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關(guān)鍵詞：經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營管理，經(jīng)營理論
Abstract: to carry out effective enterprise management strategy has become China's automobile driving training enterprise prosperous development of the primary issue. Research on business strategy management, especially business strategy management is of important theoretical and practical significance.
Keywords: management strategy, enterprise strategic management, management theory
中圖分類號：F279.23文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述
（一） 企業(yè)戰(zhàn)略及其性質(zhì)
戰(zhàn)略一詞來源于希臘字stratagem，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術(shù)”。后來，演變成泛指重要的、全局性的謀劃。今天，在企業(yè)經(jīng)營中運(yùn)用這個詞，是用來描述一個企業(yè)打算如何實現(xiàn)它的目標(biāo)和使命，包括對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及可取得的資源情況，為求得企業(yè)生存于長期穩(wěn)定的發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段地總體謀劃，是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略是一個龐大復(fù)雜的大系統(tǒng)，可以分解為不同層次的子系統(tǒng)。一般來講，一個成熟的、多元化企業(yè)，其經(jīng)營戰(zhàn)略包括幾個層次，第一層次是企業(yè)總體戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略體系的土體和基礎(chǔ)，起著統(tǒng)帥全局的作用。第二層次是事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略，它把企業(yè)總體戰(zhàn)略中規(guī)定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對各項經(jīng)營事業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略。第三層次是職能戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略按照專門職能進(jìn)行落實和具體化，一般包括營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略和人力資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。
（二）經(jīng)營戰(zhàn)略概述
經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)職能戰(zhàn)略形式之一，從屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略，它的制定、部署和實施應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，支持企業(yè)總體戰(zhàn)略，這是由于高層次的戰(zhàn)略決策對低層次的戰(zhàn)略決策起著決策性作用。同時，在一定時期和一定條件下，經(jīng)營戰(zhàn)略又具有相對獨(dú)立性，制約、支持著企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定、部署和實施。由于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略所關(guān)注對象是企業(yè)戰(zhàn)略實施所依賴的關(guān)鍵資源之―資金。因此經(jīng)營戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中起著舉足輕重的作用。
l、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的物質(zhì)條件。
在市場經(jīng)濟(jì)條件下，實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)、市場營銷、研究與開發(fā)等各種單項生產(chǎn)經(jīng)營計劃，首先具有相應(yīng)的人力，物力作保證。而這些人力，物力的取得都必須借助經(jīng)營來實現(xiàn)。沒有業(yè)務(wù)的支持，各項發(fā)展戰(zhàn)略都將落空。可見經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)長期經(jīng)營的物質(zhì)保證，完整的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須包括經(jīng)營戰(zhàn)略。
2、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的綜合平衡的工具。
現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略由各種單項戰(zhàn)略組成，如：生產(chǎn)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略等。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的科學(xué)與否和能否得以實現(xiàn)要以其具有綜合平衡性為條件。所謂企業(yè)的綜合平衡就是指為制定和實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展總目標(biāo)和實施方案，制定和實現(xiàn)組成總體戰(zhàn)略的各單項戰(zhàn)略，必須統(tǒng)籌兼顧，合理確定各單項戰(zhàn)略之間的內(nèi)在關(guān)系及其與總體戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，科學(xué)的使用人力，財力，物力，使經(jīng)營保持平衡的一種綜合性管理活動。
二、成長期企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略
經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期發(fā)展，企業(yè)銷售收入增長率、產(chǎn)值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產(chǎn)增長率等指標(biāo)的增幅逐年上升，表現(xiàn)出企業(yè)成長的態(tài)勢，標(biāo)志著企業(yè)進(jìn)入成長階段。
（一）成長期企業(yè)經(jīng)營狀況分析
1、財務(wù)運(yùn)行狀況
企業(yè)進(jìn)入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務(wù)運(yùn)行狀況開始出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，企業(yè)生產(chǎn)、銷售勢頭良好，現(xiàn)金流量增多，周轉(zhuǎn)速度加快，企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)連接開始順暢、資產(chǎn)運(yùn)用效率提高，但在資金需求方面，由于企業(yè)會面臨原有的生產(chǎn)設(shè)備不能適應(yīng)生產(chǎn)，需要增加員工人數(shù)，進(jìn)行設(shè)備投資，增加產(chǎn)品種類等擴(kuò)大在生產(chǎn)，資金仍然緊缺。
2、權(quán)益和償債能力
在資金供給上，企業(yè)內(nèi)部融資能力雖然增強(qiáng)，但仍滿足不了企業(yè)迅速發(fā)展的需要。同時，企業(yè)效益、資信等級的提高開始使金融機(jī)構(gòu)放寬了對企業(yè)的貸款政策和條件：，企業(yè)大規(guī)模負(fù)債成為可能，負(fù)債額度逐漸增加，資本結(jié)構(gòu)趨于合理，在財務(wù)運(yùn)作良好的條件下可以獲得財務(wù)杠桿收益。
3、財務(wù)收益狀況
企業(yè)成長期擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、加強(qiáng)成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業(yè)收入保持穩(wěn)定增長，企業(yè)盈利能力不斷提高。
（二）成長期經(jīng)營戰(zhàn)略模式
通過創(chuàng)業(yè)期的經(jīng)營，企業(yè)在行業(yè)內(nèi)開始占有一定的市場份額，并不斷擴(kuò)大，財務(wù)分析結(jié)果良好，企業(yè)步入了成長階段。作者認(rèn)為，企業(yè)在成長期的發(fā)展基礎(chǔ)仍很薄弱，不宜進(jìn)行多元化投資，該階段的首要任務(wù)應(yīng)該是把主營業(yè)務(wù)“做大”，邊投資，邊回收，以增大現(xiàn)金流、擴(kuò)大市場占有率為經(jīng)營戰(zhàn)略的主導(dǎo)思想.因此對于傳統(tǒng)企業(yè)在成長期經(jīng)營戰(zhàn)略本文傾向于以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模為主的投資模式。
擴(kuò)大規(guī)模的主要目的在于：第一，會使企業(yè)比小規(guī)模時更具有成本優(yōu)勢。在價格敏感的市場中，規(guī)模大的企業(yè)易于把這種成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者中，擴(kuò)大市場份額，最終把小企業(yè)驅(qū)逐出去。第二，擴(kuò)大規(guī)模會提高行業(yè)的進(jìn)入壁壘，避免因新的挑戰(zhàn)者進(jìn)入而使企業(yè)發(fā)展的延續(xù)受到?jīng)_擊，第三，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大是企業(yè)進(jìn)行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業(yè)發(fā)展的主要形式，第四，規(guī)模擴(kuò)人后的企業(yè)通過內(nèi)部資金融通可以導(dǎo)致資金利潤率的提高，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
（三）成長期企業(yè)投資規(guī)模分析
企業(yè)的投資規(guī)模帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益并不是無限的，當(dāng)投資規(guī)模達(dá)到一定程度時，如果再擴(kuò)人規(guī)模，規(guī)模經(jīng)濟(jì)就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導(dǎo)致成本上升，效益下降，產(chǎn)生投資規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)性。企業(yè)投資規(guī)模變化時，投資規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性與不經(jīng)濟(jì)性總是同時存在。因此，確定適度的投資規(guī)模，通常經(jīng)過以下幾個步驟：
1、對市場狀況進(jìn)行分析。安德森根據(jù)德國的統(tǒng)計資料進(jìn)行研究，得出在賣方市場中，小企業(yè)的資金利潤率高于大企業(yè)。而在買方市場，大企業(yè)的規(guī)模效益表現(xiàn)較為明顯。因此，投資規(guī)模的確定首先應(yīng)當(dāng)預(yù)測市場對投資產(chǎn)品的容納規(guī)模及企業(yè)銷售戰(zhàn)略確定的市場份額。
2、考慮企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)。不同行業(yè)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大與否及擴(kuò)大程度取決于該行業(yè)的集中度(CR)。集中度是指某一行業(yè)最大的幾家企業(yè)的銷售額的合計數(shù)占該產(chǎn)業(yè)相應(yīng)指標(biāo)總數(shù)的百分比。一般認(rèn)為，CR40%既為低集中度，40%
（四）成長期企業(yè)規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)方式
模經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式主要有以下三種：
1、外延型投資實現(xiàn)方式
這種投資方式主要是通過基本建設(shè)投資增加勞動資料為主要手段來實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略。具體形式主要包括新建、改建、擴(kuò)建等。
2、內(nèi)涵型投資實現(xiàn)方式
內(nèi)涵型投資實現(xiàn)方式是在現(xiàn)有企業(yè)的基砒上，用先進(jìn)技術(shù)代替原有相對落后的技術(shù)，現(xiàn)有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現(xiàn)內(nèi)涵為主的擴(kuò)大再生產(chǎn)，以達(dá)到提高產(chǎn)品量、促進(jìn)產(chǎn)品更新?lián)Q代，節(jié)約能源，降低消耗，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，全面提高社會經(jīng)濟(jì)效益目的。具體方式主要有：設(shè)備更新改造、產(chǎn)品更新?lián)Q代、工藝改革、零星固定資產(chǎn)的購等等。
3、兼并投資實現(xiàn)方式
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)的兼并方式即企業(yè)通過對其它企業(yè)兼并實現(xiàn)擴(kuò)大再生產(chǎn)的方式。兼方式最突出的優(yōu)點(diǎn)在于節(jié)省投資時間。一般情況下，凡是實行兼并的企業(yè)大都因被兼并業(yè)管理不善造成的，所以被兼并企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備、工藝經(jīng)過改造即可納入兼并企業(yè)的生序列，且被兼并企業(yè)有著大量的可供利用的設(shè)備、技術(shù)禾!管理人員。這就大大縮短投資間和生產(chǎn)準(zhǔn)備時間。兼并方式的另一個明顯特征是投資風(fēng)險小。傳統(tǒng)的投資方式，工期一般幾年，甚至十幾年，在建設(shè)期中，經(jīng)濟(jì)的調(diào)整，通貨膨脹的加劇，利率的升高，原材價格的上漲，都會增加投資風(fēng)險。而采用兼并的方式，投資時間很短，上述風(fēng)險就會大大降低。總之，企業(yè)之間兼并能有效擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，是優(yōu)化存量資源配置的一種較好的方法。
4、收購?fù)顿Y實現(xiàn)方式
企業(yè)收購是指企業(yè)用現(xiàn)款、債券和股票購買另一家公司的部分或全部股權(quán)，以獲得該業(yè)的控制權(quán)，從而增強(qiáng)企業(yè)實力。收購?fù)顿Y能以較少的投資額獲得對另一家企業(yè)的控制，加強(qiáng)自身的優(yōu)勢地位，是一種最省錢的擴(kuò)張方法。其具體方式有公開收購和杠桿收購兩種。
三、結(jié)論
隨著我國加入WTO，展全球化特征日益明顯，企業(yè)不僅面臨國內(nèi)競爭的壓力，國際競爭也日趨激烈。一個企業(yè)將自己的產(chǎn)品、市場仍停留在某一個地區(qū)或國家，仍滿足于對人、財、物的封閉式管理，就等于束手待斃。企業(yè)經(jīng)營管理必須要敢于面對市場競爭壓力進(jìn)行外向型、開拓型管理，敢于迎合市場變化，向市場融資、投資，向市場要效益，進(jìn)行負(fù)債經(jīng)營和風(fēng)險經(jīng)營。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)經(jīng)營管理工作就必須關(guān)注外部環(huán)境的變化，關(guān)注市場利率的變化、國家金融、經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整及證券市場的變動，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)狀況調(diào)整企業(yè)經(jīng)營策略和政策，保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 戰(zhàn)略管理 企業(yè)發(fā)展 重要影響 意義
在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展中，受傳統(tǒng)管理理論影響我國企業(yè)精細(xì)化管理以及現(xiàn)金管理理念的引入與應(yīng)用起步較晚。這也使得我國企業(yè)在國際市場的競爭中以及國外企業(yè)進(jìn)駐后收到了極大的沖擊。在這樣的背景環(huán)境下，我國企業(yè)的管理工作也必須針對市場環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整。以企業(yè)戰(zhàn)略管理為企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展奠定基礎(chǔ)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營與管理中，企業(yè)戰(zhàn)略管理必須將戰(zhàn)略思想與理論應(yīng)用到實際的管理工作當(dāng)中，以此為企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展指明方向，以此實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)化經(jīng)營與管理，促進(jìn)企業(yè)綜合市場競爭力的提高。
1、企業(yè)戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)探討
企業(yè)戰(zhàn)略受市場快速變化的影響，其一般分為3年、5年以及10年等不同的時間跨度。根據(jù)企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)按照短期、中長期戰(zhàn)略進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。并在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略基礎(chǔ)上對各分項戰(zhàn)略進(jìn)行制定，以此確保企業(yè)各項戰(zhàn)略制定的合理性與適用性。首先，企業(yè)應(yīng)明確戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，以市場導(dǎo)向、需求為基礎(chǔ)，針對行業(yè)未來發(fā)展方向進(jìn)行總體戰(zhàn)略的制定。同時注重以長遠(yuǎn)觀點(diǎn)實現(xiàn)企業(yè)長期盈利木筆。避免急功近利對企業(yè)市場口碑、市場銷售渠道的影響。通過明確戰(zhàn)略目標(biāo)、科學(xué)定性與定量、強(qiáng)化戰(zhàn)略重點(diǎn)等實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效實施，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。
2、企業(yè)戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展的重要意義
本文通過企業(yè)戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展中各項工作的影響分析論述了戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展的重要意義。
2.1企業(yè)戰(zhàn)略管理對企業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢與市場優(yōu)勢的影響分析
在現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理實施中，企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提高市場競爭力、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展有著和總要的意義。通過企業(yè)科學(xué)的總體戰(zhàn)略制定能夠使企業(yè)經(jīng)營過程中以戰(zhàn)略優(yōu)勢促進(jìn)企業(yè)提高實力與市場競爭力。通過企業(yè)總體戰(zhàn)略的科學(xué)制定以及實施使企業(yè)在長期經(jīng)營中獲得經(jīng)營優(yōu)勢，以此促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展。通過企業(yè)戰(zhàn)略的明確使企業(yè)在市場爭奪中能夠具有超過對手實力的優(yōu)勢。以戰(zhàn)略優(yōu)勢促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
2.2企業(yè)戰(zhàn)略分析對企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的影響探討
企業(yè)戰(zhàn)略分析是在企業(yè)對市場變化、行業(yè)發(fā)展前景的科學(xué)預(yù)測基礎(chǔ)上進(jìn)行的戰(zhàn)略基礎(chǔ)分析工作?？茖W(xué)的戰(zhàn)略分析能夠使企業(yè)在未來的戰(zhàn)略實施中具有市場前瞻性，提高企業(yè)市場快速反應(yīng)能力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境分析以及內(nèi)部條件分析使企業(yè)認(rèn)識到行業(yè)環(huán)境的變化與發(fā)展反向，同時也能夠使企業(yè)認(rèn)識到自身的優(yōu)勢與不足。幫助企業(yè)發(fā)揮優(yōu)勢、提高市場競爭力。通過企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施中的外部環(huán)境分析與評測，能夠使企業(yè)在未來的經(jīng)營發(fā)展中針對外部環(huán)境變化進(jìn)行經(jīng)營調(diào)整，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展機(jī)遇與發(fā)展前景的科學(xué)化，促進(jìn)企業(yè)市場反應(yīng)能力的提高，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。內(nèi)部條件的分析能夠使企業(yè)在自身特點(diǎn)、優(yōu)勢與不足的了解基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略的制定與實施，以此發(fā)揮自身優(yōu)勢提高企業(yè)綜合市場競爭力。
2.3企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的影響分析
科學(xué)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定能夠使企業(yè)在經(jīng)營過程中根據(jù)戰(zhàn)略指導(dǎo)進(jìn)行各項工作的開展，使企業(yè)各項工作能夠適應(yīng)市場需求、使用企業(yè)內(nèi)部條件。在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中，企業(yè)戰(zhàn)略的科學(xué)制定將直接影響企業(yè)發(fā)展的方向、影響企業(yè)各項管理工作的開展。只有科學(xué)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略才能夠為企業(yè)的經(jīng)營指明方向、指導(dǎo)企業(yè)各項工作的開展，為企業(yè)在激烈的市場競爭中贏得市場、提高市場競爭力奠定基礎(chǔ)。
2.4企業(yè)戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展的影響分析
企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施能夠預(yù)防企業(yè)短期行為的發(fā)生。以企業(yè)籌劃未來為基礎(chǔ)，綜合考慮企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)用目標(biāo)、考慮企業(yè)未來發(fā)展方向、考慮企業(yè)發(fā)展過程中所面臨的問題。通過企業(yè)戰(zhàn)略的科學(xué)制定與實施能夠使企業(yè)在快速變化的市場環(huán)境下強(qiáng)化市場變化預(yù)見性、提高企業(yè)市場反應(yīng)能力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。另外，企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施還將印象企業(yè)經(jīng)營管理的成本、決定企業(yè)的生存與發(fā)展。在現(xiàn)代企業(yè)注重工作效率的今天，如果企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向不明確。那么企業(yè)工作效率越高、企業(yè)的發(fā)展方向?qū)⒃狡x原有軌道，造成企業(yè)經(jīng)營與市場的不適應(yīng)，影響企業(yè)的生存與發(fā)展。按照德魯克企業(yè)管理效能公式可以看出，如果企業(yè)發(fā)展方向出現(xiàn)偏差，工作效率的提高反而會降低管理效能，影響企業(yè)的生存與發(fā)展。
3、企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本原則決定了其對企業(yè)發(fā)展的重要影響
在現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理實施中，企業(yè)戰(zhàn)略管理對企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。而企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本原則也使得戰(zhàn)略管理工作對企業(yè)發(fā)展有著重要的影響與促進(jìn)意義。戰(zhàn)略管理適應(yīng)環(huán)境原則能夠幫助企業(yè)在市場多變、國家政策改革的環(huán)境下明確企業(yè)發(fā)展方向。避免外部環(huán)境變化造成的企業(yè)不適應(yīng)，影響企業(yè)的發(fā)生。同時企業(yè)戰(zhàn)略管理中的全程管理原則還將使得企業(yè)各部分管理工作收到戰(zhàn)略指導(dǎo)的影響，提高管理效能，了促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。整體最優(yōu)原則是企業(yè)戰(zhàn)略管理中的重要基礎(chǔ)，其將企業(yè)作為一個整體來強(qiáng)調(diào)整體的最優(yōu)化，實現(xiàn)企業(yè)綜合能力、綜合市場競爭能力的提高，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。另外，企業(yè)戰(zhàn)略管理中的全員參與原則使企業(yè)能夠調(diào)動員工工作積極性，實現(xiàn)各部門崗位工作積極性的提高，促進(jìn)企業(yè)全局性、全員參與的戰(zhàn)略管理實施，以此促進(jìn)企業(yè)各項管理工作的開展，提高了企業(yè)的綜合市場競爭力。
4、結(jié)語
綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略管理工作的科學(xué)開展將嚴(yán)重影響企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略管理工作是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中必須正確認(rèn)識與實施的關(guān)鍵。通過企業(yè)戰(zhàn)略管理的開展能夠使企業(yè)以預(yù)見性管理避免經(jīng)營過程中突況造成的經(jīng)濟(jì)損失、避免企業(yè)與市場、政策等外部環(huán)境不適應(yīng)造成的問題。以企業(yè)管理中戰(zhàn)略管理的科學(xué)實施能夠使企業(yè)在預(yù)見性、指導(dǎo)性以及科學(xué)分析下的戰(zhàn)略指導(dǎo)下實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的根本目的，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化、實現(xiàn)企業(yè)長期持續(xù)盈利的目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)
1、企業(yè)經(jīng)營策略可以按其層次、態(tài)勢、規(guī)模和行業(yè)市場競爭特性等幾方面進(jìn)行分類。
2、一般來講，對于大型企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略包括三個層次：第一層次是公司級戰(zhàn)略；第二層次是事業(yè)部級戰(zhàn)略；第三層次是職能級戰(zhàn)略。公司在制定總體戰(zhàn)略時要考慮下一層次的情況；而下一層次的戰(zhàn)略應(yīng)服從和體現(xiàn)上一層次的戰(zhàn)略意圖。
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關(guān)鍵詞：企業(yè)預(yù)算目標(biāo) 目標(biāo)設(shè)置
預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的體現(xiàn)，從預(yù)算的角度看，利潤是企業(yè)預(yù)算的一個主要目標(biāo)，它是編制各項經(jīng)營預(yù)算與投資預(yù)算的依據(jù)。因此，突出利潤目標(biāo)的重要地位是十分必要的。企業(yè)預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)不僅應(yīng)該有以反映企業(yè)經(jīng)營成果的利潤和現(xiàn)金流量等指標(biāo)為核心的財務(wù)預(yù)算，而且應(yīng)該有支撐財務(wù)預(yù)算得以實現(xiàn)的業(yè)務(wù)預(yù)算，還應(yīng)該有規(guī)劃企業(yè)資本性支出和特殊性收支的專門決策預(yù)算。
一、預(yù)算目標(biāo)在全面預(yù)算管理中作用
1.保證戰(zhàn)略實施作用
預(yù)算目標(biāo)可作為預(yù)算編制的指導(dǎo)目標(biāo)，通過預(yù)算目標(biāo)的下達(dá)，指標(biāo)化、數(shù)字化、明確的表達(dá)了戰(zhàn)略目標(biāo)，實際為各級責(zé)任主體預(yù)算編制指引了方向。企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)按一定預(yù)算周期分解到各級責(zé)任主體，構(gòu)成了各級責(zé)任主體的預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書，該責(zé)任書將作為標(biāo)準(zhǔn)來衡量責(zé)任主體所編制的預(yù)算。保證了企業(yè)戰(zhàn)略在各責(zé)任主體得到貫徹與實施。
2.平衡不同職能部門戰(zhàn)略作用
預(yù)算編制過程中，通過對所編制預(yù)算進(jìn)行分析，特別是對預(yù)算目標(biāo)模擬達(dá)成情況分析，可以評價不同職能部門戰(zhàn)略合理性與所編制預(yù)算的合理性。在預(yù)算的審核、平衡過程中，一般會將總體戰(zhàn)略和總體預(yù)算目標(biāo)作為平衡點(diǎn)，通過調(diào)整相關(guān)職能部門戰(zhàn)略和預(yù)算，使所編制預(yù)算滿足總體戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)的要求。
3.過程監(jiān)控作用
預(yù)算執(zhí)行過程中，通過對預(yù)算實際發(fā)生進(jìn)行分析，可進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)達(dá)成情況差異分析，通過差異分析，可隨時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，并通過對問題的根源分析，及時進(jìn)行調(diào)整。
二、預(yù)算目標(biāo)的制定方法
我們知道，預(yù)算是一種特殊的計劃，是用數(shù)字來表示預(yù)期結(jié)果的報告書。因此，預(yù)算目標(biāo)的制定與企業(yè)計劃的制定有著不可分割的聯(lián)系，而且隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的發(fā)展，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計劃進(jìn)行戰(zhàn)略決策并在此基礎(chǔ)上與日常管理結(jié)合逐步細(xì)化已在實踐廣泛運(yùn)用，因此，預(yù)算目標(biāo)的制定必然受到企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響，戰(zhàn)略決策決定了戰(zhàn)略成本的控制也決定了預(yù)算目標(biāo)的制定，當(dāng)然預(yù)算控制過程也對戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響。
1.確定企業(yè)的總體戰(zhàn)略
戰(zhàn)略是企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和目標(biāo)而確定的組織行動方向和資源配置綱要。不同的戰(zhàn)略決定了企業(yè)的市場開發(fā)計劃、成本控制方法等，而這一切都將在企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)中得到體現(xiàn)。如確定成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)必然關(guān)注如何控制成本開支，謀求比競爭對手較低的總成本向整個市場提品或服務(wù)以吸引廣大顧客；不斷尋求在不犧牲可接受的質(zhì)量和關(guān)鍵特色的前提下努力降低成本和高效率低成本的營銷運(yùn)作。通常在預(yù)算目標(biāo)中關(guān)心如何通過投資預(yù)算獲得產(chǎn)品規(guī)模效益，降低產(chǎn)品的單位成本；控制生產(chǎn)要素的價格，以降低成本。總體戰(zhàn)略方案一般是由企業(yè)高層管理者確定。這時預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理的組織協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)相關(guān)信息，包括競爭環(huán)境分析資料、目前和以往的財務(wù)狀況、通過對價值鏈分析和成本動因分析得出的戰(zhàn)略成本實際情況、產(chǎn)品生命周期、企業(yè)目標(biāo)等，綜合權(quán)衡，提出戰(zhàn)略發(fā)展意見，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商后進(jìn)行選擇確定。
關(guān)鍵詞：總體戰(zhàn)略類型 資本結(jié)構(gòu) 優(yōu)化 關(guān)系 協(xié)調(diào)
企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)決策者做出或采取的關(guān)乎企業(yè)生存和發(fā)展的全局性計劃、部署和策略，從層次上講，包括總體戰(zhàn)略、分部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。其中，總體戰(zhàn)略主要分為增長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和消極型戰(zhàn)略三種類型。而資本結(jié)構(gòu)是指債權(quán)資本和股權(quán)資本在資本總額中的構(gòu)成比例，由于負(fù)債會產(chǎn)生財務(wù)杠桿作用，即資產(chǎn)負(fù)債率越高，財務(wù)杠桿作用就越大；反之，資產(chǎn)負(fù)債率越低，財務(wù)杠桿作用就越小，因而如何優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，使財務(wù)杠桿作用發(fā)揮正效應(yīng)，這與企業(yè)的總體戰(zhàn)略類型關(guān)系密切。
相關(guān)研究概述
從現(xiàn)有文獻(xiàn)來看，國外學(xué)者Jensen等最早提出企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和資本結(jié)構(gòu)之間或許存在關(guān)聯(lián)的看法，即如果企業(yè)在舉債之后再做出投資決定，管理者就傾向于風(fēng)險性更大的戰(zhàn)略。隨后，Titman的分析指出企業(yè)的財務(wù)杠桿可能受到其采用的戰(zhàn)略的影響。Brander等利用博弈論分析方法闡明了企業(yè)戰(zhàn)略在決定公司資本結(jié)構(gòu)方面所起的作用。而根據(jù)Balarkrishnan等人的研究， 同一行業(yè)內(nèi)部的不同企業(yè)之間的資本結(jié)構(gòu)存在差異的最好解釋應(yīng)該歸結(jié)為企業(yè)所選擇的不同戰(zhàn)略類型。
而國內(nèi)學(xué)者對這個問題尚缺乏針對性的研究，王任飛指出“從事創(chuàng)新型競爭戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)該選擇松弛型（低杠桿率）財務(wù)結(jié)構(gòu)，而且企業(yè)的競爭優(yōu)勢越是依賴于創(chuàng)新戰(zhàn)略，企業(yè)的財務(wù)杠桿率應(yīng)該越低”。周桂芳主要分析了企業(yè)的三種競爭戰(zhàn)略與資本結(jié)構(gòu)的關(guān)系，指出“企業(yè)資本結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略是一種動態(tài)的互動關(guān)系”。李強(qiáng)、黃國良從戰(zhàn)略視角思考資本結(jié)構(gòu)問題，指出“企業(yè)資本結(jié)構(gòu)決策需要充分考慮多元化戰(zhàn)略因素，通過分析企業(yè)發(fā)展所處的生命周期階段、剩余資源特征、多元化經(jīng)營的合適規(guī)模等因素，實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略與資本結(jié)構(gòu)的相互支撐”。國內(nèi)外學(xué)者都認(rèn)同企業(yè)戰(zhàn)略與資本結(jié)構(gòu)存在相關(guān)關(guān)系，也都從不同角度分析了這種相關(guān)關(guān)系，但這種分析并不全面，存在一定的局限性。
本文主要從企業(yè)總體戰(zhàn)略類型的角度考慮，將三種主要戰(zhàn)略類型與資本結(jié)構(gòu)的關(guān)系做進(jìn)一步的論述，使企業(yè)在不同的戰(zhàn)略類型下其資本結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，充分發(fā)揮財務(wù)杠桿正效應(yīng)；通過優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)更好的制定和實施總體戰(zhàn)略。
企業(yè)總體戰(zhàn)略類型與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的關(guān)系
（一）增長型戰(zhàn)略與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化
增長型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心內(nèi)容，引導(dǎo)企業(yè)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，以便擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高競爭地位，增強(qiáng)企業(yè)的競爭實力。從企業(yè)發(fā)展的角度來看，任何成功的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷長短不一的增長型戰(zhàn)略實施期，本質(zhì)上來說只有增長型戰(zhàn)略才能不斷地擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競爭力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實力雄厚的大企業(yè)，因此，如何通過優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)來促使企業(yè)以較快速度發(fā)展就極為重要。
由于采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)一般處在成長期階段，此時企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)將會轉(zhuǎn)向新產(chǎn)品的開發(fā)、管理模式的創(chuàng)新、營銷活動的推廣等，以保證業(yè)務(wù)量按照滿意的程度上升，并進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)的市場占有份額，獲得較好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。由于擴(kuò)大業(yè)務(wù)量的需要，企業(yè)將會采取擴(kuò)張型的投資戰(zhàn)略，包括對內(nèi)長期資金的投放和對外資金的投放。
為開展上述投資活動，需要大量的資金運(yùn)作，這時適度的負(fù)債有利于企業(yè)獲得財務(wù)杠桿正效應(yīng)，但盡管企業(yè)成長期比初創(chuàng)期的經(jīng)營風(fēng)險相對較低，可仍然存在很多不確定因素，因此，在該階段不適宜大量籌資債務(wù)資金或推行舉債經(jīng)營的戰(zhàn)略模式，如果債務(wù)的增加所帶來的規(guī)模的擴(kuò)大超越了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的界限，那么反而會導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略失敗。為了保證企業(yè)的資金流，出于對風(fēng)險的控制和經(jīng)營靈活性的需求，企業(yè)也可以選擇使用留存收益或是權(quán)益資金的方式，以達(dá)到最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)。
另外，增長型戰(zhàn)略可細(xì)分為內(nèi)生增長型戰(zhàn)略和外生增長型戰(zhàn)略。其中內(nèi)生增長型戰(zhàn)略包括密集型戰(zhàn)略與多樣化戰(zhàn)略，外生增長型戰(zhàn)略包括橫向一體化戰(zhàn)略和縱向一體化戰(zhàn)略。對于采用密集型戰(zhàn)略的企業(yè)，由于此戰(zhàn)略主要集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)的增長，即以快于以往的增長速度增加企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額、利潤和市場份額等，因此風(fēng)險較大，一旦企業(yè)所擁有的產(chǎn)品或服務(wù)的市場萎縮，企業(yè)就會陷入困境，無論是從經(jīng)營者還是顧客的角度考慮，都應(yīng)該采用低杠桿的資本結(jié)構(gòu)。對于采用多樣化戰(zhàn)略和外生增長型戰(zhàn)略的企業(yè)，可以通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低成本，多樣化戰(zhàn)略由于存在協(xié)調(diào)效應(yīng)，進(jìn)入多個相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多樣化經(jīng)營能夠分散風(fēng)險，擁有更強(qiáng)的盈利能力，企業(yè)采用適當(dāng)舉債的方式可以降低獲取資金的成本，發(fā)揮財務(wù)杠桿正效應(yīng)。 轉(zhuǎn)貼于
可見，企業(yè)在采用增長型戰(zhàn)略時，也要根據(jù)具體情況細(xì)分戰(zhàn)略類型，以便更好的通過優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)來配合戰(zhàn)略的實施。
（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化
穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指在企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略也就意味著企業(yè)經(jīng)營方向及經(jīng)營產(chǎn)品在其經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)所達(dá)到的產(chǎn)銷規(guī)模和市場地位都大致不變，或以較小的幅度增長或減少。從經(jīng)營風(fēng)險的角度來看，穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險是相對小的，因此，企業(yè)提高債務(wù)的比例可以使生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模在原有的基礎(chǔ)上穩(wěn)定增長，而財務(wù)杠桿的作用優(yōu)勢得到發(fā)揮，能夠持續(xù)降低成本，進(jìn)而提高利潤。
另外，采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)一般處在市場需求及行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定或者較少動蕩的外部環(huán)境中，大多數(shù)是成熟期的企業(yè)，新產(chǎn)品的開發(fā)和以新技術(shù)為基礎(chǔ)的新產(chǎn)品開發(fā)難以取得成功，這時提高市場占有率、改變市場地位的機(jī)會很少，但投資報酬率高，現(xiàn)金流量相對穩(wěn)定，財務(wù)杠桿的作用明顯，這也為企業(yè)采用高杠桿的資本結(jié)構(gòu)打下了基礎(chǔ)。
可見，企業(yè)實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略，財務(wù)高杠桿就是一項有利的競爭因素，企業(yè)通過適當(dāng)提高負(fù)債來優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，使其與企業(yè)所采取的穩(wěn)健型戰(zhàn)略相適應(yīng)。
（三）緊縮型戰(zhàn)略與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化
緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，原本有利的環(huán)境在經(jīng)過一段時間后會變得不利，企業(yè)為了進(jìn)入某個新業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要大量的投資和資源的轉(zhuǎn)移等，都會迫使企業(yè)考慮緊縮型戰(zhàn)略，主要目的就是避開環(huán)境的威脅和迅速地實行自身資源地最優(yōu)配置，向其他產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。一般來說，采取緊縮型戰(zhàn)略的企業(yè)處于衰退期，對資金的需求大幅度降低，而且資金的回籠遠(yuǎn)大于資金的投入。此時，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險降低，按照風(fēng)險調(diào)控的原則，應(yīng)將經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行逆向搭配，即在企業(yè)需要籌集資金時盡可能地籌集債務(wù)資金。但在籌資債務(wù)資金時，應(yīng)當(dāng)注重資產(chǎn)的變現(xiàn)價值，只有這樣才能降低企業(yè)未來財務(wù)危機(jī)的成本。
對于上市公司來說，如果可以增發(fā)新股，通過增加權(quán)益資本的方式籌集資金開發(fā)新產(chǎn)品，實行資產(chǎn)的最優(yōu)組合，還是有可能提高企業(yè)的資產(chǎn)利潤率水平的。但我國股票市場增發(fā)新股的門檻較高，這類企業(yè)不一定能通過低杠桿的資本結(jié)構(gòu)來實施緊縮型戰(zhàn)略。
可見，企業(yè)可能由于內(nèi)外部環(huán)境的原因而不得不采用緊縮型戰(zhàn)略，但即使是一種收縮消極的發(fā)展戰(zhàn)略，只要合理的優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，還是可以節(jié)約開支和費(fèi)用、集中有限資源順利度過不利處境的。
企業(yè)總體戰(zhàn)略類型與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的協(xié)調(diào)
企業(yè)負(fù)債雖然可以運(yùn)用財務(wù)杠桿的作用獲得額外的利益，使企業(yè)獲得更多的成功機(jī)會，但負(fù)債的同時企業(yè)也必須為此承擔(dān)相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險。因此，如何使企業(yè)既能獲得財務(wù)杠桿收益，又能最大限度地規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，從而實現(xiàn)融資成本最小，企業(yè)市場價值最大的目標(biāo)，這需要同時考慮企業(yè)戰(zhàn)略因素，促使企業(yè)總體戰(zhàn)略和資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化相協(xié)調(diào)。
企業(yè)總體戰(zhàn)略的實施，離不開資金的支持，在企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程中，資本的運(yùn)行目標(biāo)是否與企業(yè)戰(zhàn)略類型協(xié)調(diào)一致、在戰(zhàn)略目標(biāo)下資本的運(yùn)行效率的高低，影響并制約著企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)程度。企業(yè)的總體戰(zhàn)略類型分為增長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略，無論采取哪種戰(zhàn)略類型，本身就含有財務(wù)戰(zhàn)略，必然存在經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，這就要求企業(yè)保持一個良好的資本構(gòu)成，不斷充實其資本實力，增強(qiáng)抗衡風(fēng)險的能力，防止因負(fù)債比例過大而致使企業(yè)的戰(zhàn)略實施受到債權(quán)人的干預(yù)，也預(yù)防企業(yè)因財務(wù)風(fēng)險過大而加大企業(yè)的總體風(fēng)險，同時應(yīng)考慮企業(yè)總體戰(zhàn)略類型，適時提高債務(wù)資本比例，當(dāng)息稅前利潤率大于債務(wù)利率時，息稅前利潤的上漲會帶動每股收益以更大的幅度上漲，此時，增加債務(wù)必然會提高每股收益。顯然，一個優(yōu)化的資本結(jié)構(gòu)與企業(yè)總體戰(zhàn)略類型相匹配，是保證企業(yè)總體戰(zhàn)略得以順利進(jìn)行不可缺少的基本條件。
優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不僅是財務(wù)管理理論的重要組成部分，而且也影響企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施。在環(huán)境多變的情況下，資本結(jié)構(gòu)的規(guī)劃，必須根據(jù)現(xiàn)實及未來的影響因素，制定長遠(yuǎn)的、與企業(yè)戰(zhàn)略類型相對稱的、衡量輕重有利于全局的戰(zhàn)略決策，才能支持企業(yè)的發(fā)展，才能促使企業(yè)建立合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)而使企業(yè)形成有效的內(nèi)部動力機(jī)制來保證企業(yè)良性運(yùn)行，才能使企業(yè)有效規(guī)避風(fēng)險從而穩(wěn)定發(fā)展。
結(jié)論
綜上所述，企業(yè)總體戰(zhàn)略類型與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化是一種動態(tài)的相關(guān)關(guān)系，在戰(zhàn)略的制定和實施時一定要考慮企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，同樣，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)不能忽視企業(yè)的總體戰(zhàn)略類型?？傮w戰(zhàn)略類型與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化相協(xié)調(diào)，能夠為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)良好的經(jīng)濟(jì)效益。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：平衡計分卡；績效管理；戰(zhàn)略實施
中圖分類號：G47 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673－291X（2011）20－0219－03
隨著市場競爭的加劇，高校產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營者在不斷擴(kuò)展外部市場的同時， 也越來越意識到加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部管理必將是增強(qiáng)競爭能力的重要手段，將企業(yè)的績效管理系統(tǒng)作為加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部管理與控制的一個重要手段已刻不容緩。集團(tuán)管理者正力圖使績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略得到更好的融合，建立科學(xué)的績效評價指標(biāo)體系， 來推動企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
一、績效管理體系的理論基礎(chǔ)
近幾年來，國外學(xué)者從不同領(lǐng)域的不同視角對企業(yè)績效管理進(jìn)行了深入的研究和探討。由羅伯特?卡普蘭和戴維?諾頓倡導(dǎo)的平衡計分卡理念被普遍認(rèn)為是一套能比較全面反映經(jīng)營者對其績效增長評價的績效評價體系。它把戰(zhàn)略管理體系與績效評價體系有機(jī)地結(jié)合起來，既考慮經(jīng)營者以往的經(jīng)營績效，又考慮企業(yè)間相對業(yè)績的績效；既能實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)績效指標(biāo)之間的平衡，又能實現(xiàn)前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡。與傳統(tǒng)的考核體系相比，平衡計分卡的優(yōu)勢還在于提高員工對企業(yè)總體戰(zhàn)略的認(rèn)知度，擴(kuò)大員工的參與意識，注重團(tuán)隊合作精神，提高企業(yè)的激勵作用，為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供了強(qiáng)有力的支持，實現(xiàn)企業(yè)文化和價值觀的良好傳播。
平衡計分卡是對傳統(tǒng)的、以財務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)的評價指標(biāo)的改進(jìn)，并輔以非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效考核評價的一種戰(zhàn)略執(zhí)行框架。即從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的業(yè)績評價，來幫助管理層對所具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域做全方位的思考，協(xié)調(diào)目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營活動的關(guān)系；并且它的每個維度又包括目標(biāo)、指標(biāo)、指標(biāo)值和措施等幾個環(huán)節(jié)，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，管理人員都可以及時采取措施，這樣就把以往的事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)閷?zhàn)略的事中控制，有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行。這就是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，把財務(wù)績效作為出發(fā)點(diǎn)和歸宿，以滿足客戶需要為前提條件，從客戶需要出發(fā)，以內(nèi)部業(yè)務(wù)流程為契機(jī)，從而增進(jìn)學(xué)習(xí)與成長，最終獲取股東利益最大化的平衡計分卡的基本框架。
二、基于平衡計分卡的高校產(chǎn)業(yè)績效管理模型
高校產(chǎn)業(yè)集團(tuán)利用高校的科研技術(shù)引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢條件，制定其發(fā)展戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略要與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、企業(yè)文化以及高?？蒲械纫蛩叵嘟Y(jié)合，實現(xiàn)高校產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)的保值與增值。制定戰(zhàn)略目標(biāo)與實施戰(zhàn)略之間的問題是企業(yè)發(fā)展過程面臨的關(guān)鍵。為此，依據(jù)平衡計分卡的基本原理，設(shè)計了高校產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的平衡計分卡模型。
（一）四個維度的績效評價指標(biāo)體系的確定
1.財務(wù)維度
企業(yè)所有的改善都應(yīng)當(dāng)通向財務(wù)目標(biāo)，最終結(jié)果都?xì)w于“提高財務(wù)績效”。顯示出企業(yè)戰(zhàn)略以及執(zhí)行結(jié)果是否有利于股東價值增長。相關(guān)財務(wù)績效的指標(biāo)，主要有凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售利潤率、權(quán)益現(xiàn)金報酬率、投資回報率、資本保值增值率、社會貢獻(xiàn)率、總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率等。企業(yè)處于不同的經(jīng)營戰(zhàn)略階段，就應(yīng)選擇相應(yīng)的財務(wù)績效指標(biāo)。
2.客戶維度
企業(yè)靠什么持續(xù)地實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)呢？答案只有一個：客戶。平衡計分卡要求企業(yè)的戰(zhàn)略和核心財務(wù)指標(biāo)擴(kuò)展為與客戶相關(guān)的具體要素、目標(biāo)和指標(biāo)，也就是以目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場為導(dǎo)向，關(guān)注滿足核心客戶的需求；客戶消費(fèi)一般關(guān)注時間、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本五個要素。企業(yè)需要為這五個要素確立明確的具體目標(biāo)，再將這些目標(biāo)細(xì)化為具體指標(biāo)?？蛻艨冃гu價指標(biāo)主要包括：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、客戶滿意度、客戶貢獻(xiàn)的利潤率。
3.內(nèi)部流程維度
企業(yè)如何使客戶滿意，如何持續(xù)地提供客戶滿意的產(chǎn)品或服務(wù)呢？這就要從企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程制定目標(biāo)和績效評價指標(biāo)。主要包括以下三個方面：（1）評價企業(yè)經(jīng)營過程的指標(biāo)。經(jīng)營過程是企業(yè)創(chuàng)造價值的一個短暫過程，即從接受客戶訂單到把產(chǎn)品和服務(wù)提供給客戶。這個過程強(qiáng)調(diào)效率、質(zhì)量和及時交貨。因此，時間、質(zhì)量和成本是經(jīng)營過程的績效評價指標(biāo)。這些指標(biāo)主要包括：制造周期率， 產(chǎn)品及原材料損耗率，產(chǎn)品合格率、廢品率、返工率，訂單交貨速度，準(zhǔn)時交貨次數(shù)，單位產(chǎn)品成本變動率。（2）評價企業(yè)創(chuàng)新改良的指標(biāo)：新產(chǎn)品利潤率、新產(chǎn)品比例、新產(chǎn)品銷售率即新產(chǎn)品銷售收入占全部銷售收入的比率。（3）評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)主要有：服務(wù)反應(yīng)周期、收貨確認(rèn)單簽回率、退貨次數(shù)、技術(shù)服務(wù)比例。
4.學(xué)習(xí)與成長維度
企業(yè)如何優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程來滿足客戶的需求呢？這就取決于學(xué)習(xí)和成長方面。也就是人力資源、信息資源和組織資源的狀況能否創(chuàng)造出優(yōu)化的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。如何讓企業(yè)員工來提高學(xué)習(xí)的能動性以提升核心的競爭力？學(xué)習(xí)和成長績效評價指標(biāo)主要包括：員工留住率、員工的勞動生產(chǎn)率、員工的培訓(xùn)與提升、企業(yè)內(nèi)部信息溝通能力、員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、合理化建議被采納率等。
（二）構(gòu)建基于平衡計分卡的高校產(chǎn)業(yè)績效評價模型
首先，應(yīng)根據(jù)高校產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)以及自身行業(yè)的特性，制定企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景和總體戰(zhàn)略；然后將總體戰(zhàn)略按客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長、財務(wù)四個維度具體分解成14個相關(guān)聯(lián)的具體戰(zhàn)略目標(biāo)：（1）客戶維度。關(guān)注對企業(yè)所占的市場份額有關(guān)鍵性影響的績效，主要解決“客戶如何看待我們？”這一類問題，包括市場份額、客戶取得力、客戶滿意度、客戶貢獻(xiàn)的利潤、形象和商譽(yù)五個戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）內(nèi)部流程維度。關(guān)注對企業(yè)的競爭能力有關(guān)鍵性影響的績效，主要解決“如何改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部流程來使客戶滿意？”這一類問題，包括經(jīng)營效率、創(chuàng)新改良、售后服務(wù)三個戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）學(xué)習(xí)與成長維度。關(guān)注對企業(yè)的持續(xù)成功有關(guān)鍵性影響的績效，主要解決“如何保持改善和提高能力”這一類問題，包括人力資源、員工能力、激勵與整合度三個戰(zhàn)略目標(biāo)。（4）財務(wù)維度。關(guān)注對企業(yè)的財務(wù)狀況有關(guān)鍵性影響的績效，主要解決“股東如何看待我們”這一類問題，包括盈利水平、投資回報、經(jīng)濟(jì)增加值三個戰(zhàn)略目標(biāo)。
其次，根據(jù)企業(yè)的運(yùn)營狀況并結(jié)合當(dāng)前時代背景、競爭勢態(tài)，把分解的具體戰(zhàn)略目標(biāo)傳達(dá)到各級部門和人員，再衡量工作進(jìn)展的指標(biāo)以及在某段時間內(nèi)要達(dá)到的指標(biāo)值，具體地落實到各個崗位和操作人員，從而使總體戰(zhàn)略得以轉(zhuǎn)化成具體行動，這樣便形成了一個縝密、完備的績效評價指標(biāo)體系（如表1）。
表1粗略地設(shè)計了高校產(chǎn)業(yè)的績效評價指標(biāo)體系；表中每個維度的戰(zhàn)略目標(biāo)只設(shè)定了兩個比較有代表性的測評指標(biāo)，共28個比較核心的測評指標(biāo)。高校產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的發(fā)展遠(yuǎn)景和總體戰(zhàn)略不同，平衡計分卡中的戰(zhàn)略目標(biāo)、與之相配套的績效評價指標(biāo)體系中的測評指標(biāo)也應(yīng)有所不同。
再次，把以平衡記分卡為核心的績效評價指標(biāo)與浮動薪酬直接掛鉤。其實質(zhì)是為了讓員工關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，明確企業(yè)發(fā)展方向；引導(dǎo)員工關(guān)注自身的個人績效，體現(xiàn)出自己的付出與收獲之間的比例的有效性，激勵員工的潛在能力，從而促進(jìn)他們積極、主動地工作。 這也是把平衡計分卡中的學(xué)習(xí)與成長維度落到了實處（如表2）。
三、 高校產(chǎn)業(yè)推行平衡計分卡的步驟
實施平衡記分卡既要注重行業(yè)特點(diǎn)，盡展所長，也要講求科學(xué)方法、注重實效。高校產(chǎn)業(yè)推行平衡記分卡，擬定了以下三個階段、八個步驟：
第一階段：準(zhǔn)備、擬定階段
1.首先分析高校產(chǎn)業(yè)各自的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，確定企業(yè)的價值定位，據(jù)此制定出高校產(chǎn)業(yè)的總體戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景目標(biāo)，在高層管理層達(dá)成共識后予以公示；并成立績效評價工作機(jī)構(gòu)。
2.將高校產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略分解為客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長、財務(wù)四個維度的若干戰(zhàn)略目標(biāo)，并針對每個戰(zhàn)略目標(biāo)篩選出若干最具有意義的測評指標(biāo)。
3.將總體戰(zhàn)略和測評指標(biāo)逐級落實到各部門和個人，使每位管理者、每位員工的日常工作和行動都與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)；而要完成這些“硬指標(biāo)”還必須與浮動薪酬制度直接掛鉤。
第二階段：全面實施階段
4.通過信息等渠道加強(qiáng)內(nèi)部教育與溝通、交流，使企業(yè)的每位員工都必須了解和熟悉總體戰(zhàn)略、每個戰(zhàn)略目標(biāo)以及測評指標(biāo)。
5.確定每個測評指標(biāo)每月、每季、每年的指標(biāo)數(shù)值，并且應(yīng)把握各測評指標(biāo)之間的因果關(guān)系及分析關(guān)鍵因素。
6.統(tǒng)計各個測評指標(biāo)的實際數(shù)值，對應(yīng)其指標(biāo)值進(jìn)行考評，把考評結(jié)果與浮動薪酬制度掛鉤，以激勵員工完善自己的能力。
第三階段：整改、修正階段
7.根據(jù)提供的反饋信息，定期地分析平衡記分卡的考評結(jié)果，適時修訂具體的戰(zhàn)略目標(biāo)和測評指標(biāo)，以促進(jìn)學(xué)習(xí)和改進(jìn)過程。
8.定期評審平衡記分卡的實施效果，并能定期地對總體戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)性的評估，有效地調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。
顯然，平衡計分卡是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的指標(biāo)以及指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略修正過程，并且通過這四個層面的指標(biāo)實現(xiàn)與戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)的一種績效管理方法。它體現(xiàn)了企業(yè)長期目標(biāo)和短期目標(biāo)、局部利益與整體利益、結(jié)果目標(biāo)和過程目標(biāo)、績效指標(biāo)和驅(qū)動因素績效指標(biāo)、企業(yè)績效和個人績效等因素之間的均衡性。在我國逐步引入平衡記分卡后，一些大型企業(yè)、上市公司運(yùn)用平衡計分卡的基本原理建立了企業(yè)績效管理體系，有助于企業(yè)確定戰(zhàn)略規(guī)劃，從而通過績效管理引導(dǎo)企業(yè)推動戰(zhàn)略目標(biāo)，得到了較好的效果。在瞬息萬變的商業(yè)社會中，高校產(chǎn)業(yè)集團(tuán)將面臨各種不同的戰(zhàn)略定位和管理情形，必須按市場的需求和自身的特征“量體裁衣”；產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的管理者還要“與時俱進(jìn)”地修正平衡計分卡各個維度的績效評價指標(biāo)系統(tǒng)，以便及早識別企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，規(guī)避潛在的風(fēng)險，使之與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展方向、企業(yè)文化相匹配，最終實現(xiàn)高校產(chǎn)業(yè)的價值最大化。
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Strategic tool of the industry group performance management in the colleges-balanced scorecard
ZHANG Shao-ming,CHENG Jun-cheng
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關(guān)鍵詞：財務(wù)指標(biāo) 分析 公司戰(zhàn)略
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)的未來發(fā)展具有重要的意義，而為戰(zhàn)略選擇提供數(shù)據(jù)支持的就是企業(yè)的財務(wù)報表及相關(guān)信息。企業(yè)通過對財務(wù)指標(biāo)的分析做出正確的戰(zhàn)略選擇，適應(yīng)社會及經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，并通過科學(xué)合理有效的管理使企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
一、財務(wù)指標(biāo)分析的作用
（1）通過財務(wù)指標(biāo)分析，可以有效地揭示企業(yè)經(jīng)營活動中財務(wù)存在的問題。通過財務(wù)各項數(shù)據(jù)的計算，分析出企業(yè)的盈利能力和資金狀況，及時了解企業(yè)經(jīng)營管理過程中的各項指標(biāo)，有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者做出正確的決策。
（2）通過財務(wù)指標(biāo)分析，可以挖掘企業(yè)潛力，尋求提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的途徑。企業(yè)進(jìn)行財務(wù)指標(biāo)分析的目的不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題，更重要的是分析問題和解決問題，通過財務(wù)指標(biāo)分析，應(yīng)保持和進(jìn)一步發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營管理中成功的經(jīng)驗，對存在的問題應(yīng)提出解決的策略和措施，以達(dá)到揚(yáng)長避短，提高經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的目的。
（3）通過財務(wù)分析，可以為投資者進(jìn)行投資提供重要的依據(jù)。會計信息的計算、分析能很好地預(yù)測企業(yè)的發(fā)展趨勢和經(jīng)營前景，所以財務(wù)指標(biāo)分析能為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營決策提供重要的依據(jù)。
二、制定公司戰(zhàn)略的意義及主要類型
公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)里，特別是多種經(jīng)營的企業(yè)里，總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必須的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。公司戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題。在當(dāng)今瞬息萬變的環(huán)境里，公司戰(zhàn)略意味著企業(yè)要采取主動態(tài)勢預(yù)測未來，影響變化，而不僅僅是被動地對變化做出反應(yīng)。企業(yè)只有在變化中不斷調(diào)整戰(zhàn)略，才能夠獲得并持續(xù)強(qiáng)化競爭優(yōu)勢，構(gòu)筑企業(yè)的成功。
公司戰(zhàn)略可分為三大類：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略。
三、財務(wù)指標(biāo)分析在公司戰(zhàn)略選擇中的應(yīng)用案例
以夏新電子為例。
（一）公司簡介
夏新電子是由原廈新電子有限公司發(fā)展而來。1997年5月，由廈新電子有限公司為主要發(fā)起人發(fā)起設(shè)立廈門廈新電子股份有限公司。同年6月4日，“廈新電子”股票在上海證券交易所掛牌上市（2003年8月5日起更名為“夏新電子”）。2009年12月，夏新科技有限責(zé)任公司在廈門正式成立。持有“夏新”商標(biāo)、專利、廈門夏新移動通訊有限公司100%股權(quán)、原夏新電子的軟件、管理系統(tǒng)及與手機(jī)業(yè)務(wù)相關(guān)的生產(chǎn)和檢測設(shè)備等。
（二）指標(biāo)分析
由表1可知，在總資產(chǎn)中，流動資產(chǎn)比重很高，77.6%-85%；流動資產(chǎn)中，貨幣資金、應(yīng)收票據(jù)在2003年大幅增長后2004年明顯下降；存貨的比例和應(yīng)收款的比例增長；短期借款從2002年不足3000萬劇增到2003年的5億，2004年更是突破了10億，約占總資產(chǎn)的四分之一；未分配利潤2003年增長284%，2004年是負(fù)增長。
由表2可知，2003年對比2002年，主營業(yè)務(wù)收入、成本、管理費(fèi)用和營業(yè)費(fèi)用等主要損益指標(biāo)均增幅在50%以上，由于費(fèi)用增長很快，主營業(yè)務(wù)利潤增長了38%，而凈利潤只增長了1%。2004年對比2003年，以上各項指標(biāo)急劇下降，各項成本費(fèi)用較2003年下降了10%-35%，主營業(yè)務(wù)收入下降了26%，主營業(yè)務(wù)利潤下降了55%，凈利潤則下降了97%之多。2004年損益表中唯一突出的是補(bǔ)貼收入2251萬元，正由于此，夏新電子當(dāng)年才免于虧損，夏新電子在年報中披露的補(bǔ)貼收入主要為廈門當(dāng)?shù)卣a(bǔ)助，企業(yè)借助外部補(bǔ)貼“扭虧為盈”。
由2002-2004年的財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)來看，夏新電子的由盛轉(zhuǎn)衰的跡象顯露無遺。為保證正常發(fā)展，投資仍需現(xiàn)金支出，所以不得不通過籌資活動來維持資金鏈條。可見，夏新電子的主營業(yè)務(wù)創(chuàng)造現(xiàn)金能力下降已是不爭事實，現(xiàn)金短缺的風(fēng)險開始顯現(xiàn)。
（三）財務(wù)指標(biāo)分析小結(jié)
夏新公司屬高負(fù)債、高風(fēng)險的資本結(jié)構(gòu)。但夏新的高風(fēng)險帶來低回報，甚至是負(fù)回報。可見，夏新公司急需調(diào)整公司戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，要么實行收縮戰(zhàn)略的減法操作，放棄競爭激烈的手機(jī)業(yè)務(wù)，要么在多元化的方面努力拓展尋求高利潤高風(fēng)險的產(chǎn)業(yè)。但是由于夏新未能及時根據(jù)財務(wù)指標(biāo)分析調(diào)整公司戰(zhàn)略，最終導(dǎo)致夏新電子成為歷史。
四、結(jié)語
在《戰(zhàn)略無間道》中，吳江龍系統(tǒng)地介紹了“財務(wù)工程魔方”理論，按照他自己的解釋：戰(zhàn)略無間道是戰(zhàn)略與執(zhí)行的無縫對接之道，是助企業(yè)戰(zhàn)略落地的財務(wù)工程魔方法則，在企業(yè)紛繁復(fù)雜的內(nèi)外環(huán)境中，探尋的管理之道。
吳江龍先生長期在徐工集團(tuán)從事財務(wù)管理工作，針對企業(yè)財務(wù)管理乃至于企業(yè)經(jīng)營中存在的問題，將企業(yè)所采用的各種管理方法和手段進(jìn)行整合，提出財務(wù)工程魔方理論。國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會綜合局副局長劉源認(rèn)為，財務(wù)工程魔方理論的基本思路是：遵循可持續(xù)發(fā)展理念，以企業(yè)的總體戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，在企業(yè)發(fā)展的各個階段，考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的影響，不斷瞄準(zhǔn)企業(yè)發(fā)展的各階段經(jīng)營思想和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的“漏點(diǎn)”和“短板”，明確各階段財務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想和重點(diǎn)目標(biāo)，選擇財務(wù)戰(zhàn)略推行的著力點(diǎn)和側(cè)重點(diǎn)，以與財務(wù)戰(zhàn)略相匹配的績效評價和激勵約束制度來保障企業(yè)高質(zhì)量、持續(xù)地增長。
當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略的執(zhí)行有了更高的要求。然而，伴隨企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)的財務(wù)管理，特別是大型企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理，面臨一個突出問題，就是集團(tuán)內(nèi)分公司、子公司的運(yùn)營實施與集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略不能有效同步，甚至相差甚遠(yuǎn)，集團(tuán)難以實現(xiàn)價值最大化，其實質(zhì)是缺乏一種以價值為導(dǎo)向、緊扣戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、循環(huán)有效的財務(wù)管理保障體系，進(jìn)而使企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)難以順利實現(xiàn)。
在20世紀(jì)90年代，徐工集團(tuán)采用分權(quán)式的財務(wù)管理模式，集團(tuán)總部的財務(wù)管控能力相對弱化，影響整體實力的提升和發(fā)展，在財務(wù)管理上，由于缺乏統(tǒng)一的平臺作為管理的載體，各種財務(wù)管理工具和手段單兵獨(dú)進(jìn)，難以將企業(yè)戰(zhàn)略融入集團(tuán)整體管理流程之中，在此背景下，徐工提出以價值為導(dǎo)向，緊扣戰(zhàn)略目標(biāo)，有效融合多種管理工具，以各項經(jīng)濟(jì)活動的循環(huán)為基礎(chǔ)，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部搭建一種能夠確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效實現(xiàn)的財務(wù)管理平臺，財務(wù)工程魔方因此應(yīng)運(yùn)而生。
三個層次的戰(zhàn)略都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，但側(cè)重點(diǎn)和影響的范圍有所不同。
1、公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。如在海外建廠、在勞動成本低的國家建立海外制造業(yè)務(wù)的決策。
2、公司的二級戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管及輔助人員。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。如推出新產(chǎn)品或服務(wù)、建立研究與開發(fā)設(shè)施等。
