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第1篇

【關(guān)鍵詞】：水利建設(shè)項目；工程造價；財務(wù)管理；協(xié)同管理.

中圖分類號： TV 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

一、當(dāng)前水利建設(shè)項目經(jīng)濟(jì)管理現(xiàn)狀分析

1.水利工程造價管理與存在的主要問題

水利工程造價管理的內(nèi)容：包括有效控制和合理確定工程造價兩方面。在這個過程中，水利建設(shè)項目中各個階段都要涉及到，如工程投資估算、概預(yù)算造價、工程的承包合同價、工程結(jié)算價格以及竣工決算價格等。通過對已確定的價格基礎(chǔ)上進(jìn)行造價方案的優(yōu)化設(shè)計并采取相應(yīng)的措施。水利工程造價管理和控制將最大限度的將水利建設(shè)項目工程中人、財、物進(jìn)行高效資源配置從而實現(xiàn)水利工程造價、工程進(jìn)度、質(zhì)量管理的集成化管理。然而，在實踐水利工程建設(shè)項目的造價管理的現(xiàn)狀中還存在著很多制約造價管理水平的主要問題，具體如下：

(1)對于水利建設(shè)項目過程中的造價信息了解和掌握不夠充分。就水利建設(shè)項目工程定額而言，不管何種定額都是依據(jù)市場或者水利建設(shè)工程行業(yè)的平均水平；就具體的某一項水利建設(shè)項目工程而言，就施工前對水利建設(shè)項目各項造價信息的收集成為水利工程項目的重要工作之一。

(2)在水利施工企業(yè)中清單計價時常表現(xiàn)出一些水利施工企業(yè)的造價計算方式落后。當(dāng)前，很多水利施工企業(yè)仍然沿用著傳統(tǒng)定額計價的思想。隨著市場化和政策變化等外部不確定因素的逐年風(fēng)險加大。這種傳統(tǒng)定額計價的思想已經(jīng)很難滿足當(dāng)前水利建設(shè)項目工程造價管理的需要了。這種傳統(tǒng)清單計價的指導(dǎo)思想下，已經(jīng)很難體現(xiàn)出水利施工企業(yè)的管理水平、以及施工優(yōu)勢等。

(3)在水利施工過程中存在著一些勘測設(shè)計工作缺乏有效的管理。主要表現(xiàn)在：第一，很多水利建設(shè)項目施工企業(yè)由于前期經(jīng)費不足，對勘測設(shè)計費用存在一定的拖欠、克扣現(xiàn)象；第二，很多業(yè)主由于缺乏對限額設(shè)計的正確理解，盲目對項目投資進(jìn)行壓縮，從而致使設(shè)計單位的工作趨于盲目管理狀態(tài)中。第三，由于部分水利項目業(yè)主對項目設(shè)計費用盲目進(jìn)行壓縮，致使水利項目設(shè)計頻頻出現(xiàn)抄襲現(xiàn)象發(fā)生。水利建設(shè)項目的前期設(shè)計如果受到人為干擾，將對水利建設(shè)項目工程造價管理和控制工作造成嚴(yán)重的影響。

2.水利工程財務(wù)管理過程中存在的問題

在水利建設(shè)項目工程施工的全過程中，財務(wù)管理是水利施工企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)管理的重要組成部分。財務(wù)管理要對水利施工企業(yè)基于建設(shè)項目的所有資金投入和產(chǎn)出以及利潤分配等一系列環(huán)節(jié)進(jìn)行的管理活動。財務(wù)管理的重點在于對水利建設(shè)項目工程前期如：資金籌措、成本管理、財務(wù)分析以及與水利建設(shè)項目工程財務(wù)有關(guān)的稅收及保險規(guī)定等多個方面的工作。要涉及水利建設(shè)項目全施工過程的各個階段。財務(wù)管理的目標(biāo)是通過收集水利施工過程中各項業(yè)務(wù)原始憑證，進(jìn)而實行全面預(yù)算和項目的資金安全管理。是提高水利企業(yè)固定資產(chǎn)使用效率的有效手段，財務(wù)管理工作既具有獨立特點，又涉及到水利工程建設(shè)的其它多個部門，財務(wù)管理在水利建設(shè)項目施工的全過程中較之工程造價管理更為復(fù)雜。

(1)由于一些水利施工企業(yè)的財務(wù)管理觀念淡薄，對財務(wù)管理在水利建設(shè)項目管理中的主導(dǎo)地位認(rèn)識不足。水利施工企業(yè)只重視對水利建設(shè)項目的工程成本、施工進(jìn)度以及質(zhì)量進(jìn)行控制，而忽視了財務(wù)管理對于水利工程施工項目的重要性。

(2)很多水利施工企業(yè)的財務(wù)管理體制不健全或者企業(yè)財務(wù)監(jiān)督職能弱化。很多水利施工企業(yè)的財務(wù)管理規(guī)章制度多年來一直流于形式，對財務(wù)管理工作缺乏相應(yīng)的約束能力，盡管一些企業(yè)已經(jīng)構(gòu)建起財務(wù)管理體系，但內(nèi)容仍然較為單一。其內(nèi)容主要側(cè)重于對水利工程的成本支出或者是審批程序等工作。其需實現(xiàn)的預(yù)算管理、收入管理、資產(chǎn)管理以及財務(wù)分析等重要的職能不能充分體現(xiàn)，加之管理權(quán)限過于集中，缺乏一定的監(jiān)督制約機制。

二、協(xié)同管理的概念與水利建設(shè)項目工程實施策略

協(xié)同管理的定義是組合系統(tǒng)中的各方面信息的時間、空間和功能結(jié)構(gòu)，以達(dá)到資源的的合理配置和使用，和某一項目的管理活動。在項目進(jìn)行的過程中，工程造價與財務(wù)管理是分屬兩個不同的部門，雖然二者的職責(zé)不同但在整個項目的運行過程中相輔相成，對項目的順利運行都有著不可替代的作用，因此在項目運行的過程中為了使得二者相互促進(jìn)，互相推動，就要實行協(xié)同管理的方針策略擦。

1. 決策階段的協(xié)同

通過都市場、技術(shù)、環(huán)境以及項目的預(yù)期效益進(jìn)行研究和分析，來判斷對項目投資的可行性，對項目的正確決策是工程造價的基礎(chǔ)，直接影響工程造價的控制結(jié)果，而工程造價與財務(wù)之間的互助合作又可以進(jìn)一步利于投資者對項目的預(yù)期做出正確的評價，因此做好財務(wù)與工程造價之間的協(xié)同管理尤為重要。

2. 籌資階段的協(xié)同

在籌資階段，協(xié)同管理分為兩個部分，首先做好財務(wù)成本與造價成本之間的協(xié)同管理分析，可以對項目成本的高低、風(fēng)險的大小以及能效的好壞做出正確的判斷，其實是做好資金的使用以及還款等能力之間的協(xié)同管理分析，可以在于其范圍內(nèi)使得籌資成本得到有效的控制。

3. 成本控制環(huán)節(jié)的協(xié)同

上面說到在籌融資階段的資金成本包括籌集成本和使用成本2個方面，具體來說工程項目成本是指企業(yè)發(fā)生的按項目核算的成本。核算對象是具體的工程項目，不僅包括項目實體成本，還包括財務(wù)費用以及與工程相關(guān)的其它費用。而在成本控制環(huán)節(jié)所說的協(xié)同管理就是通過財務(wù)管理中的項目成本管理，對成本進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核。

4.竣工后評價階段的協(xié)同

對項目立項評定并實現(xiàn)既定目標(biāo)的管理是確保工程項目進(jìn)行后評價工作的首要任務(wù)之一，主要內(nèi)容包括竣工驗收、決算和保修費用處理，然后要對項目過程中的設(shè)計，決策，施工、財務(wù)管理以及是否達(dá)到預(yù)期效益作出評價，因此對二者實行有效的協(xié)同管理才能保證竣工后期工作的有效進(jìn)行。

5.風(fēng)險管理環(huán)節(jié)的協(xié)同

在項目管理的過程中，風(fēng)險管理無處不在，因此要想實現(xiàn)財務(wù)與造價風(fēng)險的協(xié)同管理就要做好風(fēng)險預(yù)付和風(fēng)險防范管理等措施，這樣才能保證項目的正常運行。

三、總結(jié)

隨著我國對水利建設(shè)項目的不斷投入，有效提升水利工程建設(shè)項目的造價管理、加強財務(wù)管理工作已經(jīng)成為當(dāng)前水利建設(shè)項目施工中亟待解決的主要問題。當(dāng)前，在水利建設(shè)工程中造價管理與財務(wù)管理存在著各自獨立、管理的問題，因此需要在水利建設(shè)項目實施過程中實現(xiàn)兩者的協(xié)調(diào)管理。工程造價與財務(wù)的協(xié)調(diào)管理對于有效降低工程投資風(fēng)險以及成本具有重要的現(xiàn)實意義。

【參考文獻(xiàn)】：

[1]郭迪智.淺談水利工程造價管理存在的問題及其對策[J].中國房地產(chǎn)業(yè)，2012，(1)：327.

第2篇

現(xiàn)代工程項目中參加單位較多，形成了復(fù)雜的項目組織，各單位有不同的任務(wù)、目標(biāo)和利益，而項目管理者必須使各方面協(xié)調(diào)一致、齊心協(xié)力地工作，這就使項目管理中溝通與協(xié)調(diào)顯得更為重要。溝通是組織協(xié)調(diào)的手段，是解決組織成員間障礙的基本方法。協(xié)調(diào)的程度和效果常依賴于各項目參加者之間溝通的程度。工程項目管理中應(yīng)著重做好以下幾項溝通與協(xié)調(diào)工作。

1.項目經(jīng)理與技術(shù)人員的溝通

技術(shù)人員對基層的具體施工情況了解較少，項目經(jīng)理應(yīng)積極引導(dǎo)，同時注重全局及實施方案的可行性。

1.1建立完善、實用的項目管理系統(tǒng)

明確各自的工作職責(zé)，設(shè)計比較完備的管理工作流程，使大家按程序、按規(guī)則辦事。

1.2建立項目激勵機制

由于項目的特點，項目經(jīng)理更應(yīng)注意從心理學(xué)、行為科學(xué)的角度激勵各個成員的積極性。改進(jìn)工作關(guān)系，關(guān)心各個成員，禮貌待人，公開、公平、公正；在向上級和職能部門提交報告中，應(yīng)包括對項目組織成員的評價和鑒定意見，項目結(jié)束時應(yīng)對成績顯著的成員進(jìn)行表彰等。

1.3形成比較穩(wěn)定的項目管理隊伍

盡管項目是一次性的、常新的，但項目小組卻相對穩(wěn)定，各成員之間相互熟悉，彼此了解，可大大提高工作效率，建立公平、公正的考評業(yè)績方法、標(biāo)準(zhǔn)，并定期客觀、慎重地對成員進(jìn)行業(yè)績考評。

2.項目經(jīng)理與企業(yè)管理層關(guān)系的協(xié)調(diào)

項目經(jīng)理與企業(yè)管理層關(guān)系的協(xié)調(diào)應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行項目管理目標(biāo)責(zé)任書。項目經(jīng)理與企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)既是上下級關(guān)系，又是服務(wù)與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系，企業(yè)要對項目管理全過程進(jìn)行必要的監(jiān)督調(diào)控，項目經(jīng)理要盡職盡責(zé)，全力以赴地抓好項目的具體實施。

3.項目經(jīng)理與發(fā)包人之間的協(xié)調(diào)

發(fā)包人代表項目的所有者，對項目具有特殊的權(quán)利，要取得項目的成功，必須獲得發(fā)包人的支持。項目經(jīng)理首先要反復(fù)閱讀合同或項目任務(wù)文件，了解項目構(gòu)思的基礎(chǔ)、起因、出發(fā)點，了解目標(biāo)設(shè)計和決策背景，從而理解總目標(biāo)和發(fā)包人的意圖。讓發(fā)包人一起投入項目全過程，而不僅僅是給他一個結(jié)果。盡管有預(yù)定的目標(biāo)，但項目實施必須執(zhí)行發(fā)包人的指令，使發(fā)包人滿意。發(fā)包人通常是其他專業(yè)或領(lǐng)域的人，可能對項目懂得很少，解決這個問題比較好的辦法是使發(fā)包人理解項目和項目實施的過程，減少非程序干預(yù)；項目經(jīng)理作出決策時要考慮到發(fā)包人的期望，經(jīng)常了解發(fā)包人所面臨的壓力，以及發(fā)包人對項目關(guān)注的焦點；尊重發(fā)包人，隨時向發(fā)包人報告情況；加強計劃性和預(yù)見性，讓發(fā)包人了解承包商和非程序干預(yù)的后果。項目經(jīng)理有時會遇到發(fā)包人所屬的其他部門或合資者各方同時來指導(dǎo)項目的情況，這是非常棘手的。項目經(jīng)理應(yīng)很好地傾聽這些人的忠告，對他們做耐心的解釋說明，否則，會有嚴(yán)重?fù)p害整個工程實施效果的危險。

4.項目經(jīng)理部與監(jiān)理機構(gòu)關(guān)系的協(xié)調(diào)

項目經(jīng)理部應(yīng)及時向監(jiān)理機構(gòu)提供有關(guān)生產(chǎn)計劃、統(tǒng)計資料、工程事故報告等，應(yīng)按《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》的規(guī)定和施工合同的要求，接受監(jiān)理單位的監(jiān)督和管理，搞好協(xié)作配合。項目經(jīng)理部應(yīng)充分了解監(jiān)理工作的性質(zhì)、原則，尊重監(jiān)理人員，對其工作積極配合，始終堅持雙方目標(biāo)一致的原則，并積極主動地工作。在合作過程中，項目經(jīng)理部應(yīng)注意現(xiàn)場簽證工作，遇到設(shè)計變更、材料改變或特殊工藝以及隱蔽工程等應(yīng)及時得到監(jiān)理人員的認(rèn)可，并形成書面材料，盡量減少與監(jiān)理人員的摩擦。項目經(jīng)理部應(yīng)嚴(yán)格地組織施工，避免在施工中出現(xiàn)敏感問題。與監(jiān)理人員意見不一致時，雙方應(yīng)以進(jìn)一步合作為前提，在相互理解、配合的原則下進(jìn)行協(xié)商，項目經(jīng)理部應(yīng)尊重監(jiān)理人員或監(jiān)理機構(gòu)的最后決定。

5.項目經(jīng)理部與設(shè)計單位關(guān)系的協(xié)調(diào)

項目經(jīng)理部應(yīng)在設(shè)計交底、圖紙會審、設(shè)計變更、地基處理、隱蔽工程驗收和交上驗收等環(huán)節(jié)與設(shè)計單位密切配合，同時應(yīng)接受發(fā)包人和監(jiān)理工程師對雙方的協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理部應(yīng)注重與設(shè)計單位的溝通，對設(shè)計中存在的問題應(yīng)主動與設(shè)計單位磋商，積極支持設(shè)計單位的工作，同時也爭取設(shè)計單位的支持。項目經(jīng)理部在設(shè)計交底和圖紙會審工作中應(yīng)與設(shè)計單位進(jìn)行深層次交流，準(zhǔn)確把握設(shè)計，對設(shè)計與施工不吻合或設(shè)計中的隱含問題應(yīng)及時予以澄清和落實；對于一些爭議性問題，應(yīng)巧妙地利用發(fā)包人與監(jiān)理工程師的職能，避免正面沖突。

6.項目經(jīng)理部與材料供應(yīng)人關(guān)系的協(xié)調(diào)

項目經(jīng)理部與材料供應(yīng)人應(yīng)該依據(jù)供應(yīng)合同，充分利用價格招標(biāo)、競爭機制和供求機制搞好協(xié)作配合。項目經(jīng)理部應(yīng)在項目管理實施規(guī)劃的指導(dǎo)下，認(rèn)真做好材料需求計劃，并認(rèn)真調(diào)查市場，在確保材料質(zhì)量和供應(yīng)的前提下選擇供應(yīng)人。為保證雙方的順利合作，項目經(jīng)理部應(yīng)與材料供應(yīng)人簽定供應(yīng)合同，并力爭使得供應(yīng)合同具體、明確。為了減少資源采購風(fēng)險，提高資源利用效率，供應(yīng)合同應(yīng)就數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量、時間和配套服務(wù)等事項進(jìn)行明確規(guī)定。項目經(jīng)理部應(yīng)有效利用價格機制和競爭機制與卡于料供應(yīng)人建立可靠的供求關(guān)系，確保材料質(zhì)量和使用服務(wù)。

7.項目經(jīng)理部與分包人關(guān)系的協(xié)調(diào)

項目經(jīng)理部與分包人關(guān)系的協(xié)調(diào)應(yīng)按分包合同執(zhí)行，正確處理技術(shù)關(guān)系、經(jīng)濟(jì)關(guān)系，正確處理項目進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、安全控制、成本控制、生產(chǎn)要素管理和現(xiàn)場管理中的協(xié)調(diào)關(guān)系。項目經(jīng)理部應(yīng)加強與分包人的溝通，及時了解分包人的情況，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，并以平等的合同雙方關(guān)系支持承包人的活動，同時加強監(jiān)管力度，避免問題的復(fù)雜化和擴(kuò)大化。

8.項目經(jīng)理部與其他單位關(guān)系的協(xié)調(diào)

項目經(jīng)理部與其他有關(guān)單位的協(xié)調(diào)應(yīng)通過加強計劃性和通過發(fā)包人或監(jiān)理工程進(jìn)行協(xié)調(diào)。具體內(nèi)容包括：要求作業(yè)隊伍到建設(shè)行政主管部門辦理分包隊伍施工許可證，到勞動管理部門辦理勞務(wù)人員就業(yè)證；辦理企業(yè)安全資格認(rèn)可證、安全施工許可證、項目經(jīng)理安全生產(chǎn)資格證等手續(xù)；辦理施工現(xiàn)場消防安全資格認(rèn)可證，到交通管理部門辦理通行證；到當(dāng)?shù)貞艏块T辦理勞務(wù)人員暫住手續(xù)；到當(dāng)?shù)爻鞘泄芾聿块T辦理臨建審批手續(xù)；到當(dāng)?shù)卣|(zhì)量監(jiān)督管理部門辦理建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督通知單等手續(xù)；到市容監(jiān)察部門審批運輸不遺灑、污水不外流、垃圾清運、場容與場貌等的保證措施方案和通行路線圖；配合環(huán)保部門做好施工現(xiàn)場的噪音檢測工作；因建設(shè)需要砍伐樹木時必須提出申請，報市園林主管部門審批；大型項目施工或者在文物較密集地進(jìn)行施工，項目經(jīng)理應(yīng)事先與市文物部門聯(lián)系，在施工范圍有可能埋藏文物的地方進(jìn)行文物調(diào)查或者勘察工作，若發(fā)現(xiàn)文物，應(yīng)共同商定處理辦法；持建設(shè)項目批準(zhǔn)文件、地形圖、建筑總平面圖、用電量資料等到城市供電管理部門辦理施工用電報裝手續(xù)；自來水供水方案經(jīng)城市規(guī)劃管理部門審查通過后，應(yīng)在自來水管理部門辦理報裝手續(xù)，并委托其進(jìn)行相關(guān)的施工圖設(shè)計，同時應(yīng)準(zhǔn)備建設(shè)用地許可證、地形圖、總平面圖、基礎(chǔ)平面圖、施工許可證、供水方案批準(zhǔn)文件等資料。項目經(jīng)理部與遠(yuǎn)外層關(guān)系的協(xié)調(diào)應(yīng)在嚴(yán)格守法、遵守公共道德的前提下，充分利用中介組織和社會管理機構(gòu)的力量。遠(yuǎn)外層關(guān)系的協(xié)調(diào)主要應(yīng)以公共原則為主，在確保自己工作合法性的基礎(chǔ)上，公平、公正地處理工作關(guān)系，提高工作效率。

第3篇

關(guān)鍵詞: 項目管理;溝通;協(xié)調(diào)

通常,項目經(jīng)理不直接控制資源和具體工作,而是由項目經(jīng)理部中的職能人員具體實施控制,這就使得項目經(jīng)理和職能人員之間以及各職能人員之間存在溝通和協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)工作包括:

1.項目經(jīng)理與技術(shù)專家的溝通

項目經(jīng)理應(yīng)積極引導(dǎo),發(fā)揮技術(shù)人員的作用,同時注重全局、綜合和方案實施的可行性。

建立完善、實用的項目管理系統(tǒng)。明確各自的工作職責(zé),設(shè)計比較完備的管理工作流程,明確規(guī)定項目中正式溝通方式、渠道和時間,使大家按程序、按規(guī)則辦事。

建立項目激勵機制。由于項目的特點,項目經(jīng)理更應(yīng)注意從心理學(xué)、行為科學(xué)的角度激勵各個成員的積極性。例如:采用民主的工作作風(fēng),不獨斷專行;改進(jìn)工作關(guān)系,關(guān)心各個成員,禮貌待人;公開、公平、公正地處理事物;在向上級和職能部門提交報告中,應(yīng)包括對項目組織成員的評價和鑒定意見,項目結(jié)束時應(yīng)對成績顯著的成員進(jìn)行表彰等。

形成比較穩(wěn)定的項目管理隊伍。以項目作為經(jīng)營對象的企業(yè),應(yīng)形成比較穩(wěn)定的項目管理隊伍,這樣盡管項目是一次性的、常新的,但項目小組卻相對穩(wěn)定,各成員之間相互熟悉,彼此了解,可大大減小組合摩擦。

建立公平、公正的考評工作業(yè)績的方法、標(biāo)準(zhǔn),并定期客觀、慎重地對成員進(jìn)行業(yè)績考評,在其中排除偶然、不可控制和不可預(yù)見等因素。

2.項目經(jīng)理部與企業(yè)管理層關(guān)系的協(xié)調(diào)

項目經(jīng)理部與企業(yè)管理層關(guān)系的協(xié)調(diào)依靠嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)管理目標(biāo)責(zé)任書。項目經(jīng)理部受企業(yè)有關(guān)職能部門、科室的指導(dǎo),兩者既是上下級行政關(guān)系,又是服務(wù)與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系,即企業(yè)層次生產(chǎn)要素的調(diào)控體系要服務(wù)于項目層次生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置,同時項目生產(chǎn)要素的動態(tài)管理要服從于企業(yè)主管部門的宏觀調(diào)控。企業(yè)要對項目管理全過程進(jìn)行必要的監(jiān)督調(diào)控,項目經(jīng)理部要按照與企業(yè)簽定的責(zé)任狀,盡職盡責(zé)、全力以赴地抓好項目的具體實施。

3.項目經(jīng)理部與發(fā)包人之間的協(xié)調(diào)

發(fā)包人代表項目的所有者,對項目具有特殊的權(quán)利,要取得項目的成功,必須獲得發(fā)包人的支持。

項目經(jīng)理首先要理解總目標(biāo)工作和發(fā)包人的意圖,反復(fù)閱讀合同或項目任務(wù)文件。對于未能參加項目決策過程的項目經(jīng)理,必須了解項目構(gòu)思的基礎(chǔ)、起因、出發(fā)點,了解目標(biāo)工作設(shè)計和決策背景,否則可能對目標(biāo)工作及完成任務(wù)有不完整的甚至無效的理解,會給工作造成很大的困難。如果項目管理和實施狀況與最高管理層或發(fā)包人的預(yù)期要求不同,發(fā)包人將會干預(yù),將要改變這種狀態(tài)。所以,項目經(jīng)理必須花很大力氣來研究發(fā)包人的意圖,研究項目目標(biāo)工作。

讓發(fā)包人一起投入項目全過程,而不僅僅是給他一個結(jié)果―竣工的工程。盡管有預(yù)定的目標(biāo)工作,但項目實施必須執(zhí)行發(fā)包人的指令,使發(fā)包人滿意。發(fā)包人通常是其他專業(yè)或領(lǐng)域的人,可能對項目懂得很少,解決這個問題比較好的辦法是:使發(fā)包人理解項目和項目實施的過程,減少非程序干預(yù);項目經(jīng)理作出決策時要考慮到發(fā)包人的期望,經(jīng)常了解發(fā)包人所而臨的壓力,以及發(fā)包人對項目關(guān)注的焦點;尊重發(fā)包人,隨時向發(fā)包人報告情況;加強計劃性和預(yù)見性,讓發(fā)包人了解承包商和非程序干預(yù)的后果。

項目經(jīng)理有時會遇到發(fā)包人所屬的其他部門或合資者各方同時來指導(dǎo)項目的情況,這是非常棘手的。項目經(jīng)理應(yīng)很好地頃聽這些人的忠告,對他們做耐心的解釋說明,但不應(yīng)當(dāng)讓他們直接指導(dǎo)實施和指揮有關(guān)組織成員。否則,會有嚴(yán)重?fù)p害整個工程實施效果的危險。

項目經(jīng)理部協(xié)調(diào)與發(fā)包人之間關(guān)系的有效方法是執(zhí)行合同。

4.項目經(jīng)理部與監(jiān)理機構(gòu)關(guān)系的協(xié)調(diào)

項目經(jīng)理部應(yīng)及時向監(jiān)理機構(gòu)提供有關(guān)生產(chǎn)計劃、統(tǒng)計資料、工程事故報告等,應(yīng)按《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》的規(guī)定和施工合同的要求,接受監(jiān)理單位的監(jiān)督和管理,搞好協(xié)作配合。項目經(jīng)理部應(yīng)充分了解監(jiān)理工作的性質(zhì)、原則,尊重監(jiān)理人員,對其工作積極配合,始終堅持雙方目標(biāo)一致的原則,并積極主動地工作。在合作過程中,項目經(jīng)理部應(yīng)注意現(xiàn)場簽證工作,遇到設(shè)計變更、材料改變或特殊工藝以及隱蔽工程等應(yīng)及時得到監(jiān)理人員的認(rèn)可,并形成書面材料,盡量減少與監(jiān)理人員的摩擦。項目經(jīng)理部應(yīng)嚴(yán)格地組織施工,避兔在施工中出現(xiàn)敏感問題。與監(jiān)理人員意見不一致時,雙方應(yīng)以進(jìn)一步合作為前提,在相互理解、相互配合的原則下進(jìn)行協(xié)商,項目經(jīng)理部應(yīng)尊重監(jiān)理人員或監(jiān)理機構(gòu)的最后決定。

5.項目經(jīng)理部與設(shè)計單位關(guān)系的協(xié)調(diào)

第4篇

【關(guān)鍵詞】建設(shè)工程項目；建設(shè)；組織協(xié)調(diào)；管理

建設(shè)項目協(xié)調(diào)是建設(shè)項目管理的重要工作，貫穿于整個項目和項目管理過程中。項目中的協(xié)調(diào)管理工作主要包括：項目目標(biāo)因素之間的協(xié)調(diào)管理；項目各子系統(tǒng)內(nèi)部、子系統(tǒng)之間、子系統(tǒng)與環(huán)境之間的協(xié)調(diào)管理；各專業(yè)技術(shù)層面的協(xié)調(diào)管理；項目實施進(jìn)程的協(xié)調(diào)管理；各種管理方法、管理過程的協(xié)調(diào)管理；項目參與者之間的協(xié)調(diào)管理等。良好的溝通有利于建立和改善人際關(guān)系，這是項目經(jīng)理實現(xiàn)成功領(lǐng)導(dǎo)的重要手段。

溝通的重要性表現(xiàn)為：一是有效的溝通是良好決策的必要前提；二是有效的溝通對項目活動的順利實施；三是溝通組織內(nèi)部、外部之間關(guān)系。

項目的溝通管理具有系統(tǒng)性和復(fù)雜性兩大特性：一是系統(tǒng)性。工程項目是一個開放的復(fù)雜系統(tǒng)，涉及政治、經(jīng)濟(jì)、生態(tài)、文化等諸多方面；二是復(fù)雜性。任何項目的建立與實施，都涉及不少大量的機構(gòu)和單位。項目外部的關(guān)系非常復(fù)雜。

1、建設(shè)工程項目溝通的內(nèi)容

1.1項目經(jīng)理與業(yè)主的溝通

所有者對項目具有特殊的權(quán)利，作為項目經(jīng)理是業(yè)主管理項目，最重要的職責(zé)是保證業(yè)主滿意。要取得建設(shè)項目的成功，要爭取業(yè)主的支持。一是項目經(jīng)理首先要理解業(yè)主意圖，了解目標(biāo)設(shè)計和決策背景。二是讓業(yè)主一起投入項目全過程，而不僅僅是給他一個結(jié)果。三是業(yè)主要把項目前期策劃和決策過程向項目經(jīng)理進(jìn)行全面的說明和解釋，提供詳細(xì)的資料。一些建設(shè)項目管理經(jīng)驗表明，項目管理者越早進(jìn)入到項目之中，項目的實施得越順利。

1.2項目管理者與承包商的溝通

承包商與項目管理者沒有直接的合同關(guān)系，但他們要接受項目管理者的領(lǐng)導(dǎo)、組織和協(xié)調(diào)監(jiān)督，建設(shè)項目管理者要與承包商保持有效的溝通。

1.3項目經(jīng)理部內(nèi)部溝通

項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目經(jīng)理部在項目經(jīng)理部內(nèi)部的溝通中項目經(jīng)理起著核心作用，怎樣協(xié)調(diào)各種職能，激勵其積極性非常重要。一是項目經(jīng)理應(yīng)注意與技術(shù)專家的溝通。二是建立完備的項目管理系統(tǒng)，明確劃分工作職責(zé)，設(shè)計完備的管理工作流程。三是根據(jù)項目特點，項目經(jīng)理要激勵各個成員的積極性。合理分配工作，客觀公正地接受反饋意見；公平進(jìn)行獎罰。四是對以項目為經(jīng)營對象的建設(shè)企業(yè)，要形成穩(wěn)定的項目管理隊伍。

1.4項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理的溝通

一是做好項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理之間的協(xié)調(diào)。必須依靠職能部門經(jīng)理的合作和支持，保持良好的工作關(guān)系。二是項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理之間要有一個快捷的信息溝通渠道。三是職能部門經(jīng)理感到項目經(jīng)理對其自身的權(quán)利和地位的壓力，項目經(jīng)理要注意這種溝通，消除職能部門經(jīng)理對項目經(jīng)理對立狀態(tài)。四是職能管理是企業(yè)管理機構(gòu)的一部分，要爭得強大的高層支持。

2、項目經(jīng)理部與發(fā)包人之間的工作協(xié)調(diào)

項目經(jīng)理部與發(fā)包人之間的關(guān)系協(xié)調(diào)的重點是資金問題、質(zhì)量問題和進(jìn)度問題。

通過詳細(xì)界定發(fā)包人和承包人各自的責(zé)任和義務(wù)，尤其是在合同履行過程中較易導(dǎo)致爭執(zhí)的環(huán)節(jié)，充分達(dá)成一致，是做好協(xié)調(diào)管理工作的前提條件。

項目經(jīng)理部要在規(guī)定時間內(nèi)承擔(dān)合同約定的責(zé)任，為開工后連續(xù)施工創(chuàng)造條件。

2.1在施工準(zhǔn)備階段，發(fā)包人要做好的工作。

（1）取得政府主管部門對該項建設(shè)的批準(zhǔn)文件；（2）取得地質(zhì)勘探資料及施工許可證；（3）取得施工用地范圍及施工用地許可證；（4）取得施工現(xiàn)場附近的鐵路支線可供使用的許可證；（5）取得施工區(qū)域內(nèi)地上交地下原有建筑物及管線資料；（6）在施工區(qū)域內(nèi)進(jìn)行爆破的許可證；（7）區(qū)域內(nèi)征地及補償及居民遷移工作；（8）施工區(qū)域地面、地下原有建筑物及管線、樹木、雜物等障礙的拆遷、平整工作；（9）把水源、電源、道路接通至施工區(qū)域；（10）向當(dāng)?shù)厥腥蒉k公室申請辦理施工用地臨時占道手續(xù)；（11）確定建筑物標(biāo)高和坐標(biāo)控制點及道路、管線的定位標(biāo)樁；（12）向項目經(jīng)理部交送全部施工圖樣及有關(guān)技術(shù)資料，并組織有關(guān)單位進(jìn)行施工圖交底；（13）向銀行提交開戶、撥款所需文件；（14）負(fù)責(zé)把雙方簽訂的施工準(zhǔn)備合同交送合同管理機關(guān)簽證。

2.2在施工準(zhǔn)備階段，項目經(jīng)理部應(yīng)在規(guī)定時間內(nèi)做好以下工作

（1）編制項目管理實施規(guī)劃；（2）根據(jù)施工平面圖的設(shè)計，搭建施工用臨時設(shè)施；（3）會審施工圖祥和相關(guān)技術(shù)文件，參加發(fā)包人組織的施工圖交底與會審；（4）按出圖情況，組織相關(guān)人員及時編制施工預(yù)算；（5）向發(fā)包人提交應(yīng)由發(fā)包人采購、供應(yīng)的材料、設(shè)備、成品、半成品的數(shù)量、規(guī)格等清單并進(jìn)行辦理。

2.3承包人和發(fā)包人各應(yīng)向?qū)Ψ教峁┑募夹g(shù)資料

（1）項目經(jīng)理部及時向發(fā)包人或監(jiān)理機構(gòu)提供生產(chǎn)計劃、統(tǒng)計資料、工程事故報告等。

（2）發(fā)包人應(yīng)按規(guī)定向承包人提供下列技術(shù)資料

如：單位工程施工圖樣；設(shè)備的技術(shù)文件；與項目有關(guān)的生產(chǎn)計劃、統(tǒng)計資料、工程事故報告等。

通過界定發(fā)包人和承包人各自的責(zé)任和義務(wù)，尤其是在合同履行過程中容易發(fā)生爭議的環(huán)節(jié)，事前充分達(dá)成一致，是協(xié)調(diào)管理的重點。

3、項目經(jīng)理部與外部關(guān)系的協(xié)調(diào)

3.1妥善協(xié)調(diào)好項目經(jīng)理部與監(jiān)理工程師之間的關(guān)系

3.2要協(xié)調(diào)好項目經(jīng)理部與設(shè)計單位之間的關(guān)系

3.3妥善協(xié)調(diào)好項目經(jīng)理部與材料供應(yīng)人之間的關(guān)系

3.4妥善協(xié)調(diào)好項目經(jīng)理部與公用部門之間的關(guān)系

3.5妥善協(xié)調(diào)好項目經(jīng)理部與分包人之間的關(guān)系

以上關(guān)系的協(xié)調(diào)是項目建設(shè)和施工活動中可能會遇到或需要處理的工作環(huán)節(jié)。若協(xié)調(diào)不好可能影響項目的順利進(jìn)行，使項目遭受損失，如行政管理部門的罰款。在項目實施中，在每一階段和環(huán)節(jié)，事先要調(diào)查清楚需要辦理的工作和注意事項，并按規(guī)定主動嚴(yán)格地進(jìn)行辦理，這也對項目的規(guī)范化運作，推進(jìn)項目的運行不利，難以確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]陳少斌，肖國宏.醫(yī)院信息系統(tǒng)項目的溝通管理分析及規(guī)劃.醫(yī)療保健器具，2008年

[2]孫曙光.基于信息化的建設(shè)項目界面管理研究.山西建筑，2008年

[3]馬威.工程建設(shè)監(jiān)理組織協(xié)調(diào)管理問題的研究.中南論壇.綜合版，2008年

第5篇

關(guān)鍵詞：公路工程；合同管理；索賠

0 前言

公路工程項目由于工期長、規(guī)模大、技術(shù)性強等特點，再加上地質(zhì)、水文、氣候條件的不確定性以及市場經(jīng)濟(jì)的波動。而使合同管理工作變得非常繁雜。而一個公路工程合同文件無論多么龐大詳細(xì)，也不可能將所有合同內(nèi)容事無巨細(xì)的包括進(jìn)來。這就要求我們從事合同管理者必須具備能夠恰當(dāng)?shù)倪\用合同文件對工程進(jìn)行計量支付和解決合同事件的能力。

1 運用合同文件對工程進(jìn)行計量支付

工程項目從無形到成品。其順利實施需要靠業(yè)主和承包人通過合同計量支付管理來實現(xiàn)，這樣作為合同管理者就要熟悉相應(yīng)的合同文件和支付辦法。下面就主要支付事項及方法進(jìn)行解析：

1．1預(yù)付款計量支付

預(yù)付款包括開工預(yù)付款和材料、設(shè)備預(yù)付款。其具體支付辦法為：在承包人簽訂了合同協(xié)議書并提交了開工預(yù)付款保函后．在當(dāng)期計量支付證書中向承包人先期支付開工預(yù)付款70％的價款．在承包人承諾的主要設(shè)備進(jìn)場后，再支付剩余的30％。但承包人不得將開工預(yù)付款用于與工程無關(guān)的支出；材料、設(shè)備預(yù)付款按項目專用合同條款數(shù)據(jù)表中所列主要材料、設(shè)備單據(jù)費用(進(jìn)口材料設(shè)備為到岸價，國內(nèi)采購的為出廠價或銷售價．地方材料為堆場價)的百分比支付，其預(yù)付條件為：材料設(shè)備符合規(guī)范要求并經(jīng)監(jiān)理人認(rèn)可，承包人已出具材料、設(shè)備費用憑證或支付單據(jù)。

1．2清單內(nèi)工程量計量支付

清單內(nèi)工程量必須是實際完成且質(zhì)量符合技術(shù)規(guī)范及合同文件的要求，其計量支付須嚴(yán)格按照合同文件規(guī)定的方法、范圍、內(nèi)容、單位計量，亦須與合同條款和圖紙相對照。承包人未在已標(biāo)價工程量清單中填入單價或總額價的工程子目及承包人用于本合同工程的各類裝備的提供、運輸、維護(hù)、拆卸、拼裝等支付的費用，將被認(rèn)為其已包含在本合同的其他子目的單價和總額價中．業(yè)主將不再另行支付。

1．3工程變更計量支付

對工程變更進(jìn)行計量支付。關(guān)鍵是看對其如何定價，定價合理，審批就快捷。支付自然就會順理成章。下面就談?wù)勛兏髥蝺r的確定方法及變更后的細(xì)目如何調(diào)價。

1．3．1 變更后單價的確定

(1)直接采用工程量清單單價。對于清單上工程量增加或減少的工作細(xì)目，應(yīng)直接采用清單單價。(2)間接套用工程量清單單價。若合同清單上沒有相應(yīng)工作細(xì)目，則應(yīng)在合同范圍內(nèi)使用合同中的費率和價格作為估價的基礎(chǔ)，也可以比較同類細(xì)目單價分析表內(nèi)已有的價格。這樣可以避免承包人在投標(biāo)報價時采用不平衡報價的方法導(dǎo)致不合理變更單價發(fā)生。(3)套用定額。合同中如果沒有適用或類似于變更細(xì)目的單價，則可依據(jù)《公路工程基本建設(shè)項目概算預(yù)算編制辦法》、《公路工程預(yù)算定額》、《公路工程機械臺班費用定額》及上級有關(guān)文件規(guī)定確定變更單價。人工、機械臺班單價采用承包人投標(biāo)時的價格水平。(4)按實際成本作價。如果變更項目既不能套用清單單價，亦無定額可以套用．確定新增單價則以工、辯、機實際成本進(jìn)行組價，各種費率一般不予考慮。

1．3．2變更后的細(xì)目如何迸行調(diào)價

如果變更的工程的性質(zhì)或數(shù)量，占整個工程的比例較大，使涉及的工程細(xì)目原有的單價或總額價因此而不合理或不適用時，由監(jiān)理人和承包人議定一個合適的單價或總額價并報業(yè)主批準(zhǔn)。當(dāng)不能達(dá)成協(xié)議時．監(jiān)理人應(yīng)根據(jù)情況在報業(yè)主批準(zhǔn)后，定出他們認(rèn)為合理的單價或總額價，并通知承包人，抄送業(yè)主。但是，如果合同的工程量清單中某一個支付程細(xì)目所列的“金額”或“合價”超過合同價格的2％，而且該支付細(xì)目變更后的工程實際數(shù)量超過工程量清單中所列數(shù)量的25％。則該支付細(xì)目的單價或總額價應(yīng)予調(diào)整。

1．4質(zhì)量保證金扣除及返還

質(zhì)量保證金應(yīng)從第一個付款周期開始．在承包人申報的計量支付證書中按項目專用合同條款數(shù)據(jù)表規(guī)定的百分比扣留．直至扣留的質(zhì)量保證金總額達(dá)到項目專用合同條款數(shù)據(jù)表規(guī)定的限額為止(一般為合同總價的5％)。質(zhì)量保證金的計算額度不包括預(yù)付款的支付以及扣回的金額。在整個合同工程缺陷責(zé)任期滿并發(fā)給缺陷責(zé)任終止證書后14天內(nèi)，監(jiān)理人簽發(fā)質(zhì)量保證金支付證書。將質(zhì)量保證金退還給承包人。

2運用合同文件解決合同事件

公路工程項目在施工過程中，由于涉及因素較多，使合同事件變得有些迷離。合同管理者只有熟知合同文件，理解了每則合同條款的含義。才町正確地處理各種合同事件。

雖然每個公路上程項目的合同文件都是依據(jù)《公路工程國內(nèi)招標(biāo)文件范本》或《公路工程標(biāo)準(zhǔn)施工招標(biāo)文件》及相關(guān)交通規(guī)范編制面成，有一定的共性。但每個業(yè)主為了自己的管理方便和保護(hù)自己的利益，都會在合同條款中增加一些專用條款，來管理自己的公路工程項目，這些專用條款是為某一工程項目量身定制的，其法律效力要大于通用條款。作為一個合同管理者要充分認(rèn)識到其重要性。

在某公路工程項目施下中．承包人合同管理者根據(jù)以往工程施工經(jīng)驗，將路基清表后的填前碾壓的高程作為路基土方量計算的底高程(此高程業(yè)已經(jīng)監(jiān)理人確認(rèn))，并將計算的土方量通過監(jiān)理人上報業(yè)主合約部審核。業(yè)主合約部通過審核發(fā)現(xiàn)．底高程的采用和專用條款不相符。專用條款中路基土方量計算用底高程是要求采用設(shè)計圖紙?zhí)峁┑脑孛娓叱獭３邪苏f當(dāng)初投標(biāo)就是按照填前碾壓的高程作為底高程進(jìn)行土方報價的。而業(yè)主解釋說，當(dāng)初為了更好的控制工程造價頂算，才對通用條款進(jìn)行更改，而且專用條款上已說明承包人應(yīng)將相應(yīng)的清表和填前碾壓的下沉量包含在相應(yīng)的土方價格之中。由于專用條款寫的非常清楚。承包人只好按合同文件執(zhí)行。結(jié)果使自己在經(jīng)濟(jì)上蒙受了不小損失。

第6篇

關(guān)鍵詞：管道工程；項目進(jìn)度；費用；協(xié)同控制

隨著經(jīng)濟(jì)全球化影響的逐漸深入，我國在工程建設(shè)方面的發(fā)展呈規(guī)模增加的趨勢，管道工程也不例外[1]。管道工程項目呈復(fù)雜化且專業(yè)化的發(fā)展特點，使管道工程項目的施工的管理難度也越來越大[2]。在管道工程項目實施過程中，項目進(jìn)度與項目費用兩者有密切的聯(lián)系，如何實現(xiàn)管道工程項目進(jìn)度和費用協(xié)同控制的水平，是管道工程項目管理應(yīng)關(guān)注的問題。

一、管道工程項目進(jìn)度管理與費用管理的目的

管道工程項目在實施過程中，施工方需要按照項目方案所確定的總體要求，對管道工程的項目進(jìn)度與項目費用通過技術(shù)手段和管理手段的應(yīng)用來進(jìn)行控制[3]。管道工程項目進(jìn)度管理與費用管理的目的，是讓管道工程項目所確定的項目工期目標(biāo)與項目投資目標(biāo)能夠按照項目預(yù)期所確定的方向發(fā)展，進(jìn)而實現(xiàn)管道工程項目的整體目標(biāo)。

二、管道工程項目進(jìn)度和費用協(xié)同控制的影響因素

一般情況下，協(xié)同效應(yīng)強調(diào)的是在一個開放的復(fù)雜系統(tǒng)中，在外來能量或者物質(zhì)聚集達(dá)到一定程度時，各個不同的子系統(tǒng)之間就可能存在協(xié)同作用，這種協(xié)同作用會產(chǎn)生較高效率的集體效用，在混亂狀態(tài)下能夠出現(xiàn)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，進(jìn)而讓系統(tǒng)表現(xiàn)為由無序變?yōu)橛行颉４祟愅ㄟ^協(xié)同的方式來提高效率的方式存在于諸多系統(tǒng)中，管道工程項目也不例外。從協(xié)同效應(yīng)的作用過程可以看出，在管道工程項目進(jìn)度與費用協(xié)同控制的影響因素中，較為重要的是人的因素、物的因素以及作業(yè)因素這三個方面。從人的因素的層面來看，在管道工程項目實施過程中，人是最重要的資源，是管道工程項目進(jìn)度與費用協(xié)同控制的關(guān)鍵要素，工程實施過程中需要管理人員、技術(shù)人員以及工人等諸多人的共同配合才能進(jìn)行。從物的因素的層面來看，主要指的是管道工程項目所用的機械設(shè)備等，這些物的因素在管道工程中一般通過規(guī)格以及型號等劃分，在管道工程項目進(jìn)度和費用協(xié)調(diào)控制中也是重要的因素之一[4]。除此以外，作業(yè)因素也對管道工程項目進(jìn)度和費用協(xié)同控制產(chǎn)生影響，這里的作業(yè)因素主要指的是管道工程項目實施過程中所面臨的長周期作業(yè)。在管道工程項目的實施過程中，通常會存在一些需要較長周圍才能完成的作業(yè)，對于這樣的作業(yè)，如果資源取得的難度大，就需要在時間與成本上考慮等待資源這一實際情況。簡而言之，管道工程項目進(jìn)度和費用協(xié)調(diào)控制的影響因素是多方面的，具體的工程需要結(jié)合管道工程項目實施的具體情況來明確各個因素所產(chǎn)生的影響，進(jìn)而以此為基礎(chǔ)確定管道工程項目進(jìn)度和費用協(xié)同控制的對策。

三、管道工程項目進(jìn)度與費用協(xié)同控制策略

結(jié)合上文對管道工程項目進(jìn)度和費用協(xié)同控制的分析，以涪陵—王場輸氣管道工程這一實例為基礎(chǔ)，對管道工程項目進(jìn)度與費用協(xié)同控制策略進(jìn)行如下闡述。1.管理人員的重視在管道工程項目進(jìn)度和費用協(xié)同控制中，管理團(tuán)隊的作用是不可低估的，這也決定了協(xié)同控制效率的高度與管理人員有密切的聯(lián)系。以涪陵—王場輸氣管道工程為例，在該工程的具體實施過程中，集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)、天然氣分公司以及石工建領(lǐng)導(dǎo)都高度重視涪陵頁巖氣外輸管道所具有的特殊性，在該管道工程項目進(jìn)度與費用協(xié)同控制中，以管道所具有的特殊性為基礎(chǔ)，項目部科學(xué)統(tǒng)籌管理，加大綜合協(xié)調(diào)和監(jiān)管力度，確保了項目正常有序的實施。克服了天氣多雨、外協(xié)矛盾較多、資金緊張，山區(qū)施工作業(yè)難度極大等方面的困難。簡而言之，管理人員在管道工程項目進(jìn)度與費用協(xié)同控制中要做到能夠及時溝通與配合，確定出各類科學(xué)合理的施工方案、施工設(shè)計以及合理安排各項具體的工作計劃，及時處理實施過程中存在的偏差。2.貫徹全過程的協(xié)同控制機制管道工程項目進(jìn)度與費用協(xié)同控制機制本身是一個動態(tài)的系統(tǒng)化工程，需要貫徹全過程的系統(tǒng)控制機制。應(yīng)建立從管道工程項目進(jìn)度與費用協(xié)同控制建立、協(xié)同控制計劃、協(xié)同控制執(zhí)行、協(xié)同控制追蹤以及信息反饋等在內(nèi)的全過程協(xié)同控制機制。在全過程的協(xié)同控制機制實施中，其控制機制本身是作為反復(fù)循環(huán)的一個過程存在的。在協(xié)同控制機制的循環(huán)中，應(yīng)關(guān)注編進(jìn)度與費用協(xié)同控制計劃、實施進(jìn)度與費用協(xié)同控制監(jiān)控、進(jìn)度與費用協(xié)同控制比較分析、提出進(jìn)度與費用協(xié)同控制糾正措施以及相關(guān)報告。在涪陵—王場輸氣管道工程中，針對高速頂管施工、山區(qū)焊接質(zhì)量的質(zhì)控重點，項目部專門成立了QC小組，結(jié)合現(xiàn)場實際，選取了《縮短G50高速公路掘進(jìn)施工時間》和《運用QC方法提高長輸管道半自動向下焊焊接質(zhì)量》的課題，特別是采取《縮短G50高速公路掘進(jìn)施工時間》施工方法，大大降低了設(shè)備和人工費用支出。3.優(yōu)化偏差處理措施在管道工程項目進(jìn)度和費用協(xié)同控制中，最重要的是如何對實施過程中的偏差進(jìn)行處理[5]。在涪陵—王場輸氣管道工程中，通過每天早會、每周例會，檢查工作落實情況、安排下步工作，根據(jù)施工情況的不斷變化，及時分析解決影響控制工期的關(guān)鍵節(jié)點問題，解決施工過程中的重點難點事項，采用優(yōu)化偏差處理措施，進(jìn)而使進(jìn)度和費用能夠協(xié)同控制。在管道工程項目進(jìn)度和費用協(xié)調(diào)控制過程中，偏差處理措施優(yōu)化強調(diào)的是應(yīng)及時發(fā)現(xiàn)管道工程項目進(jìn)度與費用協(xié)調(diào)控制中所存在的偏差，根據(jù)偏差的具體情況明確產(chǎn)生的原因，進(jìn)而制定并執(zhí)行糾偏措施，同時還應(yīng)預(yù)防措施與補救計劃，通過PDCA循環(huán)分析偏差處理措施的執(zhí)行效果。4.優(yōu)化以信息化為基礎(chǔ)的系統(tǒng)控制管理科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，對管道工程項目進(jìn)度和費用協(xié)同控制也帶來了極大地推動作用，也就是說應(yīng)不斷優(yōu)化以信息化為基礎(chǔ)的系統(tǒng)控制管理。尤其是數(shù)據(jù)庫的應(yīng)用，使管道工程項目信息的儲存和檢索更便捷有效，工程類的軟件企業(yè)也不斷開發(fā)了一些與此相關(guān)的管理軟件，比較常用的有Project軟件等[6]。優(yōu)化以信息化為基礎(chǔ)的系統(tǒng)控制管理要求，通過信息化的應(yīng)用來推動管道工程進(jìn)度和費用協(xié)調(diào)控制的精細(xì)化管理，通過計算機數(shù)據(jù)存儲技術(shù)的應(yīng)用，實現(xiàn)對項目相關(guān)信息的動態(tài)查詢、更新以及應(yīng)用。通過系統(tǒng)控制管理來以按決策需要，方便、迅速地生成大量的控制報表，進(jìn)而為管道工程項目進(jìn)度和費用協(xié)同控制提供信息支持。

四、結(jié)語

管道工程管理水平的提高受各種因素的影響，進(jìn)度和費用協(xié)同控制也不例外。對于具體的管道工程項目來說，需要結(jié)合實際情況，通過具有綜合能力的管道工程項目的施工人員與管理人員嚴(yán)格控制施工的不同階段，同時合理分析實施工程中存在的偏差。只有這樣，才能推動管道工程項目進(jìn)度和費用協(xié)同控制水平的不斷提升。

參考文獻(xiàn)：

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[5]呂春雨,劉藝榮,何日林,等.道路工程施工項目管理技術(shù)[M].北京:中國水利水電出版社,2016.

第7篇

關(guān)鍵詞：建筑項目管理；協(xié)同管理；應(yīng)用

引言

隨著世界經(jīng)濟(jì)貿(mào)易的加強，各國間經(jīng)濟(jì)來往日益密切，我國在市場經(jīng)濟(jì)的促進(jìn)下，不斷發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)和高新技術(shù)。而今，科技手段不斷更新，現(xiàn)代機械化水平不斷提高，面對國際市場的高競爭力，我國為了更好的適應(yīng)國際經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境，不僅加強了我國建設(shè)項目的管理體制改革，也不斷完善了我國工程項目管理人才的培養(yǎng)工作，為我國建筑工程業(yè)的發(fā)展提供了強有力的支持。隨著建筑工程業(yè)相關(guān)工作的不斷完善，建筑工程業(yè)存在的弊端也日漸清晰。在當(dāng)今各種項目充斥的社會里，如何管理工程項目就成了國家與社會一直所關(guān)注的問題。

一、項目管理法概述

近年來，我國城鎮(zhèn)化的進(jìn)程不斷加速，建筑工程項目規(guī)模日益擴(kuò)張，為保障建筑工程實施過程中的高效、安全，亟需在建筑工程管理中普及項目管理法。項目管理法通過建立以項目經(jīng)理為首的責(zé)任機制，分析工程項目的內(nèi)在邏輯，從而對工程項目進(jìn)行合理有序的項目規(guī)劃、組織建設(shè)、內(nèi)部協(xié)調(diào)和過程控制，最大限度地對生產(chǎn)要素優(yōu)化配置。項目管理法具有科學(xué)性、有序性和系統(tǒng)性三方面的特點，是一種高效、安全的綜合性項目管理體系。

項目管理法對建筑工程項目的管理具有積極的推動作用。項目管理法通過事前的項目工程規(guī)劃，為建筑工程項目有條不紊的進(jìn)行奠定了基礎(chǔ)；通過對建筑工程項目的生產(chǎn)要素進(jìn)行合理安排，提高生產(chǎn)要素的使用效率，優(yōu)化施工單位的資源配置。同時，由于項目管理法的強制性要求建筑工程項目一旦施工就必須嚴(yán)格按照事先制定的項目管理的要求來進(jìn)行，因此項目管理法能夠幫助項目經(jīng)理有序、高效、高質(zhì)地完成建筑工程項目，降低建筑施工單位的管理成本，增強其經(jīng)濟(jì)效益[1]。

二、協(xié)同管理系統(tǒng)

不同的管理方式需要不同的技術(shù)支撐和環(huán)境條件，協(xié)同管理的實施要建立在協(xié)同管理系統(tǒng)的構(gòu)建基礎(chǔ)上。協(xié)同管理系統(tǒng)的實現(xiàn)平臺就是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在建筑項目管理中的應(yīng)用就是協(xié)同管理技術(shù)的核心。網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)使企業(yè)的信息化資源能夠?qū)崿F(xiàn)整合，管理的方式也實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。建筑項目的管理最核心的內(nèi)容是對人與人的行為管理，正是如此協(xié)同管理才會被建筑工程項目引入進(jìn)來，建筑項目管理中的協(xié)同管理的引入和在項目中的應(yīng)用尤其必要性，在目前建筑市場激烈的競爭條件下，建筑承包商需要具有良好的市場敏感性及能夠應(yīng)付多變的市場環(huán)境的能力，不斷的提高建筑商自身的競爭實力，因為在相互合作的基本前提下有資源公開、信息公開的等等眾多問題。建筑商的生產(chǎn)運營管理近年來人與人的相互的行為越來越受到重視。在企業(yè)及建筑項目中的各個不同的利益共同體要跨越相互各個組織之間的層層障礙，從而實現(xiàn)跨領(lǐng)域、跨工種的相互協(xié)同管理，企業(yè)對這種協(xié)同管理的需求只得通過在工程中使用協(xié)同管理技術(shù)才能使在各個不同的利益共同體之間協(xié)同配合，最終實現(xiàn)整體建筑項目管理的協(xié)同統(tǒng)一。假如不對各種利益共同體進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)一，各個部門之間就會各自為政，彼此形不成相互配合的局面，反而會對整個建筑項目造成管理上的阻礙，在實際的工作中相互牽制彼此，管理混亂的建筑工程項目其建筑本身的質(zhì)量也會令人堪憂。據(jù)此，協(xié)同管理應(yīng)用于建筑管理中、從某種意義上講，它引發(fā)了建筑管理一場深層次的變革[2]。

三、建筑管理的協(xié)同管理工作現(xiàn)狀

1、建筑項目經(jīng)理的專業(yè)知識及相關(guān)技術(shù)不過硬

建筑工程的項目經(jīng)理對其技術(shù)、專業(yè)性有著很高的要求，必須做到要對整個項目的施工現(xiàn)場進(jìn)行全局的掌控。如若該項目的經(jīng)理對整個施工現(xiàn)場還一知半解，會造成自認(rèn)為的工程項目管理重點與工程每個部門所理解的項目重點出現(xiàn)出入，并由此會導(dǎo)致各種工作矛盾的產(chǎn)生，進(jìn)而對整個項目的協(xié)同管理造成很大的障礙和困難。此外，在工程項目經(jīng)理召開例行會議時則會造成會議內(nèi)容的側(cè)重點有所偏差，會議的召開與實際施工中出現(xiàn)的問題得不到解決就成為必然要出現(xiàn)的情況，給整個工程的施工進(jìn)度帶來不可估量的影響。使得項目經(jīng)理就不能完全充分的發(fā)揮自己的工作職責(zé)，不能及時合理的協(xié)調(diào)和溝通更會給整個工程項目帶來管理上和施工上的混亂狀況。

2、信息傳遞的滯后性

無論是建筑項目工程規(guī)模的大于小，在項目實施的過程中，信息傳遞的及時準(zhǔn)確有效在工程施工中所占的地位是很重要的。但是在現(xiàn)實的施工過程中，信息的傳遞往往做不到及時、準(zhǔn)確、有效。具體的行為包括：一線施工人員向自己上級反映施工實時情況時及上級向一線施工現(xiàn)場施工指令時，如果信息不能及時、有效、準(zhǔn)確的傳達(dá)到彼此身邊，就很容易造成彼此對信息的誤讀和產(chǎn)生歧義，間接的對建筑施工造成巨大的資源浪費。

四、加強協(xié)同管理在建筑項目管理中的運用

1、強化質(zhì)量管理過程

在強化質(zhì)量管理的過程中，首先要做的就是對一線施工人員責(zé)任心的培養(yǎng)和提高。責(zé)任心的培養(yǎng)和提高可以通過進(jìn)行項目崗位崗前培訓(xùn)方案來進(jìn)行，與此同時，通過相關(guān)真實的工程實例講解和宣傳、案例分析、與工程項目的責(zé)任人簽訂工程施工責(zé)任狀等形式來規(guī)范和約束一線施工人員的質(zhì)量把控問題以及對對用戶的危害性問題。在實際的工作當(dāng)中可以通過從嚴(yán)要求從嚴(yán)管理的角度出發(fā)，核查施工質(zhì)量。當(dāng)施工過程結(jié)束之后，依照相關(guān)的施工要求來檢查施工質(zhì)量，以此保證工程質(zhì)量。與此同時，還要積極的開展施工人員的自查、施工組之間的互查、制定檢查方案，依照相關(guān)質(zhì)量把控工序進(jìn)行檢查，并在檢查之后進(jìn)行簽字確認(rèn)，如若檢查驗收不通過的情況下，則不能投入日后使用，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。在施工過程中還要注意對周邊環(huán)境的保護(hù)，其中包括水和噪音的污染。噪音的污染是最為普遍和嚴(yán)重的，在實際的建筑施工中可以采取錯時施工的方法，將工程施工的噪音較大的項目盡量安排在白天進(jìn)行，可以通過此種方式避開對居民的打擾；并要做好對施工設(shè)備的日常維護(hù)和及時的更新，一方面提高其施工的效率，另一方面可以降低其施工所帶來的噪音污染[3]。

2、加強造價管理

在設(shè)計之初就要把控好整個建筑工程項目的成本與管理。舉例來說，在工程項目開始施工前，要做好每個施工環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)成本預(yù)算，之后根據(jù)經(jīng)濟(jì)成本核算制定出相應(yīng)的建筑施工項目成本控制計劃。通過協(xié)同管理等方法達(dá)到成本控制的目標(biāo)。可以通過加強施工管理來加強造價管理，加強施工產(chǎn)品的質(zhì)量管理，就能相應(yīng)的避免項目的返工。

3、協(xié)同管理的應(yīng)用

在建筑施工中的各個部門的領(lǐng)導(dǎo)者要熟悉該項目的各個環(huán)節(jié)的工作，全面細(xì)致的了解整個工程，在進(jìn)行施工之前做好各方面的準(zhǔn)備。相關(guān)技術(shù)人員要對工程的技術(shù)、施工工藝、設(shè)計流程準(zhǔn)確無誤的實施。相應(yīng)的管理者要明確上述兩個過程，并準(zhǔn)確把握整個工程。

結(jié)束語

工程項目的管理工作需要在新的時代有新的發(fā)展。要建立適應(yīng)我們現(xiàn)代社會發(fā)展的建筑工程項目管理體系，就要求建筑工程公司在全面落實建筑工程項目管理責(zé)任制度的同時，加強項目的管理工作。在發(fā)現(xiàn)項目管理的不足之時，及時提出解決方案，并且在發(fā)展中不斷結(jié)語經(jīng)驗，揚長避短，提高企業(yè)在經(jīng)濟(jì)型社會中的競爭力。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙永良.對建筑管理中協(xié)同管理的應(yīng)用探討[J].四川水泥，2014（09）：48+55.

第8篇

關(guān)鍵詞：成組管理模式；工程項目管理；應(yīng)用

中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

1成組管理模式

項目成組管理是對人為定義的一組項目進(jìn)行管理，這些項目并不是為某個共同的目標(biāo)服務(wù)的，但實行項目群系統(tǒng)時，將帶來團(tuán)隊人員相對穩(wěn)定、管理經(jīng)驗成熟規(guī)范和模式化以及利于傳承等更多益處。隨著企業(yè)實施項目成組管理的趨勢日益顯著，針對各個實際應(yīng)用領(lǐng)域的可操作性理論的研究意義愈顯重要。

2 適合采用成組管理模式的工程項目群特點

對于每一個項目，企業(yè)既可以作為單個項目進(jìn)行管理，也可以將其納入到一個項目群組中實現(xiàn)項目成組管理。經(jīng)過對項目群中各個項目的分析，企業(yè)加以權(quán)衡以下幾方面因素之后可以決策是否采用項目成組管理模式。

地域因素：采用成組管理模式首先要考慮是否具有管理的可達(dá)性。例如X市Y區(qū)的20個項目由于都地處Y區(qū)范圍內(nèi)，全部項目所處區(qū)域的半徑約二十多公里，項目之間的距離不遠(yuǎn)，具備實施成組管理的便利。

項目特點：X市Y區(qū)20個項目雖然分屬于多個業(yè)主，但都以普通的市政基礎(chǔ)設(shè)施和政府業(yè)務(wù)用房等為主，技術(shù)均為一般通用技術(shù)，不存在特大型、重點緊急、技術(shù)復(fù)雜、特殊設(shè)計要求等需單獨管理的項目，大小項目搭配，相互之間互補和可借鑒之處比較多，組成項目群較為合適。

管理的特點：工程項目管理服務(wù)在現(xiàn)階段具體形式如監(jiān)理、代建等，從項目啟動即開始介入，直至竣工驗收和移交試運營后結(jié)束，具有跨越項目的全生命周期，前期、后期持續(xù)時間較長，各個項目均對人員配置要求高，配備人員的專業(yè)范圍廣，在單個項目核算上成本相對較高，各專業(yè)人員的參與具有階段性、在項目的前后期工作負(fù)荷較低的特點。實施成組管理有利于人力資源的充分利用，并保持一個片區(qū)較為穩(wěn)定的團(tuán)隊。

企業(yè)層面因素：企業(yè)希望各個項目的收益能達(dá)到最大化，因此為了更加合理地規(guī)劃企業(yè)資源、最大程度地挖掘資源的使用價值，使各種資源能夠發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、產(chǎn)生協(xié)同經(jīng)濟(jì)，項目成組管理是一個途徑。成組管理可以為企業(yè)實現(xiàn)保持管理團(tuán)隊的整體穩(wěn)定性、提升團(tuán)隊凝聚力、技術(shù)經(jīng)驗互補、人員配備優(yōu)化、節(jié)約成本、下放項目間協(xié)調(diào)工作等益處。

3成組管理模式的過程與特點

工程項目成組管理就是項目成組管理論在建設(shè)工程項目領(lǐng)域上的應(yīng)用，是對現(xiàn)有的和將開展的一系列工程項目進(jìn)行集群的一種管理框架。工程項目成組管理就是為了實現(xiàn)總體戰(zhàn)略和項目群的共同目標(biāo)，應(yīng)用知識、技能、技術(shù)、方法和工具，對工程項目群進(jìn)行協(xié)同管理。使一系列工程項目管理變得更高效、更合理、更科學(xué)。[1]

工程項目成組管理主要包括工程項目群定義、工程項目群構(gòu)建選擇評價和項目成組管理實施三個方面。

工程項目群構(gòu)建為了更加合理高效的管理好多個工程項目，通過對總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解和對一系列工程項目的相互關(guān)系、風(fēng)險等的屬性的分析，將多個工程項目組合成一個或幾個滿足戰(zhàn)略與約束的工程項目群，從而有利于多個項目計劃的制定與實施，充分、高效的利用項目之間的資源，減少組織管理之間的沖突，提高項目管理的效率。

工程項目成組管理實施主要包括項目群進(jìn)度、質(zhì)量和成本的控制與協(xié)調(diào)，項目關(guān)鍵資源的調(diào)配與集成利用，各項目信息溝通管理，風(fēng)險控制與管理以及項目群后評價等方面。項目成組管理流程示意如下：

圖1項目成組管理流程

4成組管理模式的優(yōu)勢分析

項目成組管理的理論以項目管理為核心和基礎(chǔ)，包括集成管理、協(xié)同管理、各應(yīng)用領(lǐng)域和通用的管理理論。而由于項目群中的多重性、高度的復(fù)雜性和不確定性，集成管理在項目群占據(jù)相當(dāng)重要的地位，是實現(xiàn)項目成組管理的關(guān)鍵。[2]

項目管理和項目成組管理相互聯(lián)系，但又各有特征。項目成組管理側(cè)重于組織的戰(zhàn)略，而項目管理注重計劃和執(zhí)行并提交最終產(chǎn)品。

1）在單一項目管理時，組織的項目管理機構(gòu)只關(guān)注于一個項目，項目經(jīng)理即項目負(fù)責(zé)人，重點是項目內(nèi)工作的控制，團(tuán)隊都圍繞著這一個項目轉(zhuǎn)，管理路徑相對較短，只是一級管理。但當(dāng)多項目管理時，項目管理機構(gòu)的管理幅度擴(kuò)大，組織的職能部門需要圍著眾多項目而轉(zhuǎn)，項目群經(jīng)理的重點變成是項目間的統(tǒng)籌安排以實現(xiàn)全局最優(yōu)，項目群經(jīng)理是所有項目的總負(fù)責(zé)人，下設(shè)具體項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行項目內(nèi)工作的控制，管理路徑相對延長，可能是兩級管理或三級管理，團(tuán)隊成員不僅要有項目管理和技術(shù)方面的技能，還必須要有配合項目群經(jīng)理進(jìn)行統(tǒng)籌全局的能力。

2）在資源配置的變化上，在單一項目管理時，組織的所有資源都投入到該項目中去，只需考慮將資源使用最小化，不存在資源配置優(yōu)化問題。但當(dāng)組織在多個項目并發(fā)的情況下，就會涉及到不同項目之間在資金、設(shè)備、人力等資源的共享與競爭，多項目間的資源分配問題成為項目成組管理的焦點，組織需要資源利用率的最大化。在專家資源方面，單項目聘請的專家很難同時兼顧其他項目，項目間的交流不密切；項目成組管理模式下，可以利用較少數(shù)量的專家資源，實現(xiàn)兼顧多個項目，并且實現(xiàn)項目間的日常化的密切交流。

3）在變化管理和信息方面，在單一項目管理時，組織的內(nèi)部溝通就是組織的職能部門內(nèi)部及部門間的溝通，外部溝通就是組織的職能部門與外部單位的溝通，所有的信息流都是針對該項目的。但當(dāng)多項目管理時，組織的溝通層次復(fù)雜化，信息量成倍增長，變化管理和信息溝通出現(xiàn)復(fù)雜化，在這種情況下，從戰(zhàn)術(shù)和技術(shù)兩個層面進(jìn)行變化管理和應(yīng)用項目群集成化的管理系統(tǒng)進(jìn)行信息處理顯得尤為重要。

5小結(jié)

綜上所述，項目成組管理的根本目標(biāo)是產(chǎn)生多項目管理的協(xié)同效應(yīng)。項目成組管理是項目管理的高級階段，仍然屬于項目管理的范疇，項目成組管理不能否定項目管理，相反，有效的項目管理是項目成組管理成功實施的基礎(chǔ)。離開了單個項目的成功實施，項目群的成功就成了“空中樓閣 ”。 [3]從以上分析對比可總結(jié)出，項目成組管理就是依據(jù)工程項目管理的特點，應(yīng)用系統(tǒng)工程原理，綜合考慮項目群中各個工程項目從啟動到結(jié)束整個生命周期中各階段的要求和銜接關(guān)系、項目管理中的各要素相互關(guān)系以及項目執(zhí)行過程中各項目之間的動態(tài)影響關(guān)系、項目間的協(xié)調(diào)和整體優(yōu)化而采用的一種基于信息技術(shù)的高效率項目管理模式。

參考文獻(xiàn)：

[1] 陳峰.工程項目群構(gòu)建理論研究[D].華中科技大學(xué),2006.5

第9篇

1工程項目管理系統(tǒng)總體架構(gòu)

工程項目管理系統(tǒng)為業(yè)主方構(gòu)建一個包含業(yè)務(wù)執(zhí)行層、管理層和決策層三個層面的一體化項目管理信息化工作平臺，支撐工程項目的全生命周期(規(guī)劃、立項、建設(shè)、完工)管理，支持業(yè)主方預(yù)算、工程經(jīng)濟(jì)、設(shè)計、采購、施工、財務(wù)等專業(yè)管理部門的業(yè)務(wù)工作，同時還支持參與工程建設(shè)的外協(xié)單位(設(shè)計方、施工方、監(jiān)理方等)的協(xié)同工作。工程項目管理總體業(yè)務(wù)流程見圖1。

2工程項目管理主要業(yè)務(wù)流程

2．1項目規(guī)劃階段

項目規(guī)劃階段主要是指對項目年度計劃的管理，它是項目后續(xù)實施的依據(jù)。年度計劃管理采用項目信息集中管理的方式，搭建項目決策者、項目綜合管理人員、項目分管人員的溝通橋梁。項目分管人員編制項目年度投資計劃和資金使用計劃，項目綜合管理人員匯總平衡，最終由企業(yè)高層進(jìn)行決策。月度形象進(jìn)度管理采用非常細(xì)致和高度集中的管理模式，以自然月為階段，從各個專業(yè)維度，例如項目綜合、設(shè)計、設(shè)備、施工等方面對項目進(jìn)展進(jìn)行計劃和跟蹤管理，項目綜合管理人員將企業(yè)層關(guān)注的項目列入月度計劃，項目各專業(yè)負(fù)責(zé)人編制相應(yīng)專業(yè)的月度計劃，并負(fù)責(zé)反饋項目的實際進(jìn)展情況，最終由項目綜合管理人員集中管理。

2．2項目立項階段

將項目管理重心往前延伸，可以充分論證項目建設(shè)的必要性，合理安排項目實施進(jìn)度，細(xì)化項目實施階段策劃。立項管理是用來協(xié)助用戶跟蹤項目前期階段的重點工作，從項目單位的項目意向開始，對項目的整個立項階段的重大節(jié)點進(jìn)行跟蹤管理。項目可研批復(fù)后正式立項，可以開展下一階段設(shè)計工作。

2．3項目建設(shè)階段

(1)設(shè)計管理對設(shè)計相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行提煉與歸并，采用PDCA的設(shè)計理念，即首先按項目整體進(jìn)度要求編制設(shè)計相關(guān)的工作計劃，其次根據(jù)計劃指導(dǎo)業(yè)務(wù)執(zhí)行，然后將執(zhí)行實績回填，同時通過計劃與實績的比對，找出差異，并加以原因分析，使每項工作都有據(jù)可查、有跡可尋。(2)工程采購是項目建設(shè)的重要過程，主要包括建安類采購、設(shè)備類采購和服務(wù)類采購。建安類采購首先以概算工程量清單為依據(jù)細(xì)化分解，形成招標(biāo)工程量清單，經(jīng)過招標(biāo)、投標(biāo)、中標(biāo)、合同簽訂等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，到合同執(zhí)行過程管理(如工程量簽證、進(jìn)度款支付等)，最后以建安合同結(jié)算為終點。設(shè)備類采購以設(shè)備采購清單為依據(jù)，明確采購需求，經(jīng)過招標(biāo)、投標(biāo)、中標(biāo)、合同簽訂等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，簽訂設(shè)備采購合同后，需要業(yè)務(wù)方確認(rèn)設(shè)備的到貨情況，作為設(shè)備款支付的依據(jù)。服務(wù)類采購支持勘察設(shè)計、監(jiān)理等服務(wù)類合同的簽訂，與項目投資管理緊密結(jié)合，響應(yīng)投資計劃，反饋投資實績，保障項目建設(shè)的投資目標(biāo)。［1］(3)施工管理是工程項目管理的重點。施工進(jìn)度直接影響到項目的進(jìn)度，項目進(jìn)入施工階段，業(yè)主單位、施工單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位都將參與其中，因此，如何實施高效的協(xié)同作業(yè)，如何及時監(jiān)控施工過程中的節(jié)點成為關(guān)鍵。(4)項目財務(wù)管理支撐各項工程項目財務(wù)業(yè)務(wù)，并與企業(yè)工程項目財務(wù)管理模式相結(jié)合，做到支撐各管理人員進(jìn)行財務(wù)管理的同時，又協(xié)助企業(yè)貫徹統(tǒng)一的財務(wù)管理模式。

2．4項目完工階段

在項目完工階段，根據(jù)項目合同簽訂情況、項目付款情況等形成項目財務(wù)決算。項目建設(shè)單位申請竣工驗收，工程、設(shè)備、消防等各專業(yè)部門進(jìn)行項目總體驗收。項目建設(shè)單位協(xié)助固定資產(chǎn)管理部門進(jìn)行固定資產(chǎn)清冊，完成在建轉(zhuǎn)固工作。

3關(guān)鍵技術(shù)

3．1標(biāo)準(zhǔn)化管理

工程項目的設(shè)計和計劃的制定是一個循序漸進(jìn)并逐步細(xì)化的過程，而這一切的基礎(chǔ)是項目結(jié)構(gòu)的分解。通過建立企業(yè)工程建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施庫(Phys-icsBreakdownStructure，PBS)，將工程建設(shè)的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行代碼標(biāo)準(zhǔn)化，一方面可以在此基礎(chǔ)上進(jìn)行項目結(jié)構(gòu)的分解，控制項目的投資、進(jìn)度、質(zhì)量;另一方面，可以建立一個基準(zhǔn)，使同類項目的建設(shè)有了參照、分析、比對的標(biāo)準(zhǔn)，有利于工程項目管理知識化。項目標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用如圖2所示。項目啟動后，首先通過標(biāo)準(zhǔn)化代碼的選擇，形成具體某一項目的工作分解結(jié)構(gòu)(WorkBreak-downStructure，WBS);項目范圍確定后，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)實物量(BillofQuantity，BOQ)形成細(xì)化的項目建安范圍，并細(xì)化項目設(shè)備范圍;再根據(jù)細(xì)化后的范圍，按項目階段逐步形成項目的估概預(yù)算，并歸集到各類費用科目(CostBreakdownStructure，CBS)，并以此為依據(jù)指導(dǎo)項目成本控制的執(zhí)行過程，通過各類合同的執(zhí)行情況的數(shù)據(jù)匯總，對比分析，及時跟蹤項目的進(jìn)展情況。

3．2投資精細(xì)化管控

設(shè)計環(huán)節(jié)作為投資成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，控制要點涉及兩張表一個費，即設(shè)備總表、工程量清單和其他費，這是控制投資的關(guān)鍵。并在實施過程中通過范圍、變更的關(guān)注，細(xì)化投資控制的措施，收集及監(jiān)控投資實績，實現(xiàn)全過程的投資成本控制。圖3為全過程的項目成本控制示意圖。［2］

3．3項目文檔全分類管理

通過文檔分類和標(biāo)準(zhǔn)化管理，將文檔與工程管理的全過程業(yè)務(wù)流程相關(guān)聯(lián)，歸檔、共享核心文檔，從而對工程管理的核心知識進(jìn)行總結(jié)，積累最佳實踐并且借鑒到業(yè)務(wù)上，提高知識利用率，最終促進(jìn)業(yè)務(wù)流程的改善與工程管理的可持續(xù)性發(fā)展。圖4為項目文檔管理業(yè)務(wù)示意圖。

3．4項目協(xié)同

工程項目建設(shè)涉及的參與方眾多，不僅包括業(yè)主方預(yù)算、投資、設(shè)計、采購、施工、財務(wù)等專業(yè)，還包括咨詢公司/設(shè)計院、施工單位、監(jiān)理單位等外部協(xié)作單位，需要多方共同參與項目建設(shè)。通過簡單易用的用戶界面、規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程，將各方面的項目實施記錄都集中在一個項目管理信息平臺上，同時讓項目各參與方在平臺上進(jìn)行操作，智能化提取項目數(shù)據(jù)信息生成各種圖表、報表、關(guān)鍵計劃里程碑、自動報警等，便于管理者對于項目全局的準(zhǔn)確把握，及時發(fā)現(xiàn)并處理問題，從而幫助管理者有效控制建設(shè)項目按目標(biāo)完成，提升不同參與方之間的協(xié)同合作，落實項目的關(guān)鍵審批流程。圖5為項目協(xié)同業(yè)務(wù)示意圖。

4結(jié)論

工程項目管理系統(tǒng)作為企業(yè)ERP信息化建設(shè)的重要組成部分，越來越受到企業(yè)的重視。工程項目管理的核心要素是標(biāo)準(zhǔn)化管理、投資管控、項目文檔管理、項目協(xié)同等。通過借鑒行業(yè)先進(jìn)管理經(jīng)驗達(dá)到企業(yè)的最佳實踐，以系統(tǒng)為“抓手”，把標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程固化在系統(tǒng)中，可以幫助企業(yè)規(guī)范業(yè)務(wù)運作，促進(jìn)流程優(yōu)化再造，實現(xiàn)過程精細(xì)化管控，提升企業(yè)核心競爭力。

作者:任志斌 單位:上海寶信軟件股份有限公司ERP軟件事業(yè)部

參考文獻(xiàn):