時間：2023-09-21 16:39:04
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經濟全球化背景下，我國醫藥連鎖業面臨著嚴重的挑戰，重構醫藥商業經濟模式，加速科技進步已成為行業發展的必由之路。研究國外醫藥連鎖業不僅能使我們深入了解醫藥連鎖經營的競爭優勢，而且可以為我國醫藥連鎖業發展提供有益的指導。通過對發展連鎖藥店較早、經營成熟的國家進行研究，可以使我們少走彎路，借鑒其發展經驗并歸納出連鎖發展的客觀規律而為我國所用。
一、美國醫藥連鎖行業的發展特點
美國是全球最大的藥品生產和銷售及使用大國之一，其用藥量占全球用藥量的1/4。美國藥品零售市場的開放程度、發展水平和發展速度在全球同行業中也是最高的，尤其是在藥品連鎖經營的規模化、規范化、集約化等方面，連鎖經營的競爭優勢在美國藥品零售市場上得到了充分的體現。目前，全美共有5萬多家藥品零售店，其中，全美零售藥店連鎖協會所屬的140家醫藥連鎖企業擁有3.2萬多家藥店。美國醫藥連鎖行業的發展特點歸納起來主要有以下幾個方面：
（一）醫藥分家經營和完善的藥品質量保障體系
美國是醫藥分家的國家，醫院一般只設住院藥房而不設門診藥房，門診病人在取得醫生處方后，到藥店購藥。參加醫療保險的患者，在社會藥店可以獲得保險公司對處方的支付。目前，全美有處方藥5000多種，零售藥店一般備有2000—3000種。處方藥均采取封閉式柜臺，須憑醫生處方、藥劑師簽字后方可銷售。
美國連鎖藥店有一套全面系統的質量保障制度，這種制度的優越性十分突出：
1、使患者安全用藥獲得多重保險：其一，避免因醫生與藥品處方存在利益關系而衍生的大處方問題，造成用藥本身的不科學、不安全；其二，患者拿處方到藥店購藥時，藥劑師會對處方先進行評價，一旦發現處方存在用藥不合理或有安全隱患或不能肯定是否為某個醫生開出時，藥劑師會致電開處方的醫生，要求其對處方進行修改或加以確認，形成對處方的監督機制；其三，對處方藥的控制，必須憑醫生處方。每個藥店都可從聯網計算機上查到全國所有醫生的登記資料。
2、使得醫藥消費市場更有秩序。美國的藥劑師是一種職業，一般要具備較高的專業修養，如取得博士學位，并熟悉美國法律，通過認證方能上崗，其具有很高的社會地位，有權調查患者的診斷資料，這使得藥品的使用存在著相互的監督制約關系，為藥品消費市場建立了科學的秩序，給醫藥經營者創造了公平的競爭環境，促使他們把更多精力放在如何加強管理、改進服務、降低成本和提高市場占有率上。
3、從藥品本身來看，連鎖藥店所經營的藥品質量十分安全，均由生產廠家予以保證，即使有質量問題也是由生產廠家負責。到效期后未銷售的藥品一般由生產廠家予以退換，不會由銷售商承擔損失。
（二）運用現代信息技術，實現規模經濟，提高行業集中度
當今美國的藥品零售行業已經具有高度的集中性，大部分市場份額已被少數幾個大的連鎖藥店所壟斷。為了降低成本：首先，美國在藥品連鎖業規模化發展的同時，各種零售管理方式和電子技術也被應用到連鎖藥店中，如忠誠顧客計劃、品類管理、電子數據管理、衛星通訊、物流配送系統等，這些先進管理方式和技術的應用大大提高了連鎖藥店的經營效率和效益。其次，連鎖藥店企業總部設有采購團，其成員均為具有專業能力和經營水平的專家。所有商品必須經過采購團審批才能簽署進貨合同和進入藥店銷售，同時供應商還要交納一定的上架費用。很多藥店都不自設配送中心，而由批發商來承擔物流任務，依靠電子訂貨系統，與批發商或供應商在網上聯絡、傳遞需求，由此實現了溝通的流暢無阻。
（三）藥店經營品種多樣化，并發展自有品牌產品
美國藥店中經營的商品琳瑯滿目，除藥品以外，從照相器材到家用清潔用品，甚至于糖果和飲料一應俱全。藥店商品基本按OTC藥品、保健食品、小型醫療器械和衛生材料、化妝品等陳列。美國藥店多元化經營的原因有二：一是歷史原因。美國藥店多元化經營具有很長的歷史，它的形成是與北美獨特的歷史、文化和傳統分不開的。18世紀末19世紀初，隨著美國人口向西部遷移，處在美國西部地區的藥店逐漸發展成為人們進行貨物交易的場所。顧客在藥店里用食品、動物毛皮、自制布匹以至于任何有用的商品來變換所需的藥品，藥劑師再將交換來的商品重新在藥房銷售。隨著這種商品交換方式的發展，藥店老板發現他們可以從這種經營方式中獲利，從而這種經營方式得以保留。二是由于競爭需要。從20世紀80年代開始，由于受到價格競爭的壓力，美國連鎖藥店健康產品的毛利率并不高，比銷售一般商品的低，且有不斷下降的趨勢。為了提高其經營毛利率，并體現零售業“集中化、大而全、一站購齊”的經營理念，同時也是受美國人口郊區化的影響，美國藥店經營商品呈現種類多而全趨勢。從20世紀80年代開始，美國連鎖藥店開始嘗試以“健康美麗產品專賣店”的概念為主旨，向健康、美容、家庭護理、體育用品、服裝和食品方向發展。其經營理念：凡是與健康、美麗相關的產品都屬于可經營范圍，包括嬰兒尿布、健康洗液等用品，各類護膚品，以及為特定人群如嬰幼兒、婦女、老年人、殘疾人等準備的一系列適應其特定要求的生活用具，另外還包括日用品，如賀卡等。其核心商品分三大類：處方藥、非處方藥、美容護理及保健用品。也是受價格競爭的壓力，連鎖藥店另一發展方向是開始經營“自有品牌產品”。這也是美國零售業中很流行的方式，即由生產規模很大的廠家進行生產，廠商不用做營銷工作，只須按照零售商的要求進行定牌生產。這樣由于生產廠商只需考慮擴大規模、提高生產率，其產品成本自然就較低。而藥店拿到這類價格低于同類品牌商品20%左右、質量可靠的產品，冠以自己品牌，其毛利率就有很大的上行空間，一般可達40%—50%。
（四）充分發揮行業協會的作用
美國全國零售連鎖藥店協會（NACDS）成立于1933年11月，其最初目的是有一個組織以統一的口徑代表零售藥業發言，敦促政府建立連鎖藥品法規，以促進醫藥連鎖業的發展和繁榮。該協會由95名專業人員組成，包括律師、藥劑師、圖書管理員、零售商、政府事務專家、游說議員者。協會首先是幫助各成員溝通信息，聯合與交流，每季及每年對各成員店進行信息匯總和分析，出版專刊，行業標準。每年都有各種形式的年度行業大會，其中最重要的是非處方藥大會，遍及全國乃至世界的成員們都會派代表參加。協會從全局的高度，對整個行業的未來發展做出分析，制定戰略對策。另外，協會會不斷與政府溝通，努力影響政府和立法機構，爭取成員的最大利益，其竭盡一切能力為成員們的共同繁榮服務。
（五）保險業為醫藥連鎖業發展起到積極的推動作用
隨著美國醫藥連鎖業的蓬勃發展，保險業也逐漸加入到醫藥連鎖業中。介入藥房的保險機構被稱為“第三方”，這種藥房保險則被稱為“第三方保險”。第三方保險的目的在于保護顧客的利益。顧客參與第三方保險之后，若在參與保險的藥房購藥，可以獲取一筆可觀的補助。在美國，有l/10以上的藥房處方可享受《美國醫療補助方案》提供的補助。投保機構為其顧客提供了多種補助形式。如果是第三方直接付款，顧客僅支付給藥房一部分費用，其余費用由藥房向第三方索取；如果是第三方補助，則顧客支付藥房全部費用后再把賬單提交給第三方，以獲取補助。第三方保險給顧客帶來了實際利益，所以越來越受到人們的歡迎。近幾年，第三方保險職能也由單一補助藥款擴展至“保健管理”。“保健管理”包括控制處方成本、監督藥品合理使用等。由于75%以上處方藥由醫療保險機構支付，醫療保險機構己逐漸成為影響美國藥品市場價格的一個非常重要的因素，各大制藥廠商已逐漸將推銷其藥品的重點對象轉向各醫療保險機構中的“決策者”。藥品的零售價格基本上是由醫療保險機構（即所謂的第三方付款者）、經銷商或零售商與廠商共同商定，并由市場來調節。
（六）與批發商的密切合作
在美國，藥品批發或零售的界限分明，批發商決不做零售業務，以確保自己的服務質量。一家藥店通常只有一家批發商來提供全線產品、全套服務，批發商向零售商保證所有的商品次日送到，保證高于98%的配藥速率及正確率，提供優惠的退貨政策和及時的客戶商業反饋等。美國前五大批發商的經營額之和占到了全國經營總額的95%，行業壟斷趨勢明顯，批發商為美國藥品流通過程中費用的不斷下降發揮了重大作用。在美國，一方面藥品批發商以其高效率、高質量的服務，成功的扮演了專業物流商的角色，為藥品連鎖企業的大規模跨地區甚至跨國經營創造了十分有利的條件；另一方面，連鎖藥店也以其龐大的銷售網絡，驚人的采購能力成為藥品批發商心目中極具份量的客戶。正是這種利益的互補性為連鎖藥店與藥品批發商的密切合作奠定了堅實的基礎。藥品批發商為美國藥品的流通過程中費用的不斷下降發揮了重要作用，為美國連鎖藥店的發展做了巨大貢獻。
二、日本醫藥連鎖行業的發展特點
日本在20世紀20年代末開始從歐美引進連鎖經營，20世紀50年代才真正起步，盡管起步較晚，但目前連鎖經營在規模、管理、經營等方面都處于發達國家前列，己成為連鎖經營的第二大國。日本醫藥連鎖業的發展具有如下特點：
（一）從經營模式來看
日本藥店大體上有兩種經營模式：其一是傳統意義上的專營藥品的“藥店”，在日本稱之為“調劑藥局”。該類藥店一般有政府授予的出售處方藥銷售資格及專職的注冊藥劑師，選址也多分布在醫院附近。一般而言，“調劑藥局”的規模較小，營業面積多在數十平方米之內。另一經營模式是連鎖藥店業態。連鎖藥店在日本出現不過50年，但其靈活的經營模式，加之政府對藥品經銷的政策逐步放寬，近年來的發展勢頭異常迅猛。
（二）從店鋪規模來看
據日本連鎖藥店協會（JACOS）最近的調查顯示，日本現階段連鎖藥店店鋪規模都較大：61—150m2的數量最多達2614家，占總數的36.0%；而30m2以下的店鋪，則占2036家，占總數的28.1%；31—60m2的有1147家，占總數的15.8%；151—300m2的有1105家占總數的15.5%；300m2以上的有356家，占總數的4.9%。日本藥店規模與選址密切相關，有兩類：一是選址于郊外，即郊外型店鋪。營業面積多在1000平方米以上，有的甚至超過3000平方米，多元化經營，經銷商品達2、3萬種；另一種模式是街區型店鋪，即選址于市內商業街或人口稠密的街區，營業面積一般在400平方米左右，經銷商品1萬余種。在現有連鎖藥店中，第二類規模的門店數量最多，競爭也最為激烈。
（三）從多元化經營來看
由于醫藥用品是有需求而無欲求的商品，即一般人只有在感到身體不適，才會產生對藥品的實際需求，才有購買藥品的欲望。也就是說藥店不會因為節假日而消費者數量劇增的現象。因此多元化就成為吸引消費者的重要手段。就商品構成而言，連鎖藥店經銷的商品不只局限于醫藥用品，還包括化妝品、洗浴用品、清潔用品、非生鮮食品、酒水飲料及其他日用雜品。據統計，目前日本連鎖藥店內的商品銷售額中，藥品占30.2%，化妝品占29.7%，日用雜品占24.6%，其他類商品占15.5%。也就說，雖然稱之為“藥店”，但實際上其藥品銷售已不占主導地位。日本連鎖藥店在多元化經營的同時，注重對經銷商品的優化組合，即按購買頻度、毛利率的不同，以“顧客貢獻度”、“利潤貢獻度”的高低確定商品定位，系統合理地制定鋪貨及促銷營銷計劃，力爭經營收益最大化。
（四）從商品陳列來看
日本連鎖藥店的最大對象顧客群體是女性，且以年輕女性居多，因此在陳列上注重以下原則：一是“沿墻陳列”原則。為給顧客以商品琳瑯滿目的印象，日本藥店在商品陳列上非常注重對店內墻壁的利用，而貨架則采用低于人體身高的設置，并盡量多地陳設中心島，使顧客能夠很自然地在店內環游移動。店門口多采用開放式設置，使行人從店外能夠一目了然地看到店內顧客購物的景象，營造櫥窗效果，吸引過往行人的注意。二是“反重力陳列”原則。通常貨架的鋪貨黃金線在人的眼睛高度的位置，并在此陳列最暢銷的商品。而一些重量、體積大的商品則按重力原則，依次由黃金線向下陳列。三是注重色彩搭配。通過色彩的利用，有效營造賣場氣氛，達到延長顧客店內滯留時間的目的。
三、美日醫藥連鎖經營的國內外比較分析
（一）醫藥連鎖經營基本情況的比較
首先是從藥品分銷和批發的集中度來看。日本排在前五位的行業集中度為80%，美國排在前三位的就高達96%。美國藥品銷售額占世界藥品市場的份額40%以上，但藥品批發商總共只有70家；日本藥品銷售額占世界藥品市場的12%，也僅有147家藥品分銷企業。其次是從發展階段及發展規模來看。目前我國醫藥連鎖業只相當于美國20世紀40、50年代水平，藥店數量眾多達23萬家，但企業規模普遍偏小。美國2000年全國有醫藥零售店約5.2萬家，連鎖藥店約3.2萬家，其中前5家醫藥連鎖企業的分店總數達15829家。再次是從醫藥分銷體制來看。在美國藥品零售藥店的銷售比重為74.9%，零售藥店是患者購藥的主渠道。而在我國，85%左右的藥品都是由醫院賣給患者，這種獨特的買方壟斷地位，最終導致藥價虛高。
（二）專業化市場中介組織健全程度的比較
美日兩國形成了比較成熟的藥品流通中介服務市場。在藥品采購方面，美國專門成立了“藥品集中采購組織”，該組織通過接受多家醫療機構的委托，形成較大的藥品采購訂單，再與藥品生產商或批發商談判，在獲得比醫療機構分散采購更低的藥品價格的同時，也把醫療機構從繁瑣的采購事務中解放出來，降低了醫療機構的運行成本；美國的“藥品購買福利組織”則專門面向醫療保險公司提供和制訂藥品目錄、審核醫生處方和辦理藥費支付等服務，極大地改善了各家醫院分散操作的低效率。日本早在1941年就專門成立了“藥品批發商協會”，主要從事收集、提供市場信息、監督行業自律、強化流通過程的質量管理、推動藥品流通的標準化等。該協會組織編制的藥品編碼、醫療機構代碼等技術標準，提高了醫藥企業的信息共享水平。而我國根本就沒有規范有序的專業化市場中介組織。
（三）藥品配送情況比較
美國的醫藥物流配送中心規模都比較大，具有電子自動分揀、自動運送裝車的特點。美國通過第三方物流來實現藥品配送服務，通過計算機網絡實現配送中心的快速高效的物流配送。日本也是通過“社會共用物流配送中心”為流通平臺。這些物流配送中心采用了先進的自動立體化倉庫和自動分揀系統、自動檢驗系統，從進貨檢驗、入庫到分揀、出庫、裝車，全部采用各種標準化物流條碼，較好地適應了高頻率、小批量分揀出貨的需要。我國目前還沒有形成對多家醫藥連鎖企業供貨的配送中心。我國醫藥連鎖企業都擁有著自己的藥品配送中心，對自己所屬連鎖藥店進行藥品配送，但大部分配送中心的建立最重要的原因就是為了國家對連鎖藥店建立的要求和GSP的達標。
（四）信息技術手段的利用情況比較
美國連鎖藥店充分利用現代信息技術（IT），實現了高效率的管理，從而節省了費用，保證了經濟效益，各家藥店均有先進的計算機系統終端，從而實現流程化、標準化管理，包括電子數據管理（EDI）、衛星通訊、配送盤貨控制、銷售分析和員工績效考核。另外，連鎖藥店依靠電子訂貨系統（EOS），與批發商或供應商在網上聯絡，實現了溝通的暢通無阻。POS掃描系統、EDI及計算機網絡的運用都給美國醫藥連鎖業創造了巨大的價值空間。日本制藥協會建立了“日本藥品電子網”，作為專業化的藥品數據通訊服務機構，可以為所有醫藥企業提供互聯網藥品數據交換服務。而我國大多數醫藥連鎖企業的配送中心仍然靠人工手寫的方式進行藥品配送，尚未實現配送中心與各零售藥店之間的網絡化管理，無法實現遠程數據、信息的雙向實時交換，對市場缺乏及時、準確、動態的把握。
（五）連鎖藥店營銷情況比較
首先是在多元化經營方面的比較。美國和日本的連鎖藥店多元化經營都很成功。而我國連鎖藥店一般只銷售藥品或中藥飲片，藥店專業化色彩很濃，只有少數藥店開始進行多元化的經營。其次是自有品牌產品銷售方面的比較。美國和日本連鎖藥店的自有品牌產品銷售都已達到了較高的比例。最后是在執業藥師方面的比較。美國藥店按聯邦法律規定都必須設有藥師，藥師的專業咨詢服務發揮著重要的作用。日本連鎖藥店平均每家分店藥師人數為1.75人。而我國醫藥連鎖業中的藥師嚴重不足、水平也不高，多個連鎖店共用一個執業藥師和大量連鎖藥店沒有執業藥師的現象十分普遍。
四、啟示
（一）盡快構建公平、公正、統一、有序的醫藥零售全國市場
構建一個公平、公正、統一、有序的醫藥零售市場離不開政府的作用，政府一要制定科學規范的技術標準來規范企業的經營管理水平，從而促進企業軟、硬件水平的提升。二要制訂科學的行業發展規劃，縮短我國與發達國家的差距。三要加大對醫藥連鎖的基礎工作方面的指導。四要加快醫療改革步伐，為醫藥流通發展拓展空間。
（二）建立健全行業協會，充分發揮醫藥商業協會的橋梁作用
[關鍵詞]新醫改；SST零售連鎖藥店；經營戰略；分析和研究
[DOI]1013939/jcnkizgsc201704112
新醫改對當下連鎖藥店帶來極大影響，其不僅刺激了醫藥的消費，擴大了醫藥市場，增加了對中醫藥的關注度，進行醫藥產業層次管理、優化了醫藥監管系統，對醫藥經營許可進行劃分，為SST零售連鎖藥店醫藥的發展奠定堅實基礎。
1新醫改對當下SST零售連鎖藥店帶來的積極影響11刺激了醫藥的消費，擴大市場
新醫改的實施，使得SST零售連鎖藥店的醫藥市場不斷擴大，增加了醫藥消費業務，提高了SST零售連鎖藥店的經濟效益。首先新醫改背景下，增加對城鄉醫療的關注度，增加了醫藥產業發展的整體性。基礎的醫療保障體系貫穿整個城市和鄉鎮的居民，在有效時期內，包在城市群眾和工作群體的醫藥參保率達到91%以上。整個城市居民和工作人員參保率的提高，定會增加醫藥產業的容度，為廣大人民群眾的醫藥消費作保證，增加了人們群眾的醫藥購買能力，擴大了整個醫藥產業的市場需求，進而促進了整個醫藥市場的消費。SST零售連鎖藥店是醫藥產業重要組成部分，定會受到積極影響，提高SST零售連鎖藥店的經濟效益。[1]
12增加了對中醫藥的關注度
新醫改背景下，增加了多民族藥業和中醫藥產業的關注度。其明確給出，中醫藥產業于我國醫藥行業具有重要作用，因此要增加立法對中醫藥產業聯系度，增加對中醫藥產業的推廣和研發力度，為廣大人民群眾的健康作保證。其次指出，要增加對衛生事故的關注度，增加對中醫藥產業民族產業管控，全面發揮中藥產業積極作用。新醫改給出的全面推動中醫藥產業的發展，利于傳承我國傳統的中藥產業，對中藥產業經營模式進行創新，來實現中藥產業現代化發展目標。中藥產業的長遠發展，必定會促進SST零售連鎖藥店的發展，為SST零售連鎖藥店的長遠發展奠定堅實基礎。[2]
13進行層次管理、優化監管系統，對許可進行劃分
新醫改給出：完善增政府監管體系，增加政府的監管力度，增加對藥業的關注度，對醫藥產業的生產、運作、價格、宣傳等財務支出活動進行嚴格管理。建立合理化醫藥產品管理體系，增加管理工作的規范性和科學性，增加對具有危險性藥品的關注度，把經營管理規則落到實處，對許可類別進行創新劃分，建立分層次管理體系，對城鎮和農村的醫藥進行一體化管理，保證醫藥價格的合理性，對醫藥的臨床運用進行規范，全面發揮醫藥工作人員積極作用，保證經濟管理的效果。與此同時，相關管理人員要增加管控力度，為醫藥產業的發展構建一個廣闊發展空間和平臺。其次，醫藥許可的分類，層次化的管理，符合當下SST零售連鎖藥店的發展，為零售藥店的長遠發展奠定基礎。[3]
2新醫改下SST零售連鎖藥店的經營戰略的構建
21延伸SST零售連鎖藥店的農村市場
全面秉承新醫改發展理念，堅實新醫改發展目標，貫徹醫療產業的公共性發展觀念，倡導醫藥衛生產業的公益性，把預防放在首要發展目標，把農村放在首要位置，增加中藥產業和西醫的聯系，把正事進行劃分發展，把管辦進行劃分發展，把具有盈利性質的和不適應鼓勵性質的進行劃分，增加政府機構的關注度，對醫藥產業發展進行扶持和幫助，完善醫藥產業管理力度。由此我們可以看出，隨著政府對零售醫藥產業關注度的增加，在當下，要想促進SST零售連鎖藥店的長遠發展，首先全面貫徹新醫改的發展目標，在遵循新醫改發展理念基礎上，利用發展政策優勢，把SST零售連鎖藥店產業延伸的農村市場，來促進連鎖藥店的長遠發展，為廣大人們群眾增添用藥便利性。其次，從農村發展現狀來看，SST零售連鎖藥店在農村市場發展和空間較大。農村當下實體藥店的發展沒有價格優勢，藥品的種類較少，缺少醫藥藥師，農村藥店經營者對醫藥知識了解較少，進而增加了SST零售連鎖藥店的優勢。[4]
22增加高檔藥品和中藥產品類別
在新醫改背景下，SST零售連鎖藥店要想促進自身的發展，首先要增加高檔產品在整個藥店藥品的比例。新醫改對普通藥品的發展實施了制約計劃，明確給出不再對醫藥產品進行加價。進而減少了SST零售B鎖藥店的消費行為，使得普通藥品的銷售數額不斷減少，SST零售連鎖藥店的經濟利益也自然會受到影響。面對這一形勢，SST零售連鎖藥店要增加對高檔藥品的關注度，引用具備高新技術產品和醫療設備；其次也要增加SST零售連鎖藥店中中藥的占比。新醫改曾明確給出：要增加中藥產業在公共醫療業和社會公共服務中關注度，來應對社會突發事件。因此，我們可以看出，這對中藥產業的發展是一個極大機遇。SST零售連鎖藥店要抓住這一機遇，增加中藥材比例，對中藥藥材進行加工，增加中藥使用便利性，為購買和使用人員提供便利條件。另外，連鎖藥店也可以對購買人員和使用人員，進行中藥成分和熬制方法講解，增加養生話題的交流，增加廣大人們群眾對中藥的關注度，了解中藥材的神奇之處和積極作用。[5]
23增加對零售連鎖藥店的關注度，構建健康的連鎖藥店
新醫改曾明確給出，要增加對我國零售連鎖藥店的關注度，保證醫藥產業的生產環節和流通環節結合發展，形成醫藥產業生產和流通一體化。新醫改對醫藥連鎖產業的關注度，是SST零售連鎖藥店發展的動力，也是連鎖藥店發展的主要支撐力量，對連鎖藥店的長遠發展具有重要意義。新醫改也倡導醫藥的換分發展，利用藥對醫進行互補，進而也為零售藥店的發展帶來機遇。面對這一大好發展形勢，SST零售連鎖藥店要增加自身品牌名譽度，為消費人員營造健康購買環境，設置購買會員卡，對藥品的使用期限嚴格審查，增加藥品的種類，增加對安全醫療設備關注度，如：血壓量測儀、加濕設備、醫療足浴盆等。[6]
3結論
全面秉承新醫改發展理念，堅實新醫改發展目標，貫徹醫療產業的公共性發展觀念，倡導醫藥衛生產業的公益性，把預防放在首要發展目標，增加對高檔藥品的關注度，引用具備高新技術產品和醫療設備。首先，增加SST零售連鎖藥店中中藥的占比，對中藥藥材進行加工，增加中藥使用便利性，為購買和使用人員提供便利條件。其次，零售連鎖藥店也要樹立品牌意識，為消費人員營造健康購買環境。
參考文獻：
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[4]劉偉，王利杰，任令飛，等基本藥物“零差率”銷售制度對零售藥店的影響及對策探討[J].中國藥房，2011（36）：3364-3366
雖然國家先后推出了一系列政策，積極推進醫藥流通體制改革，但地方政府在政策的執行上，卻產生偏差，造成我國藥品零售連鎖經營工作存在兩大問題：一是地區封鎖，二是不規范連鎖經營甚至假連鎖。產生上述問題的根源就在于目前中國的財稅體制不合理。目前國內經營業績較好的連鎖企業，其繳納所得稅和增值稅的比例約為1∶5～1∶6左右，由于增值稅是共享稅，地方只得到其中的25％，所得稅占地方政府實際所得增值稅的比例約為80％左右，地方政府當然不可能輕易放棄，使得一些地方不愿讓一些外地的企業影響到本地的稅收。因此，現行的稅收政策急需進行調整。近日，國家經貿委貿易市場局局長黃海透露，為加快我國商業連鎖企業的發展，正在會同財政部、稅務總局等部門，研究連鎖企業所得稅如何向分店所在地適當轉移的問題。這一稅收政策的調整，將會調動社會各方的積極性，有助于解決現有的資金短缺問題，使醫藥連鎖企業，在跨地區經營方面產生突破性發展。 二、地方保護主義末日到來
雖然國家多次表示鼓勵零售連鎖藥店在全國范圍內擴張，但計劃經濟時期遺留下來的地區割據與地方保護仍然十分嚴重，零售藥業若要跨地區連鎖，當地政府總能通過各種方式制造障礙。諸如：有的以穩定為借口，要求連鎖藥店把當地醫藥虧損企業捆綁式帶走，不然就不同意開店；有的地方會找出種種借口拒絕你發展，比如，布局不合理，沒有經過批準等；有的地區對跨地域藥品連鎖經營明令禁止，有的以“垂直管理未到位、不予辦理”、“本地區未開始對外地申請的受理，不予辦理”等為由拒絕受理。地方保護主義的清除，將有效解決醫藥連鎖企業的商品配送問題，促進醫藥行業專業化的物流中心產生，實現真正的跨地區連鎖。 三、產權主體將走向多元化
我國現有醫藥零售藥店11．5萬家，經營的差別化程度很低。雖然所有制形式不同，地區不同，但是大部分醫藥零售企業是醫藥批發企業的附屬物，股東是自己的上級主管部門。
由于大部分連鎖藥店是由原有的國有零售藥店改造而成，雖然實現了專業化經營，但在管理機制上還沒有擺脫固有的模式，經營者和管理者與企業沒有形成資產和利益共同體，企業內部沒有形成完善有效的激勵機制和約束機制，企業發展的動力不足。盡快建立和完善企業的法人治理結構，實現產權主體多元化，建立現代企業制度，從根本上解決企業機制問題，是醫藥連鎖企業發展的關鍵所在。 四、運用信息技術 奠定戰略基礎
一整套的IT管理體系，是支持藥品零售連鎖企業良好、快速發展的重要基礎。IT管理系統的應用，主要表現在它對企業“進、銷、存、配”各個環節的正確分析、精確控制、系統運作；對顧客消費趨向的詳盡把握并制定對策；對藥店店面的管理以及與“醫改”政策等相關領域的整合方面。它對支持企業當前及未來三至五年的經營發展，實現企業中長期發展目標有重要意義。 五、以服務戰超越價格戰
以低價銷售藥品是近年來零售企業常用的一種競爭手段。業內人士經常會碰到這樣的現象：西家搞“低價銷售優惠酬賓”，東家則大肆宣傳“比周圍藥店的售價更低”。上海華氏大藥房有限公司總經理祝匯江曾在“中國連鎖藥店管理論壇”上一針見血地指出：“價格戰不是成功的競爭方法，而是最簡單、最低劣的方法。”在有關方面對這種不正當的競爭方式進行干預、制止不守規矩的惡意降價行為的同時，經營者更應進行自我約束，以對消費者用藥安全負責的態度來參與競爭，要在服務上下功夫，使顧客滿意，以優質的服務參與行業的競爭。 六、物流建設將成新投資熱點
要領先其他全國同行之前，真正實現國家5年內培育幾家幾十億元的大型流通企業規劃，以科學的高度姿態建設自己的連鎖經營所必須的運作核心和基礎——物流中心十分必要。這也是中國流通環節中近幾年繼一度的賣場投資熱點甚至過熱后的必要的新一輪的投資熱點。零售企業沒有區域型配送中心，就不可能實現跨地區連鎖經營。比如說美國，其零售連鎖企業所擁有的配送中心的數量為企業本身數量的5倍，平均算來，也就是每一個連鎖企業幾乎有20個配送中心。 七、競爭加劇比拼差異化經營
連鎖經營業態是目前藥品零售業中較為先進的業態，所以不僅業內企業爭先恐后地開設連鎖店，而且許多業外企業也將投資方向轉向了藥品零售連鎖經營。由此可以預見，今后幾年零售市場容量的擴展速度將跟不上藥店增長的速度，其結果將是市場競爭加劇。所以入世后，我國藥品連鎖經營企業要想具有外企無法比擬的優勢，就不能走低水平重復的路子，而應以創新來實現差異化經營，在組織結構、經營機制、商品別類、網點布局、服務方式、競爭手段等方面全方位地創新。 八、農村市場，大有作為
一、互聯網思維闡述
互聯網思維是由由百度公司創始人李彥宏首次提出的，他認為企業家們要有互聯網思維，有些企業做的事情不是互聯網，但企業家思維方式逐漸從互聯網的角度去想問題。近幾年企業界和學術界從不同視角對互聯網思維進行了詮釋。總體來說，互聯網思維是指一種新的商業思維方式，即企業要有互聯網理念，基于當下互聯網、大數據、云計算等科學技術對市場、用戶、產品、企業價值鏈乃至整個商業生態進行重新審視的思考方式。
二、醫藥零售連鎖企業面臨的難題
（一）經營模式單一
近年來眾多醫藥零售連鎖企業通過增加門店數量迅速擴大企業規模以此獲得市場競爭地位，但在擴大經營的同時，企業面臨產品服務同質化、營銷模式單一等問題。在產品服務方面，目前眾多醫藥零售連鎖企業只為顧客提供藥品銷售，由于藥品特殊性，顧客更希望獲得專業化咨?服務，但目前眾多醫藥零售連鎖企業只是扮演銷售藥品的角色，在產品服務方面缺乏差異化；在營銷模式方面，醫藥零售連鎖企業主要通過門店間打價格戰，如通過會員日打折、店慶等活動加強產品促銷增加客流量，但由于傳統上一家藥店只能服務周邊二、三公里范圍的用戶，因此效果甚微。單一的經營模式加上近年來門店租金和人工成本的逐年增加，使醫藥零售連鎖企業以傳統經營方式發展愈加艱難。
（二）專業人員匱乏
藥品與人們健康密切相關，因此，藥品銷售人員必須具備醫藥相關的專業知識。但近年來我國醫藥零售連鎖企業迅速擴張同時面臨專業人士缺乏的難題，特別是具備執業藥師資格的專業人士極其緊缺。由于藥品特殊性國家政策規定醫藥零售門店必須配備專業的執業藥師，但眾多醫藥零售連鎖企業目前專業人士數量無法滿足企業的發展。以廣西醫藥零售市場為例，2014年零售藥店數15000多，2015年1月零售藥店執業藥師注冊人數3555，遠遠無法滿足每店配備1名執業藥師的要求。很多連鎖企業領導表示，一線專業銷售人員綜合素質和專業知識成為企業發展的瓶頸。
（三）管理方式落后
目前中國藥品零售業以區域發展為主，該行業突出的特點是“多、小、散、亂”，整個醫藥零售行業知名品牌的龍頭企業很少，眾多企業采用的是粗放式管理方式。具體體現在一是企業缺乏長遠規劃。眾多醫藥零售連鎖企業缺乏長遠規劃，只是盲目的追求門店數量增加規模，對門店管理缺乏精細化，導致內部管理無法跟上規模的步伐。其次是高聳的組織結構降低了管理效率，目前大部分醫藥零售連鎖企業都是民營企業，采用簡單的直線型組織結構，決策相對比較集中，中間層管理較多，隨著規模的增加出現了內部管理混亂。三是總部和門店缺乏溝通，眾多醫藥零售企業缺乏管理信息系統，總部沒辦法及時做到供貨和門店管理的監督。四是醫藥零售企業處于醫藥行業價值鏈終端，與藥品供應商的溝通不暢通導致貨物不能及時向門店供貨。管理方式的落后使企業在很難達到規模經濟效益，制約了企業的長期發展。
三、互聯網思維下醫藥零售連鎖企業的創新發展路徑
通過以上分析看出醫藥零售連鎖企業在發展過程中面臨眾多難題，筆者認為在當下互聯網大環境下，醫藥零售企業要向其它行業零售企業看齊，積極擁抱互聯網，深入互聯網思維在企業經營模式、人才培養、內部管理三方面進行創新，尋找醫藥零售連鎖企業發展的新路徑。
（一）基于互聯網思維拓展新的經營模式
某醫藥零售企業專業人士指出，在醫藥零售市場只考慮兩個問題，一是毛利率，二是客流量。如何增加客流量是醫藥零售連鎖企業的發展關鍵。傳統的門店服務的顧客數量受到空間的限制，因此醫藥零售企業要基于互聯網思維重點在產品服務和營銷渠道方面拓展新的經營方式，增加服務的顧客數量。基于互聯網思維建立020全渠道營銷模式，醫藥零售企業可以通過建立自身的網上商城或通過第三方平臺，顧客可以隨時在線進行所需藥品的選擇，醫藥零售連鎖企業通過自己配送或選擇第三方物流企業進行產品配送，該模式消滅了空間的限制，門店可以服務不同區域的顧客。同時也可以通過互聯網提供多元化服務。如目前北京老百姓大藥房通過與微醫網平臺合作，通過運用遠程門診系統使專業醫生為顧客提供預約掛號、在線問診、電子處方等服務，通過該方式，不僅提升了用戶的服務體驗，也拓展了企業業務。
（二）基于互聯網思維加強員工培訓
傳統培訓方式既要耽擱員工的工作時間又要投入大量資金，醫藥零售企業在當下激烈市場競爭環境中利潤點越來越少，因此眾多企業都不愿意為員工提供培訓，但由于藥品特殊性，門店又急需專業人士服務，面對這個矛盾，醫藥零售連鎖企業可以基于互聯網平臺創新培訓方式。具體可以通過以下幾個方面：如有員工要考執業藥師資格證，企業可以為員工購買相關培訓的網絡課程，這樣員工可以再休息期間通過互聯網觀看課程視頻而獲得相關專業知識；同時由于醫藥零售企業門店都比較分散，這增加了員工平時培訓難度，企業總部可以通過互聯網平臺，讓員工通過視頻會議來進行專業知識等方面的培訓，提高了工作效率，也加強了總部與門店之間的有效溝通。
（三）基于互聯網思維提升管理水平
在眾多藥店都在忙于建設連鎖店的時候，一些市場敏感度高的品牌連鎖已經在積極嘗試、探索新的營銷模式了。在市場上，唯一不變的就是變，市場在變，所以營銷理論也在發展和升級。當然我們不能說它過時，只是得到了進一步的延伸而已。目前的4R理論備受各品牌所推崇。4R理論以關系營銷為核心，重在建立顧客忠誠。它闡述了四個全新的營銷組合要素：即關聯(Relativity)、反應(Reaction)、關系(Relation)和回報(Retribution)。4R理論強調企業與顧客在市場變化的動態中應建立長久互動的關系，以防止顧客流失，贏得長期而穩定的市場；其次，面對迅速變化的顧客需求，企業應學會傾聽顧客的意見，及時尋找、發現和挖掘顧客的渴望與不滿及其可能發生的演變，同時建立快速反應機制以對市場變化快速作出反應；企業與顧客之間應建立長期而穩定的朋友關系，從實現銷售轉變為實現對顧客的責任與承諾，以維持顧客再次購買和顧客忠誠；企業應追求市場回報，并將市場回報當作企業進一步發展和保持與市場建立關系的動力與源泉。
如今建立穩定的顧客關系和顧客忠誠的重要性已經為許多企業所認識。美國哈佛商業雜志的一份研究報告指出，重復購買的顧客可以為公司帶來25%-85%的利潤，固定客戶數每增長5%，企業利潤則增加25%。建立顧客關系的方式有多種多樣，就看各個商家如何大顯神通了。有些企業通過頻繁營銷計劃來建立與顧客的長期關系，如香港匯豐銀行、花旗銀行通過其信用證設備與航空公司開發了“里程項目”計劃，按累計的飛行里程達到一定標準之后，共同獎勵那些經常乘坐飛機的顧客。
我們在這里不必過多的談論營銷理論，而是要為目前的連鎖經營，尤其是藥店的連鎖經營探索新的營銷模式。如果營銷理論發展沒有錯誤的話那數據庫營銷是當前最符合4R理論的營銷模式了。
其實現在幾乎所有的連鎖經營都在嘗試數據庫營銷，只是執行的力度和深度有多不同，很多連鎖店只是給顧客辦理了一張會員卡，享受相應的積分或者優惠政策，其他的營銷手段都沒有利用起來，可以說這樣的應為根本稱不上數據庫營銷。
對于醫藥連鎖來說，數據庫營銷有以下幾個關鍵詞：
第一、數據分類。我相信沒有哪個行業的數據庫分類比醫藥連鎖的數據庫分類更重要了。它不僅需要最基礎的“最近一次購買、購買額度、購買頻率”等要素進行分類，而且還要對顧客所購買的藥品類別進行分類，比如說有些顧客是心腦血管類顧客，有些事日常用藥顧客，有些事化妝品顧客，有些是嬰兒用藥顧客等等。而且這些資料可能需要隨時進行更新，因為顧客會依據病情的不同情況對藥品進行更換或者加強等。所以沒有任何一個行業比醫藥連鎖更應該重視數據的更新。
第二、信息流。建立數據庫不是目的，目的是要借助數據庫進行營銷活動。營銷就要有信息的流動。當然現在傳達信息的方式有很多，MAIL、E-MAIL、短信、電話、廣播等，但是在數據庫營銷里面用的最多的還是短信和電話。因為數據庫營銷最大的特點就是提供差異化的服務，也就是在數據庫分類的基礎上為不同類別的客戶傳達不同的信息。比如向心腦血管疾病的顧客傳達有關該類藥品的促銷信息、新品、購藥提示等；對嬰幼兒類藥品顧客傳達相應的育嬰知識，推薦嬰幼兒食品、藥品等；向以前購買化妝品的顧客推薦新產品等。
第三、物流。送藥將是醫藥連鎖提供的服務內容之一，尤其是對忠誠度較高的顧客提供這種服務見是非常必要的。因為有些顧客可能購買行為不是很方便，他們需要這種服務模式，但是在核對所購藥品的具體情況就將顯得尤其重要了。
規模小、數量多，短期內較難形成真正意義上的連鎖經營
美國最多的一家連鎖藥店的CVS的門店數是4200家，其中96%的藥店都是銷售處方藥的。為5500萬患者提供服務，年處方量達到2.8億張。1999年銷售額18098百萬美元，毛利4861百萬美元，凈利潤達到1136百萬美元，美國10家大的連鎖藥店占據藥品零售市場50％的份額。1998年美國最大的藥店CVS，其處方藥銷售額達到85億美元，高于同期我國零售藥店的總和。
而目前在我國連鎖藥店400多家，總門店數7800家，僅比CVS的門店數是4200家門多3600家，門店數達到1000家的還很少。每個連鎖店的規模都很小，年銷售收入在3億元左右的基本在200家以下，因此企業的實力不夠，經營規模太小，難以進行有效的大規模擴展因而較難形成規模競爭優勢，處于擴張期的藥店由于管理經營能力較差，因而也較難盈利。甚至有些地方出現連鎖藥店開業不久就倒閉的現象。
規模小還體現在單個店的規模也很小，大型單個藥店還不多見。
另外，很多連鎖店都是計劃開店上萬家，藥店數量將大大供過于求，按照美國的經驗，大約5000－6000人可以開一家藥店，我國城市人口不足40%，大約5億人口，按照6000人擁有一家藥店計算，城市飽和擁有藥店數量是8萬家。而目前全國已有藥店接近12萬家，大部分在大中小城市。城市扎堆、農村稀少是我國藥店的分布特征，競爭已經到了白熱化，有很多地方藥店因為數量多、大多分布在鬧市區，僧多粥少，因此，很多是不贏利的，甚至是虧本的。競爭可用“慘烈”來形容。有些可能就想這兩年的IT企業一樣是燒錢。
規模小的原因剖析
（1）、一是資金缺乏及其它進入障礙：
一般新開一個50平米藥店，直接投資最少需要30-40萬元。如果加上經營的產品，所需資金數量將更大，同時，投資回報期較長。在繁華市區，每月租金也是一大項經營成本，有時甚至比人力資源費用還要高。因此受資金限制難以很快擴張。
目前進入連鎖藥店的資金大約有三類：
藥品生產企業，尤其是實力雄厚的生產企業、上市公司；
藥品流通企業，原來就在醫藥流通領域經營；
外資及非醫藥領域的資金，包括港澳臺和外資都在大踏步進入。 國外資金也覬覦壓批零售市場，事實上，連鎖藥店在西方早已成為成熟經營方式，比如美國10家大的連鎖藥店占據藥品零售總額的48%，美國第五大連鎖藥店Medicineshoppe在今年初明確向國內一些大的藥品連鎖藥店提出參與合作意向，并著手研究一套具有中國特色的中外藥店連鎖經營模式。外資進入連鎖藥店只是遲早的事。
此外各地還有一些對新開設藥店的進入規定：如數量限制，規模限制、是否是連鎖藥店的限制。比如北京規定藥店開設距離是350米，100平方米以上方可發證。
管理能力低下和人力資源不具備，也是藥店規模小的主要原因之一。比如一些以“加盟”方式發展的連鎖店。最終結果是導致其“連而不鎖”。實際上只是掛同一個牌子而已，即形成所謂的“假連鎖”。連鎖絕不是簡單地“1＋1”概念，絕不是大家打著同一旗號就行了，也不是簡單的復制。每一個藥店，就是一個小型企業，都存在科學和系統的經營管理、完善的物流和信息流管理，還必須有專業人才去支持。 此外個體藥店由于利益關系，可能在六統一管理上采取不愿在管理上投入，不愿全面接受連鎖總部管理，尤其是進貨自主權方面不愿放開。
（2）、地方保護障礙
比如江西南昌有關部門，因為地方保護或者其他原因，使三九連鎖藥店較難進入。甚至包括一些地方的縣級藥品監管部門，對連鎖藥店跨區域、跨省市經營設置種種障礙，要求把當地醫藥虧損企業帶走或者接管，否則不同意開店。可喜的是，2001年10月，江西省藥監部門終于打破流通所有制形式限制，支持國家批準的50家具有異地經營資格的綠色藥店來江西開店，鼓勵外省有實力的企業對江西零售藥店進行資產重組，提高藥品連鎖經營檔次、水平和效益。江西目前已有連鎖藥店1200家，今后江西形成以上藥店不再以單體方式經營，新開辦的必須連鎖店。
（3）機制陳舊。產權不清不利于快速擴張
由于大部分連鎖藥店是由原有的國有零售藥店改革而成，雖然實現了連鎖化經營，但在管理機制上還沒有擺脫固有的模式，經營者和管理者與企業沒有形成資產和利益共同體，企業內部沒有形成完善有效的激勵機制和約束機制。企業發展的動力不足，因而不可能持續、穩定、快速地發展。機制還決定了擴張時的靈活性，機制更影響人員的積極性。
擴大規模的對策研究
對策一：強強聯合
方式有二：
一是實現數量眾多的小藥店整合，擴大規模，連鎖藥店規模小，我國藥店總體數量并不少，只有具有全國連鎖經營資格的大型連鎖店與當地一些有一定規模的連鎖藥店實現強強聯合，才可能打造全國級連鎖藥店航母。
二是全國性大的連鎖藥店間相互聯合。這樣才可能把連鎖經營六統一的經營管理優勢發揮到淋漓盡致。只有這樣才能真正實現醫藥大商貿、大流通、大連鎖的構想。
對策二：商企聯合
加快制藥企業巨頭進入連鎖藥店經營的步伐，目前 我國連鎖藥店中資金雄厚的不多，但是制藥企業才大氣粗的不少，醫藥行業上市公司絕大多數也都是制藥企業。一些大的連鎖藥店企業聯合實力雄厚的制藥企業并肩進入流通領域，可以迅速擴大連鎖藥店企業實力和規模。盡管目前已有多家制藥企業進入連鎖領域。但一是力度不夠，二是觀念不活，體現在他們大多是自建連鎖藥店，筆者認為可以直接采用聯合大型連鎖店的方式，速度快、效果好。
對策三：盡快讓其他領域資金、民間資金和外資、國外品牌聯合。
比如紅塔集團、香港華潤集團的介入，可能帶來巨大的資金，此外國外連鎖藥店的介入，可以帶來先進的管理經驗和資金，何樂而不為呢？
香港上市公司香港藥業，計劃在2-3年內，把在內地的連鎖藥店增加到1000家，其中貴州300家，東北200家，湖北300家，華東地區300家。目前正在建設其配送和物流中心。
再如廣西柳州的三葉大藥房是海南三葉和柳州蔬菜公司合資組建的，經營經營狀況良好。
對策四：通過資本運作在資本市場獲取資金
資本的本質就是追逐利潤，只要前景不錯，就可能在專門為民營企業開設的籌資渠道上獲取發展必須的資金，因為現在在中國醫藥市場還是一個靠資金就可以獲勝的時代。有了資金，就可以獲得高素質的人力資源，管理就可以上檔次，經營就可以獲利。
比如在香港二版市場上獲取資金。目前深圳、廈門等一些特區有專門的企業協助中小企業進行上市的資本運作。
對策五：以特許經營、加盟店的方式擴大經營
由于目前我國藥品連鎖店以正規連鎖（即直營連鎖），這就對資金的需求很大，使得規模難以在短期內擴大，2000年同仁堂與海王星辰合作開辦北京同仁堂星辰藥店，同仁堂以100萬元占51%的股份，可見建一個大的藥店投入是較大的，即使一個中等藥店，也要投資34-40萬元。在美國藥品行業中，特許連鎖藥店是占絕對優勢的組織形式。國外醫藥企業進入中國市場的方法可能有三種：制造商籌組的藥品零售商特許代營；二是藥品制造商籌組 的藥品批發商特許代營；三是藥品批發商籌組的藥品零售商特許代營。筆者認為向盡管特許加盟方式存在一些管理上的困難，但是必須堅持做下去：只要能輸出管理和贏利的經營模式，轉變這些小店老板的觀念，讓他們加盟是不難的。
對策六：由國家藥監部門加大監管力度、以政策、條例限制地方市場保護行為：
比如：國家藥監局還在2001年下發了《關于加強用品零售連鎖經營監督管理工作的通知》，徹底打破地方保護。《通知》要求受理部門在接到用品連鎖企業跨省開辦門店申請時，必須在二五個工作日內完成審查、做出是否批準的決定，并通知申請人。 二、政策監督管理上的滯后
目前我國也在扶持連鎖經營企業，但對連鎖藥店管理法規的制定卻重視不夠，今后應加強這方面的工作，使扶持與管理并重，避免重蹈西方國家連鎖發展早期管理無續而出現混亂之覆轍。
藥店管理規范，有GSP標準。但對于連鎖經營管理，管理部門政策上如何控制其開辦，如何規范連鎖藥店的行為等方面，各地有關藥監局管理部門都還沒有太多的經驗和充足的人力開展這一工作，各地對于社會連鎖藥店和是否六統一的要求開展經營管理工作等還未形成科學、規范的管理體系，因為連鎖藥店畢竟是新生事物，建立起規范的管理制度還要假以時日。
可喜的是，一些地方有關部門已經開展了這方面管理工作的探索，積極出臺一些政策進行規范管理。廣東省在這方面走在前面。湖南省藥品監督管理局于2001年8月16日頒布了《湖南省零售藥店設置暫行規定（試點）》，省會城市每4000人可設一個藥店，市（州）、縣（市、區）城鎮每3000人可設置一家藥店，鄉鎮每2000人可設置一家藥店。已達到上述規定的區域，不再設置新的藥店。《規定》特別強調新開辦的藥店必須實行連鎖經營模式，新設的連鎖經營企業要有10家以上連鎖藥店。 三、跨域區連鎖藥店帶來的問題
就我國目前的國情與實際狀況而言：主要有以下四個問題
A、經營成本居高不下，制約跨區域開店
目前跨區域經營的連鎖藥店大都沒有在本地的效益好，有些還處于虧本狀態，主要是管理成本、物流配送成本過高、在當地缺乏良好的公共關系和面臨本地藥店的強烈低價競爭所致。
B、物流配送將成為大連鎖快速發展的瓶頸
統一配送是連鎖基本要求之一，只有統一配送才能規模采購，才能形成競爭成本、價格優勢，物流配送應該是連鎖藥店的核心競爭力之一。在一個城市內只有及時配貨才能保證零售店不斷貨，保證銷售額和顧客滿意，一個零售藥店如果一些品種經常斷貨，意味著消費者可能會永遠改換購買時選擇進入的零售藥店，因為會失去營業額。
然而物流業在中國還只是新興行業，近兩年才引起人們重視，物流業與我國連鎖超市的快速發展是不相適應的。盡管有專門的文章和會議探討藥品物流配送問題，但是連鎖藥店的配送體系還在建立和改善之中；專業化的醫藥物流公司還在萌芽階段。此外我國醫藥連鎖企業還沒有形成一套成熟的單店模型，企業經營的各個環節還沒有量化，總部還不夠強大。滯后的物流及物流管理將成為連鎖藥店發展的瓶頸，甚至一些連鎖藥店信息管理、存貨管理、運輸管理、倉諸管理等等，與連鎖要求相比，可以說是基本處于空白狀態。一些異地開店的連鎖藥店，采購依然是在本地進行，因而顯得混亂與無序。
此外，一些連鎖藥店出于成本的考慮，在本地市的配貨是每周一次，基本上無法做到次日送達的發達國家標準。
解決物流問題的思路有四：
利用社會物流：目前物流業呈迅猛發展之勢，根據社會分工的原理，社會物流具有較高的服務水準、較低的運作成本、較高的工作效率。至少目前來說，利用社會物流可以解決倉諸、運輸、配送、裝卸等項工作。
批零商合作溝通建設物流系統，比如大的醫藥批發企業可以和大的全國性連鎖零售企業強強聯合，共同投資建立藥品物流系統，保證大部分品種的本地化供應和減少外地藥品配送數量。
采取幾家連鎖藥店共同投資共建共享的物流配送系統，保證統一配送。可喜的是，筆者之一設想已經被一些企業付諸實施。2002年1月22日，四川醫藥集團、云南昆明福林堂藥業、貴州省醫藥公司、重慶植恩藥業公司等15家大藥房結盟，在四川省中藥通電子商務有限責任公司（簡稱“中藥通”）邀請下，準備聯手通過電子商務集中采購價值超過3億元的OTC藥品。結盟的核心內容個藥店、配送企業共同組成有關聯合采購體。藥店、配送企業全權委托“中藥通”進行全程義務操作，中藥通以聯合采購藥品總價的0. 5%作為其運作費用。配送企業將向藥房收取聯合采購藥品進價（中標價）的3%，作為配送費用。此外三方還將組成2002年川、滇。黔、渝千家藥房聯合采購執行監督委員會。統一負責有關采購、協調、監控等事宜。參加這次采購的藥店有四川太極大藥房有限公司、貴州一樹連鎖藥業公司等有名的連鎖藥店。
異地開店時實行異地采購：因為對于一些價格很低的普藥來說，銷售半徑在500公里左右，否則就會因為物流成本過高而沒有利潤，而一些普藥是完全競爭的品種，價格是市場定價，廠家的供貨價相差很小，降價的空間也很小，因此異地采購也是可行的方法之一。
C、跨區連鎖經營帶來的廠家物流管理問題
由于連鎖零售企業還沒有幾家較大的可以覆蓋全國的零售終端網絡，因此絕大多數藥品生產企業選擇一個省一個或者幾個商的銷售模式，由商全盤負責當地業務，在該地區的銷售量與其銷售業績掛鉤。這樣為了銷量而產生的異地串貨問題就成為廠家管理商的“毒瘤”，沒有那個廠家不被其困擾，串貨如果控制不好，就會導致價格體系混亂，產品利潤降低，最后誰都不愿買你的產品。連鎖藥店跨省設店經營，如果是全國總部統一配貨，肯定有所謂的串貨問題，銷售業績如何算。連鎖店的零售價格如何與當地商給社會藥店的價格統一等問題會出現，處理不好，可能引起廠商不合作或者廠家不同區域商的矛盾與沖突。
解決問題的思路是，通過異地連鎖異地貨物流向單，廠家把在異地連鎖藥店的零售額算作所在地的銷售額，給商返利或者相應的支持。
D、跨區域的信息溝通問題
物流伴隨著信息流，國外沃爾瑪用全球衛星系統傳遞物流信息。我們的連鎖藥店信息流將存在三個主要問題。一是信息在各地藥店的收集問題；二是信息處理與傳遞的硬件建設問題；三是信息流的管理系統和管理軟件、信息處理技術軟件滯后問題。這些問題不及時解決，連鎖的優勢就不能發揮。
解決這一問題的思路只有一條：就是投資建立電腦信息下同和培訓相應的操作人才。
E、異地連鎖的管理與監督問題
即產權界定問題引起：是法人還是非法人？稅收和開具的票據是當地還是總部？在那里完稅？GSP要求的監管由誰來完成？民事責任由誰來負責？ 四、經營管理――連鎖藥店發展的又一瓶頸及解決思路
目前我國連鎖藥店行業大多還處在圈地階段，還沒有進入內部管理運作整合，更遑論品牌建設與經營。總體來說筆者認為連鎖藥店在營銷和管理方面目前存在四個方面問題。
（1）、管理能力低下：
管理能力低下與管理滯后是連鎖藥店發展的最大問題之一。我國現有的大部分連鎖藥店是國有醫藥批發企業的下屬企業，其管理能力低下。體現在以下幾個方面：
體制落后
主要是產權制度、組織機構、決策機制、用人機制、完善有效的激勵機制與約束機制等都未建立。由于大部分連鎖藥店是由原有的國有零售藥店改革而成，大多存留計劃時期的色彩，上海財大的顧國健教授曾鮮明提出：一個連鎖藥店組織框架設置是否合理關系到連鎖藥店能否健康發展。
解決問題思路：
盡快實行現代企業制度的改革，建立產權明晰、結構簡潔、運作高效、激勵有力的現代化連鎖藥店。如果還是象原來國有藥店體制那樣經營現代連鎖藥店，是不可能把連鎖藥店做大的。
經營管理理念落后、手段缺乏
不懂得連鎖藥店經營管理的精髓與規律，沒有深刻了解連鎖經營的真正含義，因而管理手段缺乏。
還沒有總成本領先的經營意識，缺乏對商圈內市場容量、盈利可能性的科學理性分析、核心競爭優勢建立策略、終端促銷策略、沒有建立高效的內部運作管理體系，尤其是我國醫藥連鎖企業還沒有形成一套成熟的單店模型，企業經營的各個環節還沒有量化，總部還不夠強大，絕大部分連鎖藥店還無能力像武漢中聯大藥房那樣，將一個成功的經營模式廣泛地復制，因而規模化的速度很慢。在整個過程中“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，結果連鎖的“餅”越攤越大，暴露出來的問題也就越來越多，落得個千瘡百孔，滿目傷痕。
一些國營醫藥公司下屬的連鎖藥店，談不上經營理念，甚至他們連競爭、服務的基本觀念都談不上，比如廣西某地一家具有全國連鎖經營資格的連鎖藥店，由于人員老化、門面裝修低檔、觀念落后，為了自己方便，價格標簽檔住了藥品名稱，廠家終端工作人員告知他們新產品已到總部，叫藥店進貨，店經理或者柜組長認為新產品沒人要，因而理都不理，就是說新特藥很難在其店內銷售，給消費者的印象是這是一家產品不齊全的老藥店。他們的連鎖總部也沒有把貨及時放其下屬的藥店，而在廣西南寧，一些連鎖藥店總部要求三天內必須把進入總部的藥品放到各下屬連鎖藥店，否則當事人就要受到懲罰。
解決問題的思路：
借中國加入WTO之機，進行洗腦運動，徹底轉變觀念，打破觀念的國有體制上思維禁錮。觀念不轉變，一切都是空的。
它山之石，可以攻玉，組織人員到廣東等地學習先進的連鎖藥店經營管理經驗，或者請專家進行系統的演講培訓工作。
引進國外的大型醫藥連鎖企業管理經驗，可以采用外聘職業經理人的方法，充分授權，以借此引入國際零售業先進營銷方式和管理模式，大力拓展我國醫藥連鎖，走集約化、低成本的擴張之路，這是我國醫藥連鎖企業規模化發展的必由之路。
盲目追求數量，低水平重復，全程失控
一哄而起，競相開辦連鎖藥店，只求數量不求質量，小而全，建立自己的采購中心、配送中心、倉庫與質檢機構。規模上沒有任何優勢，盡管沒有優勢，一些連鎖藥店企業卻以有多家藥店為條件，與廠家討價還價。
還有大量持投機心理的進入者，他們開辦連鎖藥店，只是一味用降價來招攬顧客，而獲取利潤的來源則靠鉆市場監管力度不夠的空子，以偷稅漏稅、進貨渠道不正等方式來降低成本。還有一些連鎖藥店，在短期利益的驅動下，以交納幾千到一萬元加盟費、每月交幾百元管理費的方式，大肆收編一些個體小藥店，而連鎖管理方面根本不投入，任其加盟者到藥市去進貨；而加盟的個體小店也因為有了連鎖的牌子，欺騙消費者就更為大膽，二是連鎖的招牌更幫他們搶到了顧客，交點錢也樂意。因而皆大歡喜。
有些連鎖店擴張的目的實際上是為了搶地盤，以排斥外地連鎖藥店企業進入，甚至有些只是為了圈地后等外資來收購能賣出個好價錢，須知外資決不會不考察論證就購買你的連鎖店，如果經營能力低下，不盈利，盡管門店數量多，外資也可能不購買你的連鎖店，而是選擇其他盈利的連鎖藥店去投資或者購買，抑或是另建新店。
應該看到，連鎖企業看似簡單，實際都有其一套核心經營管理體系支撐其正常運營，而不是簡單的數量上的算術相加。深圳一致連鎖有限公司總經理信曉青認為：優秀的企業品牌，它需要深度的策劃，決不是靠廣告公司幫助畫幾張標記性的東西，編幾本宣傳冊，掛幾幅彩旗，多開些門店就可以實現的。品牌是靠要素來支撐的。零售連鎖公司的品牌要素，至少包括八項：1．顧客認同度；2．服務；3．商品；4．完善的信息系統；5．信譽和信用；6．開發員工的潛能；7．創新和開發；8．管理。
解決問題的思路
政策的控制與引導，國家對于小型大的連鎖藥店的審批應該有所限制，對新開藥店更應該從嚴限制，嚴格控制一窩蜂的開店行為，這樣作的結果是我們的競爭能力更為低下。
連鎖藥店企業老板們也應深思，停止盲目擴張，樹立商品、品牌、服務優勢。把管理、盈利、規范經營放在首位考慮。 五、人才奇缺，制約連鎖藥店發展及盈利能力
比起制藥企業來說：連鎖藥店的人才可用奇缺來形容。連鎖藥店所缺的人才是包括以下幾個方面：經營管理人才、醫藥電子商務管理、執業藥師、營銷企劃與品牌傳播、培訓人才等。
如今的連鎖藥店經營不再是等客上門，要想業績突出就需要管理規劃、經營創新、核心競爭力創建、差異化特色經營的突出、客戶服務創新、主動出擊促銷、企業內部營銷企化、品牌傳播、人才培養與貯備等整合提高。沒有這方面的人才貯備與培養，一切都無從談起。
此外人員流動較大使得連鎖藥店管理上缺乏積累繼承與提高，有些連鎖藥店由于只求速度，盲目開店，管理不到位，加上快速擴張的到處挖人，使得管理人員頻繁更換，對企業沒有忠誠度，做事也就不對企業負責，其對消費者的服務和與對廠家合作的態度與質量很差。
連鎖藥店不但以上中高層管理人才奇缺，合格的營業員也缺乏，由于擴張速度太快，一些連鎖藥店往往是招一批隨便培訓一下，就匆匆地推上崗位，然后又去招下一批……周而復始，頻頻地招人換崗。比如在廣西柳州一些連鎖藥店的店長和業務員都像走馬燈一樣變換，因而難以進行有效地大規模培訓，差距可想而知，發展談何容易？倒還不如招來一批，穩定一批，鞏固一批更來得實在。真正創造一個和諧穩定寬松的環境，注重自身建設，圖謀“百年”基業。
人才奇缺的原因
待遇不搞、激勵機制不靈活，難以吸引高學歷與高素質的人才，一個大店的店長如果收入可以達到5－8萬元，肯定可以吸引很多高素質人才加入其中工作。
社會就業觀念落后，宣傳不力。人們普遍認為在一個藥店里從業降低身份，是低層次人士的工作，象個個體戶。因為早期個體戶開小店是其主要的就業方式。須知，上規模的連鎖藥店現在也是大企業。輿論應該鼓勵有志青年到連鎖藥店就業。
還有就是快速擴張帶來的人才貯備不夠、培訓工作滯后。加上我國高校還沒有開設專門培養連鎖店經營專業，培養連鎖經營管理人才的專業。人才缺乏就成為很自然的事。
解決思路：
A、機制激勵留人引人
首先是提高待遇和建立真正合理的激勵機制，吸引有識有志年輕人進入連鎖藥店行業。筆者認為我國現在不是缺人才，而是缺乏吸引人才、留住人才和讓內部人才脫穎而出的機制。
B、高薪挖掘高級人才
深圳某較大民營連鎖藥店，40％的中層管理人員有在其他藥品連鎖企業工作的經歷；某中型藥品連鎖企業老板則笑言已在獵頭公司重金懸賞，幾家大連鎖藥店的出色人才都已列入其“黑名單”。資料顯示近期各藥品連鎖企業的人才流動率明顯提高，個別企業的高層管理人員也換了好幾回。
C、校企聯合
即連鎖藥業與藥科大學或者一刻大學聯合開辦藥店，解決部分專業人才問題。比如武漢天興堂主動與成都中醫藥大學聯姻在成都辦藥店，他們合作開辦的“瑞人堂”連鎖藥店目前直接受惠于成都中醫藥大學的是人才和技術，現有員工 23人，其中來自成都中醫藥大學的畢業生和退休教職工 19人，占總員工的 83％。這中間又有教授 3名，副教授 1名，本科生 3名，專科生 12名。在藥品監督管理環節上，對中藥飲品及中成藥質量進行監督的是來自成都中醫藥大學泡制班的陳在榮教授，技術力量十分雄厚。
此外，社會培訓機構開發連鎖藥店經營管理培訓人才課程，這也是有潛可挖的一項事業。
D、自建培訓機構培養人才
建立連鎖藥店培訓學院，是前景廣闊的事業。
連鎖藥店自己加強人才培訓培養意識與工作，建立培養連鎖藥店各級各類人才的專門機構。 一些有能力的大型連鎖藥店設立專業的藥店經營培訓學院，國內外企業設立自己學院的比比皆是。連鎖藥店行業當然可以效法。筆者也很想籌劃一家連鎖藥店培訓學院。尤其是加強在職培訓，以及再培訓、再學習提高。尤其是新藥知識，需要營業員不斷在工作中學習，最好是把學習考核成績與激勵掛鉤，這樣就可使學習提高成為制度和習慣。學習型組織、學習型企業已在全國深入人心，終身學習的觀念也必須引入連鎖藥店行業。
一致、中聯、海王等都有自己一套獨特的培訓制度。不僅如此，過去只是老總級人馬出國考察，為迎接入世，近半年來，幾家藥品連鎖企業都有意識地陸續將重點培養的人才分批送去美、日、法等連鎖業發達的國家參加培訓、學習，同時，借此與國外企業建立固定聯系或客座指導關系，為將來合作埋下伏筆。
此外，筆者見到海王星辰有專業的培訓中心，網站上還有面向社會連鎖醫藥零售企業的人員培養業務。 六、業務上不專一，核心業務定位不準
零售連鎖藥店的核心競爭力究竟是什么？零售連鎖藥店主要的業務究竟應該如何定位，相信許多零售店管理者并沒有認真思考和規劃過。目前大部分連鎖店是由各種體制的醫藥公司下屬藥店轉換而來，往往是把零售、廠家區域藥品銷售、批發業務集于一身，一些連鎖店對自己的品種強行下達任務讓營業員完成一定銷售額指標，否則扣獎金，這樣營業員就會強行向患者推薦這些產品。這樣就損害一些同類競爭產品生產廠家利益，失去他們在當地的營銷人員的配合與支持。
盡管國外一些進入連鎖藥店的藥物都打出自己的商標和品牌，那是在管理完善、服務質量競爭、價格競爭都完成后的自然競爭行為，是品牌競爭，可以理解，他們可能總一些產品打上自己的牌子，對一些不知名廠家品牌是一種提升。國內連鎖藥店絕大部分根本目前還不具備這樣的條件與實力？因此，筆者對目前階段這些總一些品種和批發兼營的管理方式持否定態度。筆者以為連鎖藥店的核心業務就是藥品零售。但一些有先見之明的連鎖企業開始探索品牌營銷，是值得鼓勵和肯定的。
解決思路
進行戰略調研與規劃，確定自己的核心競爭力與核心能力。
合理分工，廠商分明、批發零售分明、與經銷分明，混在一起，令人無所適從。該是廠家的工作就是廠家的，該是商家的事商家就一定要作到位。有所不為有所為，專業做連鎖零售。 七、只會運用價格競爭
一些地方的當地藥店為擠走外地連鎖藥店，往往在其周圍蜂擁設店，一齊降價，打價格戰。因跨區連鎖藥店數量少，運營成本高，在價格戰中自然沒有優勢，長此以往，關門停業就在所難免了。
價格競爭是把雙刃劍，既傷人又傷己。比價格比其他藥店低很多，來招徠顧客，最終的結果只能是兩敗俱傷，因為沒有利潤，也就不可能在管理上有投入，經營始終停留在低層次。價格賣藥在成都、南京等地都引起過較大風波與媒體的廣泛關注。總體上來說，筆者認為第價格競爭最好不要被我國連鎖藥店繼承，更不能發揚光大，否則，應是我國連鎖藥店行業的悲哀。
山城重慶，一家曾風光一時的“十點利”連鎖超市已悄然關門，其失敗的原因很大程度上與其盲目擴張，單純依靠價格競爭、管理、服務等方面跟不上有關。 八、中小連鎖藥店與個體藥店的發展趨勢與經營戰略
最后，再來談談中小社會藥店的生存之道。
社會中小個體藥店通過GSP認證可能性不大，但國家GSP認證工作正在加緊步伐，那么，小藥店還有沒有生存之道？
加盟大的連鎖藥店
以整體出售或者特許加盟的方式進入大型連鎖藥店，是小藥店的必然選擇。
小藥店抱團求生
成立小藥店聯盟，小小聯合形成規模。模仿一些連鎖大藥店的經營方法，形成信息流、物流、資金流優勢。
建立自己的核心競爭力：在市場定位、服務對象、經營方向、經營范圍、重點種類等方面提高競爭水準和形成特色經營服務項目，以小形成獨據特色的核心競爭力。主要是在服務、產品質量與選擇定位上形成差別競爭優勢。美國Horton＆Converse 藥房營運副總裁Philip Ho談到他們這間只有13間分店的連鎖藥店生存之道時，再三強調：“找到自己的核心目標市場，為顧客提供專業便利的服務是制勝之本。”
“上山下鄉”求發展：
對一些鄉鎮醫藥零售市場，開大型藥店反而因為市場小、經營成本過高而沒有競爭力，此時小藥店就獲得生存與發展壯大機會。
總之，連鎖藥店的高速發展，對于制藥企業的營銷人員和連鎖藥店的營銷從業人員，都是一種挑戰也是一次機會，每位營銷人員必須充分重視，深入研究。
特色經營求生存
診所有特色專科門診，連鎖藥店也可以進行特色經營：可以考慮的經營特色如下：
1、 專科藥藥店：各種較大病種的專科藥店。
2、 中藥特色藥店。
所謂的藥妝，現在依然沒有確切的定義，但就目前的行業特征、市場表現形式和產品內涵來看，“藥妝應該包含兩層含義：
1、 藥妝產品：這是在產品層面上進行定義為具有藥用作用的化妝品，最典型的產品歐萊雅的“薇姿”；
2、 藥妝行業：這是在行業層面上進行定義為以藥妝產品為主要經營對象的零售店以及由其供應鏈而組成的行業，是一種行業形態。
這樣的定義就猶如OTC，既指OTC產品（非處方藥），亦指從事以OTC產品為主要經營對象的OTC渠道。而我們通常所指的“藥妝“應該是廣義上的”藥妝行業“，是一個經營業態，這個業態有幾個特征：
1、 以小資階層、白領麗人為主要的消費群；
2、 所經營的商品中，“非藥品”的比率在70%以上；
3、 具備一定比例的特色藥妝商品；
4、 經營場所一般設在商務區（CBD）、休閑地段，與目標人群工作、休閑、生活地點相吻合。
崎嶇不平的“藥妝路”
近幾年來，藥妝業態在醫藥零售業態顯得頗為熱門。與OTC行業的競爭壓力相比，這一行業專門面向具有較強消費能力的小資、白領麗人，具備廣闊市場空間，且專業競爭者寥寥無幾，堪稱“金磚市場”。一時間，試水“藥妝”業態的連鎖藥店枚不勝數：海王星辰、廣州健民醫藥、上海華氏大藥房紛紛斥資涉足這一領域，好不熱鬧，甚至業界還將2006年界定為“藥妝年”。 可謂從者云集，但是為此挖到“金山金礦”的卻是鳳毛鱗角，甚至是經營慘淡。首先是于2004年在廣州率先試水藥妝的廣州健民醫藥連鎖店于2006年關閉了其位于上下九路的第一家也是最后一家藥妝店：“伊人天地”。同時海王星辰連鎖藥店中經營模式與產品結構和藥妝業態最為接近的個人護理用品專柜的贏利前景亦不甚明了。可見藥妝之路，是崎嶇不平的。
藥妝路，為何成為崎嶇路？
在這個業態中，既有風光八面、日進斗金的屈臣氏，也有苦苦掙扎、慘淡經營的諸多連鎖藥店。我們不禁會問，反差為何會這么大？各個連鎖藥店一不缺資金（他們都有實力雄厚的母公司作靠山），二不缺人才（經過多年的市場洗禮，醫藥零售業也不乏頂尖的經營人才）。造成這種冰火兩重天的原因是什么？
1、 供應鏈缺乏：任何一個零售業態，都會有與之相匹配的供應鏈。而就連鎖藥店面言，其所經營的商品供應大部份來自于上游的醫藥商業企業，小部份直接來自生產企業。在這種供應條件下，確保對其本身的傳統藥店的供應沒問題，但肯定無法確保其所經營的“藥妝店”的商品結構的需求。就連現在威風八面的屈臣氏，當年也許也深受專業供應商“缺位”的困擾。早些年間，屈臣氏門店的“進口貨”占有相當的比重。這也許是屈臣氏為了取得產品結構的優勢所作的差異化經營策略，但也許是由于大陸缺乏優秀專業的藥妝供應商而不得不轉道香港尋求“援助”的無奈之舉。當然，經過多年的發展，隨著屈臣氏的商品結構中“國產化”的比重越來越高，其供應鏈依然能保持良好的運轉，與其多年以來的商品結構與供應商的優化與沉淀是密不可分的。而這一點卻是國內的醫藥零售企業所不具備的。
2、 商品結構的缺陷：由于供應鏈的制約，使得各連鎖藥店的所經營的藥妝店的商品結構先天不足，無法滿足藥妝店的經營要求。一般來說，藥妝店的非藥品比例會超過70%。就拿屈臣氏與萬寧來說，其門店中藥品的銷售占比與藥品的貨架空間占比都不會超過20%。反觀這些試水藥妝的連鎖藥店，其藥妝店中的藥品的比重是下降了，主要在經營非藥品，但是拿得出手的、能夠形成競爭力的藥妝商品卻少得可憐。在這些藥妝店里所經營的商品在其他的傳統藥店中也在經營。筆者曾經問過某連鎖的高層“你們的藥妝店與其他門店的商品結構有哪些本質的區別？”。對方“自豪”的稱：我們所有藥妝店均引入了薇姿的專柜。僅此而已。
3、 經營人才缺位：在所有涉足藥妝的連鎖藥店中，藥妝店的營業收入只占其很小的比率。也就是說，藥品經營依然是其主營業務，藥妝店只是個副業。這就產生兩個問題：其一是決策層在經營決策中往往會絕對地偏重于醫藥商品的經營而忽略藥妝產品，使藥妝業務板塊無法獲得足夠的重視并缺乏資源支持；其二，由于藥妝的業務板塊太小，無專門的業務部門對其負責，最高業務負責人也許就是藥妝店的店長，這是絕對的“位俾言輕“，就算有良好的經營思路和手段，也難以上升為企業意志而得以實施。就這些試水藥妝的連鎖藥店而言，基本上沒有為這一新的業務板塊組建專門的隊伍，沒有引進專門的人才，也沒有對藥妝店的管理與營業人員進行專門的培訓。就等于是由一位老將軍帶著一群老的隊伍打了一場新的戰役。
4、 創新缺失：藥妝做的是女人而且是時尚女人的生意，這類女人大多細膩、挑剔、時尚、“貪新鮮” 。這就要求藥妝的經營者要有創新思維，不斷地推陳出新，以迎合目標人群的不斷變化的需求。不但經營場所設計要求品味時尚，同時也要在商品結構、促銷方式、服務手段等方面不斷創新。正因為如此，屈臣氏、萬寧等專業的藥妝經營者不斷地引進新品、更新促銷手段。就這方面而言，可能是連鎖藥店最短的“短板”。
5、 先天不足：藥妝產品，對中國大陸來說還沒有一個準確的定義，更重要的是缺乏相應的法律地位。現行的監管體系中，只有“特殊效用化妝品”與藥妝的產品概念有一定的相似與關聯。同時這一行業也在發展與完善之中， 目前而言，在中國大陸地區經營得較為成功的均屬“外來和尚”。來自香港的屈臣氏和萬寧，來自臺灣的統一康是美，而屈臣氏則為這一行業的絕對霸主，其他均屬未成氣候。因為缺乏成熟的模式與統一的監管體系與機構，反而讓習慣了與監管機構打交道和“研究”相關監管條律的醫藥行業的經營者們找不到方向，找不到經驗借鑒，一切都摸著石頭過河，“交學費”在所難免。
藥妝路，不是斷頭路
雖然國內的連鎖藥店在藥妝之路上旗開不利，但從屈臣氏、萬寧的發展勢頭卻可以看出市場的前景與機會。雖然他們的經營模式與思路不可抄襲與復制，但其發展的經驗可以作為借鑒，當初交上的“學費”肯定也會有收獲。至少我們從這些困局與失利中總結出兩個方向性的答案并加以償試：
1、 經營獨立：首先要將藥妝業務作為一個獨立的業務板塊，發展一支獨立的業務團隊。選定合適并熟悉藥妝行業的團隊首腦作為領軍人物。力求讓具備新思維的新將軍帶上一支全新的軍隊打一場新的戰爭。這樣才能克服經營人才缺位、創新缺失、商品結構缺陷等一系列問題；
2、 托管經營：如果自已無力經營或經營的機會成本太高，則可考慮托管經營，就象現在醫院內的藥房因詬病叢生、經營不病善而紛紛托管給OTC一樣。不妨將這些藥妝店委托給那些諸如屈臣氏、萬寧等專業的藥妝經營機構去經營。這樣在以下幾方面起到正面效應：
A、 解決供應鏈缺乏的問題，借助其高效、完善的供應鏈及時保證貨物供應，避免商業機會的喪失；
B、 通過解決供應鏈的問題來解決商品結構差異；
2014年一季度公司營業收入和凈利潤同比增長30.9%和18.2%。2011-2013年營業收入和扣除非經常性損益后歸屬于母公司股東的凈利潤的復合增長率分別達到26.44%和33.18%。同時毛利率穩中有升，凈利潤率維持穩定。
根據中國藥店雜志公開的數據，自2007年起，公司銷售額及直營門店數連續七年進入中國連鎖藥店排行榜十強，連續七年在云南省排名第一。在中國藥品零售發展研究中心的 2010年中國藥品零售市場競爭力排行榜中公司綜合競爭力排名第二。
醫藥流通行業高增長
IMS Health統計，在過去幾年，中國是世界上醫藥行業發展最快的區域之一。同時，未來也將保持良好的發展態勢，在2020年將超越日本成為全球第二大醫藥消費市場。
中國目前只有不到20%的藥品是藥店賣出去的，而超過80%的藥品通過醫院渠道銷售。隨著行業體制改革的推薦，這一狀況將有所改觀，帶來醫藥流通市場規模的擴大。
受益于行業體制改革的推動，醫藥流通領域出現了較快發展。特別是最近幾年，隨著基本醫療保障制度的確立、社區衛生中心（站）的建立及新型農村合作醫療覆蓋率的提高，市場規模持續擴大。
未來，隨著人口老齡化加劇、城市化進程的持續推進，消費升級之下人們對醫療保健的逐步重視，預計今后幾年，中國藥品需求量仍將以15%-20%的速度發展，進而帶動醫藥流通行業的市場規模將進一步擴大。2012 醫藥及醫療器材專門零售商品銷售額為3863.8億元，增長率達35.7%，2000-2012年復合增長率 25.98%。
同時，藥品流通企業兼并重組步伐加快，行業集中度開始提高。2012年，藥品百強批發企業銷售額占全國藥品批發銷售總額的64%。
公司競爭優勢明顯
公司作為云南省最大的醫藥零售連鎖企業，堅持以連鎖藥店終端業務為核心，通過以省級區域為基礎的密集擴張策略，強化公司在云南省醫藥零售市場的主導地位，并大力拓展桂、川、渝市場，成為西南地區醫藥零售連鎖行業的領航者之一。
“少區域高密度網點”形成了公司的區域品牌優勢。公司一直堅持“少區域高密度網點”的發展策略，在一個區域內形成較高競爭力及品牌影響力。公司在云南零售藥店已覆蓋了省內大部分市縣，門店數量超過1800家，具備了較高的消費者認知和品牌認可度。在保證云南市場健康發展的前提下，公司也加大了在西南市場的布局，按照多年積累的成功模式，不斷加大在其他省級市場的高密度發展，實現公司安全穩定的成長。
工商業聯動品牌共建提升了公司的盈利能力，對部分產品進行貼牌和授權。生產企業使用公司商標的模式大幅降低了生產企業的市場營銷費用，把減少的這部分費用讓渡給公司，從而也使公司產品的盈利能力進一步提升。
截至2013年12月底，公司廠商品牌共建品種1194 個，2013年銷售額前100名的共建品種占共建品種總銷售額的比例接近50%。方式主要是獨家，在銷售額前100名的共建品種中，獨家銷售收入占比超過94%。
關鍵詞：醫藥；連鎖經營；WTO
根據中國加入WTO協議的有關條款，中國將逐步放開醫藥流通領域外資的進入，這對中國醫藥流通企業而言將會是巨大的挑戰，為了應對外資進入的沖擊，我國醫藥流通企業都在探索合適的經營模式。在這種情況下，以組織結構扁平化、流通速度快、節約成本的連鎖經營就成了眾多醫藥企業的選擇。2001年和2002年兩年間，中國現代醫藥流通企業呈現出快速發展的態勢。但是，縱觀我國醫藥連鎖經營市場，既有許多優勢條件，也存在許多問題。
中國醫藥連鎖經營發展的現狀
在過去的兩年中，醫藥連鎖經營在中國處于起步階段。據有關資料顯示，在2001年前后，全國大約有200多家醫藥連鎖企業，5000多家連鎖醫藥零售商店。由于醫藥零售點高達20%—40%的毛利率，許多投資者在等待市場進入的機會。另外一個特點是醫藥連鎖經營市場出現了制藥企業、老牌醫藥流通企業、原有醫藥批發企業共同競爭的現象，更多的制藥企業傾向于建立自己的連鎖店。
如果我們把2001年稱作醫藥連鎖經營的元年的話，2002年可以稱得上是擴張年，一些制藥企業和純粹流通企業已經顯示出強勁的擴張勢頭。三九醫藥集團作為50家可以跨省連鎖的企業中為數不多的生產企業，2002年第一季度，該公司行動神速、不事張揚的收購了國內400多家零售藥店，并且計劃要花13億元在3年內開8000家連鎖要點，力爭占領國家不低于5%的零售市場份額。深圳萬基的目標是在未來三五年內投資20個億在全國建立1000家藥店，每年達到10幾個億的銷售額。同仁堂要在2003年前建500家分店。一些純粹醫藥流通企業也開始了擴張，北京金象大藥房大規模吸納特許加盟店，打算在未來3年內北京及全國范圍建立500家連鎖店，其中北京地區200家，預計銷售額將達10億元。
醫藥連鎖經營存在的問題
1.連鎖經營數目雖然多，但規模小，市場份額低。我國現有醫藥連鎖經營企業200多家，擁有門店5000多家，但其中年銷售額超過2000萬元的企業不到5%。在較為成熟的美國、加拿大市場，前10家藥店就占了整個零售市場的50%，但中國最大的200家連鎖藥店加起來只占了市場的15%，市場覆蓋面小，不能承擔起分銷的重任。
2.管理體制所造成的區域限制，影響了醫藥連鎖的發展。我國現行的地區所有制和部門所有制的管理體制，是醫藥連鎖發展的瓶頸。由于各級醫藥公司的存在，許多醫藥連鎖經營企業僅僅局限于某一城市或地區，部門分割造成的“小商店林立”現象，雖然國家藥品監督局已經允許一些醫藥連鎖經營企業跨省經營，但地方保護主義在一定程度上仍然存在，在開辦連鎖經營的申請拖延或人為設置障礙的現象還屢見不鮮。
3.規范化程度不高，管理水平落后。目前，絕大部分醫藥連鎖企業仍然為實現標準化經營，未能實現管理上的集權化和一致性。企業只注重規模的擴張和數量的增加，許多連鎖店只是掛上了總部的牌子，其原來的單體店經營模式改進很少甚至照搬，根本沒有達到連鎖店在進貨、廣告、物流、形象設計等方面的獨特要求和內在規律的統一，而且內部管理分工不明確、協調缺乏科學性，導致管理成本上升，不能發揮連鎖經營的規模化優勢和價格優勢。
4.配套政策和法規滯后。我國國家經貿委和國家藥品監督局為了規范藥品零售市場，已經推出了一系列的政策和法規，對我國醫藥連鎖市場的規范化和統一經營起到了一定的作用，但是仍遠遠不能滿足加入WTO后的中國醫藥連鎖經營飛速發展的需要。再加上我國還沒有成熟的針對連鎖經營的法律法規，使主管部門對于連鎖商業中出現的假連鎖等現象束手無策，極大的制約了整個醫藥連鎖市場的規范與發展。我國醫藥連鎖經營的框架構建思路
1.連鎖經營的模式選擇要適當。目前，國際流行的連鎖經營模式主要有三種：正規連鎖、自由連鎖和特許連鎖。
針對我國目前醫藥連鎖企業數量多、規模小、市場競爭激烈，并面臨國際知名企業沖擊的情況，筆者認為我國目前的醫藥流通企業應采用正規連鎖和特許經營相結合的方式，先取得進入市場的通行證，然后通過優化整合，逐步探索適合本企業的經營模式。同時應針對企業的具體情況具體分析。
（1）總部為制藥企業的醫藥連鎖經營企業。此類企業由于要將本企業產品放于主要經營產品位置，而且要通過連鎖來提高企業的知名度和品牌價值，應該主要采取正規連鎖，如為了盡快占領銷售終端，也可以考慮加盟店，待時機成熟進行收購轉化為直營店。
（2）總部為老字號、名牌醫藥流通企業。這類企業大多是區域性的連鎖組織，隨著區域限制的取消而逐步走向全國化，有著豐富的醫藥連鎖經營的管理經驗，而且在醫藥流通中有品牌效應，應該采取特許連鎖方式，同時也要注意加盟店的質量，防止假連鎖和不規范連鎖。
（3）總部為原醫藥批發企業。這類企業的優勢主要在于暢通的進銷渠道，在傳統體制下控制了大量的銷售終端，醫藥批發企業可以帶頭搞自由連鎖方式。各企業相對松散的聯系在一起，利用總部的物流配送來降低成本。
2.建立信息化管理系統是醫藥連鎖企業發展壯大的有效途徑。醫藥流通企業正處于重組的關鍵時期，大型藥品流通企業將在兼并、聯合中擴大企業規模，同時也為企業的信息化管理提出了新的課題。在如今電子信息技術突飛猛進的時代，只有充分利用電子計算機進行信息化管理，才能真正提高管理效率、降低管理成本，將擴張的規模效應發揮到最大。通過條形碼和收款系統收集信息，跟蹤藥品銷售的動態，從而提高物流配送的效率。
3.整合現有的醫藥連鎖經營企業，提高其競爭力，為迎接外資的挑戰做好充分的準備。連鎖經營的最終目的市取得規模效益，只有達到一定的規模、一定的分店數量才能充分發揮連鎖總部的物流配送優勢，最大限度的降低成本。中國目前有200多家醫藥連鎖經營企業，規模都比較小，面對即將來臨的外資沖擊，迅速改變我國企業數量多、規模小的現狀，運用整合甚至是醫藥聯盟的方式提高競爭力是當務之急。
4.盡快出臺相應的法律法規，取消地域限制，為醫藥連鎖企業的發展創造良好的制度環境。國家應當借鑒國外的經驗盡快出臺針對醫藥連鎖企業的法律法規，使醫藥連鎖經營在我國有法可依、有據可查。國家藥品監督局應該加大放開的力度，特別是取消地區所有制和部門所有制的限制，清除地方保護主義，為醫藥連鎖經營的地區、跨省經營擴張掃除障礙，同時加強對醫藥連鎖經營審批的管理，使醫藥連鎖企業的擴張符合市場規律的要求。
5.實現保持統一和有效激勵的充分結合。保持店面、廣告、物流等方面的統一，是連鎖經營的重要表現形式，提高效率、降低成本才是連鎖經營的價值所在。在總部和分部之間建立一套有效的激勵機制能夠激發員工的工作積極性。不能只注重統一而忽視了對分部的管理，否則不能達到整體的有機結合。
6.降低藥品價格，實現薄利多銷，讓利于消費者。隨著國家對藥品管理的逐步放開，特別是OTC(非處方藥)的放開，醫藥連鎖形式減少中間環節，同時資本大量流入使競爭趨于激烈，藥品的價格下降已經是必然趨勢。面對這種趨勢，醫藥連鎖經營企業應該盡快降低藥品價格，讓利于消費者。只有將最終顧客作為上帝的企業才是真正有競爭力的企業。
7.連鎖分店的設置應該以便民為原則。醫藥是與人民群眾生活息息相關的商品，它的銷售也應該滿足人民群眾的方便、快捷的需要。醫藥連鎖企業藥店店址應盡量選擇在居民區、商業區中，使人們方便購買。在這方面醫藥連鎖企業可以借鑒日常商品連鎖店和超市的網點設置，而且可以考慮與它們平行設置。
8.提高醫藥銷售人員的醫學知識水平和職業道德。傳統觀念認為，藥店只是銷售藥品的場所。但是，隨著OTC藥品的普及，老百姓已經將藥店當作了小醫院，常常會提出一些與藥品療效有關的問題。醫藥連鎖企業必須重視，提高銷售人員的醫學知識水平和職業道德。
醫藥連鎖經營在中國出現不過短短的幾年時間，但是已經呈現出良好的發展態勢。筆者相信，只要充分利用發展機會，遵循科學的醫藥連鎖經營框架構建思路，在中國醫藥流通行業全面對外開放之后，中國的連鎖經營企業還是可以在激烈的市場競爭中取得一席之地的。
主要參考文獻：
[1]李世謙：《連鎖店經營管理實務》經濟管理出版社1996
[2]牛海鵬：《特許經營》企業管理出版社1996
[3]楊文杰：“加快發展我國連鎖經營的對策”（《商業經濟研究》1998,（6））
