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第1篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；煤電一體化；項目管理

一、W煤電一體化項目背景

W煤電一體化項目是2005年7月第二屆泛珠“9+2”滇粵兩省最大經(jīng)貿(mào)合作項目，屬云南省“十二五”“三個一百重點在建項目”，是云南省政府重點推進(jìn)的火電建設(shè)項目之一，項目建設(shè)對打造滇東北能源基地建設(shè)意義重大。項目法人公司是由云南省屬某能源集團、廣東省屬某能源集團等股東發(fā)起設(shè)立，對W項目實施煤電一體化開發(fā)，擬建裝機容量為4×600MW燃煤火電機組和年產(chǎn)量500萬噸配套煤礦。項目分二期建成，總投資約130億元。

二、W煤電一體化項目建管模式

W煤電一體化項目實行二級管理，按照“總公司——分公司”的模式進(jìn)行設(shè)立，即設(shè)立W公司作為W煤電一體化項目的法人單位，根據(jù)項目建設(shè)進(jìn)展情況下設(shè)第一、第二發(fā)電廠分公司和第一、第二煤礦分公司等所屬分公司。W公司定位為W煤電一體化項目的重大決策實施主體、投資主體、經(jīng)營管理主體和利潤責(zé)任主體。主要負(fù)責(zé)W煤電一體化項目的戰(zhàn)略規(guī)劃、資源統(tǒng)籌、組織協(xié)調(diào)、資金籌劃及撥付、投入產(chǎn)出考核、企業(yè)文化建設(shè)、項目基建等工作。W公司所屬各電廠和煤礦分公司的主要職責(zé)為電力生產(chǎn)和煤礦生產(chǎn)的安全生產(chǎn)管理實施及責(zé)任主體，成本控制及核算主體。

三、W煤電一體化項目財務(wù)管理模式

W煤電一體化項目由于投資較大，總投資約130億元，且建設(shè)周期較長，施工難度大。在很長一段時期內(nèi)，項目基建和生產(chǎn)經(jīng)營管理工作將交叉進(jìn)行，導(dǎo)致整個項目的建設(shè)管理和生產(chǎn)經(jīng)營管理極為復(fù)雜。因此要構(gòu)建適合于W煤電一體化項目的財務(wù)管理模式，就要從深層次的方面來分析電力行業(yè)和煤礦行業(yè)的特點，并結(jié)合其行業(yè)特點搭建一套完善的總分公司的授權(quán)控制制度體系和平臺。就W煤電一體化項目來說，電廠和煤礦分公司是W公司支柱業(yè)務(wù)和核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營者。因此W公司應(yīng)讓所屬的電廠和煤礦分公司作為一個模擬法人獨立運營，以較高程度的分權(quán)(授權(quán))給所屬分公司。通過授權(quán)控制、預(yù)算管理控制、會計核算控制、審計監(jiān)督等方式建立對分公司的財務(wù)管理和控制。

(一)授權(quán)管控

W公司授權(quán)所屬分公司對其生產(chǎn)經(jīng)營所需的資產(chǎn)進(jìn)行管理，其對應(yīng)的責(zé)任是保證資產(chǎn)的安全完整和良好使用，使資產(chǎn)保值增值，通過運營資產(chǎn)創(chuàng)造利潤。在資金收支管理方面，所屬分公司資金收入全部由W公司進(jìn)行歸集，而在資金支付方面則經(jīng)W公司年度、季度、月度資金平衡后撥付入所屬公司開立的銀行賬戶。所屬分公司在授權(quán)范圍內(nèi)擁有正常情況下完全的資金支出審批權(quán)。通過這樣的授權(quán)，使分公司擁有部分財務(wù)支配的能力，這有利于分公司根據(jù)自身的行業(yè)特點積極有效的組織好基本建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營管理。

(二)預(yù)算管控

W公司授權(quán)所屬分公司管理其資產(chǎn)，對應(yīng)的責(zé)任是通過經(jīng)營所管理的資產(chǎn)實現(xiàn)利潤，因此W公司應(yīng)建立事前的預(yù)算管理控制制度，通過年度財務(wù)預(yù)算或簽訂目標(biāo)責(zé)任考核書的形式向分公司協(xié)調(diào)確定利潤考核目標(biāo)，以量化規(guī)范W公司對所屬分公司權(quán)責(zé)利安排，分公司應(yīng)據(jù)此編定電力或煤炭銷售、生產(chǎn)、成本、費用、采購等業(yè)務(wù)年度和各月預(yù)算，并把各業(yè)務(wù)預(yù)算分級歸口落實到部門和工區(qū)、班組直至個人，形成有效的分公司內(nèi)部各級責(zé)權(quán)利體系。

(三)會計核算管控

W公司對分公司應(yīng)建立一套統(tǒng)一完善的對所屬分公司實施事中的會計核算和控制制度，所屬分公司具體的一些會計業(yè)務(wù)核算管理可結(jié)合行業(yè)特點和自身實際進(jìn)行開展，這就保證核算基礎(chǔ)的一體化，同時又充分體現(xiàn)出煤礦與電廠的不一樣。W公司總部只負(fù)責(zé)項目基建核算和總部費用支出核算、投融資管理、利潤核算、財務(wù)報表合并及對所屬分公司財務(wù)部門業(yè)務(wù)指導(dǎo)等工作，所屬分公司則以大車間模式進(jìn)行獨立核算經(jīng)營。通過會計核算一體化讓所屬分公司的會計信息真實及時有效的傳遞上來，為W公司作戰(zhàn)略決策提供重要的會計信息。

(四)審計監(jiān)督管控

W公司應(yīng)建立健全對分公司的財務(wù)審計制度，形成對分公司事后的審計監(jiān)督制度，對分公司的審計監(jiān)督應(yīng)包括工程審計、會計審計和預(yù)算審計三個方面。通過審計規(guī)范所屬分公司的經(jīng)營管理及財務(wù)管理工作，確保項目管控有序高效。

四、結(jié)論

煤電一體化項目是指煤礦和電廠由同一投資方出資建設(shè)，在建設(shè)過程中統(tǒng)籌考慮煤礦和電廠的相關(guān)設(shè)施，避免重復(fù)建設(shè)。在項目建成之后，煤礦和電廠統(tǒng)一管理，燃料價格穩(wěn)定，發(fā)電成本低，有利于竟價上網(wǎng)，電廠、煤礦運行更加可靠、高效。因此要如何體現(xiàn)出煤電一體一體化項目的優(yōu)勢和核心競爭力來，就要以財務(wù)管理為中心，建立一套適合于W煤電一體化項目所特有的財務(wù)管理模式和體系。進(jìn)而讓W(xué)公司和所屬若干的分公司進(jìn)行科學(xué)的逐級責(zé)權(quán)利安排，同時保證各級責(zé)、權(quán)、利安排的明確、有效，目標(biāo)的盡可能量化，有效的權(quán)責(zé)利對等。進(jìn)而使電廠、煤礦的生產(chǎn)運行更加安全可靠，經(jīng)濟效益良好，核心競爭力得到快速提高，最終實現(xiàn)電廠和煤礦雙贏的局面。

財參考文獻(xiàn)：

[1]孫立兵.關(guān)于循環(huán)經(jīng)濟的煤電一體化戰(zhàn)略探索[Z].產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2013(12)，13.

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[3]李沁.對煤電聯(lián)營模式的初步分析和探討[J].煤炭企業(yè)管理，2006，06.

第2篇

關(guān)鍵詞：一體化；全過程；項目管理；大型產(chǎn)業(yè)園區(qū)

中圖分類號：TL372文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

1 前言

隨著社會的發(fā)展和科技的進(jìn)步，現(xiàn)代建設(shè)項目規(guī)模越來越大，工程內(nèi)容和功能越來越復(fù)雜，系統(tǒng)性越來越強，技術(shù)要求越來越高，而建設(shè)周期越來越短，這就使業(yè)主在項目建設(shè)過程中面臨著遠(yuǎn)比過去復(fù)雜的技術(shù)、經(jīng)濟和管理問題，急需社會化的專業(yè)機構(gòu)運用現(xiàn)代化的技術(shù)和科學(xué)的管理知識以及長期積累的經(jīng)驗，為其提供集經(jīng)濟、技術(shù)和管理等專業(yè)于一體的全方位、多層次、寬領(lǐng)域的全過程工程咨詢服務(wù)，從而保證建設(shè)質(zhì)量和建設(shè)進(jìn)度，節(jié)約投資并提高投資效益。

全過程項目管理不僅是業(yè)主的需求，也是我國政府力推的工程咨詢行業(yè)發(fā)展方向。2010年，國家發(fā)展和改革委把開展工程項目全過程管理作為工程咨詢行業(yè)重點發(fā)展的業(yè)務(wù)，列入我國第一個工程咨詢業(yè)六年發(fā)展規(guī)劃綱要。綱要指出：各級政府發(fā)展改革部門及相關(guān)部門要根據(jù)投資體制改革要求，借鑒國際工程管理慣例，積極推進(jìn)工程咨詢管理體制、機制的改革。工程咨詢單位要加快熟悉工程項目管理規(guī)則，大力加強工程項目策劃、準(zhǔn)備、實施階段管理能力建設(shè)，努力提高工程項目全過程管理水平，積極開拓國內(nèi)外工程項目管理市場。鼓勵各類投資主體選擇具有工程項目管理資質(zhì)的工程咨詢單位，以全過程管理方式實施項目建設(shè)。

本文以北京中咨海外咨詢有限公司在北京文化硅谷項目實施的一體化全過程項目管理為實例，對管理模式進(jìn)行分析，提出適合大型綜合性產(chǎn)業(yè)園區(qū)的項目管理新模式，從理論上為大型復(fù)雜園區(qū)建設(shè)項目的管理模式提供借鑒。

2 一體化全過程項目管理概念

一體化全過程項目管理的概念有兩個層次，即“一體化”和“全過程”。

2.1 一體化項目管理

一體化是指多個原來相互獨立的實體通過某種方式逐步結(jié)合成為一個單一實體的過程。項目管理一體化是業(yè)主與項目管理公司組織結(jié)構(gòu)的一體化，項目程序體系的一體化，設(shè)計、采購、施工的一體化以及參與項目管理各方的目標(biāo)及價值觀的－體化。“一體化”首先應(yīng)考慮各參與方包括業(yè)主及項目管理公司文化的兼容性并使得它們各自核心價值觀統(tǒng)一及兼容，形成“一體化”的項目管理組的核心價值觀及統(tǒng)一的項目目標(biāo)。共同的核心價值觀及目標(biāo)使每一個參與人員都發(fā)揮主人翁精神并把使項目成功所需要的知識、經(jīng)驗及技能帶入項目。

2.2 全過程項目管理

工程項目投資建設(shè)周期通常可劃分為四個階段：前期階段、準(zhǔn)備階段、實施階段和投產(chǎn)運營階段。全過程項目管理就是專業(yè)咨詢機構(gòu)為業(yè)主提供全部四個階段的咨詢服務(wù)，即從建設(shè)項目前期策劃、立項、可行性研究、招投標(biāo)（包括設(shè)計、施工、采購等）、勘察設(shè)計、工程管理到交付使用運營后評價的全過程集約化咨詢服務(wù)。全過程工程咨詢業(yè)務(wù)不是分頭分段地完成建設(shè)項目的全過程，也不是各階段業(yè)務(wù)的簡單疊加，而是將各階段的業(yè)務(wù)能力整合到一起，著眼于業(yè)主委托項目的總體價值，對項目建設(shè)的各個階段或整個過程進(jìn)行優(yōu)化。開展全過程工程咨詢業(yè)務(wù)，要突破各階段業(yè)務(wù)分散運作的情況，整合前期咨詢、造價咨詢、招投標(biāo)咨詢、設(shè)計咨詢及項目管理等方面的人員力量和組織力量，形成完備的業(yè)務(wù)鏈，從而為業(yè)主提供更多價值的服務(wù)。

2.3一體化全過程項目管理

一體化全過程項目管理綜合了“一體化”與“全過程”的項目管理理念，是目前國際上較為流行的比較先進(jìn)的一種管理模式，而在國內(nèi)基本建設(shè)領(lǐng)域還是一個新生事物。它是指工程項目管理咨詢公司受業(yè)主方委托，按照合作協(xié)議，與業(yè)主共同組建一體化項目部，實施工程項目全過程管理的項目管理模式。

一體化全過程項目管理以提高工程項目管理專業(yè)化水平和效率，降低管理成本為核心，運用先進(jìn)的管理理論和技術(shù)，結(jié)合每個項目的特點，實現(xiàn)管理公司與業(yè)主在各方面資源優(yōu)化配置，而且對項目建設(shè)的各個階段進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和管理，從而保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)，同時最大可能地實現(xiàn)項目的增值與項目費用的節(jié)省。項目管理公司通過專業(yè)化管理手段為業(yè)主帶來的直接成本節(jié)約和通過管理水平和效率的提高（如質(zhì)量、工期等）創(chuàng)造的間接成本等非常明顯。

3 一體化全過程項目管理的優(yōu)勢

（1）一體化全過程項目管理可以確保大型項目總體質(zhì)量系統(tǒng)和程序；確保設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化、優(yōu)化及整體性；確保工程采購、施工的一致性；

（2）業(yè)主和項目管理公司通過有效組合達(dá)到資源及特長的最優(yōu)化配置；

（3）一體化管理項目部可直接管理承包商，項目管理的層次更少，信息溝通更方便，項目合同更簡練；

（4）業(yè)主可以直接利用項目管理公司人員及其管理經(jīng)驗，同時又不失去對項目的決策權(quán)或參與決策；

（5）業(yè)主把項目管理的日常工作交給專于此道的項目管理公司，自身可以把主要精力放在項目專有技術(shù)、功能確定、資金籌措、市場開發(fā)及自身核心業(yè)務(wù)上；

（6）利用項目管理公司的經(jīng)驗及體系，業(yè)主可以達(dá)到項目定義、設(shè)計、采購、施工的最優(yōu)效果；

（7）業(yè)主可以直接使用管理承包商先進(jìn)的項目管理工具、設(shè)施，業(yè)主參與人員可以從項目管理公司得到項目管理體系化知識；

（8）業(yè)主僅投入少量人員就可保證對項目的控制，不必考慮項目完成后多余人員的安置與分流問題。

4 案例分析

4.1 項目概況

北京文化硅谷項目是在北京市房山區(qū)投資建設(shè)的綜合性大型文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)項目。項目總用地2400畝，總建筑面積176萬平方米，投資約137億元人民幣。主要建設(shè)內(nèi)容為青少年數(shù)字體驗中心、文化企業(yè)總部基地、演藝中心、文化創(chuàng)意服務(wù)中心等。項目于2012年3月15日破土動工，計劃于2015年7月建成投入使用，是北京市的重點建設(shè)項目。

我公司從2010年項目前期決策策劃階段開始介入此項目，因為咨詢服務(wù)質(zhì)量好，業(yè)主決定委托我公司進(jìn)行該項目的一體化全過程項目管理咨詢服務(wù)。

4.2咨詢服務(wù)內(nèi)容

一體化全過程項目管理實施依據(jù)是業(yè)主與項目管理公司之間的合同。根據(jù)我公司與業(yè)主簽訂的合同，一體化全過程項目管理咨詢服務(wù)的主要內(nèi)容有：項目策劃、項目前期咨詢報告的編制、前期管理、工程設(shè)計、設(shè)計管理（含設(shè)計優(yōu)化）、招標(biāo)、投資管理、合同管理、采購管理、文物古跡管理、施工管理、組織竣工驗收等。合同中約定我公司代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全、合同、信息等的管理和控制，承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任，協(xié)助業(yè)主實現(xiàn)工程建設(shè)的各項目標(biāo)。

4.3組織架構(gòu)

一體化項目管理組是業(yè)主功能的延伸，是業(yè)主機構(gòu)的組成部分，它是一個大業(yè)主的概念。在本項目中，業(yè)主與我公司以合同為紐帶，形成雙方二位一體的管理模式，全面負(fù)責(zé)工程建設(shè)管理。管理團隊人員本著“精干、高效”的原則，根據(jù)管理職責(zé)劃分分別由雙方選派，按照約定崗位職責(zé)開展相關(guān)工作，并遵守聯(lián)合管理團隊制定的各項管理制度。

本項目由業(yè)主方與我公司人員共同組成項目建設(shè)指揮部。指揮部分決策層與管理層。決策層由領(lǐng)導(dǎo)小組、總指揮1名、常務(wù)副總指揮1名和4名副總指揮構(gòu)成，管理層設(shè)10部1室：策劃運營部、項目前期部、技術(shù)管理部、設(shè)計管理部、工程管理部、HSE部、招標(biāo)采購部、合約預(yù)算部、財務(wù)部、法律事務(wù)部和綜合辦公室。領(lǐng)導(dǎo)小組由業(yè)主方董事長與我公司總經(jīng)理組成，對項目組進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)；總指揮為業(yè)主方代表，對整個項目負(fù)責(zé)并對業(yè)主方領(lǐng)導(dǎo)報告；常務(wù)副總指揮是我公司長駐現(xiàn)場的副總經(jīng)理，對一體化項目管理組的具體實施工作負(fù)責(zé)。4名副總指揮由1名業(yè)主方人員和3名我公司人員構(gòu)成，分管不同的職能部室。各職能部室的管理人員和工作人員由業(yè)主和我公司人員共同組成。在進(jìn)行工作時，雙方人員達(dá)到無縫隙結(jié)合，人員之間只有職責(zé)之分，沒有業(yè)主人員與公司人員之分，實現(xiàn)了人員、專業(yè)配置、管理工具、檢查工具、辦公設(shè)施、通訊設(shè)施等資源的最優(yōu)配置。整個團隊通力合作，實現(xiàn)項目高效推進(jìn)。

4.4取得的效果

北京文化硅谷項目參建單位多、規(guī)模大、投資大、進(jìn)度緊、變化大、問題多、突發(fā)事件多，工作量大。實施一體化全過程項目管理，項目組形成了科學(xué)規(guī)范的管理體系，提高了管理效率，加快了部分階段的實施進(jìn)度，節(jié)約了投資成本，保證了工程質(zhì)量。對業(yè)主而言，由于我們在前期策劃當(dāng)中的參與和協(xié)助，為業(yè)主投資決策提供了依據(jù)，使業(yè)主的決策更加透明、更加科學(xué)，更好地把握了工程建設(shè)的方向。由于項目組對前期階段工作進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，積極協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，確定實現(xiàn)目標(biāo)，制定進(jìn)度計劃，優(yōu)化關(guān)鍵線路，使得項目立項審批的時間大大縮短。在沒有完整設(shè)計要求和條件，策劃、工藝內(nèi)容屢屢變化的情況下，通過實施設(shè)計管理工作最大限度保證了項目的實施進(jìn)度。項目組通過一些合同談判、造價控制、設(shè)計優(yōu)化、過程控制等專業(yè)化管理手段為項目帶來了可觀的直接成本的節(jié)約。同時，業(yè)主方也鍛煉了隊伍，學(xué)習(xí)了系統(tǒng)的項目管理方法。對我公司而言，提高了公司的項目管理水平及自身隊伍的業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理能力，均衡帶動各業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展，壯大了公司實力，增強了我公司在同行業(yè)的競爭力。

第3篇

關(guān)鍵詞：項目管理；工程監(jiān)理；一體化模式

中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

2012年筆者所在項目監(jiān)理部進(jìn)入西安市某開發(fā)區(qū)，承擔(dān)一項場館工程的監(jiān)理和項目管理工作。通過工程監(jiān)理與項目管理一體化的實踐，筆者深刻感受到工程監(jiān)理與項目管理一體化模式較原有管理體制的不同，以及兩者之間的優(yōu)缺點。

1 項目的前期設(shè)計、成本、采購、及施工管理

1.1前期設(shè)計管理

本項目主要是為各類企業(yè)提供展示、展銷服務(wù)的展示場館，包括一個3層的展示中心和18層的配套辦公樓，建設(shè)單位已委托某設(shè)計單位進(jìn)行方案設(shè)計，項目監(jiān)理部進(jìn)入后的第一項工作就是組織進(jìn)行設(shè)計方案的初審。

項目監(jiān)理部在已編制的總進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)上分解出設(shè)計工作進(jìn)度計劃，然后在經(jīng)過對地塊原始地貌的測量（地塊呈現(xiàn)東高西低，原始地貌東西高差最大達(dá)8.9米）和與建設(shè)單位進(jìn)行溝通落實項目具體的使用功能和要求后，組織專業(yè)人員進(jìn)行會審。通過會審，在設(shè)計方案協(xié)調(diào)會上提出包括展示中心柱網(wǎng)尺寸7*7m不滿足展示運營的實際需求建議改為8*8m、地下室結(jié)構(gòu)層高4.5m過低建議改為5.5米、展示中心主入口處自動扶梯方向改為南北向利于人群通行、消防疏散樓梯設(shè)置數(shù)量不滿足消防要求、各層衛(wèi)生間設(shè)置位置及數(shù)量低于規(guī)范對公共建筑的要求、室外環(huán)道未閉合不滿足消防要求、配套辦公樓層高及設(shè)備用房位置調(diào)整等相關(guān)意見。

項目監(jiān)理部在前期設(shè)計管理過程中充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，將曾經(jīng)在施工過程中遇到的各類設(shè)計問題作為案例應(yīng)用到管理中，盡量減少由于設(shè)計失誤或不合理導(dǎo)致設(shè)計進(jìn)度滯后以及減少施工過程中因設(shè)計原因產(chǎn)生的返工及簽證。

1.2 成本管理

項目的成本管理的重點是盡可能的確保在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)完成本項目的全部建設(shè)工作。因此項目監(jiān)理部依據(jù)公司其他已完工程和在監(jiān)工程的成本控制經(jīng)驗，對本項目計劃工期內(nèi)成本變化的各個風(fēng)險因素進(jìn)行定位、分析，預(yù)測這些風(fēng)險因素對工程成本的影響程度并制定相對應(yīng)的控制措施。

在本項目中，由于地塊東西方向高差較大，項目監(jiān)理部將土方平衡列為設(shè)計階段重要的成本風(fēng)險因素。因此，在對設(shè)計方案會審時，由成本管理人員直接參與，發(fā)現(xiàn)設(shè)計初稿中對地塊原始高差未做過多考慮，其帶來的直接后果是土方開挖量與外運量大幅超出成本控制目標(biāo)。項目監(jiān)理部就此與設(shè)計方進(jìn)行溝通，設(shè)計方經(jīng)初步驗算確認(rèn)屬實后對整體設(shè)計方案進(jìn)行了優(yōu)化，從而避免了建設(shè)工程成本無謂的浪費。

工程量計量與變更是施工階段重要的成本風(fēng)險因素，項目監(jiān)理部直接參與合同的起草與談判工作，對合同中的合同價計算，合同價調(diào)整、付款方式等一系列涉及到成本問題的內(nèi)容進(jìn)行把關(guān)，通過對合同內(nèi)容的約定確保減少施工過程中因各種原因出現(xiàn)的索賠、簽證。在施工過程中，項目監(jiān)理部通過嚴(yán)格依據(jù)合同約定，建立工程量計量復(fù)核制度、工程款支付制度、甲供材料進(jìn)場與庫存復(fù)核制度、階段性成本控制評價制度等相關(guān)制度并嚴(yán)格予以執(zhí)行。

1.3 采購管理

本項目的投資來源主要為國有資金，項目監(jiān)理部依據(jù)《招標(biāo)法》、《政府采購法》、《陜西省政府采購目錄及采購標(biāo)準(zhǔn)》等法律、法規(guī)及相關(guān)規(guī)定為建設(shè)單位編制了本項目的采購清單。采購清單分服務(wù)采購、工程采購、貨物采購三大塊，同時結(jié)合已有工程管理經(jīng)驗編制了采購進(jìn)度實施計劃。通過編制的采購清單和實施計劃，明確了招標(biāo)方式、招標(biāo)內(nèi)容、招標(biāo)時限。

招標(biāo)階段項目監(jiān)理部依據(jù)編制的采購進(jìn)度計劃向已委托的招標(biāo)結(jié)構(gòu)下達(dá)采購計劃和采購要求，并安排專人全程參與考察、預(yù)審、開標(biāo)工作，協(xié)助建設(shè)單位確定中標(biāo)人。在貨物采購的招標(biāo)過程中，項目監(jiān)理部對門窗材料、墻地磚、管材、五金配件等材料采取封樣制度。

施工階段項目監(jiān)理部對采購的貨物進(jìn)場嚴(yán)格進(jìn)行把關(guān)，一方面是與封樣進(jìn)行比對，一方面是以合同為依據(jù)組織建設(shè)單位、施工單位對進(jìn)場時間、規(guī)格、數(shù)量進(jìn)行三方聯(lián)合驗收，確保所有進(jìn)場貨物都符合國家標(biāo)準(zhǔn)。

1.4 施工管理

施工階段的管理是項目管理的核心階段，項目監(jiān)理部依托自身監(jiān)理工作經(jīng)驗的優(yōu)勢，全面分析施工階段質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、投資目標(biāo)、安全目標(biāo)中存在的風(fēng)險因素，并提前制定了相應(yīng)的管理措施。

例如對質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)，項目監(jiān)理部進(jìn)行有效的結(jié)合管理，通過管理周報、管理月報、監(jiān)理月報的形式對每月的質(zhì)量情況、進(jìn)度情況采用進(jìn)行分析，當(dāng)發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)偏差時，及時提出整改意見，協(xié)調(diào)相關(guān)各方采取糾偏措施。對于安全目標(biāo)，項目監(jiān)理部分析不同施工階段的安全風(fēng)險特點，組織參建各方組成聯(lián)合檢查小組形成周檢、月檢的工作制度，有針對性的進(jìn)行安全檢查，對檢查結(jié)果以安全檢查紀(jì)要形式下發(fā)，對存在安全問題的單位下發(fā)《監(jiān)理工程師通知單》限期進(jìn)行整改并復(fù)查。 投資目標(biāo)項目監(jiān)理部利用各類報表形成系統(tǒng)的數(shù)據(jù)資料，運用贏得值原理圖進(jìn)行階段性成本控制評價工作，比較工程每一階段的實際支出額與計劃成本額，進(jìn)行成本分析、偏離分析等，提出成本偏差的糾正與預(yù)防、成本控制方法的改進(jìn)等降低成本措施，并在項目建設(shè)的下一階段實施。

2工程監(jiān)理與項目管理一體化模式的優(yōu)勢

本工程項目目前仍處于施工階段，施工進(jìn)度、施工質(zhì)量、投資、安全等各目標(biāo)均處于受控狀態(tài)。通過實踐，工程監(jiān)理與項目管理一體化模式的優(yōu)缺主要表現(xiàn)在以下幾點：

2.1與單獨的項目管理、工程監(jiān)理相比，一體化后對整個項目的管理能做到一次介入，管理工作及時到位，杜絕了由于進(jìn)場時間不一致導(dǎo)致的管理延時和間斷；

2.2監(jiān)理企業(yè)長期施工現(xiàn)場監(jiān)理經(jīng)驗，使得在項目管理前期階段對建設(shè)全過程中各類風(fēng)險因素特別是技術(shù)風(fēng)險的判斷、分析中有著得天獨厚的優(yōu)勢；

2.3單獨的項目管理和工程監(jiān)理由于看待問題的角度不同，經(jīng)常出現(xiàn)無法協(xié)調(diào)一致的現(xiàn)象，尤其是在進(jìn)度與質(zhì)量、進(jìn)度與安全出現(xiàn)矛盾時這種情況極為常見，其后果往往就是施工現(xiàn)場管理混亂，發(fā)生問題后互相推諉、扯皮。一體化后管理工作的效率因減少了互相推諉、扯皮現(xiàn)象而得到提升；

2.4信息資料收集工作不會出現(xiàn)盲點；

2.5人力資源的高效利用減少了管理成本的支出，同時管理職責(zé)更加明確；

2.6工程監(jiān)理與項目管理一體化模式需要建設(shè)單位對監(jiān)理單位的充分相信與授權(quán)，對于項目經(jīng)理（總監(jiān)）、建設(shè)單位管理代表提出了要具備能在更高層次上駕馭項目的能力。否則，就會導(dǎo)致項目建設(shè)回到原有的業(yè)主、監(jiān)理、承包商三方分立的窠臼，失去了一體化模式初衷和其相應(yīng)的管理成效；

2.7目前監(jiān)理企業(yè)的監(jiān)理從業(yè)人員在技術(shù)專長和現(xiàn)場管理上都具備了相應(yīng)的能力，但是在一體化模式中往往體現(xiàn)出無法適應(yīng)的情況。其原因主要是管理能力仍局限在原有的監(jiān)理要求范圍內(nèi)，對于管理的知識貯備不足，無法正確的應(yīng)用管理分析工具和管理軟件。這些缺失往往會導(dǎo)致建設(shè)單位對項目管理的成效提出疑義，惡化相互之間的信任，甚至是對一體化模式的否定。因為，監(jiān)理企業(yè)如何培養(yǎng)高素質(zhì)能力的復(fù)合型管理人才和配套相應(yīng)的內(nèi)外部管理制度是工程監(jiān)理與項目管理一體化模式能否繼續(xù)前進(jìn)所面臨的重要問題。

3結(jié)語

第4篇

[關(guān)鍵詞]現(xiàn)金流管理；房地產(chǎn)項目現(xiàn)金流；一體化

一、引言

從宏觀環(huán)境來看，由于金融危機的蔓延影響到實體經(jīng)濟，房地產(chǎn)業(yè)是受到金融危機沖擊較大的行業(yè)之一。伴隨經(jīng)濟危機的到來，成交量和房價大幅度下降，房地產(chǎn)業(yè)陷入低迷，房地產(chǎn)企業(yè)的資金鏈也緊張起來，有部分房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況。房地產(chǎn)業(yè)作為資金密集型行業(yè)。如何獲取項目開發(fā)所需的大規(guī)模資金已成困局。

從房地產(chǎn)企業(yè)自身來看，房地產(chǎn)企業(yè)的管理層缺乏對現(xiàn)金流管理的重視，往往將利潤最大化作為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，忽視了對現(xiàn)金流的管理。在項目運作過程中，對整個項目的現(xiàn)金流，前期沒有科學(xué)合理地預(yù)測；對資金的來源和利用、資金缺口及融資途徑等，缺乏可行的計劃。更談不上對計劃的嚴(yán)格執(zhí)行；在項目實施過程中，也往往是“拆東墻補西墻”，對資金需要量及融資風(fēng)險缺乏科學(xué)地認(rèn)識和規(guī)劃，忽略了資金的時間價值管理和資本結(jié)構(gòu)的合理性，使企業(yè)陷入過度負(fù)債經(jīng)營的惡性循環(huán)之中，不可避免地增加了融資成本和經(jīng)營風(fēng)險。

通過對房地產(chǎn)企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境和企業(yè)存在的現(xiàn)實問題的分析，資金成為房地產(chǎn)企業(yè)的首要問題。如何獲取足夠的資金進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)，如何合理運作開發(fā)資金實現(xiàn)價值最大化等的資金管理問題，成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理的核心。

按照項目的進(jìn)度，房地產(chǎn)項目可以分為項目的決策階段、項目的實施階段和項目完成階段，不同階段對現(xiàn)金流的管理又提出了不同的要求，如何安排好這三個階段的現(xiàn)金流也是目前房地產(chǎn)企業(yè)面臨的重大問題。

二、房地產(chǎn)現(xiàn)金流一體化管理

房地產(chǎn)項目現(xiàn)金流包括現(xiàn)金流出與現(xiàn)金流八。房地產(chǎn)項目總投資是現(xiàn)金流出的主要組成部分，包括開發(fā)建設(shè)總投資和經(jīng)營資金。開發(fā)建設(shè)總投資是指在開發(fā)期內(nèi)完成房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品建設(shè)所需投入的各項費用，主要包括：土地費用、前期工程費用、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費用、建筑安裝工程費用、公共配套設(shè)施建設(shè)費用、開發(fā)間接費用、財務(wù)費用、管理費用、銷售費用、開發(fā)期稅費、其他費用以及不可預(yù)見費用等。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)現(xiàn)金流入主要包括房地產(chǎn)產(chǎn)品的銷售收入、租金收入、土地轉(zhuǎn)讓收入、配套設(shè)施銷售收入、自營收入、自有資金、長期借款、短期借款、回收固定資產(chǎn)原值、回收經(jīng)營資金等。

房地產(chǎn)開發(fā)流程大致分為三個階段：決策階段、實施階段和項目完成階段。決策階段主要包括尋找投資機會、提出設(shè)想、進(jìn)行可行性研究和項目定位等活動；實施階段主要包括項目建設(shè)、銷售或經(jīng)營等活動；項目完成階段存在兩種可能的情形，即項目實現(xiàn)既定目標(biāo)或項目以失敗而終止。對應(yīng)房地產(chǎn)開發(fā)流程的三個階段。房地產(chǎn)現(xiàn)金流也相應(yīng)劃分為：決策階段現(xiàn)金流、實施階段現(xiàn)金流和項目完成階段現(xiàn)金流。

(一)決策階段現(xiàn)金流管理

決策階段現(xiàn)金流主要解決投資決策，土地報價、方案調(diào)整等問題。

1般資決策。項目建設(shè)是否可行，是否具備盈利能力。項目投資計劃是否科學(xué)合理?這些都是開發(fā)商最為關(guān)注的問題。也是決定項目啟動與否的關(guān)鍵所在。項目現(xiàn)金流分析可以為開發(fā)商進(jìn)行決策提供有效依據(jù)。在這一階段，可以依據(jù)現(xiàn)金流量圖(如圖1)計算出項目凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率、投資回收期等指標(biāo)，從而確定該方案是否可行。

2　土地報價。隨著土地出讓和使用制度的不斷完善，土地競爭越來越市場化，土地資源的競爭加劇。房地產(chǎn)企業(yè)可以通過預(yù)測編制該項目的現(xiàn)金流量圖，根據(jù)貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法推出能夠接受的土地最高報價。

3　方案調(diào)整。對房地產(chǎn)開發(fā)項目的方案進(jìn)行調(diào)整修正，緩解資金壓力、有效控制風(fēng)險，使得現(xiàn)金流相對比較平緩地波動。

因此，決策階段的現(xiàn)金流管理主要是圍繞這一階段現(xiàn)金流的圖表編制、運用、決策、修正等核心階段，表露有關(guān)項目的可行性、贏利性、可實施性等信息。其現(xiàn)金流管理過程，包括現(xiàn)金流信息載體的形成，以及信息的分析、加工、過濾、行動，修正現(xiàn)金流管理模型，再進(jìn)入下一個管理循環(huán)(見圖2)。另外，決策階段現(xiàn)金流管理，不應(yīng)該只停留在靜態(tài)指標(biāo)計算、表述和決策上，而應(yīng)審視沿著項目開發(fā)時間軸上的現(xiàn)金流向、流量和流點，利用動態(tài)信息進(jìn)行過程控制，及時調(diào)整戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)保障。

在決策階段現(xiàn)金流管理過程中，應(yīng)該做好以下工作：

1　編制小組成員至少應(yīng)包括圖中職能部門，或設(shè)置專職部門和人員與上述部門保持順暢溝通，實現(xiàn)最大程度的信息對稱。

2　現(xiàn)金流模型的編制依據(jù)包括項目定位報告、成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)、施工進(jìn)度預(yù)測、銷售預(yù)測、項目管理模式等。

3　現(xiàn)金流管理模型建立在各種預(yù)測和經(jīng)驗判斷之上，不確定性和可塑性大，對各種信息分析、加工、過濾及行動應(yīng)及時反饋到現(xiàn)金流模型的調(diào)整中。

(二)實施階段現(xiàn)金流管理

實施階段的現(xiàn)金流出主要是房地產(chǎn)開發(fā)成本，即房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為開發(fā)一定數(shù)量的商品房所支出的全部費用，就其用途來說，大致可分為土地費用、前期工程費用、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費、建筑安裝費用、公共配套設(shè)施建設(shè)費、開發(fā)間接費用、財務(wù)費用、管理費用、銷售費用等。通過將實際發(fā)生的成本構(gòu)成與投資決策階段成本預(yù)測相對比，可發(fā)現(xiàn)項目實施階段現(xiàn)金流流出的信息誤差。銷售收入是現(xiàn)金流入的主要組成，通過將銷售實際執(zhí)行情況與計劃對比。可發(fā)現(xiàn)項目實施階段現(xiàn)金流流入的信息誤差。

項目實施階段現(xiàn)金流是由最初投資決策階段預(yù)測的現(xiàn)金流模型，經(jīng)過開發(fā)活動的不斷修正，逐步發(fā)展成形。如圖3所示，在項目實施之初，是實施階段現(xiàn)金流與決策階段現(xiàn)金流可能存在較大差異，隨著項目進(jìn)度的不斷推進(jìn)，這種差異逐漸減少。

因此，在項目實施階段，一方面需要進(jìn)行成本控制，就是要在項目開發(fā)的全過程中。始終對比項目決策階段現(xiàn)金流和項目實施階段現(xiàn)金流之間的成本差異，對上述全部成本構(gòu)成要素進(jìn)行規(guī)劃和控制，從而確保實現(xiàn)項目開發(fā)利潤最大化的目標(biāo)；另一方面，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過預(yù)售解決資金缺口問題。通過促銷以加快項目銷售、加速資金回流。通過控制成本和加速回籠資金使得現(xiàn)金流入與流出的波動趨于平穩(wěn)。

(三)完成階段現(xiàn)金流管理

項目完成階段現(xiàn)金流是房地產(chǎn)開發(fā)項目實現(xiàn)既定目標(biāo)后(針對成功的房地產(chǎn)開發(fā)項目而言)，或者房地產(chǎn)開發(fā)項目的現(xiàn)金流終止后(針對失敗的房地產(chǎn)開發(fā)項目而言)。所形成的現(xiàn)實的現(xiàn)金流。

完成階段現(xiàn)金流管理主要是對該項目的總體完成情況進(jìn)行評估，從而總結(jié)相關(guān)的經(jīng)驗，為下一個項目的開發(fā)提供寶貴意見。這一階段，開發(fā)商應(yīng)該明確完成階段現(xiàn)金流管理的具體對象、管理目的及具體要求，組建一個項目后期的現(xiàn)金流管理評估小組或設(shè)置相應(yīng)的專職人員，深入調(diào)查，收集資料，采用定量和定性的完成階段現(xiàn)金流分析方法，針對問題深入地研究，并編制完成階段現(xiàn)金流評估報告，將分析研究的結(jié)果進(jìn)行匯

總、整理，編制出項目后評估報告。

因此，完成階段現(xiàn)金流管理通常皮包括以下幾個方面：

1　現(xiàn)金流管理的目標(biāo)評估

現(xiàn)金流管理的目標(biāo)評估就是通過計算房地產(chǎn)開發(fā)成本和開發(fā)收入，沿著開發(fā)時間軸考核房地產(chǎn)開發(fā)項目全部現(xiàn)金流，將項目實際產(chǎn)生的經(jīng)濟、技術(shù)指標(biāo)與項目決策時確定的目標(biāo)進(jìn)行比較，檢查項目投資決策是否合理，項目是否達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)或目標(biāo)完成的程度，從而判斷項目是否成功。

2　現(xiàn)金流管理的過程評估

房地產(chǎn)現(xiàn)金流管理過程是現(xiàn)金流信息不斷出現(xiàn)、不斷被發(fā)展商利用的過程?，F(xiàn)金流管理的過程評估就是對整個房地產(chǎn)開發(fā)過程的現(xiàn)金流管理效率進(jìn)行總結(jié)，根據(jù)現(xiàn)金流管理的作用和結(jié)果。仔細(xì)回顧和檢查現(xiàn)金流管理的各個環(huán)節(jié)，對現(xiàn)金流管理效率做出評價?，F(xiàn)金流管理的過程評估內(nèi)容通常包括：決策階段現(xiàn)金流的流向、流量和流點是否科學(xué)合理；項目實施階段對項目收支是否有周到的記錄和經(jīng)常性核算，并編制實施階段現(xiàn)金流；在實施階段的危機管理制度是否可行，應(yīng)對危機措施是否有效等等。

3　現(xiàn)金流管理影響因素評估

現(xiàn)金流管理的影響因素評估工作是在完成現(xiàn)金流形成階段開展的。即對現(xiàn)金流管理的所有實際影響因素所進(jìn)行的評估，據(jù)此判斷項目現(xiàn)金流管理決策目標(biāo)的合理程度和完成程度。這些因素通常包括：

(1)宏觀因素，包括項目所處宏觀經(jīng)濟、政治、社會發(fā)展環(huán)境、物價波動、房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境等；

(2)地區(qū)因素，包括城市發(fā)展方向、城市管理體制變動、城市規(guī)劃方案變動、區(qū)域房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展環(huán)境、房地產(chǎn)業(yè)市場供求等；

(3)項目外部因素，包括項目自身周邊交通條件、拆遷狀況、周邊配套環(huán)境、潛在客戶分布、目標(biāo)客戶需求偏好變動、地質(zhì)條件、氣候特征、承包商的承建能力、供應(yīng)商供貨能力等；

(4)項目內(nèi)部因素，包括發(fā)展商的組織架構(gòu)、管理體制、管理團隊、融資渠道、方案設(shè)計、材料采購能力等。

三、結(jié)論

因此。房地產(chǎn)現(xiàn)金流一體化管理，就是立足于完整的房地產(chǎn)開發(fā)鏈條，將開發(fā)活動按時序劃分三大階段(分別對應(yīng)于決策階段現(xiàn)金流，實施階段現(xiàn)金流和完成階段現(xiàn)金流)，并深入研究各階段現(xiàn)金流特征和現(xiàn)金流管理問題的基礎(chǔ)上，綜合考慮三階段現(xiàn)金流管理的特征、時效性、管理要求及相互關(guān)系，做到房地產(chǎn)項目現(xiàn)金流管理的全面化、整體化和系統(tǒng)化，從而提高資金的使用效率，保障房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的現(xiàn)金流穩(wěn)定。

房地產(chǎn)現(xiàn)金流一體化管理思想的要點集中體現(xiàn)在：

第一，樹立一體化的管理意識。項目管理人員在以現(xiàn)金流為工具的項目管理過程中應(yīng)具有全局、全過程、動態(tài)的管理意識。在前期階段，對項目預(yù)期現(xiàn)金流的編制和投資決策的調(diào)整，必須充分預(yù)測和估量將來項目實施中的項目環(huán)境要素的變化趨勢，如前述的宏觀因素、地區(qū)因素、項目外部因素、項目內(nèi)部因素等；項目管理人員要做好決策階段現(xiàn)金流和實施階段現(xiàn)金流管理的銜接。

第5篇

【關(guān)鍵詞】通訊工程 一體化 項目管理 組織管理模式

一體化項目管理的重要是對人力資源的有效管理，從而使得網(wǎng)絡(luò)工程的各方面運行效率得到大大的升高，使得企業(yè)的經(jīng)濟效益有所提升。現(xiàn)如今對于工程管理的難度系數(shù)越來越大，在這之中，通訊工程顯得尤為突出。而這就需要我們加大對通信工程項目管理上的不足之處加以改善，從而使得通信工程的管理的組織模式在社會主義市場經(jīng)濟下的猛烈競爭下長期擁有強大的競爭力。通過對管理人員的素質(zhì)培養(yǎng)，以及對不適當(dāng)?shù)恼袠?biāo)模式進(jìn)行改善，以解決通信工程項目管理的組織模式下所存在的問題。這這些將更好及有效的加大發(fā)展通工程項目管理的組織模式。

一、一體化管理模式的概論

近些年中，在我國各大報刊中常常見到一些項目事故的發(fā)生，即使有一部分的項目管理人員采用了很多的項目控制方法，但這其中所能起到的作用并不明顯，仍舊存在著許多問題，而且這一問題有很大一部分都直接或者間接的與項目的控制方面存在聯(lián)系。

（一）一體化管理模式中存在的問題

第一，在項目的執(zhí)行過程中一般會缺少對項目的管理理念，另一方面是項目雖然存在監(jiān)管理念，但是在項目的各方面控制相結(jié)合的能力比較弱。第二，在項目的控制過程中，控制者只單單注重項目和經(jīng)濟環(huán)境之間所存在的聯(lián)系，而在對于社會效益以及生態(tài)效益方面沒有足夠的重視，使之項目在實施的過程中存在相對應(yīng)的問題。第三，隨著時代的發(fā)展，我國的各類企業(yè)在項目管理方面已經(jīng)擁有一些較為有效的管理方法，但是在外部的影響，制度建設(shè)以及項目的管理水平的影響下，導(dǎo)致這些方法不能有效的實施，得不到應(yīng)有的效益。

（二）通信工程一體化項目管理模式概述

一體化是將業(yè)主和項目管理承包商的優(yōu)勢相互集合而成。譬如，業(yè)主在其功能，工藝以及政府的審批方面都具有一定的優(yōu)勢，并將這些優(yōu)勢與項目管理承包商在經(jīng)驗，管理體系以及人力工具資源等優(yōu)勢相互結(jié)合，而這必將對項目的工程建設(shè)帶來事半功倍的效果。一個完整的項目在實施的計劃以及一系列完整的執(zhí)行體系下正常運行，使全部的工作人員按照此程序去執(zhí)行工作，從而實現(xiàn)程序、體系的一體化。一體化項目的管理將會使項目統(tǒng)一進(jìn)行，使各專業(yè)間擁有充足的交流以及互動，使之成為一個多方操作的單元。

而在通信工程方面，交換工程，WLAN共程以及寬帶接入工程，無線工程，傳輸工程和前期配套工程將實現(xiàn)項目一體化管理。并對無線工程，傳輸工程，交換工程以及前期配套管理的日常管理工作進(jìn)行整體策劃，并協(xié)調(diào)管理工作。管理人員需對交流，無線，傳輸，配套資源進(jìn)行核實對證，從而達(dá)到網(wǎng)絡(luò)建設(shè)需求以及運營商的市場發(fā)展，從而使工程建設(shè)擁有其目的性與效應(yīng)性，使得提高通信工程的整體建設(shè)的進(jìn)度，按照計劃有效的實施，使得工程項目高效完成。

二、通信化建設(shè)一體化管理組織模式的發(fā)展

（一）一體化管理過程

項目規(guī)劃：首先對項目工程的任務(wù)進(jìn)行分解，派發(fā)各類專業(yè)負(fù)責(zé)人，并制定出整體的網(wǎng)絡(luò)項目規(guī)劃，使各專業(yè)負(fù)責(zé)人協(xié)同制作年度與月計劃書，并通過一體化管理模式，消除各類專業(yè)由于建設(shè)計劃不一致所產(chǎn)生的問題，以免引起工程建設(shè)進(jìn)度受阻的情況發(fā)生。與此同時，前期規(guī)劃中有監(jiān)管人員的參與，則將使監(jiān)管人員提高對整體網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架的了解。并使監(jiān)理單位在實施階段發(fā)揮更高更有效的作用。

（二）項目的實施

監(jiān)理單位各專業(yè)工作人員共同制定各類工序的實施方案，并且通過一體化項目的管理，各類專業(yè)制定針對性的計劃書，在實施的過程中保持一致性，使其發(fā)揮出工程建設(shè)的最大潛力，以致使工程建設(shè)的效率有所提高，由于監(jiān)理單位內(nèi)部處理了工程建設(shè)之間的協(xié)調(diào)問題，減少了工程人員的復(fù)雜的請示匯報過程，從而降低了工程管理人員的責(zé)任，使專業(yè)間協(xié)調(diào)效率增大。

（三）項目管理的反饋

為保證一體化項目管理體系可長期進(jìn)行，則需要在一體化管理中引進(jìn)各種反饋，其中主要內(nèi)容如下：①為保證工程順利的實施，實現(xiàn)定期對整體項目的進(jìn)度以及質(zhì)量，資金等方面的監(jiān)查。②對于項目工程進(jìn)行如期例會，對各個區(qū)域的專業(yè)負(fù)責(zé)人對其管理的區(qū)域的進(jìn)度以及出現(xiàn)的問題進(jìn)行歸納總結(jié)，并對所提出的問題給予合理有效的解決方案，從而保證工程的可持續(xù)行進(jìn)行實施。

三、結(jié)束語

通信工程管理項目一體化管理組織模式對于傳統(tǒng)模式對設(shè)計項目的分專業(yè)管理的信息傳遞方式得到了有效的改善，以及提高對通信工程管理的效率，使之具有特殊性，并具有一定的應(yīng)用價值。本文通過對通信化一體化項目管理模式進(jìn)行深入的探討與剖析，從而增大我國通信工程一體化管理模式應(yīng)用效率。

參考文獻(xiàn)：

[1]池晨.初討一體化的通信工程項目管理組織模式[J].經(jīng)營管理者，2015，（10）.

第6篇

一、項目管理概況

（一）項目管理的內(nèi)涵。項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。項目管理與傳統(tǒng)的部門管理相比，最大的特點在于，項目管理注重綜合性管理，且項目管理工作有嚴(yán)格的時間期限，項目管理貫穿于項目的整個生命周期，對項目的全過程進(jìn)行控制。

（二）項目管理的發(fā)展。項目管理作為一種管理活動，其歷史源遠(yuǎn)流長。到上世紀(jì)80年代末，項目管理被公認(rèn)為是一種有生命力并能實現(xiàn)復(fù)雜企業(yè)目標(biāo)的有效管理方法。至此，項目管理對傳統(tǒng)管理模式提出了挑戰(zhàn)，并已具有廣泛的應(yīng)用基礎(chǔ)，在管理界也得到前所未有的認(rèn)可，備受推崇。

二、高校文檔一體化工作項目管理的導(dǎo)入

高校文檔一體化管理還存在諸多問題和不足，如組織形式僵化，人員配置不合理、管理效率低下，資源浪費嚴(yán)重，信息溝通不暢，成本及過程缺乏控制，驗收及后評價形式單一等。從項目管理理論應(yīng)用領(lǐng)域的多元化發(fā)展角度出發(fā)，在高校文檔一體化管理中導(dǎo)入項目管理理論，從而規(guī)范管理行為，優(yōu)化資源配置，加強人員管理，強化信息溝通，突出高校文檔一體化管理的結(jié)果和后評價，為進(jìn)一步提升高校文檔一體化管理的質(zhì)量和效率開辟新途徑。

三、高校文檔一體化工作項目管理的構(gòu)建與實施

（一）文檔一體化項目規(guī)劃論證管理?；陧椖抗芾淼母咝Ｎ臋n一體化管理實踐中，必須嚴(yán)格執(zhí)行國家和部門（行業(yè)）的有關(guān)法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，同時規(guī)范和完善校內(nèi)文書檔案管理制度，加強文檔一體化管理項目的調(diào)研和論證，制定統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，強化校內(nèi)文件和檔案管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、科學(xué)化，尤其要加大對電子文件的規(guī)范和管理力度，制定電子文件歸檔管理制度，嚴(yán)格統(tǒng)一和規(guī)范揭示電子文件內(nèi)部、外部特征的各項數(shù)據(jù)信息。

（二）文檔一體化項目實施控制管理。

1.組織與人員管理?，F(xiàn)代項目管理學(xué)認(rèn)為，組織是一切項目管理活動成功的基礎(chǔ)，高效運作的組織形式對于高校文檔一體化管理來說至關(guān)重要。文檔一體化項目作為一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，宜采用矩陣式組織形式，由校長擔(dān)任項目總經(jīng)理，各中層主要負(fù)責(zé)人任項目經(jīng)理，從而有效地整合資源，加強溝通，充分發(fā)揮項目團隊成員的主觀能動性，使人盡其才，才盡其用。

2.時間與進(jìn)度管理。高校文檔一體化管理涉及面廣，專業(yè)化程度高，必須從組織結(jié)構(gòu)、時間進(jìn)度、人力資源管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、前端控制等方面進(jìn)行前瞻性和科學(xué)合理的設(shè)計與管理。如時間管理，以一個自然年度為界，要細(xì)分到每一個月、每一周完成哪些工作，什么部門在什么時限內(nèi)完成等；要落實任務(wù)，厘清責(zé)任，并以書面形式確定并發(fā)放到每一個責(zé)任人手中；要在計劃執(zhí)行過程中，加大監(jiān)督檢查力度，確認(rèn)進(jìn)度與計劃是否一致，如有偏差，及時查找原因或調(diào)整原計劃，并采取必要的補救措施，確保項目的如期完成。

3.前端控制管理。文件生命周期理論揭示我們，現(xiàn)行文件的管理質(zhì)量直接決定著檔案管理的成敗，它要求文書、檔案部門或人員必須積極進(jìn)行文件的前端控制，從而確保檔案自身及其管理的質(zhì)量，避免重復(fù)勞動。進(jìn)而言之，文檔部門或人員對文件實行前端控制，本身就是現(xiàn)行文檔一體化管理的實現(xiàn)途徑和重要體現(xiàn)，可以消除因現(xiàn)行文件管理不善而導(dǎo)致檔案部門得不到完整檔案的弊端，也可避免因現(xiàn)行文件管理質(zhì)量低劣而導(dǎo)致檔案部門重新整理的浪費。因此，在項目實施過程中，強調(diào)文檔部門或人員一定要提前介入、主動介入，積極實施前端控制和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

4.風(fēng)險管理。任何項目的實施總會有意外發(fā)生，再好的計劃也難保萬無一失，因此在文檔一體化項目管理中要有風(fēng)險意識，實施風(fēng)險管理。所以，項目經(jīng)理要把注意力高度集中在項目控制與風(fēng)險管理上，要組建一支精干高效的項目團隊來實施計劃，并對項目實施中的風(fēng)險和干擾因素做到防患于未然，以避免和減少損失。

（三）文檔一體化項目驗收和后評價管理。項目的驗收和后評價是指對本年度文檔一體化項目管理的目標(biāo)、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進(jìn)行的系統(tǒng)、客觀分析，也可理解為對管理進(jìn)行管理。通過對文檔一體化項目驗收和后評價，確定項目預(yù)期目標(biāo)是否達(dá)到，規(guī)劃是否合理，效益是否體現(xiàn)，從而總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，完善制度，在下一個自然年度的文檔一體化項目管理中予以改進(jìn)和借鑒，周而復(fù)始，持續(xù)優(yōu)化，使得文檔一體化項目管理工作不因人員變動而改變，進(jìn)入常態(tài)化運行軌跡，實現(xiàn)螺旋式上升的良好態(tài)勢。

第7篇

在一體化項目管理中，各種管理制度均進(jìn)行了調(diào)整優(yōu)化，從而使得整個一體化體系也得以科學(xué)的健全完善。在管理模式中，巡檢主要是指由工程總負(fù)責(zé)人組織安排人員進(jìn)行工程巡檢，對其建設(shè)施工進(jìn)度、投資成本、施工質(zhì)量等多方面工作進(jìn)行巡檢管理，從而有效確保整個工程建設(shè)的順利進(jìn)行，各工作的巡檢頻率為：工程進(jìn)度巡檢每周一次；投資質(zhì)量巡檢每月一次。另外，在工程例會中，組織各管理區(qū)域負(fù)責(zé)人對各負(fù)責(zé)工程進(jìn)度、存在問題具體狀況進(jìn)行匯報，對其原因進(jìn)行分研究，并制定出有針對性的解決辦法。

二、一體化的通信工程項目管理組織模式的應(yīng)用建議

2.1加強協(xié)調(diào)溝通，提升管理效率

在一體化管理模式的實施中，各個監(jiān)理部門需加強彼此之間的協(xié)調(diào)溝通。如果出現(xiàn)一些細(xì)微的矛盾沖突問題，則應(yīng)及時運用一個耐心、認(rèn)真的態(tài)度予以解決。在傳統(tǒng)的監(jiān)理工作中，各單位之間存在問題的協(xié)調(diào)處理通常是交由建設(shè)管理人員解決。而當(dāng)實施了一體化管理模式后，各個區(qū)域、項目的總控制人員便需承擔(dān)起監(jiān)理部門的協(xié)調(diào)責(zé)任。具體表現(xiàn)在于各區(qū)域、項目的無線設(shè)備管理負(fù)責(zé)人員需對自身負(fù)責(zé)范圍內(nèi)容的事務(wù)協(xié)調(diào)工作進(jìn)行負(fù)責(zé)承擔(dān)。如果在一個區(qū)域中，存在多個監(jiān)理部門各自負(fù)責(zé)不同專業(yè)事務(wù)的情況，就需從其中選出一家建立單位進(jìn)行總控，其它監(jiān)理部門對其予以幫助支持。

2.2應(yīng)用設(shè)計支撐系統(tǒng)，健全完善管理體系

所謂一體化設(shè)計支撐系統(tǒng)主要是指建設(shè)、建立、設(shè)計單位通過此軟件平臺，對相關(guān)信息數(shù)據(jù)進(jìn)行傳輸、反饋及決策的制定實施。此支撐系統(tǒng)的建設(shè)應(yīng)用對于一體化設(shè)計項目具有極為重要的意義。支撐系統(tǒng)的主要建設(shè)目的是通過大量信息數(shù)據(jù)的傳輸幫助各單位的負(fù)責(zé)人對整個工程建設(shè)狀況全面掌握了解。此時便需要進(jìn)行各單位負(fù)責(zé)人信息傳輸載體的建立，此承載體可以為項目控制表單?？刂票韱蔚慕⑹沟脽o論是建設(shè)、監(jiān)理還是設(shè)計部門都可以對整個項目的建設(shè)進(jìn)度，處于哪個環(huán)節(jié)清楚了解，對工程建設(shè)進(jìn)行全面跟蹤。與此同時，監(jiān)理及設(shè)計單位也可將工程建設(shè)進(jìn)度作為依據(jù)，對下一步的施工工作進(jìn)行提前安排，在第一時間對工程進(jìn)行管理。

三、結(jié)語

第8篇

關(guān)鍵詞：通信工程；項目監(jiān)理；一體化監(jiān)理

Abstract: nowadays the supervision work project construction work has become an indispensable part of. But how can supervision faster, better and more efficient to complete construction project supervision of good task, get good grades supervision, and give full play to the professional level of supervision, is each supervising units and supervision engineer should consider and discussing. This article mainly to communication engineering project management and integrated supervision this simple, for we exchange.

Keywords: communication engineering; Project supervision; Integrated supervision

中圖分類號：K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

1．引言建設(shè)工程監(jiān)理屬于項目管理在建設(shè)工程領(lǐng)域中的應(yīng)用領(lǐng)域，它是現(xiàn)代工程技術(shù)、經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)理論和工程項目建設(shè)實踐相結(jié)合的產(chǎn)物。在西方發(fā)達(dá)國家，建設(shè)工程監(jiān)理經(jīng)過近百年的發(fā)展和完善已經(jīng)日趨成熟，并以經(jīng)濟上的明顯效益而在各發(fā)達(dá)的工業(yè)國家得到廣泛應(yīng)用。實踐證明，在工程建設(shè)領(lǐng)域中實施建設(shè)工程監(jiān)理制，對于提高工程項目建設(shè)質(zhì)量、縮短建設(shè)周期、節(jié)約建設(shè)資金等都有十分重要的意義。本論文主要結(jié)合通信工程一體化項目的監(jiān)理組織管理展開分析探討，以期從中找到合理有效可靠的通信工程項目的監(jiān)理組織與管理模式及經(jīng)驗，并以此和廣大同行分享。2．通信工程項目管理

多年來，通信工程項目管理尤其是專線網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工程的施工和管理，一直是以專業(yè)劃分，呈縱向軸線式的管理模式。工種與工種之間，專業(yè)與專業(yè)之間，部門與部門之間缺少溝通。一個基站的開通，按照傳輸接入專業(yè)、集成專業(yè)工程項目分別計劃和實施，因此，監(jiān)理人員也隨之分別按專業(yè)要求進(jìn)場監(jiān)理，無形中形成了專業(yè)壁壘、導(dǎo)致各專業(yè)的工程項目信息不暢通。

近年來，國家在宏觀政策把控上，對通信工程項目管理提出了更高的要求，由于國家政策的導(dǎo)向、企業(yè)生存發(fā)展的需要，迫使監(jiān)理工作要有所創(chuàng)新，思維要有所超前，為了降低管理成本、提高效率，改變傳統(tǒng)的工程項目監(jiān)理模式是刻不容緩了。隨著信息技術(shù)的進(jìn)步，借用一體化合成作戰(zhàn)的理念，通信基站多工種跨專業(yè)綜合性通信工程建設(shè)的一體化管理模式由此而產(chǎn)生。

3.一體化監(jiān)理體系的構(gòu)建

3.1一體化監(jiān)理定義

一體化監(jiān)理是指：通過項目總控模式，打通監(jiān)理工作層面的專業(yè) 壁壘，建立科學(xué)、規(guī)范、高效的全專業(yè)監(jiān)理制度和流程。將通信基站 建設(shè)過程中各個專業(yè)的工程計劃、進(jìn)度和監(jiān)理工作有機結(jié)合，提高監(jiān) 理工作的全局性、前瞻性和高效性。確保各專業(yè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、緊密 銜接，提升各專業(yè)協(xié)同作業(yè)的效率和資源利用率，提高工程整體的實 施速度和工程質(zhì)量。

3.2一體化監(jiān)理的主要優(yōu)勢

3.2.1內(nèi)外部的組織協(xié)調(diào)更緊密

一體化監(jiān)理組織對外接口較多，尤其是工程內(nèi)部各專業(yè)之間的協(xié) 調(diào)均集中在一體化項目組織中。通過一體化監(jiān)理，逐步增強員工的綜 合服務(wù)、綜合協(xié)調(diào)能力與信心，能夠使工程的組織協(xié)調(diào)更加緊密。對 外方面，通過設(shè)置多個“a、b 角”和“實習(xí)員工”的培養(yǎng)方法，使原來的組織形式向一體化組織形式穩(wěn)步過渡，可以減輕外部人員安排 的協(xié)調(diào)壓力。

3.2.2 監(jiān)理內(nèi)部人員素質(zhì)提升

通過有效的培訓(xùn)，建立服務(wù)質(zhì)量得到有效的提升。監(jiān)理人員通過 參加崗前培訓(xùn)、新技術(shù)培訓(xùn)、管理知識培訓(xùn)，加強了自身對各專業(yè)知 識的學(xué)習(xí)，提升了監(jiān)理能力和水平。同時，通過一體化監(jiān)理隊伍內(nèi)部 的交流、學(xué)習(xí)，提升整個團隊的工作、學(xué)習(xí)積極性。

3.2.3 有利于儲備人才，提升人員利用率

當(dāng)一體化監(jiān)理隊伍中員工的綜合能力、各種專業(yè)知識、管理協(xié)調(diào) 能力得到全面提升時，監(jiān)理企業(yè)在市場拓展過程中人員力量緊缺或調(diào) 動過程中出現(xiàn)的人員緊缺狀況可以得到緩解。一體化監(jiān)理實施后節(jié)約 了人員，可以實現(xiàn)高質(zhì)量的綜合項目管理，實現(xiàn)項目監(jiān)理的綜合水平 提高。此時，骨干人員穩(wěn)定、員工工作積極性高，業(yè)主反映良好。

3.2.4 一體化監(jiān)理的構(gòu)建要素

在駐地網(wǎng)一體化監(jiān)理模式中，監(jiān)理單位定位由原來的“單專業(yè)項目管理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙徽臼饺珜＞€流程的項目管理”，由原來“側(cè)重過程管理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙越K為的全過程全方位的目標(biāo)管理”，為項目的實施提供全套解決方案，監(jiān)督項目實施。一體化監(jiān)理方作為項目解決方案的制訂者和實施者，需要承擔(dān)起整個項目的管理工作，將目標(biāo)管理和過程管理并舉，既與建設(shè)方一起共同對項目最終目標(biāo)負(fù)責(zé)，又要對項目的計劃、組織、實施和控制的全過程進(jìn)行監(jiān)控和管理。

駐地網(wǎng)一體化監(jiān)理系統(tǒng)包括：管理團隊的組織架構(gòu)、職能分配、 責(zé)任分工、人員職責(zé)、制度、實施總控架構(gòu)、實施操作流程等要素。

4 一體化監(jiān)理的實施

監(jiān)理的職責(zé)包括四控制、兩管理、一協(xié)調(diào)，即質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、投資控制和安全控制，合同管理和信息管理及組織協(xié)調(diào)。

4.1 施工準(zhǔn)備

4.1.1協(xié)助設(shè)計查勘

協(xié)調(diào)設(shè)計查勘工作的入場、實施;協(xié)調(diào)解決查勘現(xiàn)場的問題;填寫查勘工作簽認(rèn)。

4.1.2協(xié)助設(shè)計會審

參加由建設(shè)單位組織的設(shè)計技術(shù)交底會，對設(shè)計技術(shù)交底會 議紀(jì)要進(jìn)行簽認(rèn)。熟悉設(shè)計文件，并對圖紙、概預(yù)算表和設(shè)計文件中存在的問題通過建設(shè)單位向設(shè)計單位提出書面意見和建議。

4.1.3 施工組織審查

審查施工單位報送的施工組織方案，提出審查意見，簽認(rèn)后報建設(shè)單位。審查施工單位現(xiàn)場質(zhì)量管理制度、技術(shù)管理制度和質(zhì)量保證 方案，確定能夠保證工程項目施工質(zhì)量時予以確認(rèn)。審查施工人員專業(yè)資格證和上崗證。

4.2開工準(zhǔn)備

審查施工單位提交的開工報告，確認(rèn)施工許可證、施工人員、 施工工具和主要工程材料已落實。確認(rèn)施工組織方案已獲監(jiān)理批準(zhǔn)，具備開工條件，簽發(fā)開工條件確認(rèn)，并報建設(shè)單位。協(xié)助建設(shè)單位主持召開開工會。

4.3質(zhì)量控制

第9篇

關(guān)鍵詞：機 電安裝工程；項 目 管理 信息化管理

中圖分類號：F407文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言

施工項目管理控制是一項多層次、全方位的管理與控制，工程的質(zhì)量好壞、安全與否、成本高低等均是項目管理的體現(xiàn)。只有做好施工項目的管理控制，才能實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、安全、高效的管理結(jié)果，故搞好施工項目管理工作至關(guān)重要。

一、機電工程項目質(zhì)影空制的原則

（一）質(zhì)量第一

在機電工程項目建設(shè)中，存在三個建設(shè)目標(biāo):投資目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)，但值得注意的是，這三個目標(biāo)當(dāng)中，最為關(guān)鍵的還是質(zhì)量目標(biāo)，只有保證產(chǎn)品質(zhì)量，投資者才有可能得到收益，只有保證施工質(zhì)量，才有利于完成進(jìn)度目標(biāo)。

（二）以人為本

在機電工程項目施工當(dāng)中，整個施下討程都有人的參與，因此，人員控制具有非常重要的作用。在施工質(zhì)影空制中，應(yīng)該弈豐豁空制管理人員、施工人員和技術(shù)人員，要求技術(shù)人員切實指導(dǎo)施工技術(shù)，管理人員應(yīng)該具備一定的司王意識，施工人員要保質(zhì)保量完成任務(wù)，才能實現(xiàn)機電工程項目的質(zhì)影空制。

（三）重從業(yè)道德

每個項目參與人員都要講求職業(yè)道德，依據(jù)客觀事實做事，在實際工作中，可以依靠準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)開展工作。

（四）預(yù)防為主

每一個機電工程項目，都要投入較大資金，并且一旦開工建設(shè)，則不可能逆轉(zhuǎn)，因此，一定要將質(zhì)量問題控簾臨萌芽狀態(tài)，不然將會給公司帶來重大的經(jīng)濟損失。機電工程在實際施工當(dāng)中，要能提前預(yù)測到質(zhì)量問題的產(chǎn)生，以預(yù)防為主。

三、機電安裝工程項目信息化管理的內(nèi)容

隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進(jìn)步及知識經(jīng)濟的不斷發(fā)展，機電工程項目管理的信息化已經(jīng)成為大勢所趨，由于管理的多變性及多樣性，各單位、部門需交換的信息量越來越大，信息交流的頻率也明顯增加。當(dāng)前，市場上有大量關(guān)于合同、進(jìn)度、預(yù)結(jié)算、工程資料的管理軟件。機電項目的信息化運用及管理，即利用這些軟件將各職能部門變?yōu)橐粋€端口，將信息化技術(shù)引人項目管理中，將各個端口匯總到一個終端，使機電工程既能進(jìn)行信息互通又能進(jìn)行集中管理，最終使項目運行的每一個環(huán)節(jié)都實現(xiàn)科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化及規(guī)范化。

（一）機電安裝工程信息的收集與整理

(1)公共信息。包括法律法規(guī)及部門規(guī)章信息、市場信息、自然條件信息。法律法規(guī)及部門規(guī)章信息采用編目管理儲存到計算機，市場信息包括設(shè)備價格表、設(shè)備供應(yīng)商表、材料價格表、材料供應(yīng)商表，自然條件信息包括天氣、氣溫、交通條件、施工類別等。

(2)工程概況信息。如設(shè)計說明、工程名稱、工程編號、建設(shè)單位、施工場地環(huán)境概況、監(jiān)理單位等。

(3)施工相關(guān)信息。如計數(shù)資料信息、施工記錄信息等。

(4)項目管理信息。如協(xié)調(diào)信息、施工合同、成本信息、進(jìn)度控制信息、材料計劃信息、竣工驗收信息等。

(5)商務(wù)計劃。如施工圖預(yù)算、合同、中標(biāo)投標(biāo)書、工程款與索賠等。

(6).文明施工信息。如安全設(shè)施驗收、安全交底、安全教育、安全措施、安全事故、安全處罰、復(fù)查整改記錄、安全檢查等。

（7）機電安裝工程文件的信息化管理

機電安裝工程文件是說明工作質(zhì)量狀況與建設(shè)工程質(zhì)量的重要依據(jù)，也是工程檔案的組成部分，是全面反映工程質(zhì)量的文檔資料。施工文件檔案管理的內(nèi)容主要包括施工技術(shù)管理資料、工程質(zhì)量控制資料、竣工圖、施工質(zhì)量驗收資料等。

1.施工技術(shù)管理資料

(1)施工圖設(shè)計會審與技術(shù)交底。工程開工前，由建設(shè)單位組織相關(guān)單位進(jìn)行施工圖設(shè)計會審，設(shè)計單位進(jìn)行技術(shù)交底并作交底紀(jì)要。

(2)施工前，施工單位進(jìn)行施工技術(shù)交底，并留有交底文字記錄。

(3)施工組織設(shè)計.由施工單位制定施工組織設(shè)計，大型工程須根據(jù)設(shè)計編制分節(jié)段、分部位的施工組織設(shè)計。

(4)施工日志記錄文件、設(shè)計變更與工程洽商記錄文件。

2.工程質(zhì)量控制資料

工程質(zhì)量控制資料是機電工程施工全過程全面反映工程質(zhì)量的證明資料，包括工程項目的成品、半成品施工試驗記錄和隱蔽工程驗收記錄，構(gòu)配件、項目原材料進(jìn)場檢驗報告和交

接檢查記錄，設(shè)備出廠合格證和鑒證檢測報告等。

3.竣工圖

竣工圖是反映完工項目全部情況的技術(shù)文件，能完整記錄各種地上、地下、隱蔽項目等項目的所有情況，是改擴建、維修的重要依據(jù)，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行備案并長期妥善保存。

四、加強機電工程項目的全面一體化管理的措施

（一）加強機電工程施工建設(shè)中大型機械的安全管理

對于物料提升機、塔式起重機以及其他大型機械設(shè)備，必須重點控制其采購、拆卸、使用、維修、保養(yǎng)、報廢的各個環(huán)節(jié)。嚴(yán)禁采購沒有通過國家強制認(rèn)證或者是無合格證的機械產(chǎn)品，并且在機械設(shè)備的使用前都必須經(jīng)過檢驗部門的檢測合格。對這些大型機械的拆卸要組織具備拆卸資質(zhì)的專業(yè)人員進(jìn)行。在拆卸工作開展前，要根據(jù)施工現(xiàn)場的實際環(huán)境制定出拆卸方案，對操作人員進(jìn)行安全技術(shù)交底。拆卸技術(shù)人員要進(jìn)行嚴(yán)格的安全技術(shù)培訓(xùn)，并持有特種作業(yè)操作證書。在拆卸范圍內(nèi)要設(shè)計警戒線，任何與工程無關(guān)的人員一律不得進(jìn)入工地。提前設(shè)定出可能出現(xiàn)的事故應(yīng)急預(yù)案，將損失降低到最小范圍。

（二）施工進(jìn)行階段

在施工階段，各專業(yè)公司包括總承包商根據(jù)各自的具體任務(wù)，參考相應(yīng)的圖紙以及詳細(xì)進(jìn)程表，有條不紊地進(jìn)行施工。因為機電系統(tǒng)的安裝過程是一個極其復(fù)雜的技術(shù)活，所以僅僅靠前期的準(zhǔn)備是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，所以有必要有總承包商成立一個施工調(diào)解組，負(fù)責(zé)施工期間個的施工監(jiān)督、調(diào)節(jié)，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，協(xié)調(diào)矛盾，同時保持與土建部門的緊密聯(lián)系，掌控現(xiàn)場的施工狀況，總領(lǐng)全局，承上啟下，上至土建總包、業(yè)主、監(jiān)理，下至個承包商，施工組。同時定時召開工作總結(jié)會議，總結(jié)之前工作，要求之后工作?？傊?，總要有良好的調(diào)控能力，控制機電系統(tǒng)的安裝施工過程能夠有條不紊地進(jìn)行下去。

（三）采用以綜合實力為中標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的策略進(jìn)行競標(biāo)

就目前國內(nèi)的競標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來說，被機電建設(shè)市場普遍接納的中標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是“最低價中標(biāo)”這樣因為絕大多數(shù)的企業(yè)都希望以最低的成本投入，獲得最大的經(jīng)濟效益，然而，“最低價中標(biāo)”也不是最規(guī)范最健全的中標(biāo)策略，因為在機電市場上并沒有十分明確的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，再加上市場操作不規(guī)范等原因，所謂的最低價競標(biāo)，其實并沒有最低價的標(biāo)準(zhǔn)，甚至有的時候中標(biāo)的價格還會低于合同上要求的價格，中標(biāo)單位就只能通過其他方式來提高利益，最終還是會給業(yè)主的整體利益帶來損失，針對這種情況的出現(xiàn)，選取一種有明確標(biāo)底規(guī)范的并且集技術(shù)實力!服務(wù)能力和工程業(yè)績以及高效信譽度于一身的綜合競標(biāo)策略是勢在必行的。

（四）機電工程的工期管理，需要在確保工程品質(zhì)(控制成本的先決條件下，在預(yù)定的期限內(nèi)完成項目

同時要確保工程項目的速度及質(zhì)量，我們第一點就要在項目開始之前按照項目的實際情況對項目的各環(huán)節(jié)工作予以安排，找到制衡點，加以完善，有效、準(zhǔn)確、科學(xué)的安排進(jìn)度，制定妥善且有可行性的工項目計劃，通過網(wǎng)絡(luò)等手段安排并統(tǒng)籌項目的相關(guān)內(nèi)容，在項目的進(jìn)行過程中要嚴(yán)格遵循進(jìn)度計劃，而且要按照實際情況第一時間予以修改或調(diào)整計劃，盡可能在所有環(huán)節(jié)節(jié)約時間，進(jìn)而保證項目的工期進(jìn)度，這樣可以從根本深化機電工程的施工質(zhì)量。一般來說，機電工程的進(jìn)度控制需要管理人員對項目不同建設(shè)環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容、順序、時間以及銜接等給出相應(yīng)的計劃，對過程中所產(chǎn)生的偏差予以第一時間的調(diào)整，同時要控制整體計劃的進(jìn)行。通常進(jìn)度控制在基點的工程項目中和質(zhì)量和成本控制會相互的影響及作用。我們?nèi)粽驹诮?jīng)濟層面進(jìn)行分析，那么并不用刻意要求工程項目的工期。但是若沒有目的性的縮短工期，那么就會導(dǎo)致工程項目財政上支出過高，甚至?xí)霈F(xiàn)一些不必要的開銷。在明確基點工程項目的工期后，就要按照工程項目的實際情況利用有效的控制措施，這樣可以確保工程項目在預(yù)定實踐內(nèi)完成建設(shè)，進(jìn)而防止工程延期。

（五）施工調(diào)試階段

在施工過程中，部分系統(tǒng)完成安裝后，首先先進(jìn)行這個部分的調(diào)試，保證部分系統(tǒng)的運行參數(shù)達(dá)到要求后在進(jìn)行；然后在機電系統(tǒng)整體完成安裝后，就要進(jìn)行整體系統(tǒng)的調(diào)試。這些調(diào)試都需要總承包商進(jìn)行組織，嚴(yán)格按照施工前的設(shè)計方案進(jìn)行參數(shù)對比，保證系統(tǒng)各方面的運行參數(shù)達(dá)到要求，安全性能得到保障，表面裝飾完成后，方可確認(rèn)系統(tǒng)完成安裝，可以交付。

結(jié)束語

總之，機電工程項目施工需要較高成本，因此一定要重視機電工程施工質(zhì)量，嚴(yán)格控制施工的全過程，管理人員一定要明確管理與控制責(zé)任，使整個施下討程小存在質(zhì)量問題，使完工后可以利通過各種驗收，工程質(zhì)量與設(shè)計圖紙的要求相一致。

參考文獻(xiàn)：

[1]周柏齡.機電工程項目的全面一體化管理[J].企業(yè)改革與管理,2014,20:22.