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關(guān)鍵詞 項目管理 風險管理 管理方式
一、引言
項目管理是指在限定的時間、限定的范圍、限定的資源、限定的人員內(nèi)運用技術(shù)、系統(tǒng)、知識、工具等完成某一特定工作內(nèi)容的管理手段。項目管理通常具有以下特性：一次性、目標明確性、整體性、臨時性、結(jié)果不可改變性。項目管理獨有的特性注定其與其余的管理工作有較大的差別，其存在的風險也有別于其他單純的重復性管理工作。項目管理通常是由企業(yè)發(fā)起，由企業(yè)內(nèi)個人或組織在一定時間內(nèi)完成某項針對性工作，進行項目管理首先要劃定項目的范圍，確定項目完成時間，制定項目所需預算以及明確項目需達到的結(jié)果等。每個環(huán)節(jié)都存在一定的風險，所以風險管理應(yīng)貫穿于項目的始終。不同項目所面臨的風險不盡相同，風險管理應(yīng)當建立在對風險的科學分析基礎(chǔ)上進行。
二、項目管理中存在的風險
（一）合同風險
項目實施前，雙方必須就項目的工作范圍、完成時間、成本預算、質(zhì)量結(jié)果要求、款項支付、違約責任等方面進行談判并簽訂項目合同，實施過程中雙方必須按照合同實施。而在合同方面存在的風險就在于雙方或因溝通不暢，或因責任感不強等造成的合同條款與實際情況不適應(yīng)，出現(xiàn)互相扯皮甚至違約，這樣就會影響項目進度，導致項目無法順利完成。而在現(xiàn)今的項目管理中這是普遍存在的情況，尤其是在項目完成進行驗收階段以及款項支付階段，爭吵對峙、對簿公堂的現(xiàn)象不勝枚舉。合同簽訂是一個項目最首要的工作，只有做好充分的準備，接下來的工作才能夠有序地開展。
（二）人員風險
項目實施前，管理方必須針對項目的實際情況以及需求進行人員配備，尤其是項目經(jīng)理，在項目中起著至關(guān)重要的領(lǐng)導作用。項目經(jīng)理處于項目管理的核心，應(yīng)當具備與各方溝通，處理好各方關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，具備與項目各方面相關(guān)的專業(yè)知識技能，具備抓好工程、安全、人員、質(zhì)量、工期等各方面的綜合管理能力，具備高尚的職業(yè)道德情操等等。項目經(jīng)理如果缺乏以上各項能力，必然會影響項目完成的質(zhì)量和結(jié)果，給項目帶來最直接的管理風險。現(xiàn)今企業(yè)在人員選用上很少進行實地考察，甚至是盲目地“點兵點將”，造成了人員方面的隱患。
（三）質(zhì)量及安全風險
產(chǎn)品或工程的質(zhì)量通常都是在項目結(jié)束后才進行驗收，如果過程中缺乏監(jiān)管，加之實施方工作不負責等原因，很容易造成結(jié)果的偏差，此時再來追究已經(jīng)為時已晚，給企業(yè)造成損失。另外，在安全方面，項目工作環(huán)境、生產(chǎn)設(shè)備、人員管理方面都存在一定的安全隱患，尤其是在建筑、運輸?shù)阮I(lǐng)域，安全事故一旦發(fā)生，必將牽扯企業(yè)大量的人力、財力、物力和精力，甚至給企業(yè)造成無可挽回的損失。質(zhì)量及安全風險是項目管理中面臨的最大的風險，也是各大企業(yè)最頭痛的問題。
（四）成本及資金風險
項目管理中預算編制不及時、不合理，責權(quán)分配不到位，管理人員責任心和能力不足等情況都會給項目資金的使用造成浪費，這是內(nèi)部原因所致。而在項目外部，合作方拖欠款項或者要求項目方按照比例墊付資金等，都會給項目管理造成資金壓力，甚至導致資金斷裂，項目無法順利完成。目前，就資金方面產(chǎn)生的糾紛的合作雙方不在少數(shù)，這同樣是項目風險管理的重點。
（五）設(shè)備及材料風險
部分項目的所需設(shè)備及材料的生產(chǎn)周期較長，成本較高，預算成本與實際成本極易出現(xiàn)偏差，而項目實施過程中往往需要占用大量的資金，此時就面臨著設(shè)備及材料漲價的風險，以及不能及時支付設(shè)備和材料款的違約風險。這種情況主要體現(xiàn)在建筑、路橋、大型產(chǎn)品、高科技產(chǎn)品等領(lǐng)域中。
三、項目管理中如何進行風險管理
（一）加強溝通，做好合同管理
在項目合同簽訂之前，要用嚴謹負責的態(tài)度，雙方進行充分的溝通，合同條款務(wù)必約束項目管理過程中的方方面面，合同一旦簽訂，雙方都必須按照合同條款認真執(zhí)行，以合同約定為合作準繩，一旦發(fā)生問題，雙方也應(yīng)友好協(xié)商，以保證項目順利完成為準則，不扯皮，不相互推卸責任。而且，合作雙方都應(yīng)提高自身的法律意識，這不光能夠保證自身不產(chǎn)生違約行為，也有利于自身在遭遇對方違約時善于使用法律武器，維護自身合法權(quán)益。雙方都秉持遵守法律的態(tài)度進行合作，相信任何項目都能夠順利達到預期結(jié)果。
（二）充分調(diào)研，配備優(yōu)秀人才
在配備項目人員時，應(yīng)當提前進行簡歷篩選，建立崗位職務(wù)說明書，按照崗位要求進行人員的甄選。尤其是在項目經(jīng)理以及項目管理人員的選用方面，應(yīng)重視其道德素養(yǎng)、專業(yè)知識水平、綜合管理素質(zhì)、溝通能力、時間管理能力等各個方面，杜絕人情因素，杜絕模棱兩可。優(yōu)秀的項目管理人員能夠保證項目順利實施、保證按期完成、節(jié)約資金及成本、保證產(chǎn)品或工程質(zhì)量。配備優(yōu)秀專業(yè)的項目管理人才，本身就降低了項目管理過程中的所有風險，企業(yè)應(yīng)當堅持以人為本的原則，相信人的力量。
（三）隨時參與，嚴把質(zhì)量安全關(guān)
目前企業(yè)中最容易犯的錯誤就是項目開始后就完全交托給項目方，過程中不聞不問，事后發(fā)生問題又來追責，這種方式是不可取的。企業(yè)應(yīng)當參與項目管理過程的始終，起到監(jiān)督和指導的作用，企業(yè)應(yīng)當在項目開始之時就指定專門的人員，定期到項目現(xiàn)場進行檢查，隨時關(guān)注產(chǎn)品或工程的質(zhì)量，排查安全隱患，并隨時給出指導意見，并形成檢查記錄，作為項目驗收階段的依據(jù)。另外，企業(yè)還應(yīng)注重質(zhì)量與安全培訓，尤其是對基層施工人員，安全教育應(yīng)當貫穿于日常工作當中。檢查過程中切記不能形式化，不能一味地聽匯報，應(yīng)當走到管理基層中去，如到施工現(xiàn)場了解工人的工作環(huán)境和工作感受，到倉庫中去檢查材料的驗收單和出庫單等等，這樣才能了解到真實的情況，才能做到嚴把質(zhì)量安全關(guān)。
（四）過程管控，有效控制成本
首先是內(nèi)部管控，項目預算的編制必須及時合理，管理過程中也必須按照預算嚴格執(zhí)行，對于預算外情況要形成報批審核機制。明確項目管理中的各項責權(quán)利，發(fā)生問題及時問責并進行處罰。對于項目中的各項資產(chǎn)和資金，管理權(quán)限不能只集中于項目經(jīng)理一人，還應(yīng)配備專門的財務(wù)人員共同參與管理，并且起到監(jiān)督和控制的作用。另外，企業(yè)本身也應(yīng)重點關(guān)注項目的資金流向和資金使用，一方面避免成本浪費，一方面避免。其次是外部管控，為合作方墊付資金前必須明確資金的償還時間及償還金額，如合作方出現(xiàn)拖欠資金的情況應(yīng)及時與其進行溝通，如果對方拒不合作，也要善于利用法律武器來維護自身權(quán)益。
（五）提前準備，合理安排資金
提前對項目所需設(shè)備及材料進行成本預估，并且留有一定的彈性空間，可以避免材料漲價帶來的措手不及。在供應(yīng)商的甄選方面一定要進行充分的考察，選擇信用好、質(zhì)量好、速度快、服務(wù)優(yōu)的供應(yīng)商，注意提前簽訂好供貨合同，約定服務(wù)條款。當然也要保證能夠按時支付設(shè)備及材料款項，避免產(chǎn)生違約糾紛。
（作者單位為東華大學旭日工商管理學院）
[作者簡介：曹飛（1984―），男，東華大學旭日工商管理學院2010級項目管理工程碩士。]
參考文獻
關(guān)鍵詞：大項目；風險管理；LIMS系統(tǒng)；風險計劃；風險識別；風險分析；風險應(yīng)對計劃；風險監(jiān)控；實驗管理信息系統(tǒng)
中圖分類號：TU201.4 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9599 （2012） 19-0000-02
由于社會環(huán)境因素、技術(shù)因素、客戶現(xiàn)場環(huán)境等因素的復雜，項目的風險管理對項目建設(shè)的質(zhì)量、成本、進度有著重要影響，如果風險管理不好，可能會導致項目的失敗。2010年3月，我擔任某研究所鐵道部產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢測中心&牽引電力設(shè)備檢測站-LIMS實驗室管理系統(tǒng)的項目經(jīng)理。該檢測實驗中心是國內(nèi)一流的軌道交通檢測實驗室，在寧波、北京、廣州、昆明等地有分支部門，實驗人員多、業(yè)務(wù)地域廣。通過LIMS實驗室系統(tǒng)的建設(shè)，實現(xiàn)該實驗室管理信息化、檢測業(yè)務(wù)流程規(guī)范化（符合國家檢測技術(shù)標準17025）、檢測報告的文檔電子化。
該系統(tǒng)擁有較為完善的實驗室管理功能，包括檢測實驗業(yè)務(wù)流程、計量校準業(yè)務(wù)流程等多個復雜的軌道交通實驗流程，儀器儀表管理，檢測校準校品管理，實驗室資源管理，實驗設(shè)備管理，實驗檢測人員管理，試驗場地試驗室視頻監(jiān)控管理等功能。同時此項目也是該單位三大技術(shù)平臺：設(shè)計研發(fā)、制造技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)三大技術(shù)平臺的信息化項目，公司管理層對此非常重視。項目建設(shè)周期一年，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復雜，涉及人員、地域較為復雜，因此，該項目的風險管理變得尤為重要。為了保證項目的順利上線、平穩(wěn)運行，我們項目組對項目的風險管理做了精心準備和充分的工作。
1 制訂完善的風險管理計劃
針對LIMS實驗室信息系統(tǒng)建設(shè)的可能存在的風險，我們召集客戶的關(guān)鍵
用戶、領(lǐng)導、項目組全體成員、相關(guān)的專家，就項目建設(shè)過程中的風險計劃舉行了專題會議，會議明確了項目風險管理的職責分工、風險管理的計劃安排。由我方一名項目風險管理員和客戶方的質(zhì)量管理員全程負責項目的風險管理，并對項目風險管理的風險識別、風險分析、風險應(yīng)對計劃、風險管控作了具體的安排。
2 全面深入的風險認別
根據(jù)項目組的項目風險管理計劃，我們組織了項目干系人，如客戶、客戶領(lǐng)導、項目組全體成員、技術(shù)專家、領(lǐng)域業(yè)務(wù)專家、客戶的業(yè)務(wù)專家，召開了項目的風險識別會議。會議上，大家從技術(shù)方面、業(yè)務(wù)方面、項目實施環(huán)境方面、項目管理方面，結(jié)合歷史項目的經(jīng)歷和當前的現(xiàn)狀，提出了項目建設(shè)過程中可能存在的各種潛在風險20多種。具體風險有：實驗室大用戶并發(fā)訪問對系統(tǒng)的壓力風險，實驗室特定試驗產(chǎn)生海量數(shù)據(jù)對系統(tǒng)數(shù)據(jù)傳輸與存儲壓力的風險，實驗室特高壓、大電力對信息系統(tǒng)設(shè)備的干擾風險，實驗室檢測業(yè)務(wù)流程與校準業(yè)務(wù)流程整合的業(yè)務(wù)風險，異地實驗室實驗數(shù)據(jù)傳輸準確性的風險，LIMS實驗系統(tǒng)與其它核心應(yīng)用系統(tǒng)SAP、PDM、HR系統(tǒng)集成的風險、以及項目工期緊對項目質(zhì)量的風險、檢測實驗樣品數(shù)據(jù)準確性風險等等。
3 專業(yè)仔細的風險分析
根據(jù)在風險識別階段產(chǎn)生出來的20多個風險記錄，項目組專門組織了相關(guān)專家、項目干系人召開風險分析評審會。從風險發(fā)生的環(huán)境、發(fā)生的概率、以及對項目產(chǎn)生的影響程序做出專業(yè)的分析。重點對以下主要風險作出詳細的分析，實驗室大用戶并發(fā)訪問對系統(tǒng)的壓力分析，實驗室振動實驗海量數(shù)據(jù)對系統(tǒng)數(shù)據(jù)傳輸與存儲的壓力風險，實驗室特高壓、大電流對信息系統(tǒng)設(shè)備的干擾風險分析，實驗室檢測業(yè)務(wù)流程與校準業(yè)務(wù)流整合風險的分析，異地實驗室數(shù)據(jù)傳輸準確性的風險分析，LIMS實驗系統(tǒng)與其它核心應(yīng)用系統(tǒng)SAP、PDM系統(tǒng)集成的風險分析，檢測實驗樣品數(shù)據(jù)準確性風險，以及項目工基緊對項目質(zhì)量影響的風險分析。對于風險記錄中其它風險，也都一一作了風險分析，并更新了風險記錄屬性表格。
4 周密細致的制定風隊應(yīng)對計劃
通過風險分析過程，對風險發(fā)生的概率、風險的特性有了更進一步的了解和認識。項目組對將要面對的風險，由相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜摇⒖蛻舻臉I(yè)務(wù)專家、項目相關(guān)干系人制定了風險的應(yīng)對計劃。特別是針對優(yōu)先級前幾位的風險，制定了詳盡、周密、有效的應(yīng)對計劃。針對實驗室大用戶并發(fā)訪問對系統(tǒng)的壓力風險，我們項目組的技術(shù)專家對軟件架構(gòu)重新進行了優(yōu)化，采用了先進扔分層體系架構(gòu)，同時，從硬伯上采用兩臺服務(wù)器集群，增加系統(tǒng)對大用戶并發(fā)訪問的處理能力。針對振動實驗生產(chǎn)的海量數(shù)據(jù)對系統(tǒng)存儲的傳輸，技術(shù)專家提出了通過對實驗設(shè)備采集數(shù)據(jù)進行壓縮的技術(shù)方案，通過對數(shù)據(jù)的壓縮處理，減輕數(shù)據(jù)傳輸壓力和存儲空間。針對實驗室環(huán)境高壓、大電流對信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)線路的干擾的影響，項目組技術(shù)人員與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)專家深入討論，采用優(yōu)質(zhì)具有高抗干擾的網(wǎng)絡(luò)信號線，同時在特高壓、大電流的實驗現(xiàn)場布線中采用套兩層PVC管的方式架設(shè)線槽，減少特高壓、大電流對信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)信息線的干擾。對于實驗室檢測業(yè)務(wù)流程與校準業(yè)務(wù)流程整合的業(yè)務(wù)風險，我們邀請了客戶的業(yè)務(wù)專家、業(yè)務(wù)流程專家對檢測業(yè)務(wù)流程和校準業(yè)務(wù)流程時行了梳理和優(yōu)化，特別是兩類流程整合后的對系統(tǒng)數(shù)據(jù)的影響時行了深入的分析，最終確定了檢測業(yè)務(wù)流程與校準業(yè)務(wù)流程的整合方案，也制定了相關(guān)的補救措施。針對LIMS系統(tǒng)與其它核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的接口風險，我們組織了SAP、PDM、HR等系統(tǒng)開發(fā)實施供應(yīng)商，從他們各自的系統(tǒng)的平臺、系統(tǒng)架構(gòu)、開發(fā)語言方面時行了分析，并制定了與核心應(yīng)用系統(tǒng)之間的接口標準，規(guī)范、簡化LIMS與各核心應(yīng)用系統(tǒng)的接口設(shè)計，減少系統(tǒng)接口帶來的風險。對于風險記錄中其它風險，也制定了一些行之有效的風險應(yīng)對計劃。
5 持續(xù)有效的風險監(jiān)控
在項目建設(shè)的各個階段，我們項目組根據(jù)項目風險計劃安排，結(jié)合風險分析、風險應(yīng)對計劃，重點跟蹤了風險分析中主要風險、優(yōu)先級高的風險。在項目的不同階段和不同節(jié)點，對項目進行全面的風險審計、風險評審，對已識別出來的重點風險進行風險評估和風險的偏差分析和風險審計。例如對實驗室大用戶量并發(fā)訪問對系統(tǒng)的壓力風險，實驗室特定實驗海量數(shù)據(jù)對系統(tǒng)數(shù)據(jù)傳輸與存儲的壓力，實驗室現(xiàn)場特高壓、大電流對信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)線的干擾風險，檢測業(yè)務(wù)流程與校準業(yè)務(wù)流程整合的業(yè)務(wù)風險，LIMS系統(tǒng)與其它核心應(yīng)用系統(tǒng)接口風險，檢測實驗樣品數(shù)據(jù)準確性風險，項目工期緊對項目質(zhì)量影響的分析，進行了重點跟蹤、評審，審計。同時對項目進行過程中出現(xiàn)的一些新的風險進行有效識別、分析、評估。在項目建設(shè)的過程中，我們在系統(tǒng)開發(fā)周報，系統(tǒng)開發(fā)月報中，對開發(fā)過程中的風險識別、風險分析、風險評估進行管理，同時，在項目的試運行期間同樣在系統(tǒng)運行周報、系統(tǒng)運行月報中也重點關(guān)注了風險管理工作。
總之，通過我們項目組在LIMS實驗室系統(tǒng)建設(shè)中對有效的風險管理工作，確保了該系統(tǒng)的順利上線運行，沒有對系統(tǒng)造成重大的影響，使風險對項目的影響始終處于可控的狀態(tài)。
參考文獻：
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[4]王長峰.現(xiàn)代項目風險管理[M].機械工業(yè)出版社.
【關(guān)鍵詞】風險管理；風力發(fā)電；應(yīng)用價值
隨著近年來風力發(fā)電項目的日益增多，風力發(fā)電行業(yè)在近期的發(fā)展也隨之飛躍。但由于該項目受到制約的因素相對較多，在發(fā)展的過程中仍然存在一定的局限性，雖具有著良好的發(fā)展前景，在也存在著實施難度較大、規(guī)范性較差等相關(guān)問題。為針對這些相關(guān)問題進行解決，風險管理逐漸在風力發(fā)電項目中投入應(yīng)用，在風力發(fā)電的研究與管理工作中占據(jù)了重要地位。本文特從風力發(fā)電的相關(guān)風險出發(fā)，對其風險管理措施進行了研究，現(xiàn)總結(jié)如下。
1.風力發(fā)電項目的風險管理概述
1.1風力發(fā)電工程風險的概念
風力發(fā)電工程風險管理是指對涉及項目管理各方面的綜合性活動進行管理，主要內(nèi)容包括風險識別、風險評估、風險應(yīng)對及風險監(jiān)控等幾個方面。對風力發(fā)電工程進行風險管理的根本目的在于對各項項目活動中存在的風險進行有效的控制，以實現(xiàn)風險事件結(jié)果的最優(yōu)化為宗旨，對不利后果進行妥善處理，同時將成本控制在合理的范圍之內(nèi)，確保合同項目安全、可靠地運行。
1.2風力發(fā)電項目風險管理的基本程序
以美國項管理學會的項目風險管理理論為依據(jù)，在風力發(fā)電項目中，風險管理的基本內(nèi)容可劃分為6個部分，分別如下：①風險管理規(guī)劃；②風險識別；③定性風險分析；④定量風險分析；⑤風險應(yīng)對規(guī)劃；⑥風險監(jiān)控。根據(jù)風力發(fā)電項目的相關(guān)特點，可將風險管理的基本程序劃分為以下幾個方面：①風險識別。風險識別的主要目的在于對項目內(nèi)容及相關(guān)因素進行深入分析，對項目可能存在的風險及影響因素進行判斷；②風險評估。風險評估的主要目的在于對項目中可能存在的風險進行定性定量分析，并對其發(fā)生的概率及可造成的損失程度做出相應(yīng)的評估；③風險應(yīng)對。風險應(yīng)對的主要目的在于針對可能造成的損失進行應(yīng)對措施制定，在應(yīng)對的過程中應(yīng)當根據(jù)實際風險的性質(zhì)及可能造成的損失程度而定，制定相應(yīng)的控制措施，以確保應(yīng)對策略的實效性；④風險監(jiān)控。風險監(jiān)控的主要目的在于對風險計劃的執(zhí)行情況進行督查，并通過落實計劃來對風險事件的因素進行控制，以從根本上降低風險造成的損失。
2.風險管理在風力發(fā)電項目中的應(yīng)用分析
2.1風力發(fā)電項目的風險簡述
風力發(fā)電項目中的風險是指可對工程項目目標的實現(xiàn)產(chǎn)生影響的各種不確定因素，為提高風力發(fā)電項目的科學性及系統(tǒng)性，便需對這些相關(guān)的不確定因素進行有效的控制。
2.1.1風力發(fā)電項目的項目檢查表
通過風力發(fā)電項目的項目檢查表，可對風力發(fā)電項目三級風險因子表進行分析與整理，并根據(jù)檢查表與風險因子表，建立起系統(tǒng)的風力發(fā)電項目風險識別表單。通過風險列表的匯總，可對項目風險的識別進行歸納與整理，用于在實踐中發(fā)揮相應(yīng)的提示作用。
2.1.2風力發(fā)電項目風險評估法
在對風力發(fā)電項目進行評估的過程中，可采用PFMEA方法對潛在的風險因素進行評估，以向風險管理工作提供可靠的支持性數(shù)據(jù)。PEMEA方法的主要作用在于評估已識別的風險，根據(jù)風險評分的大小而定，將前評分最高的前十個風險因素匯總為主要風險列表，并將其作為主要的控制對象。在條件不斷變化的動態(tài)過程中，主要風險列表的排序隨時可能產(chǎn)生變化，因此，還應(yīng)在項目關(guān)鍵事件實現(xiàn)后，對存在的風險進行再次評估，以形成新的主要風險列表。
2.2風力發(fā)電項目風險管理中的監(jiān)控
在風力發(fā)電項目的風險管理過程中，風險監(jiān)控屬于保障性環(huán)節(jié)。一般來說，風險監(jiān)控的管理慣常使用相應(yīng)的項目管理軟件進行；其中，常用的軟件類型包括Project以及P3等。應(yīng)用專業(yè)的管理軟件實現(xiàn)風力發(fā)電項目的風險管理監(jiān)控，可項目的具體運行特殊性為基礎(chǔ)，在項目度量、預警等功能指標方面進行精確設(shè)置；使軟件系統(tǒng)可根據(jù)具體數(shù)值進行相應(yīng)的風險警告，方便管理者對風力發(fā)電項目進行實時、有效監(jiān)控。另外，采用專業(yè)的項目管理軟件進行風險管理有助于提高風險管理的信息化水平，在提高精準度的同時也實現(xiàn)了管理的高效化和共享化。
從風力發(fā)電項目中的風險監(jiān)控系統(tǒng)運行機制上看，監(jiān)控所采用的專業(yè)方法為贏得值法。其中，風險警示的相關(guān)指標主要包括贏得值與即計劃值的比值SPI、贏得值與實際費用的比值CPI；從SPI與CPI兩個比值可判斷風力發(fā)電項目的成本運行情況以及項目進度情況，當CPI不足1時，表明風力發(fā)電項目成本已超出預算，當SPI不足1時，則表明風力發(fā)電項目的進度未達到預期目的。可見，贏得值法有利于幫助管理者從科學數(shù)據(jù)測定上認識項目發(fā)展的具體情況。在風險監(jiān)控系統(tǒng)的操作中，管理人員首先要進行風力發(fā)電項目的監(jiān)控持續(xù)周期設(shè)定以及事件設(shè)定，并于風險發(fā)生時啟動風險監(jiān)控中的檢查程序。風險監(jiān)控的檢查工作主要包括對項目的具體發(fā)展情況進行風險識別以及風險檢查，通過數(shù)據(jù)收集分析其風險度量指標，若指標超出臨界參數(shù)表的標準值，則應(yīng)啟動風險控制機制。對于新生風險類別應(yīng)靈活更改風險監(jiān)控計劃，并采取針對性應(yīng)對措施。
2.3風力發(fā)電項目風險管理計劃與模型
在項目風險管理領(lǐng)域，常以PMI項目風險管理理論為科學依據(jù)進行管理實踐。因此，在風力發(fā)電項目的風險管理工作中，可參照PMI風險管理理論制定管理計劃，并結(jié)合項目的具體發(fā)展情況建立全方位的管理模型。在風險管理計劃的全方位管理模型體系中，應(yīng)包括項目風險識別、風險評估、風險應(yīng)對以及風險監(jiān)控四個方面。其中，風險識別又可包括風險類型、風險檢查表以及因素表、風力發(fā)電項目的工作計劃和風險識別工具等內(nèi)容；風險評估則可包括PFMEA模型以及具有針對性的風力發(fā)電項目風險評估及其工具等內(nèi)容；風險應(yīng)對可主要包括最大程度減輕風險水平、對項目風險進行預防和控制、對已發(fā)風險進行有效轉(zhuǎn)移、規(guī)避可預期風險以及風險的補救策略等內(nèi)容；而風險監(jiān)控則可主要包括風力發(fā)電項目的風險管理計劃、風險監(jiān)控中各環(huán)節(jié)溝通以及風險監(jiān)控的技術(shù)和工具等內(nèi)容。總而言之，只有在綜合性的風險管理體系下才能真正有效促進風力發(fā)電項目的可持續(xù)發(fā)展。
3.結(jié)束語
綜上所述，在風力發(fā)電項目的發(fā)展中，要提高發(fā)展速度以及有效性，必須進行針對性的風險管理；以項目的發(fā)展實情為基礎(chǔ)，以風險管理的專業(yè)理論與技術(shù)為指導設(shè)計全方位的綜合管理模型，并通過靈活的風險應(yīng)對機制減少項目的預期與預期外損耗。除此之外，還應(yīng)提高風險管理人員的綜合素質(zhì)，以保證項目管理的科學性與先進性。
【參考文獻】
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【關(guān)鍵詞】風險 工程風險識別與評價風險防范 風險利用
中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：
1 工程項目風險概述
1.1 風險的概念
在學術(shù)界實務(wù)屆較為普遍接受的定義為：風險就是與出現(xiàn)損失有關(guān)的不確定性；風險就是在給定的情況下和特定的時間內(nèi)，實際結(jié)果與預期結(jié)果之間的差異。
由上述風險定義可知，所謂風險要具備兩方面條件：一是不確定性，二是產(chǎn)生損失后果，否則就不能稱為風險。因此，肯定發(fā)生損失后果的事件不是風險，沒有損失后果的不確定性事件也不是風險。
1.2 工程項目風險的概念
風險既然是無處不在的，對建設(shè)工程項目來講，其存在風險也是必然的。工程項目風險，是指工程項目在設(shè)計、采購、施工及竣工驗收等各個階段、各個環(huán)節(jié)可能遭遇的風險，可將其定義為：在工程項目目標規(guī)定的條件下，該目標不能實現(xiàn)的可能性。
1.3工程項目風險管理的概念
工程項目風險管理就是一個識別，確定和度量風險，并制定、選擇和實施風險處理的過程，從而減少意外損失或進而使風險為我所用。
2工程風險的識別與評價
2.1工程風險的承擔
工程項目風險大，一旦發(fā)生損失后果嚴重，且參與工程建設(shè)的各方均有風險，但各方的風險不盡相同。即使同一風險事件，對建設(shè)工程不同參與方的后果迥然不同。例如，同樣是通貨膨脹風險事件，在可調(diào)價格合同條件下，對業(yè)主來說是相當大的風向，而對承包商來說則風險很小；但是在固定總價合同條件下，對業(yè)主來說就不是風險，而對承包商來說是相當大風險。所以說，工程建設(shè)各方怎樣承擔風險，規(guī)避風險，要做好以下幾方面工作。
2.2工程風險的識別
風險識別是風險管理中的首要步驟，建設(shè)工程的風險識別往往是通過對經(jīng)驗數(shù)據(jù)的分析，風險調(diào)查、專家咨詢以及試驗論證等方式，對建設(shè)工程風險進行多維分解的過程中，認識工程風險，建立工程風險清單。
建設(shè)工程風險識別的過程可用下圖表示：
由上圖可知，風險識別的結(jié)果是建立建設(shè)工程風險清單。在建設(shè)工程風向識別過程中，核心工作是“建設(shè)工程風險分解”和“識別建設(shè)工程風險因素、風險事件及后果”。
2.3工程風險的評價
系統(tǒng)而全面的識別建設(shè)工程風險只是風險管理的第一步，風險評價是指應(yīng)用各種風險分析技術(shù)，用定性、定量或兩者相結(jié)合的方式處理不確定性的過程，其目的是評價風險的可能影響。風險評價是風險辨識和管理之間聯(lián)系的紐帶，是決策的基礎(chǔ)。
在項目生命周期的全過程中，會出現(xiàn)各種不確定性，這些不確定性將對項目目標的實現(xiàn)產(chǎn)生積極或消極影響。項目風險評價就是對將會出現(xiàn)的各種不確定性及其可能造成的各種影響和影響程度進行恰如其分的分析和評估。通過對那些不太明顯的不確定性的關(guān)注，對風險影響的揭示，對潛在風險的分析和對自身能力的評估，采取相應(yīng)的對策，從而達到降低風險的不利影響或減少其發(fā)生的可能性之目的。
風險評價的作用：
2.3.1使項目選定在成本估計和進度安排方面更現(xiàn)實、可靠。
2.3.2使決策人能更好地、更準確地認識風險、風險對項目的影響及風險之間的相互作用。
2.3.3有助于決策人制定更完備的應(yīng)急計劃，有效地選擇風險防范措施。
2.3.4有助于決策人選定最合適的委托或承攬方式。
2.3.5能提高決策者的決策水平，加強他們的風險意識，開闊視野，提高風險管理水平。
3 工程風險的衡量
3.1 風險衡量的內(nèi)容
識別企業(yè)或經(jīng)營活動所面臨的各種工程風險之后，應(yīng)分別對各種風險進行衡量，風險衡量分為風險損失的衡量和風險概率的衡量，以確定各種風險的相對重要性。
衡量工程風險時應(yīng)考慮兩個方面：損失發(fā)生的頻率或發(fā)生的次數(shù)和這些損失的嚴重性，而損失的嚴重性比其發(fā)生的頻率或次數(shù)更為重要。例如工程完全毀損雖然只有一次，但這一次足可造成致命損傷；而局部塌方雖有多處或發(fā)生較為頻繁，卻不致使工程全部毀損。
衡量風險的潛在損失的最重要的方法是研究風險的概率分布。這也是當前國際工程風險管理最常用的方法之一。概率分布不僅能使人們能比較準確地衡量風險，還可能有助于選定風險管理決策。
3.2工程風險損失的內(nèi)容
3.2.1投資風險
投資風險導致的損失可以直接用貨幣形式來表示，即法規(guī)、價格、匯率和利率等的變化或資金使用不當?shù)蕊L險引起的實際投資額超出計劃的投資額。
3.2.2進度風險
進度風險導致的損失有以下部分組成：
3.2.2.1 貨幣的時間價值；
3.2.2.2 為趕上進度計劃所需的趕工費用；
3.2.2.3 延期交工使用的收入損失；
3.2.3 質(zhì)量風險
質(zhì)量風險導致的損失包括事故引起的直接經(jīng)濟損失，以及修復和補救等措施發(fā)生的費用以及第三者責任損失等，可分為以下幾個方面：
3.2.3.1 建筑物、構(gòu)筑物或其他結(jié)構(gòu)倒塌所造成的直接經(jīng)濟損失；
3.2.3.2 復位糾偏、加固補強等補救措施所造成的直接經(jīng)濟損失；
3.2.3.3 造成的工期延誤的損失；
3.2.3.4 第三者責任的損失。
3.2.4 安全風險
安全風險導致的損失包括：
3.2.4.1 受傷人員的醫(yī)療費用和補償費；
3.2.4.2 財產(chǎn)損失，包括材料、設(shè)備等財產(chǎn)的損毀或被盜；
3.2.4.3 因此引起的工期延誤帶來的損失；
3.2.4.4 第三者責任損失。
由以上四個方面的風險內(nèi)容可知，投資增加可以直接用貨幣來衡量；進度的拖延則屬于時間范疇，同時也會導致經(jīng)濟的損失；而質(zhì)量和安全事故即會產(chǎn)生經(jīng)濟損失又可能導致工期延誤和第三著責任，顯得更加復雜。而第三者責任除了法律責任之外，一般都是以經(jīng)濟賠償?shù)男问絹韺崿F(xiàn)的。因此，這四方面的風險損失都可以歸納為經(jīng)濟損失。
在工程建設(shè)實施過程中，某一風險事件的發(fā)生往往會同時導致一系列損失。例如：未經(jīng)文物勘探的地基坍塌，會引起塔吊的倒塌，并進一步造成人員傷亡和建筑物的損壞，以及施工被迫停止等。這表明，這一風險事件影響了建設(shè)工程的所有目標——投資、進度、質(zhì)量和安全，從而造成相當大的經(jīng)濟損失，所以說：建設(shè)工程風險大，應(yīng)該加強防范。
4 工程風險的防范對策
風險的防范手段有多種多樣，但歸納起來有以下下四種最基本的防范對策：
4.1.風險控制措施
采用風險控制措施來降低企業(yè)的預期損失或使這種損失更具有可測性，從而改變風險。這種手段包括風險回避、損失控制、風險分離、風險分隔及風險轉(zhuǎn)移等。
關(guān)鍵詞:風險管理 項目管理 工程項目
建筑項目具有規(guī)模大、技術(shù)復雜、參與人員多、周期長等特點,因而在建筑工程項目實施過程中,會出現(xiàn)多方面的不確定因素,而這些不確定因素則往往都會導致風險問題的產(chǎn)生。為了減少風險產(chǎn)生以及減少風險所帶來的損失,就必須相應(yīng)的做好風險管理工作,從而實現(xiàn)工程項目的預期目的。隨著我國建筑工程項目管理的不斷發(fā)展,對風險管理工作的要求也越來越高。因此在工程項目管理實施中討論風險管理,具有十分重要的現(xiàn)實意義。
一、風險管理組織的運行
組織是項目目標能否實現(xiàn)的關(guān)鍵,是實現(xiàn)風險管理目標的決定性因素。為了有效的解決項目風險問題,項目管理方必須組建風險管理組織。風險管理組織需圍繞風險管理目標和項目目標來運行,貫穿項目管理全過程,并為其他項目目標管理組織提供有力保障。在風險管理組織運行過程中,要關(guān)注由于組織原因而帶來更多的風險,重視項目管理組織間的協(xié)作及與其他項目參與方的工作關(guān)系。
(一)風險管理組的權(quán)限明確
風險管理組與項目管理其他組之間是相對獨立的,在組織任務(wù)和職能分工上,要系統(tǒng)考慮項目管理組織間的協(xié)作關(guān)系。由于風險管理涉及到項目整個系統(tǒng),實施中需要和其他管理手段相結(jié)合,從風險管理效率來看,風險管理組成員除管理經(jīng)理和主要工程師外,其余可由其它管理組成員參與,形成職能式組織,這就要求項目管理經(jīng)理根據(jù)風險級別明確各管理組的權(quán)限。
(二)加強風險管理組與其他項目參與方的合作
由于項目各參與方的利益不同,且各自按照合同承擔所分配的風險。工程風險一旦發(fā)生,項目的各參與方只會注意自己一部分的風險管理,必然會影響其他某一方和整個項目組織的利益。因此,項目風險管理必須由項目管理組的風險管理組領(lǐng)導,不斷吸納參與項目建設(shè)的成員,將其他組織的風險管理者聚集在一起,共同組建整個項目系統(tǒng)的風險管理聯(lián)合組織,并通過對本項目風險的認識,合力制定風險監(jiān)控、聯(lián)防、協(xié)調(diào)和應(yīng)急機制。
二、風險管理策劃的制定
風險管理的實施是以風險管理策劃為指導。在其策劃中,風險管理組經(jīng)過對風險的識別、分類,結(jié)合業(yè)主對風險的承受程度,對風險進行合理的分配,制定風險管理對策。目前在項目管理中,項目管理單位對項目管理總體策劃較為重視,但在內(nèi)容上只對目標管理進行策劃,忽視了風險管理的重要性。風險管理策劃是風險管理實施的關(guān)鍵,必須引起高度重視,具體的風險策劃如下:
(一)風險識別
風險識別是將項目建設(shè)過程中的不確定性因素找出、羅列,說明風險產(chǎn)生的可能性。前者采用調(diào)查和專家分析法,因項目的風險種類不同,同一風險名稱,來源可能不同。因此在借鑒項目經(jīng)驗時,必須對所建項目的風險重新定義,謹慎對待,減少未識別風險的數(shù)量。后者的難度是概率的確定,在缺乏大量的歷史數(shù)據(jù)和統(tǒng)計資料難以定量客觀概率時,應(yīng)采用層次分析和主觀概率法。
(二)風險分類和分析
風險分類根據(jù)風險來源、目標影響、可控性進行。風險管理人員根據(jù)業(yè)主關(guān)注目標、項目特點做具體劃分,完成風險登記表。在對風險分析中,一是設(shè)立風險評級標準,便于對風險分級排序。由于工程項目不同、涉及行業(yè)不同,各項目評級標準也各不相同,主要以業(yè)主或項目管理者對風險可接受和風險后果影響程度來確定。二是綜合分析非獨立風險彼此影響的結(jié)果,采用相關(guān)性法、多因素價值論和組合論,分析其相關(guān)性。三是確定風險影響后果的程度范圍,采用敏感分析和蒙特卡羅模擬法確定。
(三)風險分配和風險應(yīng)對措施
風險分配是項目管理單位經(jīng)過風險分類、分析后,綜合項目特點和環(huán)境、業(yè)主需求及其對風險態(tài)度等因素,對項目風險進行分配。風險分配由最能對風險問題進行控制的一方來進行,采用風險回避、轉(zhuǎn)嫁、減輕、自留措施來管理風險。風險回避措施因過于消極,違背項目管理增值理念,不宜多采用其他措施,均與項目管理等其他管理集成而實施,先制定各項應(yīng)急措施。
三、項目集成管理體系中的風險管理
項目集成管理指為解決項目復雜系統(tǒng)問題,理順項目管理系統(tǒng)中各方面關(guān)系而采取的整合方式,是提升系統(tǒng)整體功能的綜合方法。項目集成管理的目的是提高項目管理系統(tǒng)的整體性,從而使項目管理形成統(tǒng)一的整體。信息系統(tǒng)是項目集成管理的基礎(chǔ),為項目集成管理提供了統(tǒng)一化的服務(wù)平臺。項目各參與方通過此平臺進行協(xié)調(diào)溝通管理,提高了風險管理效率,能獲得更大收益。
(一)風險管理與合同管理的集成運作
一是在合同策劃中,根據(jù)風險策劃中所分析的風險及分配方案,確立適應(yīng)的合同結(jié)構(gòu)、界面、形式和計價方式;通過嚴密的招標工作,選擇有能力承擔風險的參與方;通過合同談判和訂立,明確當事人的責權(quán)利范圍、關(guān)系和履約保證,使對方明確轉(zhuǎn)移的風險及相應(yīng)的責任,以免引起合同風險。二是在合同履行期間,風險管理者與合同管理者一起監(jiān)控參與方的合同履行情況,一旦發(fā)現(xiàn)參與方無法控制其應(yīng)承擔的風險,則采取風險應(yīng)對措施來減低影響。
(二)風險管理與目標管理的集成運作
目標管理應(yīng)圍繞確定的目標展開,通過計劃、執(zhí)行、檢查、處理手段對目標進行動態(tài)控制。在目標管理計劃中,應(yīng)明確目標控制點,如技術(shù)與材料質(zhì)量控制等;在目標管理執(zhí)行中,應(yīng)采取合理的目標控制措施以減少風險的產(chǎn)生,如采取對風險源的隔離或消除措施等;在目標檢查過程中,通過實際值與計劃值的比較,檢查目標是否偏離,如發(fā)現(xiàn)偏離,應(yīng)及時分析原因,根據(jù)風險類型采取糾偏措施。
綜上所述,在建筑工程項目管理中,風險管理占據(jù)著十分重要的地位。風險管理工作的好壞在很大程度上決定了建筑工程項目的優(yōu)劣,因此必須要在工程項目管理過程中重視風險管理。同時也應(yīng)該明確,并不是所有風險給工程項目帶來的都是不利影響,有些風險也會對項目建設(shè)產(chǎn)生一定的積極作用。如何正確的看待和把握工程項目中所出現(xiàn)的風險問題,還需要進一步的研究。
參考文獻:
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[關(guān)鍵詞]項目管理；風險管理；工程
[中圖分類號]F274
[文獻標識碼]A
[文章編號]1005－6432(2011)19－0033－02
風險管理是從企業(yè)經(jīng)營管理實踐中總結(jié)出來的。隨著項目管理技術(shù)的發(fā)展以及業(yè)主對項目管理越來越高的要求，風險管理就加入了項目管理的行列，形成了項目風險管理。風險管理應(yīng)用于工程項目管理有其特殊的復雜性。為了在風險發(fā)生時還能保持項目順利開展、完成項目目標，就需要運用科學的風險管理的方法。
1 工程項目風險的特點
首先，風險具有客觀性、普遍性。風險是不以人的意志為轉(zhuǎn)移并且超越人們的主觀意識客觀存在的，而且在項目全壽命周期內(nèi)，可以說風險是無處不在、無時不在的。其次，風險具有可變性。這是指在項目實施的整個過程中，風險既有量的增減，又有質(zhì)的變化。隨著項目的進行，有些風險得到控制并消除，有些風險會發(fā)生并得到處理，同時在項目的每一階段都可能產(chǎn)生新的風險。最后，風險具有多樣性和多層次性。大型開發(fā)項目周期長、規(guī)模大、涉及范圍廣、風險因素數(shù)量多，面臨的風險可謂多種多樣。而且大量風險因素之間的內(nèi)在關(guān)系錯綜復雜、各風險因素之間與外界交叉影響又使風險顯示出多層次性。
2 風險管理的具體措施
2.1風險識別與預測
風險識別是全面風險管理的第一步，即預測和識別出項目目標實施過程中可能存在的風險事件，并予以分類。對項目風險的管理，首先必須明確項目都存在哪些風險，一般是根據(jù)項目的性質(zhì)，從潛在的事件及其產(chǎn)生的后果，以及潛在的后果及其產(chǎn)生的原因來預測識別風險。風險預測和識別的過程主要立足于數(shù)據(jù)收集、分析、整理和預測。為了使風險識別做到準確、完整，應(yīng)從全面風險管理的目標出發(fā)，通過風險調(diào)查、信息分析及實驗論證等手段，對項目風險進行多維分解，并充分征求各方意見，從而全面認識風險，形成風險清單列表。
2.2風險分析
在公路項目中，還需要結(jié)合公路項目的特點進行進一步的分析即風險分析。風險分析就是對具體的公路項目評價模式進行適當?shù)臄?shù)學處理，使之能反映風險因素的過程。公路項目前期工作，即公路項目可行性研究中，評價模式為計算項目凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率、投資回收期等評價指標，風險分析也就是在這些評價指標中加入風險因素。公路工程可行性研究報告中包括不確定性分析，不確定性分析不等于風險分析。風險是指給行為主體帶來失敗、損失后果的可能性以及每種后果出現(xiàn)可能性的大小，風險是有概率可以計量的，通常在可行性報告中只對投資及效益進行敏感性分析，敏感性分析只能告知某種因素變動對經(jīng)濟指標的影響，并不能告知這種影響的可能性有多大，如果對各因素發(fā)生某種變動的概率事先能夠客觀地或主觀地給出，就可以借助風險分析幫助決策。
2.3風險回避
風險回避是指為了避免風險的發(fā)生，采取一定的措施中斷或阻止風險源的發(fā)展或是采取遠離風險源的行為，風險回避是一種拒絕承擔風險的處理措施。目前最常用的風險回避方式就是發(fā)展和完善保險市場，引入職業(yè)責任保險制度。工程保險是指業(yè)主和承包商為了工程項目的順利實施，向保險人(公司)支付保險費，保險人根據(jù)合同約定對在工程建設(shè)中可能產(chǎn)生的財產(chǎn)和人身傷害承擔賠償保險金責任。我國的工程建設(shè)長期以來受計劃體制的影響，風險損失的補償大都通過財政撥款或追加投資的方式來解決，缺乏有效的風險管理和分散機制，沒有意識到保險是最重要的風險轉(zhuǎn)嫁方式。在工業(yè)發(fā)達國家和地區(qū)，強制性的工程保險主要有以下幾種：建筑工程一切險、安裝工程一切險、社會保險、機動車輛險、專業(yè)責任險等。目前，我國工程建設(shè)市場主要開展了建筑(安裝)工程一切險，職工意外傷害保險，一些保險公司開展了個人建房工程險，開始籌備開展設(shè)計責任險。一些利用外資工程普遍地購買了不同品種的建筑工程保險，國內(nèi)重大工程購買相應(yīng)保險的情況已經(jīng)比較普遍。
2.4加強項目工程合同的風險管理
合同既是項目執(zhí)行的法律文件，也是項目全面風險管理的主要依據(jù)，應(yīng)當在投標、合同簽約、合同執(zhí)行的各個階段做好風險的管理。項目的管理者必須具有強烈的風險意識，學會從風險分析與風險管理的角度研究合同的每一個條款，對項目可能遇到的風險因素有全面深刻的了解，并針對這些風險采取必要的防范措施，預防風險的發(fā)生。同時，要對風險進行追蹤管理。追蹤風險的一個辦法是將風險輸入缺陷追蹤系統(tǒng)中，缺陷追蹤系統(tǒng)能將風險項目標示為已解決或尚未處理的狀態(tài)，也能指定解決問題的項目團隊成員，并安排處理順序。可將風險項目依序排列出來，按照缺陷存在的時間與負責者等資料排列。這樣，缺陷追蹤系統(tǒng)就使追蹤風險的工作能更好地執(zhí)行并且不那么單調(diào)。
2.5重視分包的確定和管理
隨著工程規(guī)模的增大，工程領(lǐng)域的多樣化，不可避免各個大工程項目都需引入各專業(yè)的分包。一是可以由分包完成自身不擅長的專業(yè)任務(wù)，二是可以在確立分包后，把工程風險轉(zhuǎn)嫁給分包商。首先，加強對分包商資質(zhì)的審查，認真確定合格的分包商。能否確定合格的分包商，是項目實施中的一個重大風險，將影響到以后項目是否能正常完工，是否能完成預期的經(jīng)濟目標，所以對分包商的確定是工程風險控制的一個重要內(nèi)容。對分包商的審查應(yīng)著重于他們的業(yè)務(wù)能力和資金能力、工作經(jīng)歷和以往的業(yè)績等。其次，簽好分包合同，施工全過程監(jiān)控分包確定好分包后，要爭取和分包簽訂有利于主包方的分包合同，通過合同的簽訂盡可能地把施工過程中與分包工程有關(guān)的風險都轉(zhuǎn)嫁給分包商，相應(yīng)減少主包商的風險。
2.6規(guī)范風險管理組織的運作
關(guān)鍵詞：企業(yè)信息化 軟件項目管理 風險 層次分析
1 軟件項目管理論述
1.1 什么是軟件項目管理
“軟件項目管理”中所謂的“項目”指的是包含有多個不同活動的一個系統(tǒng)，其中的所有活動因具有相同的目標，使得它們之間產(chǎn)生了復雜的相互刺激、相互作用，從而使得此系統(tǒng)具有獨特的功能。而“軟件項目”說明這是一個與計算機或互聯(lián)網(wǎng)掛鉤的“項目”，這其中的所有活動都要在特定的時間、預算、環(huán)境、資源限定內(nèi)完成。
而軟件項目管理則是為了使這些由各種與互聯(lián)網(wǎng)掛鉤的活動所構(gòu)成的系統(tǒng)，能夠按照特定的環(huán)境順利完成，對該系統(tǒng)的完成期限、人員、資源、進度、質(zhì)量、風險等進行分析和管理的活動，該系統(tǒng)的最終目的是使得客戶滿意度以及公司獲利度都達到最大化。雖然光靠管理還不能完全達到此目標，但軟件項目管理無疑是一個催化劑，它有利于將開發(fā)人員的個人開發(fā)能力轉(zhuǎn)化成企業(yè)的開發(fā)能力，從而提高企業(yè)的整體競爭力[1]。
1.2 軟件項目管理和其他類型的項目
經(jīng)分析，與其他項目的管理方式相比，軟件項目的管理顯然具有某些不同的特征[2]：
（1）不可見性
一個像蓋房子或修鐵路這樣的具有型制品的項目，其每個階段的進展，人們是可以直接看到的，而 “軟件項目”的制造過程中，客戶是無法每一步都看到的。這說明軟件項目管理具有不可見性的特點，而想要了解軟件項目管理，要考慮的是如何使其中的每一個過程都變得可視化。
（2）復雜性
大到航空母艦，小到一顆糖果，以及其他實體制品，每一塊錢是如何花費的是可以看得見的。但是對于軟件項目，如何計量錢花在這些軟件產(chǎn)品上的多少，那就復雜的多了。
（3）一致性
傳統(tǒng)的“制造者”一般都使用一些物理系統(tǒng)例如金屬、塑料、植物或其他實體材料來進行作業(yè)。這些物理系統(tǒng)所包含的實體材料雖然也有一定的復雜性，但是它們都服從某些物理或化學定律。同樣的道理，對于軟件項目中的所有產(chǎn)品，軟件開發(fā)者也需遵循一定的準則，比如他們的所作所為都必須與客戶需求保持一致。
因此，雖然參加軟件項目的制作與維護工作不只一個成員，可每個成員所做的最終成果都必須具有一致性，而這就需要管理者來協(xié)調(diào)和解決[3]。
（4）靈活性
軟件可以被方便的改變，這是軟件的長處之一。然而這也意味著，一旦有外部的變更，例如客戶對軟件的需求有所變更，或者當軟件系統(tǒng)接入一個組織的系統(tǒng)時，這就期望改變軟件來適應(yīng)其他組件，而不是改變其他組件來適應(yīng)軟件。因而只要外界環(huán)境有變化，比如用戶需求有變，軟件系統(tǒng)就會經(jīng)常被變更。
1.3 軟件項目管理的內(nèi)容
不論是個人還是公司團隊協(xié)作開發(fā)，軟件項目管理中的六個階段：需求分析、概要設(shè)計、詳細設(shè)計、編碼、測試、安裝及維護都是缺一不可的[4]。
在八十年代初，美國著名軟件工程學者B.W.Boehm 總結(jié)出了七條軟件開發(fā)過程中需要遵循的準則[5]。它們分別是：
1.采用用分階段型的生命周期來嚴格計劃管理；2.堅持進行階段評審；3.實行嚴格的產(chǎn)品控制；4.采用現(xiàn)代程序設(shè)計技術(shù)；5.結(jié)果應(yīng)能夠清楚地審查；6.開發(fā)小組的人員應(yīng)該少而精；7.承認并不斷改進傳統(tǒng)軟件工程的實踐性。
1.4 為什么軟件項目管理很重要
首先是成本的問題。2002年至2003年，英國政府花費在ICT項目上的經(jīng)費已經(jīng)遠遠超過公路系統(tǒng)上的經(jīng)費[6]。
非常不幸的是，投入經(jīng)費再多，也不是每個項目都能成功。在2003年度的一份分析報告中，美國Standish Group通^分析13522個項目得出結(jié)論：只有1/3的項目是成功的；82%的項目延期，43%的項目超出預算。
從以上的案例可以發(fā)現(xiàn)，導致該項目失敗的最大原因與項目管理缺陷有關(guān)。因此，要想使得軟件項目成功、高效的進行，不僅僅要多投入，還要找到有效的管理方法，才能前后兼顧，運籌帷幄。
2 風險論述
2.1 風險的定義
在企業(yè)軟件項目開發(fā)中，常常會出現(xiàn)超出預算延遲時間，甚至失敗的可能性[7] [8]。不確定性導致了風險和潛在損失的發(fā)生。因此，風險通常被定量的表述為風險發(fā)生的概率與其可能引起的損失程度的乘積。Charette認為潛在的損失應(yīng)該通過一定的方法進行推測，Kumamoto和Henley認為效用值也很重要。綜合他們的看法可以得到分析風險的四要素：風險事件（what can go wrong）、風險概率（likelihood）、風險值（value）、效用值：
因此，軟件項目管理中將會出現(xiàn)的各種不確定因素，倘若我們能夠提前預測到風險，未雨綢繆，就可以最大限度減少風險的發(fā)生。這是風險管理中最有效的手段。
2.2 風險分類
根據(jù)軟件項目管理內(nèi)容，我們可以將風險分為：
（1）技術(shù)風險。
主要體現(xiàn)在影響軟件生產(chǎn)率的各種要素上，比如：需求識別不完備、客戶對需求缺乏認同、客戶不斷變化的需求、需求沒有優(yōu)先級、識別需求中客戶參與不夠、設(shè)計質(zhì)量較低，重復返工、過高估計了新技術(shù)對生產(chǎn)效率的影響、對應(yīng)用領(lǐng)域熟悉度不夠、采用的開發(fā)平臺不符合企業(yè)實際情況等等。
（2）管理風險。
比如：項目目的不明確、項目計劃和任務(wù)識別不完善、項目組織結(jié)構(gòu)降低生產(chǎn)效率、缺乏項目管理規(guī)范、團隊溝通不協(xié)調(diào)等等。
（3）人員風險。
比如：人員素質(zhì)低下、缺乏足夠的培訓、開發(fā)人員和管理人員關(guān)系不佳、缺乏有效的激勵措施、缺乏項目急需技能的人員、團隊成員因為溝通導致重復返工等等。
（4）商業(yè)風險。
2.3 風險管理的重要性
風險管理是屬于未雨綢繆的范疇，因此，有效的風險管理可以避免企業(yè)在人員、財務(wù)、法律、社會責任以及投資方面的各種風險，從而減少企業(yè)必須要的損失，保證穩(wěn)定的正增長的經(jīng)營活動。因此對于最求穩(wěn)步成長的企業(yè)來說，風險管理在整個管理流程中都顯得尤其重要。
3 風險管理的過程
項目風險管理流程一般由若干個主體部分所構(gòu)成，這些主體之間不僅有著相互作用的關(guān)系，而且與流程外的其他管理也會互相影響。不同的項目管理組織從不同的角度對項目風險流程進行劃分。
風險管理的過程中，其各個階段的關(guān)系，如圖1所示。
3.1 識別風險
識別風險的步驟中最關(guān)鍵的一步是將不確定性轉(zhuǎn)變?yōu)槊鞔_的風險。根據(jù)一系列方法來確定風險的類型，進而給出對策和建議。風險識別的過程如圖2所示。其中風險識別的輸入可以是項目的WBS、項目計劃、歷史項目數(shù)據(jù)、項目資源要求等信息。在識別過程中故障樹、風險樹等等都是常用的風險識別工具，項目風險的準確識別與否取決于組織決策者的知識與經(jīng)驗。
3.1.1 檢查單法
項目識別最常用也是最簡單的方法是建立風險項目檢查表。如表3-1所示，為一個軟件開發(fā)風險檢查單的修訂版。理想的情況下，項目相關(guān)人員的代表小組應(yīng)該核對一遍項目檢查表，以判斷哪些風險可能會在項目中出現(xiàn)，然后根據(jù)類型來看決策。
項目管理方法認為在項目實施的過程中，評審可以識別出很多問題以及解決方法。有時候，這些問題可以添加到組織風險檢查單隊列中，以便于新的項目使用。
3.1.2 頭腦風暴法
在日常的組織決策中，由于組織中成員們心理作用的影響，決策結(jié)果很容易傾向于權(quán)威者或大多數(shù)成員的意見，由此形成了“群體思維”。而這種群體思維使得組織中成員缺乏批判精神和創(chuàng)造能力，最重要的是這損害了決策質(zhì)量。為了保證組織管理決策的創(chuàng)造性和有效性，學術(shù)界研究并改善了組織決策的新方法，頭腦風暴法就是其中的一個。
落實到軟件項目開發(fā)中，頭腦風暴法就是由項目小組成員在一起，不受項目權(quán)威影響，每個人充分發(fā)揮自己的能力思考項目中可能的風險，自由討論和發(fā)言，充分預測項目中出現(xiàn)的各種情況，最終匯總成為項目的風險表。在此中，頭腦風暴法被運用的目的是獲得一份客觀的、公平的、綜合的軟件項目風險列表。
3.2 風險評估
L險識別時的一個問題，也是最值得考慮的的問題，就是風險的列表潛在是無限的。為了區(qū)分出其中的危害和可能出現(xiàn)的更大的風險，可以通過下面的公式對風險的影響進行評估：
風險影響（RE）=PC
其中可能性P（0P1）是指出現(xiàn)不如意結(jié)果的可能性。損失C是不如意的結(jié)果發(fā)生所帶來的后果。而后果是由風險、成本、進度、技術(shù)等要素之間的關(guān)系來決定。通過風險影響（RE）來量化風險為所有已知風險提供了相對的優(yōu)先順序。例如：
時間：測試可能會持續(xù)兩個多月；可能性=0.8。
風險影響=0.83個月測試帶來的損失
正確程度：獨立完成檢驗可能會耗資200 000；可能性=0.7
風險影響=0.7200 000元
成本：恢復測試需要兩個工程師花一個月的時間；可能性=0.95
風險影響=0.95恢復測試的成本。
而大多數(shù)管理者拒絕對損失或者某些事情發(fā)生的可能性進行精確的估計，這其中的原因是大多數(shù)的估計都是猜測出來的。因此我們在本文用層次分析法來評估系統(tǒng)：在估計事物的區(qū)別時，可用中等、較強、強、較弱、弱五種判斷很好的表示。分別用1、3、5、7、9五個數(shù)值來表示。當需要更高的精度時，還可以在相鄰判斷之間做出比較，其間用2、4、6、8來表示。
3.3 風險監(jiān)控
風險監(jiān)控是項目風險管理的最后一項，風險在項目的推進過程中可能會增大或者減弱，所以需要進行風險來檢查每個風險的化解程度，如果最初的化解措施是無效的，要及時調(diào)整應(yīng)對辦法來化解風險，并識別隨著它們消失而產(chǎn)生的新的風險。
風險監(jiān)控的內(nèi)容包括：
1） 不斷地跟蹤風險發(fā)展變化；
2） 不斷地識別新的風險；
3） 不斷地分析風險的產(chǎn)生概率；
4） 不斷的整理風險表；
5） 不斷地規(guī)避優(yōu)先級別高的風險。
關(guān)鍵詞：項目管理的概念；項目風險的識別；項目風險的監(jiān)控
1 項目管理的概念
1.1 項目管理的定義
現(xiàn)代項目管理認為：項目是一個組織為實現(xiàn)既定的目標，在一定的時間、人員和其他資源的約束條件下，所展開的一種有一定獨特性的、一次性的活動。對于項目，人們從不同的角度給出了許多不同的定義。
1.2 項目的基本特征
各種不同專業(yè)領(lǐng)域中的項目在內(nèi)容上可以說是千差萬別，不同項目都有自己的特征。但是從本質(zhì)上來講，項目是具有共同特性的，不管是科研項目、服務(wù)項目還是房地產(chǎn)開發(fā)項目。項目的共同特性可以概括為以下幾個方面：目的性，獨特性，一次性，制約性和其他特性。項目除了上述特性以外還有其他的一些特性，這包括：項目的創(chuàng)新性和風險性、項目過程的漸進性、項目成果的不可挽回性、項目組織的臨時性和開放性等等。
2 項目風險管理
2.1 項目風險管理的定義
項目風險管理就是對項目中的風險進行管理。也就是說，項目風險管理是指項目管理人員對可能導致?lián)p失的項目不確定性進行預測、識別、分析、評估和有效地處理，以最低成本為項目的順利完成提供最大安全保障的科學管理方法。
2.2 項目風險管理的基本過程
項目風險管理過程一般由若干個主要階段組成，這些階段不僅期間相互作用，而且與項目管理其他管理區(qū)域也互相影響，每個風險管理階段的完成都需要項目風險管理人員的努力，對于風險管理過程的認識，不同的組織或個人是不一樣的。根據(jù)我國項目管理的情況，特別是結(jié)合大型高風險項目管理實踐，可以將項目風險管理過程分為風險規(guī)劃、風險識別、風險估計、風險評價、風險應(yīng)對、風險監(jiān)控六個階段和環(huán)節(jié)如圖1所示：
圖1 項目風險管理過程
2.3 項目風險識別
項目風險識別（Risk Identification）是項目風險管理的基礎(chǔ)和重要組成部分。風險識別就是確定何種風險事件可能影響項目，并將這些風險的特性整理成文檔。
風險識別是項目管理者識別風險來源、確定風險發(fā)生條件、描述風險特征并評價風險影響的過程。項目風險識別具有如下一些特點：全員性；系統(tǒng)性；動態(tài)性；信息性；綜合性等等。
2.4 項目風險識別過程
項目風險識別過程主要包括：過程控制；過程輸入；過程輸出和項目風險估計幾個部分。
3 項目風險應(yīng)對
3.1 風險應(yīng)對就是對項目風險提出處置意見和辦法
風險應(yīng)對的依據(jù)主要有：（1）風險管理計劃。（2）風險排序。將風險按其可能性、對項目目標的影響程度、緩急程度分級排序，說明要抓住的機會和藥應(yīng)付的威脅。（3）風險認知。對可放棄的機會和可接受分先的認知。組織的認知度會影響風險應(yīng)對計劃。（4）風險主體。項目利益相關(guān)者中可以作為風險應(yīng)對主體的名單。風險主體應(yīng)參與制定風險應(yīng)對的計劃。（5）一般風險應(yīng)對。許多風險可能是由某一個共同的原因造成的，這種情況下為利用一種應(yīng)對方案緩和兩個或更多項目風險提供了機會。
3.2 風險應(yīng)對過程活動
風險應(yīng)對過程活動是指執(zhí)行風險行動計劃，以求將風險降至可接受程度所需完成的任務(wù)。一般有以下幾項內(nèi)容：（1）進一步確認風險影響。（2）制定風險應(yīng)對策略措施。（3）研究風險應(yīng)對技巧和工具。（4）執(zhí)行風險行動計劃。（5）提出風險防范和監(jiān)控建議。
3.3 項目風險應(yīng)對策略
共有六種：減輕風險、預防風險、回避風險、轉(zhuǎn)移風險、接受風險、儲備風險
3.4 項目風險監(jiān)控
風險監(jiān)控：風險監(jiān)控就是通過對風險規(guī)劃、識別、估計、評價、應(yīng)對全過程的監(jiān)視和控制，從而保證風險管理能達到預期的目標，它是項目實施過程中的一項重要工作。
風險監(jiān)視：不管預先計劃好的策略和措施是否付諸實施，風險監(jiān)視都一日不可缺。如果發(fā)現(xiàn)已作出的決策時錯誤的，就一定要盡早承認，及時采取糾正行動。如果決策正確，但是結(jié)果卻不好，這時也不要驚慌，不要過早地改變正確的決策。
風險控制：風險控制是為了最大限度的降低風險事故發(fā)生的概率和減少損失幅度而采取的風險處置技術(shù)，以改變項目管理組織所承受的風險程度。
3.5 風險監(jiān)控的依據(jù)
風險監(jiān)控依據(jù)包括風險管理計劃、實際發(fā)生了的風險事件和隨時進行的風險識別結(jié)果，主要內(nèi)容包括1 風險管理計劃 2 風險應(yīng)對計劃 3 項目溝通 4 附加的風險識別和分析 5 項目評審。
4 結(jié)語
1.合理安排項目的進度，有效使用項目資源，確保項目能夠按期完成，并降低項目成本。通過項目管理中的工作分解結(jié)構(gòu)WBS、網(wǎng)絡(luò)圖和關(guān)鍵路徑、資源平衡、資源優(yōu)化等一系列項目管理方法和技術(shù)的使用，可以盡早的制定出項目的任務(wù)組成，并合理安排各項任務(wù)的先后順序，有效安排資源的使用，特別是項目
中的關(guān)鍵資源和重點資源，從而保證項目的順利實施，并有效降低項目成本。
2.加強項目的團隊合作，提高項目團隊的戰(zhàn)斗力。項目管理的方法提供了一系列的人力資源管理、溝通管理的方法，如人力資源的管理理論、激勵理論、團隊合作方法等。通過這些方法的使用，可以增強團隊合作精神，提高項目組成員的工作士氣和效率。
3.降低項目風險，提高項目實施的成功率。項目管理中重要的一部分是風險管理，通過風險管理可以有效降低項目的不確定因素對項目的影響。其實，這些工作是在傳統(tǒng)的項目實施過程中最容易被忽略的，也是會對項目產(chǎn)生毀滅性后果的因素之一。
4.有效控制項目范圍，增強項目的可控性。在項目實施過程中，需求的變更是經(jīng)常發(fā)生的。如果沒有一種好的方法來進行控制，勢必會對項目產(chǎn)生很多不良的影響，保證項目順利實施。
總的來講，項目管理可以使得項目的實施順利，降低項目的風險性，最大程度的達到預期的目標。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：工程項目；項目風險；風險管理；對策與措施
中圖分類號：F285文獻標識碼：A文章編號：
1 工程項目風險管理國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
1.1國外的研究現(xiàn)狀
成熟的項目管理實踐始于20世紀40年代，比較典型的研制原子彈的曼哈頓計劃。但直到20世紀80年代項目管理還僅限于建筑、國防、航天等少數(shù)行業(yè)。從20世紀80年代開始，特別是20世紀90年代以來，全球性競爭的日益加強且需要降低項目管理成本，迫使政府機構(gòu)和企業(yè)給予項目經(jīng)理和團隊成員更大的責權(quán)，不僅要他們實施方案，而且還要他們管理合同，了解財務(wù)并與客戶一道高效率地工作。于是項目管理的應(yīng)用領(lǐng)域逐漸擴展到電子、通訊、計算機、軟件開發(fā)、醫(yī)藥、金融以及一般政府機關(guān)和社會團體。
1.2我國研究的現(xiàn)狀
我國對于風險問題的研究是從風險決策開始的，起步很晚。直到20世紀70年代末80年代初，學術(shù)界才有所接觸。但是由于人們風險意識淡薄，該時期只引進了項目管理的基本理論，方法和程序，未能同時引入風險管理。20世紀 80年代中期以來，隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，而且國外各種項目風險管理書籍廣泛傳播，國內(nèi)工程領(lǐng)域開始不斷引進國外先進的理論研究成果，并逐步開始本國的工程項目風險管理的理論研究。
1.3工程項目風險管理的理論研究與應(yīng)用水平較低
在項目風險管理方面，無論是理論研究還是實務(wù)應(yīng)用，與西方發(fā)達的國家相比，我國都有很大差距，我國的水平仍然處于引進、吸收和消化階段。再通過項目風險管理實務(wù)研究，進一步豐富和發(fā)展風險管理理論[1]。然而，我國在這方面的工作還需要進一步加強，理論研究與實際應(yīng)用還都處于較低水平。
1.4工程項目的相關(guān)法律、法規(guī)不夠健全
1.4.1《建筑法》與《招投標法》的不完善
我國現(xiàn)行《建筑法》出臺于1998年，重點是調(diào)整、約束承包商的，對業(yè)主的監(jiān)管力度卻遠遠不夠。隨著建筑業(yè)發(fā)展和投資主體多元化，法律的實施環(huán)境發(fā)生了很大變化，已由5年前建筑企業(yè)為主導的市場，轉(zhuǎn)變成建設(shè)單位為主導的市場，建設(shè)單位行為不規(guī)范成為影響建筑市場秩序的重要原因，而法律對此缺乏相應(yīng)的規(guī)定。
1.4.2工程擔保制度還在摸索中
我國現(xiàn)行《建筑法》并沒有明確規(guī)定工程擔保制度，沒有對工程類擔保做出明確規(guī)定，工程建設(shè)的周期長、投資大、風險高等特點也沒有反映到擔保法中[2]。有關(guān)工程擔保的規(guī)定僅在部門規(guī)章中寥寥數(shù)筆，各地出臺的辦法或意見也不能將此項制度上升到法律的高度，沒有一部全國性的法律對工程擔保做出規(guī)范，部門規(guī)章和地方性法規(guī)之間也缺乏有效銜接。
1.4.3風險識別和風險處理手段落后
（1）風險識別困難。風險識別是找出影響項目質(zhì)量、進度、投資等目標順利實現(xiàn)的主要風險，是項目風險管理的第一步，也是最重要的一步。這一階段主要側(cè)重于對風險的定性分析。美國的項目管理學會向所有的企業(yè)和經(jīng)理人員提供“潛在損失一覽表”，并且附有指南。
（2）風險處理手段落后。風險處理是確定建設(shè)工程風險事件最佳對策組合的過程。企業(yè)可以根據(jù)風險評價的結(jié)果，對不同的風險事件選擇最適宜的風險對策，從而形成最佳的風險對策組合。但是，目前我國的大多數(shù)項目比較通行的做法是設(shè)置極少的不可預見費或?qū)L險不合理的轉(zhuǎn)移給利益的對立方，認為這樣做就可以解決大部分的風險[3]。這些都是由于我國工程項目風險管理的基礎(chǔ)薄弱，風險處理手段單一落后。
2提高風險管理技術(shù)的對策與措施
2.1加強與國際接軌并提高理論研究與應(yīng)用水平
為適應(yīng)工程項目管理國際化的趨勢，進入變幻莫測的國際競爭市場，首先要學習國際上先進的項目管理模式和方法。以全面提高中國項目管理者的國際化水平，大力推動以國際杰出項目經(jīng)理為代表的國際項目經(jīng)理人才的成長，使中國出類拔萃的項目經(jīng)理走向國際市場的大舞臺[4]。
2.2建立完善工程項目法律法規(guī)
2.2.1提高《建筑法》與《招投標法》的執(zhí)法力度
《建筑法》是建筑各方主利益的保護法，是人民群眾生命財產(chǎn)安全的保障法，是建筑市場秩序的保護法，是建筑業(yè)健康發(fā)展的促進法。但有的政府卻在工作中執(zhí)法力度嚴重不夠。對質(zhì)量、安全問題改正或是對有其它違法違規(guī)行為的企業(yè)，本來依法給予通報批評、責令限期改正、限期不準承包工程或停產(chǎn)整頓、降低企業(yè)資質(zhì)等級直至吊銷資質(zhì)證的處罰和相應(yīng)的經(jīng)濟處罰。嚴招執(zhí)法，不僅要對責任單位做出處罰，同時，也要對責任人員處罰，這樣才足以體現(xiàn)法律的威懾力，才能對違法單位和人員起到震動作用，加大其違法成本，使他們不敢輕易產(chǎn)生潛越。
2.2.2建立健全工程擔保制度
（1）建立和推行工程擔保制度可以起到規(guī)避和轉(zhuǎn)移風險的雙重作用。
實行工程擔保制度，是提高國內(nèi)工程項目風險管理水平的有效手段，它是一種維護建筑市場秩序，保證參與建設(shè)的各方信守履約，實現(xiàn)公開、公正一公平的風險管理機制[5]。
（2）工程擔保制度主要是制約各方面經(jīng)濟責任，避免不必要的賠償。工程擔保制度是在各國工程建設(shè)和房地產(chǎn)開發(fā)的現(xiàn)代化發(fā)展中，建立和發(fā)展起來的一項重要制度。工程擔保與監(jiān)理的關(guān)系不是互相排斥、相互取代，而是互為引流、相得益彰，共同的目的都是為了確保工程質(zhì)量，維護建筑市場的健康。
2.2.3建立企業(yè)內(nèi)部風險管理體系并提高風險管理技術(shù)
提高企業(yè)抗風險能力，首先必須建立企業(yè)風險管理制度，明確職責，逐步形成企業(yè)風險管理體系。由于風險具有隱蔽性和不確定性，企業(yè)必須首先要提高對風險的識別能力，加強風險信息收集工作，掌握不同工程項目的風險規(guī)律。目前，絕大多數(shù)承包商對房地產(chǎn)工程項目的風險比較重視，但對政府投資工程項目的風險重視不夠，有些所謂的“形象工程”特事特辦，不按市場規(guī)則運行；有的根本不進行可行性研究或不可行的工程項目也開始運行，在這種情況下企業(yè)只要一介入就會遇到極大的風險。所以，承包商要對參與的工程項目列出潛伏的風險清單并且對其進行分類，衡量對比，從而確定風險的相對重要性，以便應(yīng)用各種風險分析技術(shù)。最后再用定性、定量或兩者相結(jié)合的方式對風險進行分析、預測和評估，并采取相應(yīng)的對策。
3結(jié)束語
綜上，我國建筑業(yè)隨著改革的不斷深化，取得了不菲的成績，對國民經(jīng)濟的發(fā)展起到了重要作用，但是在工程項目風險管理方面還待完善與加強，比如在工程項目風險管理模式、風險管理技術(shù)等諸方面。我們有理由相信，隨著相關(guān)法律、法規(guī)的逐步完善，我國工程項目風險管理技術(shù)水平會越來越成熟，必將會對降低工程項目風險，減少損失，增加風險控制起到巨大的促進作用。
參考文獻：
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