡述。
（1）供應商管理庫存：由石油裝備企業供應商在供應方與需求方雙方同意的體系架構下管理庫存，實現供需雙方的互相合作的一種庫存管理方法。由于供需雙方之間的信息實現了共享，從而對需求更準確的預測能夠做出，石油裝備企業的訂貨批量能夠進行更準確地確定，從而降低了安全庫存的庫存量。因此，當供應商管理庫存策略的整個供應鏈的庫存減少時，就加快了石油裝備企業的資金和物資的周轉速度。然而，在供應商管理庫存策略的系統中，用戶不會擔負庫存相關的成本、運輸花銷和發生意外造成的損失，這些花費都是供應商負擔的，由此可見，供應商管理庫存策略的系統會加大供應商的風險。
由于這種策略能夠提高庫存周轉速度，因此，許多著名的石油裝備企業結合實際經濟、技術、人員情況，都采用了這種庫存控制策略。此種策略的實現需要參與雙方的信息共享和彼此合作，這是一個系統的、長期的過程，要求主導方對于新的管理理念和方式必須能夠很快接受和掌握，與參與方進行合作共贏，最終使供應商管理庫存取得良好效果。
石油裝備企業實施供應商管理庫存策略之后，會獲得下面的效益：
第一，促進石油裝備企業庫存的合理化，消除牛鞭效應。
第二，使參與雙方的庫存管理成本都能夠獲得一定程度的降低。
第三，使石油裝備企業的產品服務水平得到大幅度提高。
第四，雖然石油裝備企業短期的經濟效益有可能降低，但是從長遠上看，石油裝備企業將來能夠獲得巨大的經濟效益。
（2）聯合管理庫存：這種庫存控制策略要求石油裝備企業供應鏈中的供應方、采購方、需求方等等全部都要加入進來，由他們聯合起來一起商議擬定庫存計劃，他們都共同參與庫存計劃的制定，使供應鏈中各個企業之間的相互協調增加。此種策略與供應商管理庫存策略的不同之處，在于它更加強調在“供應鏈”中的各環節的協調合作，而不僅局限于供需兩方互相合作的一種庫存管理方法。在聯合管理庫存策略的系統中，一種相當于分銷部門的職能部門必須存在，這個職能部門一方面可以作為商品的聯合庫存中心、另一方面也可以作為供需信息的溝通中心，通過這種方式，供應鏈中的銷售企業僅僅儲備很少的庫存就可以了，而分銷企業儲備非常多的庫存，這樣，供應鏈中的每個銷售企業的庫存壓力得到大大的減輕，進一步使整個供應鏈的庫存量得到減少，從而達到了實現節能降耗的目標，最終提高企業的經濟效益。論文寫作，庫存控制。
（3）協同式供應鏈生產庫存控制：這種庫存控制策略不僅著眼于供需關系，更將協同合作深入到供應鏈上各企業管理的各個層面，是對整個石油裝備企業供應鏈中“所有的節點”全面處理的策略，不僅使用業務過程，而且也進行信息的共享，使供應鏈中的各個節點之間的關系得到改善。論文寫作，庫存控制。協同式供應鏈生產庫存控制的目的是為了實現供應鏈中的各個節點都能夠獲利，這種庫存控制策略著眼于大局的利益，進行供應鏈中的全體企業統一業務過程和處理方式的制定。論文寫作，庫存控制。所以，和上面的幾種庫存控制策略進行比較，協同式供應鏈生產庫存控制策略更有利于各參與者之間更廣泛深入的合作的實現。
（4）多級庫存優化與控制：這種庫存控制策略能夠做到石油裝備企業供應鏈的全局庫存控制。這種庫存控制策略的方法主要采用集中式的和分布式的策略。所謂分布式的策略，就是供應鏈的各個節點可以自行確定庫存的多少，但是如果各個節點之間的關系不能搞好，那么非常容易導致他們各自為政。集中式的多級優化策略是將核心的節點作為控制焦點，庫存控制與協調由核心節點企業進行，所以，該策略的優勢就是對于整個供應鏈的運作，能夠較為全面的掌握。
4結束語
總之，相對于其它企業的發展來說，中國石油裝備企業的發展所走過的路程是非常特別的。中國石油裝備企業的發展速度是驚人的，在技術和產量方面，中國石油裝備企業獲得了非常大的成就，但是，同時也要看到，很多的發展障礙和不利的外部條件也同樣限制著中國石油裝備企業的發展。2009年的經濟危機，大幅度降低了國外的需求量，導致了一部分管理不力的工廠倒閉。通過基于供應鏈的石油裝備企業生產與庫存控制，有利于改善和促進石油裝備企業的發展。
參考文獻：
[1]牟雪江.石化裝備熱戰冷市場[J].中國石油企業，2009年10期
[2]何剛.JH公司庫存管理研究[D].電子科技大學,2008
