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第1篇

近年來，隨著全球競爭環(huán)境的日益激烈和復(fù)雜化，采購管理作為整個供應(yīng)鏈管理的重要組成部分已經(jīng)成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，越來越受到各行各業(yè)的重視，加強(qiáng)采購管理己經(jīng)成為企業(yè)提高其核心競爭力的重要手段。本文針對NTC公司目前采購管理方面存在的組織結(jié)構(gòu)不合理、沒有進(jìn)行戰(zhàn)略采購分類和供應(yīng)商管理存在缺陷等一系列問題進(jìn)行了分析和探討，并提出了相應(yīng)的優(yōu)化策略。

【關(guān)鍵詞】

供應(yīng)鏈管理；采購管理；供應(yīng)商管理

0 引言

根據(jù)資料統(tǒng)計(jì)，全球范圍內(nèi)生產(chǎn)型企業(yè)平均要用銷售額的50%來采購原材料、零部件，而中國的工業(yè)企業(yè)中，物資的采購成本更是高達(dá)企業(yè)銷售成本的70%。由此可見，采購是企業(yè)成本管理中“最具價(jià)值”的部分。

近年來，隨著全球競爭環(huán)境的日益激烈和復(fù)雜化，采購管理作為整個供應(yīng)鏈管理的重要組成部分已經(jīng)成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，加強(qiáng)采購管理己經(jīng)成為企業(yè)提高其核心競爭力的重要手段。優(yōu)秀的采購管理，不僅可以降低采購的總成本，而且可以提高采購效率，進(jìn)而可以讓企業(yè)降低自身的產(chǎn)品售價(jià)而增強(qiáng)其市場競爭能力，提高整個供應(yīng)鏈的最終獲利水平。

1 NTC公司采購管理存在的主要問題分析

1.1 組織結(jié)構(gòu)不合理

1.1.1 采購人員素質(zhì)不高

NTC公司是前身是一家國營化工廠， 始建于1978年，1991年跟臺灣合資。公司高層管理人員過于固定，中層干部大部分年齡都在50歲以上，在公司工作超過30年，文化水平不高，管理思想相對陳舊。采購部門的人員也是這樣的情況，素質(zhì)不高。企業(yè)內(nèi)部缺乏激勵機(jī)制，總經(jīng)理難免對直接領(lǐng)導(dǎo)下的采購部門采取高壓政策，導(dǎo)致采購人員沒有積極性和競爭意識，甚至相互詆毀，人心渙散，人浮于事，企業(yè)缺乏新鮮血液的注入，甚至造成采購人員流失。

1.1.2 職責(zé)分工不明

負(fù)責(zé)公司采購工作的是兩個供應(yīng)科，都由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。這兩個供應(yīng)科的采購工作是互相平行的，設(shè)立兩個供應(yīng)科的目的是總經(jīng)理為了讓他們之間在采購原輔材料時能夠互相競價(jià)，使采購成本降低。這樣的采購組織結(jié)構(gòu)，往往造成兩個供應(yīng)科之間為了拿到同一個采購任務(wù)而爭得不可開交，甚至互相詆毀對方，或者為了低價(jià)采購不惜以犧牲原輔材料的質(zhì)量為代價(jià)。而且這樣分工不大明確，容易產(chǎn)生混亂現(xiàn)象，有時甚至造成一些具體工作落實(shí)不到位，供應(yīng)商評價(jià)與分析、采購信息溝通、采購績效考核等工作往往都無法正常開展或做得不是很好。

另外，總經(jīng)理通常對具體負(fù)責(zé)某項(xiàng)采購任務(wù)的采購人員越級指揮，使得采購主管夾在中間，權(quán)力不能正常行使。生產(chǎn)副總對采購部門沒有指揮權(quán)，公司各部門之間如倉庫、生產(chǎn)車間、生產(chǎn)計(jì)劃部門、質(zhì)監(jiān)部門和采購部門等相互扯皮，采購信息傳遞延誤，有時會造成原輔材料供應(yīng)不及時或是存在質(zhì)量缺陷而影響生產(chǎn)。實(shí)際上這樣采購組織結(jié)構(gòu)卻造成了較大的資源浪費(fèi)，無形中增加了企業(yè)的采購成本。

1.2 產(chǎn)品未進(jìn)行戰(zhàn)略采購分類

NTC公司沒有對采購產(chǎn)品進(jìn)行這種戰(zhàn)略分類，依然采用了傳統(tǒng)的“ABC分類法”，簡單地依據(jù)金額的高低對采購物品進(jìn)行分類管理，而忽視了采購難易度、采購提前期、供方壟斷、生產(chǎn)依賴性、供應(yīng)商的數(shù)量、增值能力和企業(yè)自制、外包的可能性等因素對公司運(yùn)營管理的重大影響，具有一定的片面性，很難使公司的資源得到合理的分配和使用。

1.3 供應(yīng)商管理存在缺陷

1.3.1 供應(yīng)商選擇流程不科學(xué)

NTC公司的有些采購產(chǎn)品，其供應(yīng)商的選擇、認(rèn)定、考核和監(jiān)督等方面缺乏科學(xué)有效的標(biāo)準(zhǔn)和程序。有時候只在缺少供給時，才滅火式的尋找供應(yīng)商，結(jié)果浪費(fèi)時間和資金，卻找不到合適的供應(yīng)商。即使找到了，由于沒有時間對供應(yīng)商進(jìn)行詳細(xì)的信息收集與調(diào)查。這樣的選擇流程，不能全面地考察供應(yīng)商的能力，缺乏科學(xué)依據(jù)，很難保證采購產(chǎn)品能滿足公司生產(chǎn)工藝的需要，要么質(zhì)量達(dá)不到要求，要么產(chǎn)品交付可能出現(xiàn)問題。還可能導(dǎo)致企業(yè)要么長期依賴于某一供應(yīng)商，要么每次采購都重新選擇供應(yīng)商，增加了采購風(fēng)險(xiǎn)。

1.3.2 供應(yīng)商管理不足

公司的采購人員缺乏戰(zhàn)略采購意識，認(rèn)為拿錢就可以買到東西，把采購僅僅看做是與供應(yīng)商之間簡單的買賣關(guān)系，只注重談判、比價(jià)、壓價(jià)，沒有與供應(yīng)商建立長期、穩(wěn)定和深層次的合作關(guān)系。采購過程中對供應(yīng)商的扶持以及通過采購建立雙贏的合作伙伴關(guān)系更是無從談起。

對于不同類型的供應(yīng)商N(yùn)TC公司沒有進(jìn)行分類和針對性管理。由于傳統(tǒng)式的供應(yīng)商關(guān)系更多的表現(xiàn)為雙方競爭性的關(guān)系、對立的關(guān)系，因此受這種思想的影響，NTC公司往往不能區(qū)別的看待不同的供應(yīng)商。

1.3.3 供應(yīng)商評價(jià)機(jī)制不健全

NTC公司還缺乏建立供應(yīng)商績效評價(jià)體系和反饋機(jī)制的意識，在設(shè)計(jì)方面也存在著指標(biāo)不完整或缺乏科學(xué)性，缺少具體的量化指標(biāo)，評價(jià)權(quán)重也是從采購部門的經(jīng)驗(yàn)出發(fā)制定的，缺乏科學(xué)性。另外，在運(yùn)用過程中，事實(shí)不到位，反饋不及時也大大削弱了供應(yīng)商績效評價(jià)體系的所應(yīng)發(fā)揮的作用。甚至有些原輔材料只是憑著評價(jià)采購人員或部門主管的主觀判斷，因此評價(jià)結(jié)果容易收到人為因素的影響。

2 NTC公司采購管理的優(yōu)化策略

2.1 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化策略

NTC公司管理者應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變觀念， 充分認(rèn)識采購管理及其重要性，組織全體采購人員進(jìn)行采購管理理論知識的學(xué)習(xí)。此外，還要健全采購管理制度。可以引入職業(yè)經(jīng)理人， 給公司注入新鮮血液。結(jié)合公司的實(shí)際情況設(shè)計(jì)出適用于公司一套科學(xué)的采購管理體系，來贏取對企業(yè)經(jīng)營管理的支持。 要加強(qiáng)采購人員的績效考核，充分調(diào)動采購人員的工作積極性，并形成良好的競爭氛圍，使整個采購部門從上到下都愛崗敬業(yè)、開拓進(jìn)取。

在組織結(jié)構(gòu)方面，首先需要將供應(yīng)科合二為一，然后再將它劃歸生產(chǎn)副總直接領(lǐng)導(dǎo)，這樣可以做到分工明確，便于安排生產(chǎn)，提高采購效率，協(xié)調(diào)好各部門之間的關(guān)系，加強(qiáng)采購信息在各部門之間的有效傳遞。

2.2 戰(zhàn)略采購分類優(yōu)化策略

2.2.1 引入ABC分析法進(jìn)行分類

NTC公司的原輔材料種類繁多，各個品種的采購金額又大小不等，各種原輔材料對公司最終產(chǎn)品的質(zhì)量和終端客戶的影響程度不一，供應(yīng)市場的廠商規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)也不盡相同，所以對于原輔材料運(yùn)用ABC分析法進(jìn)行分類管理，使管理人員把注意力集中于影響收益的方面。從供應(yīng)商角度來講，這是特別關(guān)注了掌握著很高比例總采購金額的相對少數(shù)的供應(yīng)商；從庫存管理角度來講，這是特別關(guān)注了那些采購數(shù)量不大卻占很高比例總價(jià)值的原輔材料。

2.2.2 引入風(fēng)險(xiǎn)評估進(jìn)行戰(zhàn)略分類

在對原輔材料進(jìn)行分類時，不僅要考慮采購金額的高低，還要進(jìn)一步考慮供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的影響。投資組合分析通常包括評估市場風(fēng)險(xiǎn)，并對采購的風(fēng)險(xiǎn)分析其對財(cái)務(wù)成果的影響。將原輔材料分為戰(zhàn)略產(chǎn)品、杠桿產(chǎn)品、瓶頸產(chǎn)品和一般商品。

2.3 供應(yīng)商管理優(yōu)化策略

2.3.1 建立供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)流程

為解決NTC公司供應(yīng)商選擇流程不科學(xué)的問題，建議公司建立一套適合自己的標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商選擇流程，以便全面考察供應(yīng)商的能力，合理選擇供應(yīng)商，確保采購產(chǎn)品能滿足公司生產(chǎn)工藝的需要。

2.3.2 供應(yīng)商分類管理策略

在供應(yīng)商的分類管理上，結(jié)合采購部門收集到的供應(yīng)商信息，制定供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對供應(yīng)商實(shí)行分類管理。NTC公司的原輔材料品種繁多，供應(yīng)商的數(shù)目眾多，因此需要對供應(yīng)商進(jìn)行分類管理。可根據(jù)原輔材料的特點(diǎn)、供應(yīng)商的能力和供應(yīng)市場的情況，將供應(yīng)商基本劃分為戰(zhàn)略型供應(yīng)商、杠桿型供應(yīng)商、普通供應(yīng)商、大量型供應(yīng)商。

2.3.3 建全供應(yīng)商綜合績效評價(jià)指標(biāo)體系

根據(jù)NTC公司的具體情況，可以建立一個系統(tǒng)、科學(xué)的戰(zhàn)略合作伙伴供應(yīng)商評價(jià)指標(biāo)體系。包括質(zhì)量、價(jià)格、交付能力、服務(wù)水平、財(cái)務(wù)狀況、人力資源狀況、設(shè)備狀況、創(chuàng)新能力、宏觀環(huán)境因素、企業(yè)信譽(yù)、戰(zhàn)略兼容性、文化兼容性和信息平臺兼容性等指標(biāo)，并對各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行量化考評。

供應(yīng)商績效評價(jià)是供應(yīng)商管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，NTC公司如果能按照上面的評價(jià)指標(biāo)，通過建立完善的供應(yīng)商績效評價(jià)指標(biāo)體系，可以實(shí)現(xiàn)對現(xiàn)有供應(yīng)商的動態(tài)評價(jià)，還可以通過不同的方法和激勵機(jī)制對現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行管理和控制，以便與之更好地進(jìn)行戰(zhàn)略合作，提高企業(yè)的競爭力，從而達(dá)雙贏的目的。

3 結(jié)語

本文針對NTC公司目前采購管理方面存在的一些問題，結(jié)合供應(yīng)鏈管理和采購管理等相關(guān)理論知識，對NTC公司的采購管理的經(jīng)營現(xiàn)狀進(jìn)行了分析和研究，對NTC公司存在的組織結(jié)構(gòu)不合理、沒有進(jìn)行戰(zhàn)略采購分類和供應(yīng)商管理存在缺陷等一系列問題進(jìn)行了識別和探討，提出了優(yōu)化采購管理的一些建議和方案。希望本文能對NTC公司采購管理的優(yōu)化能有所借鑒和幫助，也希望本論文能對行業(yè)內(nèi)的相關(guān)企業(yè)具有一定的參考價(jià)值。

但是由于本文作者本身水平和時間有限，資料收集不夠完善，研究還不成熟，對某些分析還不夠深入，有待在今后的工作和學(xué)習(xí)中進(jìn)行更深入的研究和思考。

【參考文獻(xiàn)】

[1]朱凡，羅曉光，基于分類管理的供應(yīng)商選擇評價(jià)程序模型，科技與管理：2005（3）：48-50

[2]羅伯特·蒙茨卡，羅伯特·特倫特，羅伯特·漢德菲爾德，采購與供應(yīng)鏈管理，北京：電子工業(yè)出版社，2008

第2篇

關(guān)鍵詞：物資管理 采購 熱電廠 日常運(yùn)營

隨著世界能源基礎(chǔ)的逐步惡化，非可再生資源儲量急劇下降，全球性資源結(jié)構(gòu)矛盾正威脅著每一個國家、地區(qū)的能源供應(yīng)安全。我國能源結(jié)構(gòu)中，火電占據(jù)著主要的地位，雖然近幾年來水電、風(fēng)力發(fā)電、核電等新能源也不斷加入國家能源網(wǎng)絡(luò)之中，但是，火電仍舊占據(jù)著最為重要的位置。而無論是熱電供暖還是火力發(fā)電，其對于基礎(chǔ)燃煤的需求量都十分巨大，熱電企業(yè)承擔(dān)著地區(qū)性熱能供暖以及電力支持的重要任務(wù)，對于改善人居環(huán)境，保障工業(yè)經(jīng)濟(jì)的正常發(fā)展意義重大，因而當(dāng)前我國大部分熱電企業(yè)都負(fù)債經(jīng)營，這也是國家強(qiáng)制調(diào)控的結(jié)果。要改善熱電企業(yè)運(yùn)營虧損的局面，減低生產(chǎn)成本，提高其管理效率，那么最優(yōu)的措施便是從內(nèi)部物資的調(diào)配管理做起，加強(qiáng)對物資采購各個環(huán)節(jié)的監(jiān)管，如此才能杜絕采購過程中的浪費(fèi)行為，提高所采購物資的質(zhì)量，最終實(shí)現(xiàn)電廠的高效運(yùn)營。

一、物資采購管理對熱電廠運(yùn)營的重要性

在國家基礎(chǔ)建設(shè)中，電力建設(shè)以及熱能供暖都與人民的生活息息相關(guān)，并且直接關(guān)系到國家經(jīng)濟(jì)能否正常運(yùn)行。我國熱電廠的正常運(yùn)營是建立在充足的物資保障基礎(chǔ)上的，物資的足額、高品質(zhì)供應(yīng)對于電廠的日常運(yùn)營意義重大，而物資采購作為熱電廠物資管理重要內(nèi)容，直接影響到電廠物資的質(zhì)量。

1.物資采購決定了熱電廠所需物資的供應(yīng)能力，是熱電廠運(yùn)營決策的基礎(chǔ)。物資采購計(jì)劃能夠從全局的角度對電廠內(nèi)部季度以及年度所需物資、突發(fā)性急需物資等進(jìn)行總的調(diào)度，在物資管理過程中，與物資的購置、運(yùn)輸、檢查、存儲等環(huán)節(jié)息息相關(guān)。物資采購是否順利將決定了物資庫存的多少，電廠管理者在進(jìn)行經(jīng)營決策時必須依賴物資的采購量以及采購能力，并根據(jù)物資的配比水平和庫存水平來對物資進(jìn)行總的分配，電廠內(nèi)的物資供求必須根據(jù)部門采購能力的限度來決定。如燃煤市場采購、儀表器件市場采購等，采購的過程就是電廠物資供求的過程，它直接決定廠內(nèi)物資的整體供求能力。

2.物資采購管理關(guān)系到物資的質(zhì)量與數(shù)量，對電廠的正常經(jīng)營與生產(chǎn)活動起著重要的作用。熱電廠物資的采購并非僅僅只是下訂單、確認(rèn)收貨等程序而已，它還需要對所需物資進(jìn)行市場化勘驗(yàn)，并根據(jù)電廠年度管理目標(biāo)以及財(cái)務(wù)預(yù)算來進(jìn)行采購。在采購過程中要對所購置物資的數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的檢查，足額的物資數(shù)量關(guān)系到各部門的需求是否能得到滿足，對于保障熱電廠各部門正常運(yùn)營生產(chǎn)至關(guān)重要。同時，物資采購的質(zhì)量也是影響熱電廠生產(chǎn)安全的重要指標(biāo)。

3.物資采購與熱電廠各部門生產(chǎn)關(guān)系聯(lián)系十分密切，物資采購的合理性能夠降低熱電廠的生產(chǎn)成本，減少開支，提高經(jīng)濟(jì)效益。熱電廠物資采購必須根據(jù)廠內(nèi)物資管理部門的計(jì)劃以及財(cái)務(wù)預(yù)算來執(zhí)行，同時還需要與后勤部門、監(jiān)管部門、生產(chǎn)部門等保持較為密切的聯(lián)系，以便隨時調(diào)整物資采購的數(shù)量以及種類，滿足內(nèi)部生產(chǎn)所需。同時，物資采購部門根據(jù)內(nèi)部需求，在市場中執(zhí)行采購程序以及低成本高效益的目標(biāo)，以招標(biāo)、談判等方式來尋找價(jià)格與質(zhì)量最優(yōu)化的合作單位，以市場來合理配置資源，降低電廠采購成本，從而提高電廠的經(jīng)濟(jì)效益。

二、物資采購管理全過程控制措施

物資采購對于熱電廠的高效運(yùn)營具有重要的影響，要打開熱電廠市場運(yùn)營僵化的局面，我們可以從物資采購管理方面來采取措施，提高電廠的運(yùn)營效率。

1.做好物資采購事前控制工作。熱電廠的正常運(yùn)營是建立在良性的物資采購管理基礎(chǔ)上的，要做好物資采購管理工作，我們可以采取如下措施：

（1）做好內(nèi)部需求調(diào)研。熱電廠的物資采購管理必須根據(jù)內(nèi)部的實(shí)際需求來決定，而其運(yùn)營決策也需要根據(jù)庫存物資量來制定，因此，在進(jìn)行物資采購管理以及運(yùn)營決策之前，必須做好內(nèi)部調(diào)研，了解廠內(nèi)各部門的物資現(xiàn)狀以及設(shè)備使用狀況。同時，加大對庫存量的查驗(yàn)，做到對廠內(nèi)物資了然于胸。熱電廠決策部門要徹底開展物資設(shè)備調(diào)查，根據(jù)實(shí)際狀況數(shù)據(jù)編寫物資庫存調(diào)查報(bào)告，并且編制物資采購計(jì)劃書。

（2）做好物資市場調(diào)研。（3）做好采購組織結(jié)構(gòu)建設(shè)。

第3篇

中圖分類號：F407.6文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

隨著工程招投標(biāo)制的不斷完善,市場競爭日益加劇,電力施工企業(yè)失去了壟斷市場,利潤空間被壓縮。施工企業(yè)只有進(jìn)一步加強(qiáng)成本控制,才能更好地生存和發(fā)展。物資采購是施工企業(yè)成本管理的一個重要環(huán)節(jié),據(jù)統(tǒng)計(jì),目前建安工程直接費(fèi)用中材料費(fèi)一般達(dá)60%左右,搞好物資采購管理,對降低工程成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益意義重大。1電力施工企業(yè)物資采購的特點(diǎn)

電力施工企業(yè)的物資采購與其它企業(yè)相比,有如下特點(diǎn):物資數(shù)量大,品種規(guī)格多,型號繁雜;采購物資的專用性強(qiáng),對質(zhì)量的要求很高,一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題將會直接影響到電網(wǎng)的安全運(yùn)行;需求量不穩(wěn)定,要求的供貨周期短。2電力施工企業(yè)采購管理的薄弱環(huán)節(jié)

2.1管理不規(guī)范,多頭采購。由于電力施工企業(yè)具有點(diǎn)多面廣的特點(diǎn),有的企業(yè)將材料費(fèi)劃撥到各個分公司或項(xiàng)目部,由其自行采購,從而形成多級、多頭采購,造成管理混亂,成本失控的局面。

2.2成本控制不到位,采購過程監(jiān)控力度不夠。由于電力施工企業(yè)物資的規(guī)格品種繁多,采購工作量大且具有復(fù)雜性,目前許多企業(yè)雖然已經(jīng)意識到加強(qiáng)物資采購成本控制的重要性,但在具體實(shí)施中,對采購成本的控制還不到位,對采購過程的監(jiān)控力度不夠。

2.3采購模式落后,流動資金占用量大,缺乏對供應(yīng)渠道的管理。目前有的企業(yè)的物資采購還停留在“為庫存采購”這一傳統(tǒng)的管理模式上,一方面為了保持一定的庫存,占用了企業(yè)大量的流動資金;另一方面只重視對采購物資的管理,缺乏對供應(yīng)渠道的管理,供需雙方未建立穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系,以臨時的或短期的合作機(jī)制為主,造成了競爭多于合作,進(jìn)而導(dǎo)致了采購過程的不確定性。

3優(yōu)化采購管理的措施

3.1規(guī)范采購管理,控制采購成本

3.1.1實(shí)行歸口管理,集中批量訂貨采購集中批量采購是實(shí)現(xiàn)降價(jià)節(jié)支的前提,符合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要,它具備分散采購無法比擬的優(yōu)勢。由于采購批量大,供應(yīng)廠家便于合理安排生產(chǎn),降低單位生產(chǎn)成本,供需雙方互惠互利。盡管施工企業(yè)有點(diǎn)多面廣、分散管理的特點(diǎn),但物資采購歸口物資部門進(jìn)行,才能為實(shí)現(xiàn)集中批量打下基礎(chǔ)。物資部門對工程物資統(tǒng)一采購、供應(yīng)管理,使采購批量加大,采購成本降低,實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。物資部門歸口負(fù)責(zé)采購產(chǎn)品的控制和管理,并進(jìn)行檢查指導(dǎo)、監(jiān)督和考核。

3.1.2規(guī)范物資招標(biāo)采購程序

物資招標(biāo)采購是規(guī)范采購行為、保證采購產(chǎn)品質(zhì)量、降低采購產(chǎn)品成本的重要方式。招標(biāo)采購是通過投標(biāo)者之間的充分競爭,使招標(biāo)人能以較低的價(jià)格和較高的質(zhì)量、較好的服務(wù)獲得設(shè)備或材料,可以防止的產(chǎn)生,有利于采購的公平和公正。企業(yè)在招標(biāo)采購中,應(yīng)按國家的招標(biāo)投標(biāo)管理辦法執(zhí)行,履行國電公司、省級電力公司制定的招標(biāo)管理制度。并根據(jù)相應(yīng)的管理制度,結(jié)合實(shí)際情況,制定了切實(shí)可行的物資招標(biāo)采購管理辦法及招標(biāo)采購流程。對限定金額以上的物資必須通過招標(biāo)方式進(jìn)行采購,確實(shí)不便招標(biāo)的,則采取議標(biāo)方式。電力施工企業(yè)的物資采購招標(biāo)主要以邀請招標(biāo)方式為主,邀請的廠家在每年的合格供方名錄中選定。設(shè)立招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組及評標(biāo)專家?guī)?紀(jì)檢審計(jì)部門參與并監(jiān)督,評標(biāo)專家根據(jù)投標(biāo)廠家的報(bào)價(jià)、技術(shù)水平、業(yè)績、售后服務(wù)等情況評定出合同談判單位的先后順序。

4.施工企業(yè)物資集中管理的設(shè)想

4.1 成立物資管理中心

在公司總部成立采購中心，中心作為實(shí)施集中采購的歸口部門負(fù)責(zé)全公司采購工作的管理。施工企業(yè)的特點(diǎn)是點(diǎn)多、面廣、管理資源緊張，要做集中管理首先就是有歸口管理主體。 把物資采購的工作歸口于采購中心，這是實(shí)現(xiàn)集中采購的基礎(chǔ)。 相反，如果制作制度上的集中，采購主體還是由項(xiàng)目執(zhí)行，那還是多頭采購各自為戰(zhàn)。這里所說的采購中心由以前的公司采購部（各施工企業(yè)都會設(shè)立）管理，主要承擔(dān)的職責(zé)主要是集中采購管理。

4.2 制定管理程序

成立采購中心后， 由采購中心負(fù)責(zé)制定公司的集中采購流程，流程包括采購預(yù)算編制、采購的實(shí)施、采購過程監(jiān)督、采購結(jié)算管理等全過程。 采購中心負(fù)責(zé)采購的招標(biāo)、談判、合同簽訂，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)材料的驗(yàn)收、存儲，其中結(jié)算工作由項(xiàng)目部收集結(jié)算原始資料編制結(jié)算書，并通過內(nèi)部審核后交采購中心審核。

4.3 采購范圍的界定

集中采購范圍的界定非常重要，施工項(xiàng)目物資采購品種繁多，消耗量差別很大。 如果所有的采購都采用集中采購的方式就回到了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的集中采購，不合理也不適應(yīng)市場發(fā)展。 集中采購最適用的是大宗物資，所謂大宗物資是在施工中消耗量大、價(jià)值高、需要成批使用的物資。 工程上經(jīng)常使用的大宗物資如：建材、鋼材、電纜、管材等。

4.4 采購的全流程管理

采購的全流程包括：采購計(jì)劃的制定、采購招標(biāo)、采購合同的簽訂、采購的實(shí)施、采購的結(jié)算、采購工作審核。采購計(jì)劃制定要準(zhǔn)確、前瞻、統(tǒng)籌，采購計(jì)劃的制定，由專業(yè)技術(shù)人員負(fù)責(zé)制定采購計(jì)劃，計(jì)劃的制定要嚴(yán)謹(jǐn)、準(zhǔn)確，既要考慮實(shí)際用量和一定富余量，又要嚴(yán)格核算避免浪費(fèi)，采購要提前策劃，在不影響施工組織的情況下，不造成現(xiàn)場倉儲費(fèi)用增加的情況下，及時提出采購需求。 采購招標(biāo)秉承公正、公開、公平的原則。 采購合同采用經(jīng)過公司法律顧問審核過的合同，對待不同的供應(yīng)商，采用同樣的合同版本，及時做更改，主要條款不能變，防范合同風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。 采購的實(shí)施過程中，注重信息溝通，在材料驗(yàn)收時，注意留好原始憑證。采購結(jié)算必須制定完備的流程，層層把關(guān)，在項(xiàng)目部審核是必須有包括項(xiàng)目經(jīng)理在內(nèi)的兩人以上參與結(jié)算資料的審核。 在項(xiàng)目結(jié)束后，對項(xiàng)目部采購成本做分析，審核項(xiàng)目部集中采購的執(zhí)行情況和采購管理的績效。

4.5 集中采購供應(yīng)商的管理

做好供應(yīng)商的管理是確保集中采購順利進(jìn)行、降低采購成本的重要環(huán)節(jié)。 批量的集中采購形成買方市場，為施工企業(yè)降低采購成本提供了良好的市場環(huán)境。 大多數(shù)施工企業(yè)都有合格供應(yīng)商名錄，應(yīng)該在眾多的供應(yīng)商中選擇信譽(yù)好、能力強(qiáng)的供應(yīng)商作為主要供應(yīng)商，在與主要供應(yīng)商加強(qiáng)合作的基礎(chǔ)上，發(fā)展輔助供應(yīng)商，主輔相結(jié)合，優(yōu)勝劣汰，不斷的充實(shí)和更替供應(yīng)商名錄，保持供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)的活力。使供應(yīng)商管理為集中采購保駕護(hù)航。 由于施工單位的項(xiàng)目分布區(qū)域廣，盡量發(fā)展銷售網(wǎng)點(diǎn)覆蓋廣的供應(yīng)商。

5.結(jié)語

采購管理是企業(yè)的一項(xiàng)很重要的管理職能,采購水平的高低直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。如何優(yōu)化采購管理,降低材料成本已成為電力施工企業(yè)內(nèi)部管理的重要內(nèi)容。參考文獻(xiàn)：[1]生寶來. 施工企業(yè)物資集中采購管理探討[J]. 經(jīng)營管理者,2013,02:167.

[2]張明厚. 電力施工企業(yè)物資管理存在的問題與對策[J]. 大眾用電,2011,05:15-16.

[3]劉冬穎. 完善電力企業(yè)物資采購管理的策略[J]. 企業(yè)家天地(理論版),2011,02:54-55.

第4篇

關(guān)鍵詞：采購管理；隱性知識；知識管理

中圖分類號：F259.22 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

在知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)之間的競爭地位與企業(yè)的土地、資金、設(shè)備、規(guī)模或者其他有形資產(chǎn)的關(guān)聯(lián)度越來越小，而越來越多取決于他們的知識資源。隨著企業(yè)競爭核心的轉(zhuǎn)移，越來越多的企業(yè)開始明確地認(rèn)識到，知識資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本來源，對這種資源應(yīng)該進(jìn)行更為系統(tǒng)和科學(xué)的管理。

本文將在對企業(yè)知識進(jìn)行分類的基礎(chǔ)上，介紹企業(yè)隱性知識和顯性知識的特點(diǎn)，并以華潤萬家連鎖有限公司華北大區(qū)采購部作為案例，來研究企業(yè)采購部門的知識管理策略。

一、企業(yè)隱性知識和顯性知識的特點(diǎn)

為了對企業(yè)知識進(jìn)行有效的管理，我們需要對知識分類并進(jìn)而對其性質(zhì)進(jìn)行研究，因?yàn)椴煌愋偷闹R除了擁有一定的共性之外還擁有獨(dú)特的個性，也就需要有針對性的研究思路和管理方法。

一般地，我們將知識分為隱性（tacit）與顯性（explicit）知識兩類（Polanyi，1967）。隱性知識是比較個人化的、與具體情景有關(guān)的、難以形式化與溝通的知識；顯性知識則是指可用形式化、制度化言語傳達(dá)的知識。可以將隱性知識定義為以下三種情況：第一，信息處理的速度與同時性迫使新技能學(xué)習(xí)者必須解決自身協(xié)調(diào)的細(xì)節(jié)；第二，因?yàn)樾袆予偳对趯?shí)踐情景（context）當(dāng)中，很難明確表達(dá)精通某項(xiàng)技能所需的所有事項(xiàng)；第三，復(fù)雜技能細(xì)節(jié)的關(guān)系有時候會因語言而流失，即便是單獨(dú)各項(xiàng)可以明確表達(dá)，但仍不能描述關(guān)系與特征。

很多學(xué)者認(rèn)為，隱性知識是指與具體情景相關(guān)（context specific）且個人化（personal quality）的，是無法用文字描述的經(jīng)驗(yàn)式知識，也是不容易文件化與標(biāo)準(zhǔn)化的獨(dú)特知識，所以不易形成和被溝通，必須經(jīng)過人際互動才能產(chǎn)生共識（Hedlund，1994；Nonaka，1994；Nonaka和Takeuchi，1995）。隱性知識包括認(rèn)知元素和技術(shù)元素。認(rèn)知元素包括心智地圖（mental maps）、信念、范式和觀點(diǎn)；技術(shù)元素包括應(yīng)用于特定情境的具體的專有知識（know-how）、技巧和技能。而顯性知識是能以形式、系統(tǒng)語言如顯性事實(shí)、公理、標(biāo)識被傳播的，它能以參考手冊、計(jì)算機(jī)程序、訓(xùn)練工具等被編纂和被清楚表達(dá)（Kogut和Zander，1992），因此顯性知識可以從知識庫中直接復(fù)制使用，其特點(diǎn)是人、知分離。

二、案例分析：華潤萬家連鎖有限公司華北區(qū)采購部的知識管理

按照上文對企業(yè)知識的分類，我們可以總結(jié)出不同企業(yè)、不同部門所應(yīng)用知識的不同以及知識管理的方法差異。以隱性知識作為運(yùn)行載體的企業(yè)和部門，對于員工個人的經(jīng)驗(yàn)、認(rèn)知、外部網(wǎng)絡(luò)關(guān)系依賴性強(qiáng)，我們可以稱之為專家化知識管理；而對于那些以顯性知識作為運(yùn)行載體的企業(yè)和部門，則更應(yīng)該將員工的個人知識轉(zhuǎn)化為手冊、文檔、程序、流程等顯性知識，這樣通過顯性知識的共享和傳遞，將會大大提高知識管理的效率和企業(yè)運(yùn)營的成果。下面將以華潤萬家連鎖有限公司華北區(qū)采購部作為案例，來分析企業(yè)不同部門間知識管理的異同。

華潤萬家連鎖有限公司是中國最具規(guī)模的零售連鎖企業(yè)之一，是香港規(guī)模最大、實(shí)力最雄厚的中資企業(yè)集團(tuán)――華潤（集團(tuán)）有限公司旗下一級利潤中心。華潤集團(tuán)將零售業(yè)作為主業(yè)來發(fā)展，并在數(shù)年前制定了5年時間內(nèi)投資50億、實(shí)現(xiàn)營業(yè)額500億、年度利潤5億元的“四個五”戰(zhàn)略目標(biāo)。作為華潤零售戰(zhàn)略的龍頭企業(yè)，華潤萬家擁有了國際資本市場的發(fā)展空間與良好的機(jī)制平臺。21年的發(fā)展歷程，使華潤萬家成為全國范圍發(fā)展的大型零售企業(yè)。截止到2005年初，華潤萬家員工總?cè)藬?shù)超過27000人，2004年銷售總額共計(jì)248.95億元，在中國商業(yè)連鎖企業(yè)百強(qiáng)中排名第二。目前華潤萬家形成了華東、華南、華北、香港四大業(yè)務(wù)發(fā)展區(qū)域，主營大型綜合超市、生活超市、便利超市三種業(yè)態(tài)。

在連鎖零售業(yè)，采購管理部和營運(yùn)事業(yè)管理部是核心業(yè)務(wù)管理部門，但其經(jīng)營管理特點(diǎn)和知識管理方法卻有很大差異。下面來看一下2004年華潤萬家華北BU采購管理部和綜合超市營運(yùn)管理部兩個部門，在人員構(gòu)成情況方面的比較，參見下表。

從表1中可以看出，與綜合超市管理部的員工相比，采購管理部的員工學(xué)歷較低、工資水平低、人員穩(wěn)定性高、從事本職業(yè)年限長，且采購管理部的員工數(shù)要多于綜合超市管理部；采購管理部員工的主要業(yè)務(wù)交往對象是供應(yīng)商，綜合超市管理部員工的主要業(yè)務(wù)交往對象是門店?duì)I業(yè)員和顧客。而經(jīng)過查閱兩個部門的部門職責(zé)，可以分別得到兩個部門工作任務(wù)的關(guān)鍵詞。采購管理部的任務(wù)關(guān)鍵詞是：價(jià)格、毛利、商品引進(jìn)及汰換、采購、供應(yīng)商；而綜合超市管理部的任務(wù)關(guān)鍵詞是：門店、門店效率、門店人效、門店服務(wù)、營銷促銷、銷售額。

根據(jù)上述數(shù)字和事實(shí)，考察零售業(yè)企業(yè)中兩部門的實(shí)際情況可以做出下述判斷：采購管理部員工在工作中與供應(yīng)商打交道機(jī)會多，他們能夠決定同一品類商品中供應(yīng)廠商的選擇，從而在長時間與供應(yīng)鏈的合作過程中，積淀了較多隱性的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)知識，而且這些知識具有很強(qiáng)的不可共享性，所以他們本職業(yè)的從業(yè)時間較長，因?yàn)樗麄兊慕?jīng)驗(yàn)知識需要長時間的積累；綜合超市管理部員工在工作中與門店?duì)I業(yè)員及顧客打交道機(jī)會多，在工作過程中用到的知識多為營銷、促銷、服務(wù)管理等方面的知識，這些知識具有很強(qiáng)的科學(xué)性與可學(xué)性，因此對員工學(xué)歷要求較高、專業(yè)性較強(qiáng)，但對本職業(yè)從業(yè)時間要求較低，因?yàn)槠鋵I(yè)知識可以很容易從高校或其他渠道的專業(yè)教育中獲得。

雖然從表1的賬面工資來看，采購管理部員工工資相對較低，但是實(shí)際上他們由于工作的性質(zhì)，他們有相對較多的得到工資之外報(bào)酬的機(jī)會，再加上采購人員工作經(jīng)驗(yàn)的不可共享性以及與工作環(huán)境較強(qiáng)的相關(guān)性，所以采購管理部的員工不愿意更換工作單位，因?yàn)槿绻鼡Q單位之后他們原來的供應(yīng)商關(guān)系資源將會流失，這也是表1反映出的他們在一家單位供職時間較長的原因。

三、企業(yè)采購部門的知識管理方法

從上面的案例分析可以看出，采購人員和營銷人員擁有的知識性質(zhì)和知識結(jié)構(gòu)有很大差別。前者主要靠隱性知識（經(jīng)驗(yàn)、人際關(guān)系知識、師傅傳幫帶教給的知識等）開展工作，所以此類員工人數(shù)較多，企業(yè)對他們的個人知識依賴性強(qiáng)，知識難以共享；后者主要依靠科學(xué)性的顯性知識（營銷促銷方法知識、商品陳列知識、收銀知識、顧客管理知識等）開展工作，所以此類員工人數(shù)較少，企業(yè)對該種員工個人依賴性弱，知識容易共享。因此，采購部門的知識成長模式應(yīng)該定位為知識專家化成長模式，而營銷部門的知識成長模式應(yīng)該定位為知識規(guī)模化和普及化成長模式。既然如此，則兩個部門的核心資源應(yīng)該分別是員工個人和共享知識庫，所以對兩部門的管理策略也應(yīng)該隨之有所不同。

企業(yè)采購部門的員工是一種典型的知識專家，他們的工作所使用的知識是經(jīng)過長期的經(jīng)驗(yàn)積累、自我思考及與企業(yè)外部相關(guān)人員交往所積聚的隱性知識。對知識專家隱性知識的管理是否得當(dāng)，關(guān)乎采購部門的運(yùn)轉(zhuǎn)效率和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在其漫長的學(xué)習(xí)和發(fā)展過程中，知識專家們不斷地發(fā)展自己的知識、技能、理解能力以及對其知識領(lǐng)域中的廣泛控制能力，他們需要在自己的特殊領(lǐng)域中掌握各種工具的使用，以及對各種局面的處理能力。企業(yè)對員工的創(chuàng)新態(tài)度、感覺及創(chuàng)造力的發(fā)揮有很大的影響，有些企業(yè)努力發(fā)展好的企業(yè)文化、以及能夠鼓勵學(xué)習(xí)和創(chuàng)造性的工作環(huán)境；但另有一些企業(yè)，卻會對之起著阻礙作用。

總而言之，涉及到企業(yè)采購部門員工的管理時，首先要關(guān)注其核心知識和擁有這些知識的知識專家。將企業(yè)力量集中于有明顯競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵知識，也就是集中于擁有這些知識的專家身上，是很多失去活力的企業(yè)走向成功的一個重要因素。而對于企業(yè)的采購部門管理而言，專業(yè)隱性知識的創(chuàng)新和管理是不得不面對的一個重要課題。

作者單位：張永軍北京大學(xué)軟件與微電子學(xué)院

陳凱北京林業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

[1]張永軍,王文斌.供應(yīng)鏈管理過程中信息技術(shù)對物流的影響[J].采購與物流研究，2008,2:56-58.

第5篇

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；石油企業(yè)；采購策略

【分類號】：F274；F426.22

1. 前言

我國加入 WTO 后，國內(nèi)石油石化行業(yè)呈現(xiàn)漸次放開的局面，國外的石油巨頭通過合作開發(fā)、開采、加工及銷售等方式，加快進(jìn)入中國市場的步伐。面對國內(nèi)及國外企業(yè)的競爭，提高企業(yè)競爭力成為石油企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流，物流，資金流的控制。從采購原材料開始制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品， 最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商，制造商，零售商，直到最終用戶練成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。 采購已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的一個核心環(huán)節(jié)，是獲取利潤的重要來源，在企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)，質(zhì)量保證，供應(yīng)鏈管理及經(jīng)營管理中起著極其重要的作用，從供應(yīng)的角度來說， 采購是整體供應(yīng)鏈的 “上游控制” 主導(dǎo)力量， 其管理水平的高低直接影響著石油企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和競爭力。

2. 采購管理在供應(yīng)鏈管理中占據(jù)重要地位

采購管理是供應(yīng)鏈管理中重要的一環(huán)。哈里森認(rèn)為：“供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購原材料，將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和產(chǎn)成品，并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈。”隨著全球經(jīng)濟(jì)的形成，市場競爭更加激烈，競爭方式已由原來企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。供應(yīng)鏈管理的目的在于追求效率，降低成木，提高對顧客需求的反應(yīng)速度。在整個供應(yīng)鏈條上，采購處于制造廠商與供應(yīng)商連接的界而，溝通生產(chǎn)需求與物資供應(yīng)的聯(lián)系。一般來說，生產(chǎn)型的企業(yè)通常要用銷售額的40%-70%來進(jìn)行原材料、零部件的采購，采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會直接影響到本企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購成本的高低會直接影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價(jià)情況和整個供應(yīng)鏈的最終獲利情況，只有通過企業(yè)內(nèi)部之間以及與外部的采購協(xié)同作業(yè)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)方可準(zhǔn)時響應(yīng)用戶的需求，同

時降低庫存成本。采購管理也是對供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的原材料和半成品供給過程的管理。采購管理的目標(biāo)要做到五個恰當(dāng)：在恰當(dāng)?shù)臅r間，恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量，恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量，提供恰當(dāng)?shù)奈锲贰Ｒ虼耍诠?yīng)鏈集成環(huán)境下，選擇供應(yīng)商，與重要的供應(yīng)商建立起長期合作的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，至關(guān)重要。通過與供應(yīng)商共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息，提高供應(yīng)商的應(yīng)變能力，并與供應(yīng)商在質(zhì)量提高、成木降低及新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃上緊密合作，從而提高采購的柔性和市場響應(yīng)能力，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)的同步化運(yùn)作，建立起新的供需合作模式，是采購管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要條件。而采購管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的結(jié)果也是衡量一個供應(yīng)鏈好與不好的重要指標(biāo)。所以說采購管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程也是提高供應(yīng)鏈效率，降低供應(yīng)鏈運(yùn)營成木，提高投資回報(bào)率的過程。

3. 供應(yīng)鏈管理下石油企業(yè)的采購策略

3.1 實(shí)行合理的采購流程管理

在流程管理方面，充分關(guān)注了企業(yè)采購流程管理，加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃和采購之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作。加強(qiáng)核心采購流程的設(shè)計(jì)，降低采購工作的隨意性。以年度采購計(jì)劃預(yù)算編制流程為例，如果沒有明確的采購計(jì)劃，缺乏對采購需求的分析和對供應(yīng)商的培養(yǎng)，就會導(dǎo)致大量的常規(guī)采購變成突發(fā)性的臨時采購，使生產(chǎn)成本大幅上升

3.2 科學(xué)制定供應(yīng)商量化評價(jià)指標(biāo)體系

選擇良好的供應(yīng)商， 首先要對供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)。而制定供應(yīng)商的量化評價(jià)指標(biāo)體系， 分析降低供應(yīng)商數(shù)量的方法和可行性， 一般將供應(yīng)商數(shù)量維持在 2- 3 家， 以確保其穩(wěn)定供貨。通過與供應(yīng)商簽訂長期供貨標(biāo)準(zhǔn)合同可以縮短內(nèi)部的采購流程時間， 從而部分達(dá)到縮短采購周期的目的， 還可以實(shí)現(xiàn)及時供貨和零庫存的目標(biāo)。

3.3 與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟

供應(yīng)鏈管理的原則是追求穩(wěn)定、長期的關(guān)系， 所以企業(yè)需要在對供應(yīng)商進(jìn)行合理的評價(jià)后與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟， 對戰(zhàn)略聯(lián)盟的對象和方式進(jìn)行可行性分析， 并建立相應(yīng)的原則和目標(biāo)。戰(zhàn)略聯(lián)盟需要供求雙方高層的決策，需要彼此之間相互開放成本結(jié)構(gòu)， 發(fā)展戰(zhàn)略， 技術(shù)， 產(chǎn)品， 使得雙方都受益， 在價(jià)值鏈上的各環(huán)節(jié)建立起穩(wěn)定、長期、互惠、互動的關(guān)系。企業(yè)和企業(yè)之間的關(guān)系是動態(tài)的， 不是固定不變的， 伙伴供應(yīng)商是建立在雙贏基礎(chǔ)上的， 他們是達(dá)到目的的手段， 不是目的本身，但是伙伴供應(yīng)商關(guān)系對于改善整個供應(yīng)鏈的運(yùn)營效率具有舉足輕重的作用。成功的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略要求企業(yè)具有審視整個供應(yīng)鏈流程和結(jié)構(gòu)的能力， 并仔細(xì)研究什么是有效的什么需要改進(jìn)， 什么樣的供應(yīng)商才是供應(yīng)鏈體系所需要的。戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系消除了供應(yīng)過程的組織障礙， 為實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化采購創(chuàng)造了條件， 也為降低采購成本， 提高供應(yīng)鏈競爭力提供了基礎(chǔ)。

與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的步驟一般為：采購關(guān)鍵因素分析供應(yīng)商的選擇供應(yīng)商的評價(jià)與業(yè)績考核，優(yōu)勝劣汰確立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)防范供應(yīng)商業(yè)績的持續(xù)改善。

3.4根據(jù)不同類型采購物資確定采購合理的周期

制造商應(yīng)根據(jù)不同環(huán)境， 分析影響采購周期的主要因素，提出相應(yīng)的縮短采購周期的方案建議， 對訂貨周期在系統(tǒng)中加以維護(hù)， 并作為評價(jià)供應(yīng)商的一項(xiàng)重要指標(biāo)。操作業(yè)務(wù)員在做訂單計(jì)劃安排時考慮所負(fù)責(zé)的交貨周期， 與供應(yīng)商建立比較長期的關(guān)系。另外， 當(dāng)一個企業(yè)需要外購的物料很多時， 就更必須探討如何針對不同的外購物料采取不同的采購策略。對于不同類的物資采取不同的采購策略， 避免單一采購策略所帶來的資金浪費(fèi)和生產(chǎn)瓶頸。

3.5 以“雙贏”的態(tài)度看待合作伙伴和供應(yīng)鏈的相互作用

供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式對供應(yīng)和采購雙方是典型的“雙贏”，對于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩(wěn)定且具有競爭力的價(jià)格的同時，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平，通過與供應(yīng)商的合作，還能取得更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和對產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度；對于供應(yīng)方來說，在保證有穩(wěn)定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關(guān)系，能更好地了解采購方的需求，改善產(chǎn)品生產(chǎn)流程，提高運(yùn)作質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，獲得比傳統(tǒng)采購模式下更高的利潤。

3.6 實(shí)行精益化庫存管理

JIT的零庫存是供應(yīng)鏈管理中一個重要的思想。JIT是基于“任何工序只有在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供服務(wù)”。石油企業(yè)依靠供應(yīng)商、配送中心等其他企業(yè)的密切配合，或依靠這些企業(yè)的庫存來實(shí)現(xiàn)自身庫存管理的精益化。

4. 結(jié)束語

石油企業(yè)作為我國重要的石油生產(chǎn)部門，其采購在勘探、生產(chǎn)和制造過程起著重要作用。在供應(yīng)市場不斷變化的今天，通過在供應(yīng)鏈管理下的采購及供應(yīng)商的管理策略，有利于石油企業(yè)在整個供應(yīng)鏈的核心管理地位的建立，有效降低采購風(fēng)險(xiǎn)和成本，保障石油生產(chǎn)的順利進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)：

[1] 施國洪，李春林. 傳統(tǒng)物流與供應(yīng)鏈管理模式下采購策略的比較研究[J]. 江蘇商論. 2006（02）

第6篇

一、當(dāng)前高校物資采購管理中存在的問題

（1）學(xué)校宣傳力度不足，供應(yīng)商選擇少

當(dāng)前大部分高校對設(shè)備的采購招標(biāo)還沒有完全進(jìn)入市場化階段，在招標(biāo)的過程中，由于宣傳力度不足，來參加競標(biāo)的商家相對較少，這樣就使得學(xué)校在設(shè)備的購買方面處于別動地位，沒有更多的選擇與比較的機(jī)會，從而使得購置的設(shè)備無論是質(zhì)量上還是服務(wù)上都不能得到更好的保障。更有甚者，在學(xué)校的招標(biāo)會上竟然都沒有商家來競標(biāo)，使得學(xué)校不得不推遲或者取消招標(biāo)，這樣不僅造成了人力、物力的浪費(fèi)，更使得學(xué)校的科研、教學(xué)因?yàn)樵O(shè)備的缺乏而無法正常的進(jìn)行，嚴(yán)重影響了學(xué)校正常的運(yùn)行秩序。

（2）高校采購人員整體素質(zhì)不高，結(jié)構(gòu)不合理

高校物資采購是一項(xiàng)面向市場、涉及范圍廣、專業(yè)化水平要求高的工作，因此對采購人員的素質(zhì)有較高的要求。但是當(dāng)前大部分學(xué)校其采購人員都來自后勤和其他管理崗位，他們的學(xué)歷不高，與采購相關(guān)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)有很少，這樣就會嚴(yán)重影響我國高校設(shè)備采購的質(zhì)量。比如在采購的過程中，采購人員由于專業(yè)知識的缺乏制定了不合理的采購方案，出具了不規(guī)范的標(biāo)書；在設(shè)備的驗(yàn)收階段，由于受到專業(yè)水平的限制而驗(yàn)收了不合規(guī)格的設(shè)備等等。

（3）數(shù)據(jù)處理功能低

目前管理人員大多使用傳統(tǒng)的Excel工具來進(jìn)行數(shù)據(jù)的錄入、匯總及統(tǒng)計(jì)，但是隨著數(shù)據(jù)的不斷增多，Excel工具表現(xiàn)出關(guān)聯(lián)性差，不易于查詢、更新、維護(hù)等缺陷，使數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、共享、對比、檢索、輸出等有一定困難，使計(jì)劃制訂、領(lǐng)導(dǎo)決策等具有一定難度。信息化采購覆蓋范圍窄，沒有實(shí)現(xiàn)所有類型設(shè)備的信息化采購。

二、改善高校物資采購管理水平的策略

1.加強(qiáng)采購隊(duì)伍建設(shè)

要做好高校設(shè)備采購工作，必須要有一支素質(zhì)過硬、專業(yè)技術(shù)強(qiáng)的隊(duì)伍。設(shè)備采購管理部門的工作人員是屬于教學(xué)輔助部門，為教學(xué)和科研活動提供技術(shù)保障的技術(shù)人員，除了具備專業(yè)方面的知識，如計(jì)算機(jī)、機(jī)械、光電、材料等學(xué)科，掌握相關(guān)儀器設(shè)備的使用和功能用途外，由于崗位的特殊性，更需要在廉潔自律等方面提升個人的道德修養(yǎng)水平。購隊(duì)伍素質(zhì)。培訓(xùn)主要包括：思想道德教育，廉潔自律，警鐘長鳴，無私奉獻(xiàn)，愛崗敬業(yè)；專業(yè)知識學(xué)習(xí)，掌握最新設(shè)備動向，性能、參數(shù)、指標(biāo)；定期學(xué)習(xí)采購方面相關(guān)的法律法規(guī)；鍛煉個人的商務(wù)能力，培養(yǎng)溝通和談判能力。如果學(xué)校想要在設(shè)備采購管理工作中作出出色的成績，必須在崗位中配置具有多類專業(yè)技能的“全才”。

2.加強(qiáng)采購立項(xiàng)管理

在采購大型設(shè)備的過程中，首先應(yīng)該開展設(shè)備采購立項(xiàng)審核工作，這是設(shè)備采購的基礎(chǔ)。各個院系要加強(qiáng)聯(lián)系，通過討論商榷，制定統(tǒng)一的采購計(jì)劃。在制定大型設(shè)備采購計(jì)劃時，可以跨年度、跨院系分類立項(xiàng)，從而提高采購部門的工作效率，提高設(shè)備的使用率。形成整體規(guī)模，力爭批量采購在采購過程中，學(xué)校采購部門可以不受院系的限制，通過整合，力爭做到批量采購。例如，對于通用設(shè)備如計(jì)算機(jī)、打印機(jī)、投影儀等，學(xué)校采購部門可以把購置設(shè)備計(jì)劃中包含的通用設(shè)備分類打包合并成1一2個項(xiàng)目，進(jìn)行統(tǒng)一批量購買，這樣會節(jié)省一定的資金和效率，也會提高資源的利用率。

3.構(gòu)建高校采購流程管理系統(tǒng)，用流程改善的視角去審視高校采購的一些問題

比如針對某些關(guān)鍵流程對癥下藥，可以迅速見效。ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）是將一個企業(yè)的很多不同部門所使用的信息統(tǒng)一在一個整體的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)當(dāng)中，這使得企業(yè)內(nèi)部的不同部門不再使用不同的數(shù)據(jù)庫來管理信息，而是依賴于同一個數(shù)據(jù)庫來管理信息。企業(yè)內(nèi)部不同部門的員工獲得相同的信息的結(jié)果就能夠減少錯誤的發(fā)生、改進(jìn)速度和效率；而協(xié)作產(chǎn)品商務(wù)（couabo-rative product commerce，CPC）是一種以產(chǎn)品或服務(wù)為中心，以企業(yè)間協(xié)作為手段，以Internet為基礎(chǔ)平臺的面向產(chǎn)品全生命周期的全新的電子商務(wù)模式。它通過CPC平臺將企業(yè)內(nèi)的應(yīng)用與數(shù)據(jù)集成在一起，并通過統(tǒng)一的界面提供給授權(quán)的企業(yè)內(nèi)外用戶透明訪問。

4.加強(qiáng)監(jiān)督管理

第7篇

關(guān)鍵詞：石油企業(yè) 供應(yīng)管理 采購策略

自從我國加入到WTO，國內(nèi)的石油行業(yè)就呈現(xiàn)出漸次開放的趨勢，國外的石油巨頭也通過合作開采、加工及銷售等多種方式加快進(jìn)入我國石油市場的步伐。面對著國內(nèi)國外企業(yè)的激烈競爭，提高企業(yè)的競爭力成為石油企業(yè)發(fā)展最為關(guān)鍵的因素。桶油成本是石油企業(yè)競爭力的重要標(biāo)志，而桶油成本中的生產(chǎn)和管理成本的可壓縮空間越來越小，所以降低物流成本成為關(guān)鍵。物資采購作為企業(yè)物流的重要組成部分，是企業(yè)成本管理中最有價(jià)值的一部分。

一、石油企業(yè)物資供應(yīng)市場分析

1.供應(yīng)方壟斷市場

在供應(yīng)方壟斷市場的條件下，供應(yīng)方只有一家，而需求方較多。在這種市場條件下，在交易的過程中，一般供應(yīng)方占有較大的優(yōu)勢，而需求方處于一定的劣勢。在石油物資供應(yīng)市場，這樣的情況很多，特別是技術(shù)含量高的專用工具和設(shè)備。生產(chǎn)廠家在營銷策略上主要以提高產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)量為主，對于用戶的服務(wù)不是主動的，需求方想要盡快獲得產(chǎn)品就要盡量滿足供應(yīng)方提出的付款條件。

2.需求方壟斷市場

在需求方壟斷市場的條件下，生產(chǎn)差別產(chǎn)品的供應(yīng)商較多，而需求方的數(shù)量有限。由于差別產(chǎn)品的存在，各個供應(yīng)商都是自己產(chǎn)品的壟斷者，同時也要與其他的供應(yīng)商進(jìn)行競爭。在這種市場交易條件下，一般供應(yīng)方占有較大劣勢。供應(yīng)商很多，石油企業(yè)的采購部門在交易中處于優(yōu)勢地位，供應(yīng)商不僅要對自己的產(chǎn)品質(zhì)量作保證，還要滿足客戶的需求。

3.完全競爭市場

完全競爭市場的競爭程度很高，石油企業(yè)的采購部門完全處于優(yōu)勢地位。在這種市場條件下，生產(chǎn)廠家很多，產(chǎn)品的用戶也很多，供應(yīng)商如果有引起采購部門不滿意的行為就會很容易失去訂單，所以，供應(yīng)商為了做好客戶服務(wù)，石油企業(yè)采購部門的條件非常廣泛。

二、傳統(tǒng)的采購模式存在的問題

由于沒有對采購物品進(jìn)行分類，所需要的物資都是在有限的采購資源內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)一采購的，這樣的情況會造成采購效率低下。除此之外，供應(yīng)商與石油企業(yè)采購部門缺少協(xié)調(diào)與合作，增加了許多不確定性，也會造成采購效率低下。

2.采購成本高

采購成本包括采購費(fèi)用、管理費(fèi)用、流動資金占用費(fèi)用、倉儲費(fèi)用、進(jìn)貨費(fèi)用、產(chǎn)品成本等。由于油田采購的組織模式是采用的分散式采購模式，一項(xiàng)物資由多個部門、多次采購，不能形成大批量的采購，造成采購的價(jià)格較高。除此之外，庫存的儲備量大，積壓問題嚴(yán)重也是采購成本高的主要原因。石油企業(yè)的生產(chǎn)是連續(xù)性的，為了避免因物資缺乏而影響生產(chǎn)，就要增加物資的儲備，采購量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于需求量，嚴(yán)重增加了采購成本。

3.供需關(guān)系競爭多于合作

在傳統(tǒng)的采購模式當(dāng)中，供應(yīng)和需求的關(guān)系是短暫的、臨時的合作，并且競爭多于合作。因?yàn)槿鄙賲f(xié)調(diào)與合作，采購過程中的各種扯皮和抱怨的事比較多，許多時間都浪費(fèi)在解決日常的問題上，并沒有太多的時間來做長期性的預(yù)測和計(jì)劃工作，供應(yīng)與需求間因?yàn)槿狈献鲝亩黾恿撕芏噙\(yùn)作中的不確定性。

三、供應(yīng)管理物資下的采購策略

1.最低成本策略

此種策略適用于對杠桿物資的采購。杠桿物資的特點(diǎn)是占采購物資的資金比重和品種比重都很小，對于石油企業(yè)比較重要。對這類物資實(shí)施積極的供應(yīng)策略，在全球的范圍內(nèi)尋找新的替代產(chǎn)品和供應(yīng)商。與此同時，采購部門還應(yīng)該以需求為導(dǎo)向，通過減少對此類物品的直接采購成本來為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤做貢獻(xiàn)。對于這類物資的采購一般以投標(biāo)、競標(biāo)為原則選擇供應(yīng)商，建立起采購優(yōu)勢，在保證符合要求的供應(yīng)連續(xù)性和質(zhì)量水平的前提下，降低庫存，優(yōu)化訂單的批量，采取目標(biāo)價(jià)格管理。對于重要物品，應(yīng)當(dāng)把重點(diǎn)放在簽訂中短期的合約，便于采購者尋找和更換更低的資源。

2.保障供應(yīng)策略

此種策略適用于對于瓶頸物資的采購。瓶頸物品用量小、價(jià)格低、專用性強(qiáng)，但是供應(yīng)市場的風(fēng)險(xiǎn)大，對于石油企業(yè)構(gòu)成威脅，采購策略應(yīng)該集中于保證供應(yīng)的連續(xù)性。對這種物資采取的管理思路如下：一是降低供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)程度，對于獨(dú)家產(chǎn)品，應(yīng)該積極尋找替代供應(yīng)商，使之逐漸轉(zhuǎn)換為一般物品。二是如果供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)不能降低，對于常用物資應(yīng)該采取戰(zhàn)略物品采購策略，與供應(yīng)商建立起合作伙伴的關(guān)系，從而達(dá)到保障供應(yīng)的目標(biāo)。三是對于不常用的物資應(yīng)該增加額外的費(fèi)用，建立起保險(xiǎn)儲備。

所以，對于這種物資的采購策略，應(yīng)該采取靈活的方式來保障供應(yīng)。但是對于不是常消耗的物資，對物資的使用沒有規(guī)律，并且生產(chǎn)廠家在批量小的時候不排產(chǎn)，所以該物資的風(fēng)險(xiǎn)較大，國內(nèi)沒有可替代的供應(yīng)商，在這種情況下，應(yīng)該加強(qiáng)生產(chǎn)的預(yù)測并建立起保險(xiǎn)儲備。對某些常消耗的物資，合格的供應(yīng)商不多，在這種情況下，雖然成本很低，但是市場的風(fēng)險(xiǎn)較大，應(yīng)該和供應(yīng)商建立長期合作的伙伴關(guān)系。

3.雙贏策略

此種策略適用于對戰(zhàn)略物資的采購。戰(zhàn)略物資的采購額比較大、品種數(shù)量少而且供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高。對于這類物資采取雙贏策略，通過與供應(yīng)商合作，降低采購的成本，在獲得穩(wěn)定并且有競爭力的價(jià)格的前提下，降低庫存并提高物資質(zhì)量，取得更好的生產(chǎn)設(shè)計(jì)。對供應(yīng)方來說，在保證市場需求的穩(wěn)定的前提下，因?yàn)榕c石油企業(yè)的長期合作，能夠更好地了解生產(chǎn)企業(yè)的需要，提高物資質(zhì)量，減少生產(chǎn)的成本，獲得更高的利潤。

四、結(jié)語

石油企業(yè)是重要的石油生產(chǎn)部門，它的采購在石油的勘探、制造以及生產(chǎn)中起著極為重要的作用。現(xiàn)如今，供應(yīng)市場不斷變化，通過在供應(yīng)管理物資下的采購策略，可以有效地避免傳統(tǒng)采購中的一些缺陷，對于提高企業(yè)的整體經(jīng)營活動的效率極為重要。同時有利于石油企業(yè)在供應(yīng)鏈核心管理地位的確立，有效地降低了采購的成本和風(fēng)險(xiǎn)，因此能夠保障石油企業(yè)的正常運(yùn)行和順利生產(chǎn)。

參考文獻(xiàn)

[1]楊建華，廖志英.供應(yīng)鏈管理的研究現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢[J].工業(yè)工程，2009（05）.

第8篇

引言

作為國家的重要基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、先導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，鐵路工程建設(shè)是一項(xiàng)十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有投資規(guī)模大、施工周期長的特點(diǎn)，鐵路工程建設(shè)項(xiàng)目所涉及的物資也具有數(shù)量大、品種多、質(zhì)量高的要求。物資是構(gòu)成工程成本的主體，作為物資管理中處于中心地位的物資采購管理,就是工程項(xiàng)目質(zhì)量和效益的源頭，必須加以嚴(yán)格控制。在鐵路工程領(lǐng)域應(yīng)用并推廣物資集中采購模式，通過對主要物資進(jìn)行統(tǒng)一集中采購，可以有效提高鐵路工程建設(shè)投資效益，保證物資采購質(zhì)量、工程建設(shè)質(zhì)量與進(jìn)度，大大促進(jìn)鐵路建設(shè)項(xiàng)目的順利進(jìn)行。然而，由于物資集中采購管理工作的流程較長，工作繁雜，任何環(huán)節(jié)的管理不善，都可能造成無法挽回的后果。供應(yīng)商管理是物資集中采購工作中的重要環(huán)節(jié)，是將物資集中采購由計(jì)劃轉(zhuǎn)為實(shí)施的承接，而如何更好的選擇、評價(jià)、監(jiān)督與激勵供應(yīng)商，便成為物資集中采購成功實(shí)施的前提與保障。

1 供應(yīng)商管理在物資集中采購工作中的重要作用

只有不斷加強(qiáng)、優(yōu)化供應(yīng)商管理，與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，才能促進(jìn)物資集中采購工作的順利開展。具體而言，供應(yīng)商管理在物資集中采購工作中的重要作用主要體現(xiàn)在以下三個方面：

1．1 有利于大幅度降低物資采購成本

物資集中采購是通過集合與統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部各種物資采購需求，形成一個大的采購計(jì)劃或采購訂單，并進(jìn)行統(tǒng)一集中的供應(yīng)商管理、采購價(jià)格管理、采‍購招投標(biāo)管理等進(jìn)行綜合地績效考察、詢價(jià)比較、擇擾采購，再通過統(tǒng)一的采購、庫存、結(jié)算控制等，以最大化地利用采購規(guī)模優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)提升采購工作效率、降低采購成本的目的。鐵路項(xiàng)目中物資成本占整個建設(shè)工程項(xiàng)目成本的60%左右，選擇好的供應(yīng)商，直接從廠家采購或者從一級商采購，可以有效降低物資的流通環(huán)節(jié)，降低流通成本，另外，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資金實(shí)力雄厚，可以減少物資采購過程中的資金占用成本，有可能使成本降低5%左右。由此可知，在物資集中采購中，通過供應(yīng)商選擇管理，經(jīng)公開競爭、評審確定‍后選定的供應(yīng)商的整體實(shí)力強(qiáng)，控制產(chǎn)品成本能力高，從而有利于大幅度地降低物資采購成本。

1.2 有利于大大提高物資采購質(zhì)量

質(zhì)量管理是從供應(yīng)商這個源頭開始的，如果供應(yīng)商提供的物資質(zhì)量能得到 100%的保證，那么公司就可以降低因供應(yīng)商原因造成的質(zhì)量問題而產(chǎn)生的質(zhì)量成本。因此，物資采購可以通過供應(yīng)商這一源頭把好質(zhì)量關(guān)，對供應(yīng)商實(shí)行準(zhǔn)入制度，并加強(qiáng)對供應(yīng)商的考評與監(jiān)督。如實(shí)時對供應(yīng)商提供的‍產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)進(jìn)行追蹤，及時收集使用單位的意見，并結(jié)合日常‍掌握的情況，對列入合格供方名單的供應(yīng)商重新審核驗(yàn)證，淘汰不合格供應(yīng)商。通過供應(yīng)商管理，可實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量和采購物料‍質(zhì)量的控制，有利于大大提高物資采購質(zhì)量。

1.3 有利于凈化鐵路物資采購市場環(huán)境

通過對供應(yīng)商的‍優(yōu)化管理，準(zhǔn)入供應(yīng)商獲得了鐵路企業(yè)穩(wěn)定的采購市場，為供應(yīng)‍商的發(fā)展奠定了良好合作前景。此外，通過對供應(yīng)商的監(jiān)督與激勵，有利于讓供應(yīng)商專注于質(zhì)量和服務(wù)的‍提高，并能夠按照規(guī)‍范的市場行為進(jìn)行交易，降低了不正當(dāng)交易發(fā)生的可能性。由此可知，在物資集中采購管理中，通過對對供應(yīng)商的選擇、考評、監(jiān)督與激勵等一系列管理工作, 將實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)商群體的重新整合與洗盤，無疑將對鐵‍路企業(yè)整個物資采購環(huán)境起到了較好的凈化作用。

加強(qiáng)供應(yīng)商管理，有助于更好地進(jìn)行物資集中采購工作。然而，目前鐵路工程物資集中采購的供應(yīng)商管理現(xiàn)狀并不樂觀，雖然供應(yīng)商數(shù)量較大，但仍存在供應(yīng)商供應(yīng)質(zhì)量差、響應(yīng)慢、與供應(yīng)商之間的關(guān)系不穩(wěn)定等問題，一定程度造成了物資集中采購成本高、效率低、物資質(zhì)量不穩(wěn)定的后果。下面，我結(jié)合多年的工作經(jīng)驗(yàn)和公司物資集中采購實(shí)際，探討優(yōu)化鐵路工程物資集中采購供應(yīng)商管理的主要策略，以提升供應(yīng)商管理水平。

2 合理選擇供應(yīng)商

供應(yīng)商的選擇就是從眾多類型相同的潛在的供應(yīng)商中，選出能夠最大程度的保證物資成本與質(zhì)量滿足項(xiàng)目要求過程。由于鐵路工程對所需物資的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量、交貨期‍要求相對較高，所以供應(yīng)商一旦選定，公司就須與供應(yīng)商建立長期、穩(wěn)定合作關(guān)系，而供應(yīng)商是否具有優(yōu)質(zhì)的供貨質(zhì)量，直接影響到鐵路工程的穩(wěn)定性、連續(xù)性和經(jīng)濟(jì)效益，所以供應(yīng)商的選擇至關(guān)重要。然而，目前公司的供應(yīng)商隊(duì)伍良莠不齊，從而無法充分發(fā)揮物資集中采購的優(yōu)勢，并易導(dǎo)致不良的連鎖反應(yīng)。因此，要做好集中物資采購工作的第一步，就是要有計(jì)劃、有步驟地科學(xué)合理地選擇供應(yīng)商，重新評估現(xiàn)有的供應(yīng)商，實(shí)行淘汰機(jī)制，增加優(yōu)秀的供應(yīng)商，使采購活動獲得實(shí)質(zhì)性響應(yīng)，實(shí)現(xiàn)物‍資集中采購工作的高效進(jìn)行。

目前，公司建立了有效地供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)體系、方法，經(jīng)多因素、多部門的綜合考核與評價(jià)，列為物資合格供方后，方可予以采購。不過，為了降低采購成本，且最大程度地保證物資質(zhì)量滿足‍鐵路物資部門的需要，在物資采購選擇供應(yīng)商時，應(yīng)遵循以下三個原則：一是競爭性原則，即集中物資采購選擇供應(yīng)商應(yīng)通過競爭性采購實(shí)現(xiàn)，因?yàn)榇笈?#8205;量的采購訂單可吸引全國范圍內(nèi)的優(yōu)秀的供應(yīng)商，有利于最大程度地選出滿意的‍供應(yīng)商，獲得質(zhì)量和成本的最優(yōu)；二是路徑最優(yōu)原則，由于鐵路集中采購的物資需求輻射全國，在選擇供應(yīng)商時‍應(yīng)考慮到配送運(yùn)輸?shù)某杀荆窂降淖顑?yōu)化以便降低運(yùn)輸費(fèi)用、及時供貨、便利的‍服務(wù)支持和快速反應(yīng)，從而能夠有效降低成本；三是專業(yè)化原則，即將采購的物資與鐵路工程建設(shè)專業(yè)結(jié)合考慮，考慮供應(yīng)商在‍鐵路物資供應(yīng)方面的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，可以大大提高采購管理的效率，降低物資供‍應(yīng)中的質(zhì)量、運(yùn)輸?shù)蕊L(fēng)險(xiǎn)。

3 完善供應(yīng)商績效考評體系

通過合理的選擇供應(yīng)商，可獲得較為滿意的、具有綜合實(shí)力的供應(yīng)商，從而大大降低了供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)，并為后期的管理打下較好的基礎(chǔ)，有力地保證了鐵路工程的順利推進(jìn)。不過，供應(yīng)商是否認(rèn)真地執(zhí)行其各項(xiàng)職能，則最終體現(xiàn)于供應(yīng)商績效水平的高低。因此，物資采購過程中必須對已經(jīng)通過認(rèn)‍證的、正在提供服務(wù)的供應(yīng)商的績效進(jìn)行有效的考評，以監(jiān)測和了解供應(yīng)商的表現(xiàn)。通過績效考評，可再一次地對供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，并可根據(jù)績效考評結(jié)果，進(jìn)行適當(dāng)激勵，或與供應(yīng)商溝通其不足并予以改進(jìn)，從而得以不斷提升物資集中采購管理的工作效率。

3.1 制定適用的績效評估指標(biāo)

只有制定適用的供應(yīng)商績效考評指標(biāo)，才能使績效評估做到公平公正，使評估工作有法可依。具體而言，應(yīng)堅(jiān)持公平、公正、公開原則、定量原則、成‍本性原則和可操作性原則，分別對業(yè)務(wù)技術(shù)指標(biāo)（如價(jià)格、質(zhì)量、‍付款周期、交貨周期、服務(wù)、經(jīng)營業(yè)績等，考‍核的是供應(yīng)商的管理水平、經(jīng)營業(yè)績）、商‍業(yè)信譽(yù)指標(biāo)（合同履行情況、有無違規(guī)違紀(jì)‍記錄等，考核的是供應(yīng)商是否信守合同，并‍且能做到無論是買方市場，還是賣‍方市場情況下都能遵守商業(yè)道德）等考核‍指標(biāo)給出相應(yīng)的分值，同時根據(jù)物資產(chǎn)品‍類別、金額、影響大小、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)等來設(shè)定‍指標(biāo)權(quán)重，計(jì)算加權(quán)分，并得出評估分。

3.2 充分運(yùn)用績效考評結(jié)果

如何充分運(yùn)用績效考評結(jié)果極其重要的，考評了但應(yīng)用不充分，則考評的價(jià)值就未完整體現(xiàn)。因此，應(yīng)充分運(yùn)用績效考評結(jié)果，一是可實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)商的分級管理（如A、B、C、D四個級別，對應(yīng)為優(yōu)秀、良好、合格、不合格），并根據(jù)供應(yīng)商級別的‍不同，在信息交流、技術(shù)‍支持、質(zhì)量控制、入場檢驗(yàn)、采購份額、付款方式等方面‍都實(shí)施不同的管理，其中D級供應(yīng)商應(yīng)從《公司物資合格供方名單》中剔除；二是通過對供應(yīng)商績效考評得分的排序，得出供應(yīng)商的排名順序，而公司則可針對A級與B級供應(yīng)商的需求加大激勵力度，如可以優(yōu)先付款，以提高其對公司的滿意度與忠誠度，結(jié)成重點(diǎn)長期合作與培養(yǎng)的戰(zhàn)略伙伴；三是由于績效考評結(jié)果在一定程度上客觀反映了供應(yīng)商的某些方面的成功與不足，所以公司應(yīng)針對其中的不足對供應(yīng)商提出相應(yīng)的整改建議，以助于建立起和諧穩(wěn)固的供應(yīng)商群體。

4 建立有效的供應(yīng)商監(jiān)督機(jī)制與激勵機(jī)制

由于公司供應(yīng)商的數(shù)量較大，績效考評工作較為繁瑣，通常以年度為周期，可能無法及時發(fā)現(xiàn)、了解供應(yīng)商情況。因此，為了防止出現(xiàn)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，提升供應(yīng)商素質(zhì)，應(yīng)建立有效的供應(yīng)商監(jiān)督機(jī)制與激勵機(jī)制，以日常檢查與定期考核為手段，適時適度地監(jiān)督與激勵供應(yīng)商，以做好鐵路工程物資供應(yīng)商的‍后續(xù)監(jiān)管，做到獎罰分明，以促進(jìn)促進(jìn)物資采購部門與供應(yīng)商之間形成良好的合作關(guān)系，提高優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商進(jìn)入鐵路工程物資‍采購市場的積極性。‍

4.1 建立有效的供應(yīng)商監(jiān)督機(jī)制

在與供應(yīng)商實(shí)際合作的過程中，難免會有某些供應(yīng)商出現(xiàn)質(zhì)量或服務(wù)上的問題。因此，為了確保物資集中采購工作順利開展，必須建立有效的供應(yīng)商監(jiān)督機(jī)制，以約束供應(yīng)商的不良行為。具體措施如下：

4.1.1 利用合同實(shí)施監(jiān)督

采購合同是采供雙方簽訂的基本法律文書，‍是項(xiàng)目部和供應(yīng)商對雙方在采供活動中的權(quán)利義務(wù)達(dá)成的書面協(xié)‍議，具有法律效力‍。因此，公司可利用采購合同的約束力，對供應(yīng)商進(jìn)行有效的監(jiān)督，在具體設(shè)計(jì)合同條款時，要充分考慮采供‍過程中可能出現(xiàn)的意外情況，如產(chǎn)品成本控制不力、交貨不及時、產(chǎn)品質(zhì)量等‍存在的問題和缺陷等，在合同中要明確此類情況出現(xiàn)時的處理方式及雙方的責(zé)‍任和風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)際中體現(xiàn)就是一定要按照公司合同示范文本簽訂采購合同，以規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。

4.1.2 建立市場監(jiān)督小組

只有增強(qiáng)對供應(yīng)商的實(shí)時監(jiān)督，并采取相應(yīng)的懲罰手段，才能真正及時、有效地規(guī)避供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)。因此，公司應(yīng)建立供應(yīng)商市場監(jiān)督小組，并制定相應(yīng)的供應(yīng)商管理?xiàng)l例，以做到依法監(jiān)督、依法執(zhí)行，從而既讓供應(yīng)商不敢輕易違規(guī)，亦可以嚴(yán)格保護(hù)供應(yīng)商利益。在成員方面，市場監(jiān)督小組成員應(yīng)包括公司、項(xiàng)目部物資成員以及各地優(yōu)秀的供應(yīng)商，以共同監(jiān)督市場狀況；在職責(zé)方面，主要是根據(jù)各種渠道的投訴，對供應(yīng)商資質(zhì)、物資質(zhì)量、服務(wù)等各種違規(guī)現(xiàn)象進(jìn)行調(diào)查取證；三是在確定違規(guī)事實(shí)后，將采取快速落實(shí)，嚴(yán)肅處理的態(tài)度，對違規(guī)的供應(yīng)商進(jìn)行處罰，輕則處于罰金，重則取消供應(yīng)商資格。總之，供應(yīng)商市場監(jiān)督小組應(yīng)做明確供應(yīng)商的權(quán)力與責(zé)任，做到責(zé)權(quán)匹配，責(zé)任到人，追責(zé)有據(jù)。

4.2 建立有效的供應(yīng)商激勵機(jī)制

通過監(jiān)督，可增強(qiáng)供應(yīng)商的危機(jī)感，而激勵則可以增強(qiáng)供應(yīng)商的積極性。因此，為了保證采供雙方的利益，實(shí)現(xiàn)共贏‍結(jié)果的局面，必須建立有效的供應(yīng)商激勵機(jī)制，以維持良好‍的供應(yīng)關(guān)系。具體措施如下：

4.2.1 加強(qiáng)與供應(yīng)商合作關(guān)系

鐵路工程物資采供雙方的合作關(guān)系的起始階段‍僅僅是供應(yīng)商關(guān)系管理的開始階段，物資集中采購過程中重要的是在供‍應(yīng)商關(guān)系管理過程中，與供應(yīng)商關(guān)系的維護(hù)、改進(jìn)和發(fā)展伙伴關(guān)系。鐵路工程物資采供雙方的‍合作伙伴關(guān)系，不僅可以加深相互了解，解決采供過程中出現(xiàn)的各種問題，而‍且也會使供應(yīng)商相信與單位長期合作的可行性，尤其在其選擇一些影響雙方合作關(guān)系的不利行為時，會充分考慮到其行為會對其長期利益造成‍的損害，從而減少這種有害選擇的機(jī)會成本。因此，應(yīng)加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作關(guān)系，具體可可根據(jù)績效考評結(jié)果，將供應(yīng)商分為短期目標(biāo)型、長期目標(biāo)型、滲透型等，建立相應(yīng)的合‍作關(guān)系，使供應(yīng)商管理有層次、有重點(diǎn)。

短期目標(biāo)型供應(yīng)商（C級）是指建立在短期合同上，適用進(jìn)行‍臨時資源供應(yīng)的供應(yīng)商，僅建立一般合作關(guān)系，保持信息聯(lián)‍系即可。

長期目標(biāo)型供應(yīng)商（B級）是指采供雙方為了共同的利益，建‍立起良好的合作關(guān)系的供應(yīng)商。與其合作關(guān)系，應(yīng)確定供應(yīng)‍商的總體策略，引人淘汰機(jī)制，簽署框架協(xié)議，從長遠(yuǎn)利‍益出發(fā)，相互配合，不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量，共同‍降低成本。

滲透型供應(yīng)商（A級）是指在長期目標(biāo)型基礎(chǔ)上發(fā)展起來，將‍對方視為自己企業(yè)延伸的供應(yīng)商，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)‍系，以獲得更好‍品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系和更低的成本等更多的支持。比如，中鐵股份有限公司與中國石油天然氣股份有限公司簽署了《戰(zhàn)略合作框架協(xié)議》，旨在將股份公司系統(tǒng)內(nèi)石化產(chǎn)品的需求優(yōu)勢與中石油的資源優(yōu)勢有機(jī)地結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)以市場換資源。為進(jìn)一步深化股份公司與資源企業(yè)的戰(zhàn)略合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)施工生產(chǎn)用石化產(chǎn)品的集采專供，中鐵物貿(mào)有限責(zé)任公司成立了“中石油鐵工油品銷售有限公司”，以統(tǒng)一石化產(chǎn)品供應(yīng)渠道，確保供應(yīng)質(zhì)量與數(shù)量，切實(shí)降低采購供應(yīng)成本。

當(dāng)然，在與供應(yīng)商建立某種合作關(guān)系之后，這種合作關(guān)系還要根‍據(jù)鐵路工程需求的變化進(jìn)行相應(yīng)地調(diào)整和變化，如果一旦發(fā)現(xiàn)某個供應(yīng)商在生‍產(chǎn)、經(jīng)營、質(zhì)量、服務(wù)等環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，應(yīng)及時調(diào)整供應(yīng)商合作關(guān)系戰(zhàn)略。

4.2.2 采取有效的激勵方式

為了提升供應(yīng)商對公司的滿意度與忠誠度，應(yīng)采用有效的激勵方式激勵供應(yīng)商，相當(dāng)于授之以“漁”，而非授之‍以“魚”，從而有利于建設(shè)穩(wěn)定高效的供應(yīng)商渠道，提高物資集中采購績效。例如對公司的部分信息與供應(yīng)商進(jìn)行共享，從而建立起優(yōu)質(zhì)高效的信息溝通機(jī)制，有利于及時反饋質(zhì)量信息，互通生產(chǎn)信息，共享市場信息，傳遞成本價(jià)格信息，通過信息的準(zhǔn)時、準(zhǔn)確傳遞，使雙方成為利益共同體，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商與企業(yè)之間的系統(tǒng)化、集成化運(yùn)作。

結(jié)語

根據(jù)‍《鐵路“十二五”規(guī)劃》可知，我國鐵路建設(shè)仍處于大規(guī)模發(fā)展時期，而鐵路工程的特點(diǎn)也決定了其采用物資集中采購的優(yōu)越性。供應(yīng)商是為鐵路工程建設(shè)項(xiàng)目提供原料、設(shè)備及其他資源的企業(yè)，若要保證鐵路工程的順利完成，就必須有一批可靠的供應(yīng)商為其提供必需的物資供應(yīng)。因此，要做好物資集中采購管理工作，就必須建立一個穩(wěn)定可靠的供應(yīng)商隊(duì)伍，并通過不斷優(yōu)化供應(yīng)商管理策略，與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，以利于大幅度降低物資采購成本，提高物資采購質(zhì)量，并最終利于大大提高鐵路工程建設(shè)投資效益。具體而言，物資集中采購中在優(yōu)化供應(yīng)商管理時，應(yīng)從合理選擇供應(yīng)商、完善供應(yīng)商績效考評體系、建立有效的供應(yīng)商監(jiān)督機(jī)制與激勵機(jī)制等三個方面出發(fā)，實(shí)行優(yōu)勝劣汰，獎罰并重，以使準(zhǔn)入供應(yīng)商整體實(shí)力得到提高，并建立質(zhì)量好、價(jià)格低、服務(wù)優(yōu)、信譽(yù)佳的供應(yīng)商隊(duì)伍，滿足企業(yè)日益發(fā)展中對物資集中‍采購的需求，促使物資集中采購管理工作的高效運(yùn)行。

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第9篇

【關(guān)鍵詞】采購風(fēng)險(xiǎn)；價(jià)格波動；買入套期保值

隨著我國經(jīng)濟(jì)的市場化和國際化程度的不斷提高，國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變得更加復(fù)雜，市場風(fēng)險(xiǎn)也不斷加大。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中面對的各種外部不確定因素的影響，很多都會通過市場價(jià)格波動來體現(xiàn)。本世紀(jì)以來國內(nèi)外市場中主要生產(chǎn)材料購價(jià)的劇烈波動，使我國企業(yè)因缺乏價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)管理手段而付出了沉重的代價(jià)。這表明在全球化時代中，企業(yè)要想獲得財(cái)富增加不僅僅需要依靠先進(jìn)的科技及其帶來的高生產(chǎn)力，同時也需要軟科技手段――價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)管理來保護(hù)企業(yè)應(yīng)得的利潤。經(jīng)過長期的實(shí)踐摸索，發(fā)達(dá)國家的企業(yè)已經(jīng)形成了通過市場體系和市場工具來化解價(jià)格波動風(fēng)險(xiǎn)的成熟經(jīng)驗(yàn)――利用期貨期權(quán)市場套期保值功能，主動防范和管理價(jià)格波動等市場風(fēng)險(xiǎn)。

一、材料購價(jià)劇烈波動對企業(yè)經(jīng)營的影響

例如，本世紀(jì)以來燃料、動力原材料購進(jìn)價(jià)格在2008年金融危機(jī)之前漲幅最高。因此給依賴燃料、動力原材料的企業(yè)帶來了不少經(jīng)營困難。

（一）材料購價(jià)上漲，擠壓企業(yè)利潤

從歷史數(shù)據(jù)看，原材料價(jià)格在不考慮通貨膨脹因素的前提下，總體呈現(xiàn)出寬幅振蕩、波浪上升的走勢。盡管全球經(jīng)濟(jì)每隔十年、幾十年會出現(xiàn)一次明顯的蕭條，但從長期趨勢看，發(fā)展的大方向是不變的，經(jīng)濟(jì)發(fā)展伴隨著適度的通貨膨脹，通貨膨脹必然帶動原材料價(jià)格上漲。同時，很多原材料，如金屬、燃料等具有不可再生性，隨著儲量的下降，價(jià)格上漲不可避免。原材料價(jià)格上漲后，企業(yè)必然會考慮出廠產(chǎn)品價(jià)格的上調(diào)，但是提升產(chǎn)品價(jià)格空間有限。企業(yè)想把一部分原材料漲價(jià)因素轉(zhuǎn)嫁到產(chǎn)品上去時，但是當(dāng)面臨的是買方市場，產(chǎn)品價(jià)格提高，可能導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷。若產(chǎn)品提價(jià)幅度達(dá)到一定程度，企業(yè)將因此丟掉一部分市場份額，影響企業(yè)的銷售收入。不僅企業(yè)利潤無法實(shí)現(xiàn)，連正常的生產(chǎn)經(jīng)營也會步入困境。

（二）材料價(jià)格下跌，打壓產(chǎn)品價(jià)格

根據(jù)相關(guān)資料顯示，受2008年年中以來的全球金融危機(jī)影響，主要原材料價(jià)格開始下跌。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，至2008年底，原油、銅、鋁、大豆、豆油等價(jià)格分別達(dá)到2008年初價(jià)格的78%、68%、61%、52%、58%。金融危機(jī)期間價(jià)格跌幅如此劇烈，使得整個世界都措手不及，更使得經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展中的我國企業(yè)遭受沉重打擊。這次金融危機(jī)對我國的影響可以概括為：原材料價(jià)格先漲后跌，購銷價(jià)格先高后低，導(dǎo)致我國企業(yè)陷入罕見的困境。

為什么許多企業(yè)并沒有享受到原材料價(jià)格下跌的好處？主要原因是：當(dāng)購銷價(jià)格一齊下跌時，由于沒有有效的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)對沖機(jī)制，就不得不在跌價(jià)時期消化前期高成本的壓力。而且原材料價(jià)格出現(xiàn)大幅度走低，就會給企業(yè)在市場上發(fā)動價(jià)格戰(zhàn)打開空間。另一方面，一旦原材料價(jià)格開始下跌，流通企業(yè)總是以原材料價(jià)格不斷走低為由，打壓制造企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格，以換取市場份額的不斷擴(kuò)大。而制造企業(yè)也確實(shí)能夠向上游原材料企業(yè)要到資源，把降價(jià)的損失轉(zhuǎn)移到上游企業(yè)。但是，隨著世界資源性產(chǎn)品的日趨匱乏，這種轉(zhuǎn)移降價(jià)損失的做法已經(jīng)難以奏效。這樣一來，原材料價(jià)格的回落也給流通商再次向制造企業(yè)打壓價(jià)格提供了一個借口。例如，從本次國際金融危機(jī)實(shí)際看，原材料及產(chǎn)品價(jià)格從高位快速大幅下跌，對外貿(mào)企業(yè)的殺傷力最大，企業(yè)將不得不承受高價(jià)購進(jìn)原材料庫存和低價(jià)出售產(chǎn)品之間的壓力。同時當(dāng)原材料價(jià)格下跌，外商會第一時間作出反應(yīng)，電話或發(fā)函要求降價(jià)，對尚未執(zhí)行的訂單重新議價(jià)，并且因?yàn)樵牧蟽r(jià)格大幅下跌后有一定的慣性，加大了外商壓價(jià)空間。

通過以上分析可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)很難預(yù)知公司的原材料成本漲跌走勢，因此如何規(guī)避原材料的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，成為企業(yè)當(dāng)前面臨的一個重要問題。同時，由于經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，原材料的供給形勢變得嚴(yán)峻，造成原材料欠缺，只能做出滯后的補(bǔ)救措施，即存在原材料采購的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)問題。企業(yè)成本中最重要的一項(xiàng)就是原材料價(jià)格，如果企業(yè)能夠預(yù)先把未來的原材料價(jià)格穩(wěn)定下來，將會使企業(yè)在未來的競爭中擁有更大的主動權(quán)。

二、材料采購過程中的套期保值應(yīng)用

（一）期貨市場套期保值的原理

期貨市場套期保值之所以能夠規(guī)避原材料價(jià)格劇烈波動的風(fēng)險(xiǎn)，是因?yàn)槠谪浭袌龃嬖谝韵禄窘?jīng)濟(jì)原理。同種商品的期貨價(jià)格走勢與現(xiàn)貨價(jià)格走勢一致。現(xiàn)貨市場與期貨市場雖然是兩個各自獨(dú)立的市場，但由于某一個特定商品的期貨價(jià)格和現(xiàn)貨價(jià)格在同一市場環(huán)境內(nèi)，會受到相同的經(jīng)濟(jì)因素的影響和制約，因而一般情況下兩個市場的價(jià)格波動趨勢相同。套期保值就是利用這兩個市場上的價(jià)格關(guān)系，在期貨市場上買進(jìn)或賣出與現(xiàn)貨商品或資產(chǎn)相同或相關(guān)、數(shù)量相等或相當(dāng)、方向相反、月份相同或相近的期貨合約，取得在一個市場上出現(xiàn)虧損的同時，在另一個市場上盈利的結(jié)果，以達(dá)到鎖定生產(chǎn)成本的目的。現(xiàn)貨市場與期貨市場價(jià)格隨期貨合約到期日的臨近，兩者趨向一致。期貨交易的交割制度，保證了現(xiàn)貨市場與期貨市場價(jià)格隨期貨合約到期日的臨近，兩者趨向一致。期貨交易規(guī)定合約到期時，必須進(jìn)行實(shí)物交割或現(xiàn)金交割。到交割時，如果期貨價(jià)格和現(xiàn)貨價(jià)格不同，例如期貨價(jià)格高于現(xiàn)貨價(jià)格，就會有套利者買入低價(jià)現(xiàn)貨，賣出高價(jià)期貨，以低價(jià)買入的現(xiàn)貨在期貨市場上高價(jià)拋出，在無風(fēng)險(xiǎn)的情況下實(shí)現(xiàn)盈利。這種套利交易最終使期貨和現(xiàn)貨價(jià)格趨向一致。

（二）套期保值工具的范疇

上述中屬于傳統(tǒng)期貨套期保值理論所揭示的基本原理。傳統(tǒng)的套期保值是指生產(chǎn)經(jīng)營者在現(xiàn)貨市場上買進(jìn)或賣出一定量的現(xiàn)貨商品的同時，在期貨市場上賣出或買進(jìn)與現(xiàn)貨品種相同，數(shù)量相當(dāng)，但方向相反的期貨商品期貨合約，以一個市場的盈利彌補(bǔ)另一個市場的虧損，達(dá)到規(guī)避價(jià)格波動風(fēng)險(xiǎn)的目的。傳統(tǒng)套期保值理論也直接體現(xiàn)了套期保值的本質(zhì)：是指利用一種或幾種金融工具規(guī)避面臨的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)的行為，即在金融衍生產(chǎn)品價(jià)格與標(biāo)的物變動方向一致的前提下，避險(xiǎn)者通過持有與標(biāo)的物頭寸相反的衍生產(chǎn)品頭寸，到期再將衍生產(chǎn)品頭寸平倉。金融衍生產(chǎn)品之所以有避險(xiǎn)的功能，也在于其和標(biāo)的物現(xiàn)貨價(jià)格走勢具有相關(guān)性。因此，我們將套期保值看作一種風(fēng)險(xiǎn)管理策略和方法，雖然源于遠(yuǎn)期交易和期貨交易，但是，隨著實(shí)踐的發(fā)展，互換、期權(quán)交易以及其他尚未被認(rèn)識的金融創(chuàng)新工具都可以發(fā)揮套期保值的風(fēng)險(xiǎn)對沖作用，套期保值不只是靠期貨工具，也不會僅僅限于遠(yuǎn)期、互換、期權(quán)和期貨四大交易工具。

傳統(tǒng)的定義把套期保值解釋為企業(yè)以回避現(xiàn)貨價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)為目的的期貨交易行為或交易方式。實(shí)際上，正如前面所述，套期保值本身不是交易行為，也不是交易方式，當(dāng)然也不只是期貨交易，而是遠(yuǎn)期、互換、期權(quán)和期貨四大交易方式可以作用的交易策略或風(fēng)險(xiǎn)管理策略和方法。只不過，現(xiàn)實(shí)中期貨交易因?yàn)槭袌稣Q生早、交易標(biāo)準(zhǔn)化、流動性強(qiáng)、交易便捷等優(yōu)勢而被廣泛利用于套期保值實(shí)踐，發(fā)揮作用也最突出。

（三）買入套期保值

套期保值分為兩種：一種是用來回避未來某種商品或資產(chǎn)價(jià)格上漲的風(fēng)險(xiǎn)，稱為買入套期保值；另一種是用來回避未來某種商品或資產(chǎn)價(jià)格下跌的風(fēng)險(xiǎn)，稱為賣出套期保值。企業(yè)在材料采購過程中，主要擔(dān)心的是材料價(jià)格上漲問題，買入套期保值也是材料采購中主要應(yīng)用的套保類型。“買入套期保值”又稱“多頭套期保值”，是在期貨市場購入期貨，用期貨市場多頭保證現(xiàn)貨市場的空頭，以規(guī)避價(jià)格上漲的風(fēng)險(xiǎn)。持有多頭頭寸，來為交易者將要在現(xiàn)貨市場上買進(jìn)的現(xiàn)貨商品保值。這種用現(xiàn)貨市場的盈利對沖現(xiàn)貨市場虧損的做法，可以將遠(yuǎn)期價(jià)格固定在預(yù)計(jì)的水平上。買入套期保值是需要現(xiàn)貨商品而又擔(dān)心價(jià)格上漲的投資者常用的保值方法。

（四）材料采購過程中的套期保值應(yīng)用

1.沒有找到原材料供應(yīng)商。在沒有找到原材料供應(yīng)商之前，對未來所需要原材料可以在期貨市場進(jìn)行買入套期保值。如果以后找到原材料供應(yīng)商，可將相應(yīng)部分原材料平倉；如果到期貨合約到期時仍未找到原材料供應(yīng)商，可以進(jìn)行期貨交割，或?qū)⑵谪洺謧}合約平倉并在現(xiàn)貨市場買入原材料，方式的具體選用以成本最低為準(zhǔn)則。

案例：2004年，國際、國內(nèi)大豆現(xiàn)貨和期貨市場風(fēng)云變幻，國內(nèi)榨油企業(yè)經(jīng)歷了嚴(yán)峻考驗(yàn)，相關(guān)產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展也受到了空前的挑戰(zhàn)。2月，國內(nèi)豆粕價(jià)格受禽流感蔓延的沖擊下跌到2760元/噸附近。某一飼料廠在4月份需要使用豆粕1000噸，由于當(dāng)時的豆粕價(jià)格相對于進(jìn)口大豆加工來說，明顯偏低，飼料廠擔(dān)心后期隨著禽流感的好轉(zhuǎn)，豆粕價(jià)格將出現(xiàn)回升，從而導(dǎo)致其生產(chǎn)成本增加。為了鎖定其后期的豆粕采購成本，飼料廠決定買入大連豆粕0405合約進(jìn)行套期保值。

2月11日，飼料廠以2720元/噸價(jià)格買入100手豆粕0405合約（1手＝10噸）。到了4月份，豆粕價(jià)格正如飼料企業(yè)所預(yù)料的那樣出現(xiàn)了上漲，價(jià)格上漲到3520元/噸，而此時0405豆粕合約價(jià)格也上漲到了3550元/噸。4月5日，該飼料廠以3520元/噸價(jià)格在現(xiàn)貨市場買進(jìn)1000噸豆粕，同時在期貨市場以3570元/噸賣出豆粕0405合約平倉（見表1）。

表1 飼料廠套期保值情況

從盈虧情況來看，現(xiàn)貨價(jià)格的上漲導(dǎo)致飼料廠的原料采購成本上升了76萬元，但買入套期保值操作產(chǎn)生了85萬元的利潤，在彌補(bǔ)了現(xiàn)貨市場成本上升的同時還獲得了9萬元的額外利潤。

2.已找到原材料供應(yīng)商，簽訂浮動價(jià)格合約。已找到原材料供應(yīng)商，簽訂了遠(yuǎn)期合約但簽訂的是浮動價(jià)格，即按交貨時的現(xiàn)貨價(jià)格進(jìn)行交易。為防止未來價(jià)格上漲，需要進(jìn)行買入套期保值，到期時，將期貨平倉同時履行現(xiàn)貨合約。此時期貨市場上賣出，現(xiàn)貨市場上買入，方向相反。

案例：某港資面粉廠，擬購進(jìn)東北春小麥1萬噸，為回避風(fēng)險(xiǎn)，該廠利用小麥期貨與現(xiàn)貨價(jià)格變化趨勢一致這一規(guī)律進(jìn)行套期保值。在與東北一家農(nóng)墾企業(yè)簽訂合同時，堅(jiān)持交貨價(jià)格參照鄭州交易所小麥價(jià)格制訂，將交貨價(jià)格定為鄭州交易所小麥期貨在交貨期間的加權(quán)平均價(jià)。為防止未來價(jià)格上漲，隨后該面粉廠在期貨市場上買入小麥期貨合約1000手。到浮動價(jià)格合約交割時，如果交易價(jià)格上漲了，則期貨市場會盈利，用期貨市場盈利彌補(bǔ)現(xiàn)貨進(jìn)貨成本的增加。

3.已找到原材料供應(yīng)商，簽訂固定價(jià)格合約。已找到原料供應(yīng)商，簽訂了遠(yuǎn)期合約，而且已經(jīng)確定了遠(yuǎn)期價(jià)格。此時，由于已經(jīng)消除了未來價(jià)格的不確定性，可以不進(jìn)行期貨交易。但如果簽訂遠(yuǎn)期合約時嫌價(jià)格過高或防止交割月的價(jià)格下跌，可以賣出現(xiàn)貨到期月的期貨合約。遠(yuǎn)期合約到期時，如果價(jià)格下跌，帶來盈余，使原材料成本下降。如果現(xiàn)貨交割時，價(jià)格不跌反而上漲，就會帶來價(jià)格上漲的虧損，原料成本上升。這種情況明顯存在投機(jī)的動機(jī)。

案例：某用銅企業(yè)，最近因?yàn)殂~原料漲價(jià)，廠家大幅提高了銅的出廠價(jià)格，與供貨商簽定了一份55000/噸的采購合同（或在55000/噸價(jià)格囤積了1000噸的銅原料），過了半個月，由于經(jīng)濟(jì)惡化，市場上的銅價(jià)格開始緩慢的下跌，該企業(yè)預(yù)計(jì)以后的價(jià)格還將更低，此時該企業(yè)害怕競爭對手以低于自己的進(jìn)價(jià)購入原料使自己的產(chǎn)品沒有競爭力。這樣他就在期貨市場里面做賣出套期保值。以57000的價(jià)格賣出1000噸的銅期貨，1個月后，該型號的銅價(jià)格跌到了45000元/噸，而這個時候期貨合約價(jià)格在46000元/噸，他們在這個價(jià)格買入期貨合約平倉了結(jié)。

表2 某銅企業(yè)套期保值情況

這時存貨損失：55000－45000＝10000/噸，期貨市場盈利：57000－46000＝11000元/噸。通過在期貨市場做套期保值，不僅彌補(bǔ)了存貨下跌的損失，還有1000元/噸的額外盈利。

套期保值是企業(yè)根據(jù)實(shí)際需要，并遵循風(fēng)險(xiǎn)對沖等原則，利用套期保值工具來尋求解決企業(yè)經(jīng)營中所碰到的困難。運(yùn)用套期保值來規(guī)避企業(yè)經(jīng)營過程中生產(chǎn)材料購價(jià)劇烈波動的風(fēng)險(xiǎn)，也必將成為企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的重要手段。我們一定要將套期保值看作一種風(fēng)險(xiǎn)管理策略和方法，根據(jù)實(shí)際情況有效運(yùn)用。雖然成功的套期保值有時會讓企業(yè)獲得額外的收益，但是并不能將套期保值看做一種盈利手段，要區(qū)別于投機(jī)行為。套期保值又是一把“雙刃劍”，國家不斷完善衍生品市場的同時，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對內(nèi)部人員的監(jiān)管，樹立正確的風(fēng)險(xiǎn)控制觀念，進(jìn)一步學(xué)習(xí)有關(guān)衍生品交易的知識，讓套期保值業(yè)務(wù)更好地發(fā)揮它的作用。

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