時間：2023-09-14 17:28:19
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關鍵詞：供應鏈管理；企業采購流程；優化；探討
在中國加入WTO的背景下，市場的國際化促使我國企業在參與市場競爭的過程中，逐漸意識到采購管理的重要性，為了進一步強化自身的競爭實力，企業需要基于供應鏈管理理念與管理模式下，實現采購流程的優化與完善，進而強化企業與供應商間的溝通，以降低產品成本的同時，獲得競爭優勢。從目前我國制造企業采購管理工作的現狀看，一系列問題凸顯，整體上的采購管理的效率偏低，無法滿足當前企業的實際發展之需，因此，如何實現企業采購流程的優化與完善，亟待解決。
一、優化供應鏈管理下企業采購流程的要求與總體目標
對于生產制造企業來講，采購管理工作尤為重要，其是企業完善落實生產管理工作的基礎，整個采購流程設計的完善與否直接關系到了企業的經濟效益與競爭實力，一旦采購流程存在問題，就可能會導致企業庫存過多，進而造成資金周轉流動性差，進而不利于企業的穩健發展，因此，基于供應鏈管理下，實現企業采購流程的優化勢在必行。在實際落實這一內容的過程中，供應鏈管理對企業采購流程所提出的要求為：企業與供應商之間達成合作伙伴關系，并將其上升到戰略高度，進而為企業降低產品成本、簡化交易過程并通過信息共享來提高企業的反應速度與市場應變能力，進而為企業規避風險、提高自身的經濟效益與競爭實力奠定基礎。
優化企業采購流程的目標為：第一，縮短采購周期。通過優化企業采購流程，能夠提升采購各流程的速度與實效性，進而在降低采購周期的基礎上，為滿足企業實際生產之需并規避庫存風險等奠定基礎；第二，提升采購原料的質量。為了提升企業產品的經濟效益與市場競爭力，就需要把好生產原材料的這一關，提升產品的質量；第三，降低采購流程運行總成本。面對當前市場的激烈競爭形勢，企業要想提升自身的競爭實力，則就需要在保證產品質量的同時，降低產品生產成本，而降低采購流程的總體運行成本，就能夠為企業獲得競爭優勢提供保障；第四，強化對市場的響應能力。基于買方市場條件下，企業需要針對市場需求的變化情況作出及時的響應，進而才能通過這一信息來確保企業生產經營的順利開展，所以在優化企業采購流程的過程中，需要強化企業對市場的響應能力。
二、優化供應鏈管理下企業采購流程的策略
（一）企業要與相應的供貨商建立合作伙伴關系
基于當前的市場環境下，企業產品的生產銷售需要以市場需求為出發點，因此，這就要求企業要與供貨商達成戰略合作關系。在實際落實的過程中，需要對供貨商的資質等進行嚴格的審核，進而將其融入到企業的戰略資源之中，同時要針對合作的具體內容簽訂合同，以在約束雙方行為、保障雙方利益的基礎上，為提高企業的市場響應能力與決策能力奠定基礎。在此基礎上，通過雙方的共同努力，能夠為企業降低產品研發周期、提升企業市場占有率與競爭力奠定基礎。基于供應鏈下企業采購流程的開展主要是以顧客需求訂單為基礎的，進而通過這一驅動模式的搭建能夠降低采購流程的運行成本并降低庫存等。
（二）以外部資源管理形式來實現事中控制
為了提高企業采購管理的柔性，并提升企業的市場響應能力，就需要逐漸將采購管理轉變為外部資源管理，以事中控制的實現來取代原有的事后控制模式，通過強化企業與供貨商間的交流與合作來提升企業的整體管理質量與競爭實力。當前，在企業改革與發展的浪潮中，落實外部資源管理則是其逐漸實現精細化生產管理的基礎，也是企業降低庫存、提升自身運作效益的有效保障，進而能夠為促進企業的可持續發展注入動力。
（三）實現信息系統的完善搭建
在信息化時代背景下，企業采購流程的優化需要借助完善的信息系統來強化信息的流通，進而為企業提升自身的綜合效益奠定技術基礎。企業需要積極的將MRP、ERP以及EDI等應用于信息化系統建設中，以通過信息的高度共享來強化企業與供貨商等間的溝通，并迅速對市場需求做出反映，以確保在提高企業生產決策能力的基礎上，縮短產品研發周期、降低成本并提升經濟效益與服務水準。
（四）構建網上采購平臺
構建網絡采購平臺能夠在進一步優化企業采購流程的基礎上，將整個采購流程運作的成本壓縮至最低，進而為提升企業的運營效率奠定基礎。從目前市場經濟發展的形勢看，企業需要以完善的網絡采購平臺的搭建來實現對自身采購業務的全面掌控，進而結合市場需求以及自身的實際發展要求來實現對采購流程的有效控制。
三、優化供應鏈管理下企業采購流程所應具備的基本條件
第一，要求相應的主管部門要給予全面支持。要根據采購流程優化內容之需實現相應組織團隊的構建，并強化對該項工作的重視程度，及時解決所遇到的問題，落實有效的指導；第二，強化宣傳與培訓。在整個采購流程的運作中，要求企業采購部門要與供應商之間實現有效的溝通與合作，因此，這就需要以強有效的宣傳與培訓工作的開展，貫徹落實優化采購流程的目標，為協調好各項工作內容、提升整體工作績效奠定基礎；第三，實現對組織結構的優化調整。這一工作主要是由采購部門進行全面負責的，相應的采購人員隊伍需要強化團隊合作能力，及時解決問題以優化采購各流程，實現對采購流程的完善設計，同時明確職責并構建激勵機制，確保實現對組織結構的優化調整；第四，構建相應的管理制度體系。針對采購流程優化這一工作內容，制定完善的制度體系，以確保通過約束機制、競爭機制以及激勵機制等，實現采購流程的不斷優化，滿足企業的實際發展需求。第五，實現專業采購實踐指導框架的構建，以確?；诠湽芾硐赂黜棽少徚鞒痰捻樌腋咝ч_展，為降低企業成本投入并提高企業的經濟效益與競爭實力奠定基礎。在實際落實的過程中，企業需要抓住設計要點，具體如下：實現業務的優化組合、落實以人為本的管理理念、各項工作流程要按部就班的落實、化簡程序并明確落實職責，進而為實現對企業采購流程的完善優化與改造奠定基礎。
綜上所述，基于供應鏈管理理念下，企業需要實現采購流程的系統化設計，進而通過對采購流程的合理優化與改造，降低企業生產成本投入、提高企業的經濟效益與競爭實力。在實際落實的過程中，企業要在明確優化采購流程要求與目標的基礎上，制定完善的采購流程優化策略，并要結合優化采購流程所應具備的基本條件與設計要點，為切實實現對采購流程的優化提供保障。
（作者單位：中國聯通延安市分公司）
參考文獻：
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[2]鄭沁春.F醫院供應鏈模式下的采購管理與流程優化[D].廈門大學，2009.
【關鍵詞】 全面風險管理； ERP； 采購流程； 內部控制
一、風險管理與內部控制
風險是對企業目標實現產生影響的事項發生的不確定性，危險和機會并存，是一個全面的概念。風險控制，就是企業根據風險應對策略確保全面風險管理目標得以實現所采取的，針對企業在實現其既定目標過程中可能遭遇到的風險而制定和實施的，保證風險應對方案或風險管理策略得到正確執行的相關措施。
全面風險管理對企業的重要性是毋庸置疑的，其關系到企業戰略目標的實現，關系到企業持續、健康、穩定發展。企業實施全面風險管理主要是來自外部的壓力和內部的需要，長遠來看，起決定性作用的是內部需要。
在風險管理方面，我國一些企業已經進行了積極的探索和實踐，取得了初步成效。對如何控制和管理風險已經由起初的認識風險、重視風險管理逐步轉入到如何建立全面風險管理體系。企業不可能一直處于無風險的環境中，因而要采取有效措施控制風險以求得生存與發展。風險管理和內控機制建設的融合是一個必然的趨勢，我國現行的內控體系逐步地向全面風險管理體系升級和完善也是一個必然的趨勢。
二、ERP環境下的采購業務流程
ERP管理系統的實施在很大程度上改變了企業的業務流程，使企業不再圍繞某一業務功能或者職能部門運行。一個完整的ERP系統亦即是人力資源、財務、銷售、制作、分銷以及供應鏈管理等的集成，實現了跨職能部門業務處理。
ERP管理系統的采購系統實際是由采購管理和應付賬款兩個子系統構成的，同時，采購作業與存貨管理也有著密切的關系，可以說，企業采購業務的成本在很大程度上取決于存貨管理的質量。圖1為采購系統與其他相關子系統的數據關系。
無論對工業企業還是商業企業，采購環節都是企業價值實現的開始，采購成本的高低對企業最終的利潤有直接影響。因而采購子系統是ERP的重要組成部分之一，在保障信息正常流動、降低成本、提高資金利用率以及提升企業經濟效益方面起著極其重要的作用。在ERP中，采購管理子系統的業務流程是從生產部門的物資需要出發、對企業的物資采購活動進行規劃的一系列活動，圖2即為ERP下采購/付款業務的一般流程。
ERP環境下的采購業務流程首先是根據采購計劃提出請購，經審核后，按照ERP系統設定的請購價格錄入請購單并生成采購訂單，之后根據訂單內容對供應商發來的貨物進行數量上的點收和質量上的驗收。驗收合格后的物資入庫，反之進行退貨處理。流程的具體描述為：
（一）請購
首先由倉庫管理部門提出訂貨要求，然后根據其要求編制請購單，再對請購單進行審批。審批過程是對該筆請購交易的認可過程，也是對該筆請購交易的控制過程。為了驗證該業務中庫存商品的種類、規格的正確性以及請購商品數量的可接受性，ERP系統通常設有庫存管理模塊，對庫存商品進行管理和控制。
（二）編制采購訂單
采購部門在收到請購單后，對經過審批的請購單發出采購訂單。對每張采購訂單采購部門應確定最佳供應來源。對大額、重要采購項目應采用競價方式確定供應商，以保證供貨的質量、及時性和成本的低廉。
（三）驗收商品
驗收部門代表企業接收供應商發運來的商品，應當逐一比較所收商品與采購訂單的要求是否相符，并編制收貨報告。
（四）儲存已驗收的商品
單獨設立存放商品的存儲區，確保實物資產的安全與完整。在ERP系統中預設定期盤點提醒模塊，同時，應由不同的部門來履行對已經到期商品的盤點工作。
（五）對采購發票的處理
通過采購入庫單與采購發票的比較，把采購入庫業務與采購發票業務聯系在一起，也把物流與資金流聯系在一起，即“采購結算”。
（六）對付款業務的處理
通過采購發票與付款單的核銷，更新與供應商的往來賬，同時把采購發票業務與采購付款業務聯系在一起，生成記賬憑證轉總賬系統。
三、風險管理視角下的ERP采購流程主要風險及其控制措施
采購與付款業務對實現財務會計報告真實可靠和資產安全完整性有重要影響，對其進行風險控制至關重要。這需要企業管理層把風險控制作為全面風險管理的一個重要環節，針對企業在采購與付款循環中可能遇到的風險而制定相關措施并加以可靠實施，保證風險應對方案或風險管理策略得到正確執行。由于風險分為可控風險與非可控風險，因而企業應當（也只能）對可控風險采取適當的具有針對性的措施控制，確保將剩余風險控制在可接受水平之內。以下主要從采購業務流程風險和采購技術架構風險兩方面來進行分析。
（一）采購業務流程方面的風險
基于ERP中的采購流程，不同環節主要有如下幾種風險：
1.訂購物資過程中的風險。例如前期研究、信息的反饋、資金供應等會影響采購計劃。在此情況下，企業可采取如下控制措施：
（1）作為經濟訂貨量（EOQ）等傳統系統的補充，利用信息技術建立存貨水平檢測系統來監控存貨水平。對大宗采購必須做各種采購數量對成本影響的成本分析。
（2）貨物訂購不正常或者超過一定金額時需要說明理由。為避免員工出于個人利益而訂購物資，可授權簽字或加強審批，并可要求詳細說明訂購該物資的目的。
2.選擇了并不適當的供應商的風險。此時企業可采取的措施如下：
（1）建立并強化利益沖突政策，明確利益沖突行為以及參與這些行為的后果。實際上，我國很多大型企業已經通過實踐并在此環節建立了較好的規范制度。
（2）建立供應商可信度及產品質量標準。企業首先應對供貨商的生產能力水平、產品質量、可用性、按期交貨率等建立評價指標，然后利用采購管理系統中的歷史數據選擇最佳評價方法，最后結合上兩步中的供應商評價指標和評價方法選擇確定最佳供應商。在實踐中，有部分企業為自己建立了“首選供應商名單”以供選擇。
（3）可以與選定的供應商建立戰略聯盟，例如企業可以選擇信譽好、安全可靠的物流承運人建立戰略合作關系，從而達到降低成本的效果。
（4）及時更新供應商信息。供應商管理是供應鏈采購管理中一個相當重要的環節。企業應當對包括供貨范圍、供貨能力、供貨質量以及與本企業合作的歷史記錄在內的供應商的各種信息及時更新。
3.存貨管理的風險。這種風險包括驗收商品時驗收了未訂購或者不合格的物資或者存貨被偷竊、毀損等。此時可采用的風險控制措施包括：
（1）嚴格對比收貨單與已審批的采購訂單。文檔匹配是一項基本而重要的內部控制措施，例如應當嚴格比對已收到的貨物是否有對應的采購訂單。
（2）確認收貨前要仔細檢查，驗收人員要明確掌握可接受的質量標準，必要時抽取樣本來驗證商品是否滿足標準。
（3）為采購的商品購買保險。這是對萬一發生損害的物資所做的財物補償。
（4）對存貨和授權、保管與使用功能進行分離。職責分離是重要的內部控制程序，資產的實物保管、使用授權、日常記錄工作應當分離。
（5）建立內部審計部門。SOX法案對公司中建立內部審計的重要性有詳細說明。
（6）利用先進的信息技術管理存貨。例如使用存貨條形碼技術或者為存貨建立射頻識別（RFID）標簽，現在的“物聯網”技術就在很大程度上依賴于RFID的應用，其通過RFID標簽、射頻掃描儀等設備分類遙感從而獲取數據。在這種技術下，企業可以全程追蹤存貨從收貨部門到倉庫的全部過程。
（7）規范存貨編碼。存貨編碼是ERP信息標準化和規范化的基礎，是保證系統有條不紊運行的首要條件。在ERP物流系統中，所有存貨信息的交流和傳遞都是通過對存貨的編碼來實現的，尤其體現在計算機識別和檢索存貨的首要途徑就是存貨的編碼。
4.付款審批的風險。在此環節企業可采取如下風險控制措施：
（1）在簽發支票前應當嚴格核對相關文檔（包括采購訂單、收貨單以及發票）。當三種單據俱全并各自匹配時，表明采購訂單上的貨物已收到，此時可按發票顯示金額付款。
（2）合理確認付款期限以獲得折扣。企業可以利用軟件等信息技術合理規劃，在現金折扣期滿前付款。
（3）通過網上銀行進行支付。實際上在線支付不僅使付款流程更有效率，它更是對付款實施的強大的內部控制。
（二）采購技術架構方面的風險
ERP系統的使用涉及到整個企業的全部業務流程，高度集成的功能和系統使用戶無論在企業的哪個角落都能獲得訪問系統并有可能控制或改變賬套的業務參數。其網絡應用結構可以便捷地實現各個不同業務模塊之間的信息的即時傳遞，可以使企業的內控體系實時反映運營狀況。但是，顯然ERP下采購環節的高度集成性和分布式的系統技術結構同樣會為企業帶來風險，主要體現為以下幾種：
1.ERP系統下的采購功能模塊使得任何一點出現問題都會影響到其他模塊的正常運行
此外，ERP系統還應具有擴展功能設計。由于企業所屬行業不同、規模不同、生產過程不同、自身的供應鏈不同，所以實際選用的ERP系統并不相同。而且各個企業對ERP的應用程度也不相同，直接影響到供應鏈采購管理方式和所構建的ERP系統功能。因此要實現ERP系統的供應鏈采購管理，首先要分析企業采購管理的信息化進程，尤其是對ERP系統功能及其應用現狀做詳細了解，才能找到最佳的ERP系統的供應鏈采購管理方式、數據庫結構和操作功能的切入點，以保證最后設計出實用有效的ERP系統功能。
2.復雜的ERP系統使得采購系統控制和審計人員必須具有相應的專業知識，造成采購系統審計難度加大
綜上所述，不同的企業因其性質不同、業務規模不同而具有不同的風險。企業管理層應當界定風險控制的內容或要素，并針對不同風險制定應對策略。風險管理過程只有在將風險意識、風險計量以及風險控制戰略全面整合起來時才能有效。本文所提到的供應鏈的采購環節，其風險控制的影響將體現在生產過程、模式識別、質量控制、風險分析等環節中，對企業整個生產流程意義深遠。因此，企業應當在全面風險管理的視角下，樹立風險意識，選擇合適的應對策略和采取正確的應對措施。
【參考文獻】
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提高物流水平，降低物流成本，提高市場競爭能力是企業永恒的主題，物資采購工作在企業經濟活動中作用重要，分析企業物流的運作模式和現狀，改善企業管理，提高經濟效益，有效地控制采購成本是當今企業必須關心的一個緊迫話題。
【關鍵詞】
物流運作模式；供應鏈管理；成本控制
隨著市場競爭的加劇，企業紛紛在降低物流成本、提高物流服務水平上下功夫，以較低的交付成本、更好的物流服務在市場中贏得競爭優勢，越來越成為企業戰略中不可分割的組成。
1 企業物流的運作現狀
我國物流的第一個基礎性國家標準《物流術語》與2001年4月，有效填補了物流經營管理理論的空缺，但目前仍存在研究缺乏綜合性，研究成果的可操作性不強，管理手段落后，很多企業在物流運作中也缺乏對先進信息技術的應用，缺乏“第三利潤源”的理念，將物流活動置于附屬地位，沒有對物流活動進行系統規劃和統一運作與管理。缺乏協同競爭的理念等問題。
2 現代企業物流的運作模式
20世紀60-70年代，發達國家物流企業經歷了將競爭焦點集中于生產領域，通過降低物質資源消耗，獲取 “第一利潤源泉”；通過提高生產率獲取企業的“第二利潤源泉”的發展過程。70年代后，增強競爭力的焦點從生產領域轉向非生產領域，包括采購、運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、分銷、售后服務等物通活動以及有關信息活動，出現了現代物流是“第三利潤源”的理念。
在競爭日益激烈的環境下，單個企業依靠自我調整的速度很難趕上市場變化的速度，美日等國企業紛紛將有限的資源集中在強化核心能力，把主業做大、做強、做精，而將其它業務以合同的形式外包，構筑一體化物流戰略，在全球范圍謀求物流外包，企業只有與別的企業結成供應鏈才有可能取得的主動權。與合適的供應商、儲運商等結成戰略聯盟，成為長期的、穩定的戰略伙伴。通過合作以供應鏈的整體優勢參與競爭，實現互惠互利，提高競爭力和市場份額。
3 供應鏈管理的重點方面
供應鏈管理是把供應商、生產廠家、分銷商、零售商等供應鏈上的所有節點企業都聯系起來進行優化資源配置，實現生產及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動，達到成本的降低。構造高效供應鏈應具備的關鍵點有：
3.1 以顧客為中心，供應鏈管理發點和落腳點是市場需求
顧客價值是供應鏈管理的核心，包括三個部分：客戶服務，即企業如何從利潤最大化的角度對客戶的反饋和期望作出反應；客戶服務應對市場細分，分析服務成本，進行銷售收入管理。需求傳遞，即企業以何種方式將客戶需求與產品服務的提供相聯系；指企業把產品和服務送達客戶的銷售渠道組合，這一環節對成本有直接影響。合理預測分析并制定計劃是重要的職能。采購戰略，即企業在何地、怎樣生產產品和提供服務；采購戰略決定成本結構和所承擔的勞動力、匯率、運輸等風險。
3.2 注重核心竟爭力
在供應鏈管理中，其重要的理念就是強調企業的核心業務和競爭力，并將之在供應鏈上準確定位，將非核心業務外包。企業核心競爭力具有別的企業無法模仿（它可能是技術，也可能是企業文化）、資源市場上買不到、其資源和能力具有互補性不可分、資源具有組織性不因個體或局部原因而喪失等特點。
3.3 相互協作的雙贏理念
傳統的企業供銷之間互不相干，供應商和經銷商都缺乏合作關系。在供應鏈管理的模式下，企業間除了自身的利益外，追求整體的競爭力和盈利能力。合作是供應鏈與供應鏈之間競爭的關鍵。在供應鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術手段把理念形態落實到操作實務上，將企業內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，集成化是供應鏈合作關系的關鍵。管理的重點是以面向供應商和用戶取代面向產品，增進相互之間的了解（產品、工藝、組織、企業文化等），實現信息共享。通過為用戶提供與競爭者不同的產品和服務或增值的信息而獲利。
3.4 優化信息流程
信息流程是企業內員工、客戶和供貨商的溝通過程，信息系統只是支持業務過程的工具，企業的商業模式決定著信息系統的架構模式。為了優化供應鏈管理，便于管理人員迅速、準確地獲得信息，須從與生產有關的第一層供應商開始，環環相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性設計業務流程，使各節點企業都具有處理物流和信息流的能力。形成貫穿供應鏈的數據庫信息，集中協調不同企業的關鍵數據，所謂關鍵數據，是指訂貨預測、庫存狀態、缺貨情況、生產計劃、運輸安排、在途物資等數據。充分利用電子數據交換等技術手段，達到共享重要信息。
3.5 整合內部物流降低采購成本
企業的物耗占產品成本的一半以上，控制采購成本對經營績效至關重要。采購成本控制是物流管理的重要部分，也是耗用資金多，容易失控的環節。據測算悉降低1%的采購成本可以使利潤提高5%～10%。降低采購成本是企業“第二利潤源泉”。企業的采購價格；定額科學的采購量；及時、全面、準確地物流信息；準確、安全、經濟的運送和儲備方式；具有預見性和靈活的采購策略；良好員工的素質等都是影響物資采購成本的主要因素。成本控制的6個方面有：（1）制訂采購預算與計劃。對采購資金理性的規劃，有效控制資金的流向和流量，從而控制成本的。（2）采購價格的確定中要弱化個人行為，注重調查和收集信息，采取競爭性談判方式確定采購價格。（3）利用采購環境。充分利用供應鏈統一的信息化管理平臺，建立市場信息機制，使各環節有機地聯系起來，減少盲目性，降低決策風險，達到降低成本、提高核心競爭力的目的。（4）擇優供應商管理。給所有符合條件的應商均等的機會，基于長期降低采購成本的理念強化供應商的管理。（6）儲備管理。使庫存在能滿足產需要的情況下盡可能最小化，即數量上合理的最小化。（7）加強培訓，提高人員的素質也是控制采購的重要環節。
總之，企業按市場規律構筑適合自己的一體化物流戰略，整合內部物流，建立嚴格的業務規則和制度，采用高科技物流設備，在物流運作中廣泛采用EDI、個人電腦、人工智能/專家系統、通信、條形碼和掃描等先進信息技術，形成系統和網絡，提高物流綜合效益。同時把外部物流交由第三方去做，以多種方法吸納資金引入競爭機制，更多地使用社會化物流。以一體化的物流管理和供應鏈管理來尋求資源采購、生產裝配和產成品分銷，參與市場競爭，通過一體化物流既降低物流總成本，提高服務水平樹立良好信譽，提高市場競爭力，可以為企業力營造良好經營環境，尋求更廣闊的市場空間。
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關鍵詞：遠程開放教育；物流管理；人才培養模式；問題；關鍵
作者簡介：杜敏（1980-），女，湖北松滋人，廣州市廣播電視大學管理學院講師，產業經濟學碩士，研究方向為運輸經濟與物流管理，遠程教育理論。
課題項目：本文系2010年廣州市教育科學規劃課題“現代遠程教育物流管理專業職業技能型人才培養模式研究”（編號：10A146）；廣州市廣播電視大學2010年度教學改革重點項目“現代遠程教育物流管理專業人才培養模式改革研究”成果之一（編號：2010JZ07）。
中圖分類號：G715
文獻標識碼：A
文章編號：1001－7518（2012）20－0057－02
一、研究背景與意義
人才培養目標的定位必須符合學校的實際情況和社會經濟發展的需要。不同類型、不同層次的學校，在總的培養目標上其定位是有差別的，研究性大學主要培養學生的研究能力，而普通本科學校則培養“高素質的應用型人才”，強調“寬基礎”，高職高專學校則培養應用型崗位技能人才，強調“訂單式培養”。在同一層次中的不同學校，不同專業，由于辦學特色、專業性質、辦學條件方面的差異，人才培養模式也有所差異。傳統專業開辦的歷史較長，人才培養模式已相對固定，但新專業尚在探索階段，因此，各校根據自己的實際，適時制定專業的人才培養模式，對于一個新辦專業來說具有戰略的意義。為此，很多高校都著手開展了物流管理專業人才培養模式的研究，如浙江交通職業技術學院的“三進三出”工學結合模式，遼寧省交通高等?？茖W校的“圍繞一條主線，建立一個體制，搭建一個平臺，構筑一個體系”的“產學研”辦學模式，中州大學的“五雙”高素質技能型人才培養模式，以及青島職業技術學院的“實境耦合”人才培養模式等，都反映了各校的特點。
現代遠程教育與普通高等教育、高等職業技術教育一樣，是我國高等教育的重要組成部分。廣播電視大學就是以成人在職學生為主要對象，以遠程教育為主要手段的現代遠程教育大學。這一點有別于一般的本科院校和高職學校。但在人才培養規格方面，對理論基礎、技術能力、管理能力等方面的要求，必須達到專業與行業所承認的標準，這與其他高等學校是沒有區別的。因此，在遠程教育條件下，如何使培養對象達到這一標準，制定一個既符合自己教育體制，培養對象和教學方式特點的人才培養模式，又適應經濟與社會發展及企業要求的物流人才培養模式，解決目前廣播電視大學在物流管理專業培養目標、課程結構、實踐環節等方面的突出問題顯得必要且迫切，這也是文章的研究意義所在。
二、遠程開放教育人才培養模式的含義
“中央電大人才培養模式改革和開放教育試點項目”課題組認為：“現代遠程開放教育人才培養模式”是依據現代遠程開放教育思想和學習理論，為使教育對象達到確定的培養目標和質量規格要求，應用現代教育信息技術和多種媒體，對遠程教育系統及要素進行優化設計，形成的以學生個別化自主學習為主的知識獲得、能力培養和素質教育的方式。
關于現代遠程開放教育人才培養模式的基本內涵及其關系，該課題組指出:現代遠程開放教育思想和學習理論是“人才培養模式”的理論基礎；現代遠程開放教育培養目標和質量規格是“人才培養模式”的核心；現代教育信息技術和多種媒體是“人才培養模式”的主要手段；遠程教育系統設計是“人才培養模式”的關鍵；形成以學生個別化自主學習為主的知識獲得、創新能力培養和素質教育方式為最終目的。
可以看出，此“現代遠程開放教育人才培養模式”概念的界定，區別于普通高等教育、自學考試、高職教育等的人才培養模式，強調了電大的現代遠程教育特點。文章的研究正是以此研究成果為指導，在結合物流管理專業教學實踐的基礎上開展的。
三、遠程開放教育物流管理專業人才培養概況
（一）遠程開放教育物流管理專業人才培養模式研究現狀
中央廣播電視大學自1999年開始進行“人才培養模式改革和開放教育試點”，到現在，廣播電視大學已從傳統的以函授為主發展成為利用現代先進的遠程教育手段為成人學生提供開放教育的開放大學。并從2005年起開設了開放教育物流管理專業。開放教育物流管理專業（?？疲┦怯缮钲陔姶笈c中央電大共建共享的，在辦學過程中，制訂了物流管理專業的培養目標、培養規格、專業課程，建設了專業核心課程的教學資源，并對專業教學過程中的各個環節做出了具體要求，以保證物流管理專業教學的正常開展。但對遠程開放教育物流管理人才培養模式的具體含義尚待進一步明確。
關鍵詞：人才能力需求；高職物流管理專業；課程體系；思考
中國分類號：G718.5
備注：本文系全國高校職業院校物流教改教研課題《以人才能力需求為導向構建高職物流管理專業課程體系》研究成果，課題編號：JZW2014008。
由于經濟與信息的全球化推動，現代物流得到一定程度的發展，各大高校紛紛看到了市場上物流人才的匱乏問題，繼而開始了專業的物流管理課程體系，但是許多高校在開設這門課程的同時，并沒有結合實踐進行講解和知識的傳授，造成理論同實際情況的脫節，但是基于人才能力需求構建高職物流管理專業課程體系成為各大高校開展物流管理課程發展的關鍵。
一、有關物流人才能力需求的分析
就現代物流系統而言，要求從業人員能夠承擔從運輸到儲存，再到包裝與裝卸搬運等物流活動，還要求其可以對現代物流系統中的人、物、財、方法、設備、信息這六個要素進行科學的管理，與此同時，要求從業人員能夠很好地履行物流計劃與質量控制的職能，并對技術支持與經濟管理進行熟練掌握和控制。這就促使現代物流從業人員要具備對計算機的熟練應用能力和專業技能，以及具備良好的人際交往、溝通能力。
（一）對計算機的熟練應用能力
由于現代化與科技化的迅速發展，對于現代物流系統而言，從業人員需要具備良好的計算機應用能力，從而可以實現現代物流系統的智能化辦公，并能夠提高物流系統的辦事效率，可以對文字、電子表格、網絡通訊軟件等進行科學與熟練的操作。
（二）具有同從業人員職稱相稱的專業技能
在現代社會中對于現代物流專業人才的需求可以根據其工作層次與工作性質的不同，分為理論研究型、管理決策型、實際操作型、理論應用型。據相關統計與調查發現，實際操作型人才的需求量要明顯大于其余三種類型的人才需求。近年來有170家物流企業進行320個崗位空缺的招聘工作，其中對報檢、報關、單證人員的需求量為36個；對倉儲經理與倉儲主管的需求量為20個；而操作類技術人員的需求量是169個。
（三）現代物流要求從業人員具備良好的人際交往、溝通能力
受到信息化的影響，在現代物流系統中強調從業人員要具備良好的人際交往、溝通能力，可以將現代物流系統的整合功能予以合理化的體現出來。由于全球化趨勢的推動，促使現代物流系統中的從業人員要能夠在語言的表達能力上和人際溝通與交往上得到一定程度的提升與改良，使之能夠推動現代物流系統的持續性發展。
二、有關人才能力需求同課程設置之間的關系闡述
物流專業課程體系要將人才能力作為課程培養的基礎，高職物流管理專業的課程體系中會由崗位職業的分析著手，進行核心課程的設置，并且能夠對專業能力進行拓展和補充，構建出以能力為本位、以工作為主線的一套課程體系，促使課程的針對性比較明顯，能夠推動高校對物流管理專業人才的培養。
在現代物流管理專業課程的設置中要求高校能夠突出課程的適應性、實用性、可操作性、完整性與創新性。高職院校在對學生進行高職物流管理專業課程體系授課的過程中，要培養學生的基本素質，比如：大學生的人文科學素質與職業道德。在進行物流管理的專業課程中，可以培養學生對于實際操作能力的提升，結合教學實踐強化學生對于知識遷移能力的應用和創新。
三、有關人才能力需求構建高職物流管理專業課程體系的思考
（一）需要確立高職物流管理專業課程的培養目標
隨著社會對應用型人才的需求量越來越大，要求高職院校能夠順應這一發展趨勢，將培養應用型優秀人才作為高職物流管理專業課程的培養目標，這樣一來高職院校的學生能夠以過硬的操作技能面向社會對綜合型人才的需求大潮。這就需要高職院校在為學生傳授物流管理專業課程的同時，可以讓學生在經濟學、管理學、法律學等綜合學科的基礎上，重點培養學生的實際操作與應用能力，使之能夠社會中的各類物流企業對操作型人才的需求。
（二）構建物流管理專業課程體系需要遵循四原則
1.構建物流管理專業課程體系需遵循社會導向原則
高職院校需要明確提升學生實際操作與應用能力最為快捷與實用的方法就是同產業界聯手配合。這就要求高校在對學生授課的同時，不僅需要在課程中融入與穿插相應的企業案例，還需要通過社會企業中的專家講座的形式，強化學生對社會的觀念和意識，能夠增強自信心。
2.構建物流管理專業課程體系需遵循能力本位原則
對于構建高職物流管理專業課程體系需遵循能力本位原則，要求高校科研通過將綜合職業能力培養作為教學核心，并做到以能力本位的思想進行課程體系的構建。
3.構建物流管理專業課程體系需遵循學生主體原則
在高職院校的物流管理專業課程體系構建中，要明確學生的主體地位，在進行專業課程的傳授過程中，主要依賴于教師與學生的互動。而高職院校在進行課程體系的構建與交流中，需要遵循學生主體性的原則，對課程的側重點轉移到學生身上，比如：從學生的興趣、能力等方面入手，調動學生積極性，可以能動的發揮學生的主體作用。
4.構建物流管理專業課程體系需遵循課程內容選擇的原則
在高職物流管理專業課程體系的課程內容選擇上，需要對內容進行多方面的篩選。受到日益多樣化的社會影響，學生對于傳統教學的枯燥乏味，造成學生不愿意學習、不想聽課，這就需要高職院校能夠針對這種現象，進行專業課程內容的合理化選擇，要將適應性和現實性、系統性與前瞻性融入其中，借助于課程內容的新穎性吸引學生的學習興趣。
（三）專業課程的學習需融入教學實踐
通常情況下，高職院校的物流管理專業課程體系的教學能夠依托于教學實踐的展開，加快學生對理論知識的理解，能夠幫助學生更好地將理論知識應用到實踐中來，提升學生對于技術的實際操作能力。通過對學生予以實踐教學的形式教學，不僅提升學生的實際應變與技術應用能力，還可以適應新世紀對于優秀型人才的需求。
結語：
基于人才能力需求構建高職物流管理專業課程體系的建設，不僅能夠促進校企結合的發展，還能夠提升學生的實際操作與應用能力，可以增加學生對于社會的了解，促使其能夠有明確的提升自我的方向，不斷完善自身的素質與能力投身于社會工作當中。
參考文獻：
[1]朱慶偉，孫文軍，訾波.基于人才能力需求構建高職物流管理專業課程體系的思考[J].物流科技，2010（11）.
關鍵詞：用友；ERP-U8；購銷業務；流程圖
中圖分類號：F234 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）013-0000-02
用友ERP-U8軟件能將財務鏈和供應鏈系統有機結合進行購銷業務進行核算及處理，但由于相關核算及處理涉及操作子系統及操作步驟較多，對初學者來說，想快速掌握是有不少難度的。使用圖表會有助于操作者認識財務鏈與供應鏈系統子系統的操作交互性，增加對購銷業務處理流程的宏觀認識。但是，目前許多關于用友ERP-U8購銷業務的圖表往往綜合性強、復雜度高且拓展性低，對于想實現快速理解和記憶的目標，并不具備優勢。因此，筆者嘗試整合實際工作崗位和用友ERP-U8軟件財務鏈與供應鏈購銷存系統，構建簡明易懂并具備拓展性的購銷業務流程圖，以幫助初學者迅速掌握在用友U8供應鏈中購銷業務處理的操作。
一、購銷業務簡明流程圖的構建基礎
購銷業務流程及供應鏈子系統關系圖是購銷業務簡明流程圖的構建基礎，簡單清晰地反映了采購、銷售業務流程及涉及的操作子系統。如圖1所示。
從圖1可以看出，ERP-U8購銷業務處理流程具有對稱性特征。該特征表現為購銷業務處理操作涉及“兩條流向，四個系統”。
“兩條流向”指的是采購、銷售業務處理過程包含資金流和實物流處理。其中資金流即購銷的貨款資金流轉，表現為從采購、銷售管理至應付、應收款管理系統；實物流即存貨實物的流轉，表現為從采購、銷售管理經庫存管理、再到存貨核算系統。
“四個系統”指的是購銷業務處理流程基本上各自關聯到采購（銷售）管理、庫存管理、存貨管理及應付（收）款管理四個子系統，然后憑證傳遞至總賬系統。在實際工作中，四個子系統由對應的業務部門或崗位具有相應權責的人員進行操作。
二、購銷業務簡明流程圖的構建
1.普通采購業務簡明流程圖
（1）圖示說明
下面根據ERP-U8采購業務處理流程特征、財務鏈及應鏈系統與業務部門或崗位對應關系和業務主要步驟構建普通采購簡明流程圖，如圖2所示。
該圖使用橫虛線間隔出四個子系統，也代表相應的業務部門或崗位。圖中的矩形框表示采購業務需要操作的主要步驟，矩形框置于哪個子系統范圍，表明該步驟由相應的部門或崗位人員在此子系統進行操作。圖中的數字體現普通采購業務主要步驟的順序。
（2）業務流程步驟
從圖2看出，普通采購業務流程主要有六個主要步驟，具體
如下：
步驟①――在“采購管理”下填制采購訂單。采購人員與供應商簽訂合同或下訂單后，在“采購管理”子系統下填制采購訂單。操作路徑為：供應鏈-采購管理-采購訂貨-采購訂單。
步驟②――在“采購管理”下生成到貨單以及采購發票。采購部收到采購的物資及采購發票，在“采購管理”子系統下參照訂單生成到貨單以及采購發票，發生的現付處理在采購發票里操作。填制到貨單的操作路徑為：供應鏈-采購管理-采購到貨-到貨單；填制采購發票的操作路徑為：供應鏈-采購管理-采購發票-專業采購發票/普通采購發票/運費發票。
步驟③――在“庫存管理”下生成采購入庫單。倉儲部門人員對采購的物資進行驗收入庫后，在 “庫存管理”子系統填寫采購入庫單。操作路徑為：供應鏈-庫存管理-入庫業務-采購入庫單。
步驟④――在“采購管理”下進行采購結算。采購結算是為了核算采購入庫成本，根據采購入庫單上的數量和采購發票上的金額計算出外購存貨的入庫成本單價，并回填至采購入庫單里。采購結算在 “采購管理”子系統里進行。操作路徑為：供應鏈-采購管理--采購結算- 自動結算/手工結算。運費分攤應采用手工結算。
步驟⑤――在“應付款管理”下確認應付賬款、付款及采購制單處理。財務部門在應付款管理系統中審核采購結算后的采購發票，生成應付賬款。出納人員支付貨款后（且沒有進行現付處理）在應付款管理系統中錄入付款單。付款單經審核及核銷后，會計人員進行制單處理。確認應付賬款操作路徑為：財務鏈-應付款管理-應付款單據處理-應付款單據審核；付款處理操作路徑為：財務鏈-應付款管理-付款單據處理-付款單據錄入-付款單據審核；核銷處理操作路徑為：財務鏈-應付款管理-核銷處理-手工核銷/自動核銷；采購制單處理操作路徑：財務鏈-應付款管理-制單處理。
步驟⑥――在“存貨核算”下存貨入庫成本記賬及入庫制單處理。財務部根據已進行采購結算的采購入庫單進行記賬，然后進行采購入庫制單處理，操作在ERP-U8中的“存貨核算”子系統里進行。入庫成本記賬操作路徑為：供應鏈-存貨核算-業務核算-正常單據記賬（過濾選單-記賬）；入庫制單處理操作路徑為：供應鏈-存貨核算-財務核算-制單處理。
2.普通銷售業務流程圖的構建
銷售業務與采購業務的ERP-U8處理流程具有對稱性，因此可以參照采購業務的流程圖設計普通銷售簡明流程圖，如圖3所示。
比照圖2和圖3看出，銷售業務與采購業務的處理流程相似，但銷售業務無結算處理。購銷業務處理流程具體見表1。
三、基于購銷業務簡明流程圖的拓展應用
上述簡明流程圖不僅使ERP-U8操作者容易掌握和記憶普通購銷業務處理，還可以拓展應用到其他購銷業務處理。
1.單到回沖的暫估業務處理
暫估業務指的是貨到票未到采購業務，即外購存貨到貨，但發票未到的情形。暫估業務在ERP-U8下操作步驟比較多，在上述普通采購業務流程圖基礎上進行拓展就比較容易理解。
下面根據普通采購簡明流程圖認識暫估處理。暫估業務初始處理上由于發票未到，與發票相關步驟暫不處理，只處理與實物有關業務，如圖4步驟①至④所示。收到采購發票后，進行暫估業務后續資金流處理，補充采購業務中與采購發票有關操作，如圖4步驟⑤至⑦所示；最后通過“存貨核算”子系統進行后續實物流調整處理，如圖4步驟⑧至⑨所示。
暫估業務由于采購發票延遲到位，從而其處理比普通采購業務更為復雜，但是從上述圖示可以看出，暫估業務處理流程與普通采購業務基本相同，順序略有不同，所以利用普通采購簡明流程圖掌握單到回沖暫估業務處理可以事半功倍。
2.銷售退貨業務處理
銷售退貨業務與銷售業務的處理流程基本一致，只是具體單據是使用銷售業務的反向單據或紅字單據。因此，比照銷售業務流程圖容易描畫出相應銷售退貨業務流程圖，如圖5所示。
四、結束語
購銷業務處理是企業重要而繁復的工作，利用信息化軟件能更有效地進行管理，因此掌握好相關操作是企業供應鏈與財務崗位工作人員應備素質。
參考文獻：
關鍵詞：企業管理；內部控制；信息化；采購管理
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-01
一、管理信息系統在采購過程中的實現
企業以贏利為目的采購物資、服務等用于生產經營活動，由此決定了企業采辦要面臨一定的采購風險，為有效地控制采購風險，必須建立一系列內部控制規則從而實現對采購風險的有效控制；對于石油企業所處的能源行業，采購支出一般占整體營業額的30%-50%左右，采購管理是石油企業尤其是集團企業內部控制中最為重要的一環，根據企業戰略規劃及管理要求建立采辦管理模式，在此基礎上設立現代的采購管理制度，并通過管理信息系統等信息化的手段將采購管理制度、管理流程貫徹到每一個過程與控制節點，成為現代石油企業實現采購內部控制的重要途徑。下述將就國內某石油公司構建采購管理信息系統的實現過程，力求在采購管理信息系統與采購內控管理的有機結合方面作探索。
（一）采購管理信息系統建設的組織
采購管理信息系統與采購內部控制制度的建立是企業采購管理的兩個重要子系統，其相互獨立而又相互關聯，實施起來牽扯到企業管理的各個部門及各個層次，需要大家的共同配合，因此兩個子系統的實施必須有企業最高領導者的深入理解與支持，必須成立一個最高領導負責的組織機構，調動各方面的資源，保證系統的順利進行。
采購管理信息系統建設組織機構的建立，要考慮企業的規模與當前企業的管理現狀，信息化建設項目多為階段性項目，因此其建設一般模式是項目組建設模式，即組織機構多為項目組、項目部等形式，通過項目運作，待項目完成成熟后移交到企業內部信息化部門或專業運行維護機構進行運行維護?，F在石油企業多為集團化企業，集團下設多個分公司，項目組的組成要以集團內位于核心管理層的采購部門及信息管理部門人員為主，其中要包括管理信息系統的策劃分析人員、程序員等及采購管理人員。項目組一般由集團總經理、CEO或級別相當的人員擔任項目經理，以此確保采購管理信息系統的順利推動。
（二）系統需求調研與企業采購管理流程重塑
在內控管理上為適應采購管理信息系統，企業管理工作必須逐步完善以下工作： 管理工作的程序化；管理業務的標準化；表單、記錄及報表文件的統一化；基礎數據資料的完善化和代碼化。這樣才能實現通過采購管理信息系統對企業管理節點、過程及流程的有效控制，避免風險，確保內控原則的落實。
采購信息系統項目組首先要對企業的發展戰略及采購戰略有一個了解，對企業的組織機構進行分析，確定企業目前的采購管理模式。系統需求調研與企業采購管理流程的重新塑造主要采用調研問卷、走訪座談及查看資料三種形式結合。
調研問卷的內容包括企業目前的組織機構、采購管理模式、采購管理流程、采購管理人員及采購從業人員關注的問題等進行初步的了解，調研問卷的發放范圍應確保覆蓋全部采購部門，其他采購相關部門也應有一定的覆蓋面。
“過程方法”是組織內諸過程的系統的應用，連同這些過程的識別、相互作用及管理。在采購管理流程重新塑造中應用“過程方法”，就是要按照：采購管理過程的識別、采購管理流程的梳理、流程改造、形成新的采購管理流程，這樣一個軌跡去逐步推進。在各個階段的工作中貫穿始終的原則是：以“過程方法”為核心思想，做到“縱向到底，橫向到邊”。對企業所屬所有分支機構的采購過程、流程進行充分辨識。繪制企業整體的采購管理流程圖，考慮控制環境、控制活動兩個內控因素，各風險點的控制。對流程進行優化、合并，形成新的采購管理流程。并以此為依據，重新以體系化、標準化的形式編寫采購管理制度，統一記錄表格及統計報表的格式。形成采購管理信息系統應用的基礎。
在“體系化”采購管理制度應用的基礎上，將采購管理風險點、過程控制及流程控制等內部控制貫穿在整個需求分析報告中，涵蓋以下具體內容：采購管理流程的業務描述、功能需求、數據需求、性能需求及運行需求。需求分析報告作為采購管理信息系統實施的基礎性文件，編寫完成后，經過項目組初步審核，經公司主管采購業務領導審核并批準。
（三）系統程序及結構特點
下圖為采購信息管理系統總體設計的邏輯模型。
采購管理信息系統采用B/S的架構模式，方便該管理信息系統的部署、維護和升級工作。在軟件業務流程上，根據采購管理信息系統特點定制了“工作流”引擎，其具有組織機構設置靈活，能實現復雜多變的流程設置。在管理信息系統電子化流程時，把采購管理的流程分拆成若干各關鍵工作過程，由系統把這些關鍵工作過程串聯起來，對于單個工作過程根據需要穿插以審批“工作流”，這樣就形成了對采購各管理流程的信息化實現?！肮ぷ髁鳌蓖苿拥哪Ｊ皆趯嶋H應用中收到了很好的效果，提高采購效率在18%左右。
二、結束語
隨著企業信息化的進程不斷推進，采購管理水平的不斷提高，會不斷地改進和重寫管理流程。這也給管理信息系統的不斷提升提供了一個新的問題，如何開發出一套應用性更強、軟件業務重組更開闊的管理信息系統解決方案。隨著企業信息化水平的提高，軟件工程的不斷進步，相信企業管理信息系統將會與企業的內控結合的更加緊密，為企業內控管理，風險管理起到更大的作用。
參考文獻：
關鍵詞：ERP平臺；采購供應鏈；業務流程；重組建設
ERP也就是企業資源規劃，而業務流程重構則是在對企業現行的業務流程急性新的思考，從根本上出發，對原有的流程進行徹底的設計和改造。在ERP的實施過程中，業務流程重構是一個必要的環節。因為ERP的實施具有很大的風險，同時成本也非常高，如果實施不好，就會導致企業花了大成本而沒有取得效果甚至對原有流程帶來破壞的局面產生。如果業務流程無法重構，那么企業對資源的利用就無法達到很大程度上的改善。因此，需要在ERP平臺的支撐下，通過實現對采購供應鏈中已有業務流程的重建，來優化業務流程，更好地促進采購供應鏈的發展。
一、ERP在采購供應鏈的業務流程中的應用及其意義
ERP管理系統的主要特點是，它對企業各種日常業務的經營管理起到了支持的作用，是一個信息管理的系統；企業資源計劃系統的核心思想是通過一個高度統一的平臺，來規范數據的管理和各項業務的操作流程，使其實現標準化，從而實現企業各項日常業務中物料管理、資金管理以及信息管理的實時性和全面性。企業中采購業務流程的梳理跟ERP具有緊密關系，該系統通過優化企業采購業務流程，促使其生產和經營的精簡化，明顯降低了企業生產的成本，有利于更好滿足客戶需求，獲得更優的產品。首先，實施財務系統模塊。通過該模塊的實施可以很快獲得企業的資產負債表、損益表和現金流量表。其次，實施物資功能模塊。這個模塊可以提供從物料采購到計劃，再到銷售的一整套流程方案。
二、目前采購供應鏈中存在的缺陷
企業采購供應鏈是企業指的是企業在生產產品過程中，先經過原材料的采購，到中間制成品以及最終產品生產等各個環節中對物料的采購活動所組成的鏈條。企業的供應鏈管理，則是對鏈條當中的信息流、資金流以及物流等的合理計劃和安排，以確保供應鏈高效運行，最大程度降低生產成本。
三、論處于ERP平臺的采購供應鏈業務流程的重組
首先，應該對采購供應鏈的業務流程進行整體化規劃。企業生產所有關鍵環節都包含在采購供應鏈的業務流程中，因此，在設計的時候需注重從全局上出發。首先，從對資源配置上進行考慮，確定戰略層次的流程；其次，應從供應鏈的供應能力上進行考慮，確定其運行層次的流程。第三，應從其工作效率上進行考慮，以確定其管理層次的流程。根據這幾個層次的建立，需要采取相應的細化措施，一項項完成：加強對供應商以及用戶合作關系的戰略性管理；預測企業供應鏈的產品需求，并制定相應的計劃；從企業資源設備管理和評價等方面設計供應鏈；確定企業內部以及企業和企業間物流需求以及供應的管理方式；在企業供應鏈的管理下，對產品進行設計，并實現對產品制造流程的管理，制定集成化生產計劃，并加強對生產的控制；根據企業供應鏈運輸、包裝以及庫存等制定物流管理和用戶服務管理措施；實現對企業投資以及收益等的資金管理；另外，還應不斷完善各項交互信息的管理。
其次，不同的企業應根據自身的處理業務的情況以及競爭的策略，以及其自身技術信息的應用程度，來對企業中的采購供應鏈重構業務流程。一般來說，業務流程的重建有三種方法：第一，從縱向職能機構上實現對采購供應流程的重建，。第二，可以采用對采購供應體系中各個橫向的職能機構業務流程進行重組的方法。第三，可以采用重建企業與企業之間采購業務流程的措施。最后，在實施ERP以及對企業進行業務流程的重構過程中，首先要做的就是對現有的流程所存在的問題以及重構的目的和效果有充分的了解。所以在進行業務流程的重構過程中，業務流程的設計必須建立在對原有的流程以及重構的目標的深刻了解的基礎之上。
四、重建采購供應鏈的業務流程應注意的事項
首先，在進行供應鏈業務流程重建的過程中，應注意將傳統體系中存在的問題的解決作為一種導向，并堅持重組業務流程的核心原則，其次，在重建中應該展開企業員工思想教育。進行ERP對業務流程進行重構的過程中，最重要的是對企業的所有員工進行思想上的教育，讓企業的員工充分認識到實施ERP以及在此過程中對業務流程進行重構的必要性，通過這樣來獲得員工的支持和配合。最后，在重建中應考慮績效考核措施。在實施ERP以及對業務流程進行重構的結果是，組織和企業的很多職務和職位都會發生變化，原有的組織是不能滿足這些需求的，所以就要對組織進行必要的調整甚至重建。
五、采購供應鏈業務流程重建的意義
首先，采購供應鏈中的業務流程重建之后，實現了企業結構的優化，重新調整了原來的生產部門和系統配置，并對其相應的職責進行界定，設置了用戶權限，重新設計了整個企業的采購業務流程，以使ERP系統能夠適應企業的發展要求。
其次，業務流程重建之后，能夠大大提高整個供應鏈在運行中的速度，并賦予更多的附加價值以及經濟效益。
再者，業務流程的重建，是企業采購供應鏈整合的基礎，是企業內的物流業務展開的關鍵。
最后，采購業務鏈的重建能夠克服信息孤島，信息孤島是我國企業進行經濟活動的一大阻礙；信息的缺失以及信息獲取的成本高問題使得企業在運營的過程中缺失了很多的機會，同時增加了運營的成本。
六、采購供應鏈業務流程重建的方向
在進行供應鏈業務流程的重建過程中，應堅持幾個方面：首先，應遵循優化整體流程的的原則，在設計過程中注重對整個流程控制，避免本位以及分散的思想。在設計中應加強對方案可行性的設計，尤其是注重對關鍵流程的設計。
其次，在采購的時候應制定合理的目標，確保材料優質，價格合適，時效性強，優化工商管理的流程，以確保達到相應的采購目標。
最后，在重建業務流程是應注意采用緊松結合的措施，應嚴格加強對原材料質量以及供應商的管理，而寬松的一面則體現在招標條件上，可以適當將其條件放寬，降低備件以及輔材招標次數。在重建流程時需注意，應先進行流程的設計，然后根據設計好的流程對組織進行構建，不斷提高業務人員的操作技能，在各個部門以及崗位上切實落實責任，以確保新流程得到貫徹。
參考文獻：
[1] 唐文文.張彥鵬.黃萌.宮映華. ERP實施過程中應注意的問題[J]. 山東水利職業學院院刊. 2007.（01） .
關鍵詞：物資采購；流程優化；內部控制；改進措施
中圖分類號：F123.9 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）07-0185-03
一、公司概況
中國石油哈爾濱石化公司前身為哈爾濱煉油廠，1970年建廠，1976年建成投產，1983年上劃中國石化總公司，1998年中國石油、石化兩大集團重組后加入中國石油集團。1999年根據集團公司內部重組改制的要求，企業的上市部分成立了中國石油哈爾濱石化公司，劃歸中國石油天然氣股份有限公司，哈爾濱石化公司作為地區公司，不再具有獨立經營、自負盈虧的法人身份，變為股份公司和專業公司下屬的成本中心；非上市部分繼續沿用“哈爾濱煉油廠”名稱，同時由哈爾濱石化公司代管煉油廠，兩家通稱中國石油哈爾濱石化。2005年，根據中國石油天然氣集團公司黨組精神，哈爾濱石化公司、哈爾濱煉油廠合并為哈爾濱石化公司。哈爾濱石化公司是以石油加工為主要生產手段，生產燃料油和化工產品的大型石化企業。經過三十年的發展，哈石化原油加工能力已由最初的50萬噸/年增長至一次500萬噸/年，現有生產裝置14套，主要產品有汽煤柴等油品和聚丙烯樹脂粉料、工業丙烯、丙烷、液化氣等6大類17個牌號產品?！笆晃濉逼陂g，公司年加工能力將達到300萬噸/年，增設60萬噸/年連續重整、80萬噸/年加氫改質兩套裝置，實施配套質量升級、安全環保、節能節水等15個發展項目，重點開展提高產品質量、改善產品結構的技術創新，盤活存量資產，有效降低產品成本，把企業建設成中國石油標志性精品煉廠。作為哈爾濱市的龍頭企業，哈爾濱石化公司連續多年名列哈爾濱市利稅上繳前三名，為哈爾濱經濟發展作出了巨大貢獻。
二、現行的物資采購流程
按照內控體系要求[1]，哈爾濱石化公司物資采購業務流程完全遵守2006年經股份公司批復的《內部控制管理手冊哈爾濱石化公司分冊》的相關要求。手冊中RM04為物資采購流程，包括采購計劃、采購管理、簽訂與審批合同、質量管理、物流管理、結算付款、應付賬款、供應商管理、新產品及新材料的準入管理、采購數據統計、采購文檔收集、歸檔等11個二級子流程，14個三級子流程（見表1）。
內控手冊中物資采購部分還包含11個關鍵控制程序[2]，包含“選擇不合格的供應商和不合格的采購方式、采購未簽訂有效合同、采購物資未經過有效驗收、應付、預付賬款會計記錄不準確”等四個關鍵控制點，49個與關鍵控制相關的風險點以及相應的RCD（風險控制）文檔，對于每個流程、每個步驟中存在的風險和已建立的控制進行確認、記錄，將關鍵控制點落實到公司領導和主管部門，進一步明確了業務范圍的審批權限和關鍵控制點的控制措施。哈爾濱石化公司在實際工作中，將上述的關鍵控制程序和風險控制點作為業務管理活動中的監控重點，通過嚴密落實流程管理制度，重點強調與財務報表和附注的真實性、準確性有關的控制、防止舞弊、欺詐行為的控制、資產安全的控制[3]。
三、存在的問題
2007年，審計監察處對物資配送部現有庫存物資積壓情況進行調查，經統計，庫存物資余額合計7 454.8萬元。按資金分布情況分為常規儲備物資1 819.3萬元；政策性積壓物資3 447.4萬元；工程項目儲備物資1 104.7萬元，其中2004―2006年工程項目積壓物資1 083.4元，工程項目積壓物資共涉及煤代油、常壓改造、二催化改造、硫磺回收工程、棧橋大鶴管自動計量及油氣回收等10個工程項目、11類物資。僅以煤代油、二催化改造為例：煤代油項目積壓金額120.8萬元，積壓率1.2%，二催化改造工程剩余閥門法蘭、鋼材、儀表、設備等物資累計453.7萬元，積壓率15.63％，經調查，主要是因為采購立項的前期調查不夠，采購計劃編制人員對改造裝置實際情況不了解，采購人員在制定采購計劃中發生失誤等原因，造成盲目采購、重復采購、超量采購，導致庫存積壓[4]，說明哈爾濱石化公司采購流程中還存在一定的流程不順暢、控制不完善等問題，急需解決。
由于企業物資采購涉及規劃計劃管理、采購過程管理、庫存管理、驗收入庫管理、預算結算管理等多個過程，所以對于采購流程存在問題的分析將不僅限于采購流程本身存在問題的分析，還將結合企業管理創新、電子商務發展、信息化建設等綜合考慮采購流程的影響因素。
四、采購業務流程優化策略
1.指導思想和基本思路。哈爾濱石化公司采購業務流程優化應以確保公司戰略目標、經營目標的實現、降本保供為基本出發點，以完善內部管理、強化風險控制為核心[5]，查找和改善采購環節內部控制工作中的薄弱環節，抓好執行，切實增強管理控制能力，進一步規范采購管理、增強采購人員風險識別能力、健全采購環節風險控制機制，實現采購環節“全面風險管理、全部業務流程、全過程控制”的總體要求，不斷細化管理工作，堵塞管理漏洞，推動企業精細化管理。哈爾濱石化公司采購業務流程優化應堅持發展和完善的工作思路。圍繞內部控制整體框架的五要素，在查找分析哈石化公司采購管理存在的問題和薄弱環節的基礎上，提出有關采購控制政策和程序的改進方案，建立科學的制度、實現規范的運作，力求使公司的采購、存貨管理制度更合理和健全，更適合企業的實際情況，更具有可操作性，保證采購管理各環節和各方面始終處于受控狀態，確保責任落實、執行到位，實現采購系統“體系可靠、風險可控、運行可持續”。主要從改善控制環境，強化風險意識，建立統一、規范的控制活動體系，建立有效的信息流動與溝通機制，加強內部監督幾個方面入手，制定具體改進措施。
2.具體優化策略。（1）改善控制環境的措施。采購人員是企業采購工作的執行主體，物資采購過程是否規范，采購物資質量是否優良，很大程度上取決于對采購行為主體的管理，采購人員的素質高低，會直接影響企業采購的效率、質量和效益。采取加強職業道德培訓、加強專業知識培訓、適時修訂崗位職責改善控制環境的措施。（2）改進管理手段的措施。信息化管理是現代物資采購管理的基礎和重要支撐，哈爾濱石化公司優化采購流程必須消除相關信息“孤島”的現象，通過應用實用信息技術、完善網絡平臺[6]，加快企業信息化建設步伐，將分離的物流、信息流、資金流緊密聯系起來，實現供應鏈上下游、內外部信息系統集成和信息共享，加快采購物資信息處理和傳遞，提高采購系統工作效率。采取盡快在企業物資信息管理中應用條碼技術、完善網絡平臺、建立數據倉庫、實施數據挖掘等手段。（3）加強制度建設的措施。隨著市場經濟的建立和發展以及買方市場的形成，產品價格開放，采購行為自由度擴大，物資采購對企業成本的影響越來越大[7]。加強對采購環節的監督、加強對采購環節出現的責任事故進行追究，將事前預防、事中控制、事后追究相結合，杜絕采購過程中走后門、送回扣、假招標、擴大預算、高價圍標低價搶標等腐敗行為，使采購管理工作的程序、方法、要求等制度化、規范化，這樣才能規范采購行為，保證企業采購管理工作有章可循、有據可依、規范有序，實施陽光采購。制定企業應加強內部效能監察工作和哈石化應加強采購環節的責任追究規章制度。（4）完善流程的措施?？茖W完善的管理流程，可以使企業規范運轉，部門分工明確，職責清晰，監控有力。因此，針對上述哈石化現有流程管理中存在的問題，從提高效率、減少重復工作、改善不合理的工作程序等角度，制定如下的流程優化方案：修改供應商管理流程；重新設計庫存儲備定額管理流程；完善商檢、安裝、試運行、驗收流程。（5）完善風險控制的措施。所有企業都無一例外地面對著不確定性，充分識別、評估和管理風險，是企業創造和保護價值不可或缺的利器[8]。主要通過建立健全風險管理機制、完善現有控制措施、充分評估原有控制點是否充分、全面，結合實際工作識別新的風險，制定有效的風險措施等幾個方面：建立全面風險管理機制；完善物資采購計劃編制的控制措施；增加招標采購流程的風險控制點；增加商檢、安裝、試運行、驗收的風險控制點。
五、總結
物資采購是生產企業運營管理的起點和重要環節，物資采購環節控制好壞直接關系到企業的綜合效益，是企業需要加強和不斷完善的重要內部控制流程，它以加速資金周轉、降低采購成本，提高經濟效益為目的，以搭建企業電子商務平臺，順利實施ERP項目為出發點，通過細化管理工作、堵塞管理漏洞，推動企業管理水平不斷提高。從采購業務流程優化的理論基礎、采購業務流程優化的解決對策兩個層面進行了深入探討和研究，并就電子商務迅速發展、國家對企業內部控制提出越來越嚴格要求的形勢下，如何有效優化物資采購流程，確保企業降本保供、與供應商建立良好的雙贏關系發表了看法[9]，并得出以下結論：（1）提高工作效率、增加效益是優化采購流程的根本目的。物資采購是生產企業運營管理的起點和重要環節，物資采購環節控制好壞直接關系到企業的綜合效益，考慮全球電子商務給企業物資采購管理工作帶來的變化，結合內部控制體系建立、信息化建設工作，通過對流程的優化，實現物流、商流、資金流及信息流的整合，可以規范采購工作程序，堵塞采購過程中的漏洞，保證企業能夠以適當的價格、適時地從合格的供應商采購優質材料。（2）完善控制環境是優化采購業務流程的前提。優化控制環境即包括對員工的職業道德教育、專業知識培訓，也包括企業文化、加強執行力建設等等，提高采購人員的業務素質和遵紀守法的自覺性，加強風險意識，提高風險識別能力，以人為本，優化采購管理。（3）加快信息化建設是優化采購流程的基礎?，F代信息技術既是現代物流的基礎，也是供應鏈管理的基礎。信息技術在企業中的應用提高了企業業務流程的自動化程度，而且隨著電子商務的發展，企業間交易的自動化程度也將得到提高。企業信息化改變了數據和信息的獲取和存儲方式，使信息可以通過信息化設備自動獲??；企業信息化加大信息資源的存儲密度，提高了信息處理的效率，改善了信息的傳遞方式并提高了信息的價值，可以說信息共享是供應鏈管理的基點。（4）強化風險意識，建立風險評估機制是優化采購流程的保障。面對石化企業內外環境的日益復雜化，國內外企業間競爭的日趨激烈，石化企業經營風險不斷提高，定期進行風險識別、風險評估，確保了石化企業各項資產的安全、完整，經營成果與財務狀況的真實、可靠，有效防止了資產的流失。（5）加大效能監察力度，建立責任追究機制是優化采購流程的堅強后盾。加強對采購環節的監督、加強對采購環節出現的責任事故進行追究，將事前預防、事中控制、事后追究相結合，使采購管理工作的程序、方法、要求等制度化、規范化，才能保證企業采購管理工作有章可循、有據可依、規范有序。
參考文獻：
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