時間：2023-10-11 16:22:44
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關鍵詞：價值鏈；財務戰略；企業戰略
一、基于價值鏈的企業財務戰略的定義分析
在價值鏈的基礎上，企業要想在財務戰略的總體規劃中獲得成功，就需要經濟學以及管理學等經濟學科知識的大力支持。在整個價值鏈中，企業需要明確自身所處的位置，在研究企業財務戰略時需要使用具有整w性以及長期性的眼光。企業在制定財務戰略時，主要考慮的核心目標就是顧客，因為價值鏈的位置由于距顧客一端越近而變得更加高級，所以也可以獲得最高的經濟價值，為了確保財務能夠緊密的與價值鏈相結合，需要企業與消費者緊密的聯系在一起，從而使中間環節產生的財務成本得到降低。
二、基于價值鏈的企業財務戰略選擇
（一）從外部價值鏈的角度選擇財務戰略
基于價值鏈理論的財務管理戰略主要是在吸取了傳統財務戰略教訓的基礎上建立的，與其他戰略相比，其主要以價值鏈上所有企業共同的可持續發展為目標，將顧客作為該戰略的出發點，即將客戶作為企業經營發展的導向。
（二）從企業內部價值鏈的角度制定財務戰略
企業內部價值鏈包括兩方面的內容，即為企業內部的生產活動與相關的支持活動。在對企業內部的投資情況、籌資情況以及收益分配情況進行分析時，主要建立在價值鏈的基礎之上。通過對相關財務戰略的制定，將企業內部價值鏈的實際情況進行緊密結合，合理規劃企業的財務管理，使得企業的財務活動能夠獲得更好的引導。
三、基于價值鏈的A公司財務戰略案例分析
A公司主要是銷售家電，其家電的年銷售額已經超過34億，在全國已經有38家連鎖家電銷售商場，占地面積達12萬平方米。A公司在經營發展的過程中，不僅建立了家電零售業，而且還形成了批發平臺。投資建設的專業批發公司與控股公司都是以獨家家電品牌為核心，通過不斷地對市場業務進行擴展，從而使A公司的市場占有率得到提高。同時在A公司在現有家電銷售格局的基礎上采取了多元化戰略，使經營業逐漸轉化為其他行業。A公司的基本經營宗旨為誠信、專業，通過對品牌戰略的積極推進，使其在品牌經營市場中占有非常大的優勢，而且和國內外有名的家電制造企業建立了長期的合作關系，從而將各種類產品提供給消費者。
（一）A公司外部價值鏈財務戰略的基本分析與評價
A公司在家電零售業中屬于下游鏈條企業，通過分析家電零售業的價值鏈可以發現，A公司主要是在其供應商以及消費者價值鏈的運營能力上占有非常大的競爭優勢。
1.將顧客價值鏈作為產品定價以及構建品牌戰略的導向
A公司在家電銷售的過程中主要將擴大規模作為獲得高額經濟利潤的主要方式，因此A公司經常采用價格透明的方式去制定產品定價策略，通過降低產品的價格，使顧客通過最優惠的價格以及優質的服務獲得高質量的產品，提高顧客的滿意度，使顧客價值達到最大化。同時A公司建立的品牌戰略也是以顧客價值最大化為主，將誠信以及專業作為其經營的宗旨，以顧客對產品的期望為出發點，使產品在顧客心中形成良好的形象，提高A公司品牌戰略在品牌戰略市場的地位，從而使顧客對產品的忠誠度得到提高。
2.對供應商價值鏈進行整合
要想在家電零售領域占有優勢地位，就必須加強價值鏈管理中供應鏈的管理，通過對供應商價值鏈的有效整合，獲得更高的經濟利潤。A公司采用的供銷模式是直接與家電生產企業聯系，由于其購買產品的數量較大，在價格談判上占有較高的優勢，所以A公司的進貨價格會比較低，從而顧客也可以最低的價格購買自己期望的產品。同時A公司也由于低價在激烈的市場競爭中占有很大的競爭優勢。
（二）A公司內部價值鏈財務戰略分析與評價
1.構建A公司融資渠道戰略
由于零售業競爭越來越激烈，A公司為了在競爭中搶奪先機并進一步擴展發展規模，積極地融入到資本市場，為企業發展融取資金。
2.有效管理A公司內部價值鏈中盈利關鍵環節與成本
A公司在家電銷售過程中，對銷售結構進行了合理的設置。在我國的零售行業中家電配件所獲取的利潤高于大型家電，對于消費者來說，家電配件是以搭配的方式進行購買的，其購買的價格低于大型家電的價格，而且其獲取的利潤比較高。此外，目前我國已經進入了科技時代，消費者購買數碼產品的數量越來越多，所以在產品銷售結構中，A公司對家電配件與大型家電的銷售比重進行了有效的調整。
四、結論
無論是企業內還是企業外，都需要價值鏈的存在。企業在制定財務戰略時，為了制定出能夠應對激烈的市場競爭的財務戰略以及使企業的生產得到提高，需要對內部和外部兩方面的因素進行綜合考慮。
參考文獻：
[1]郭銳.基于價值鏈管理模式的企業財務戰略研究[J]. 齊魯師范學院學報 ， 2014（05）.
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[關鍵詞]物業管理 集團公司 財務管理 戰略管理 對策
一、物業管理行業財務管理目前存在的主要問題
上世紀80年代,隨著改革開放的潮流,物業管理行業正式被引入國內,當時,其運作模式和財務管理都是學習香港、新加坡等的物業管理,并結合我國情況,總結出了適合我國當時實際的“收支平衡,略有節余”、“取之于民,用之于民”、“一業為主,多種經營”等財務管理的基本指導方針,進入90年代,深圳等一些物業管理較為發達的地區又進一步發展總結出“保本微利”、“量出為入”、“獨立核算”和“保證傭金”、“多退少補”等既保證業主利益,也保證企業利益,同時又促進行業發展的物業管理財務管理思路。如今,我國的物業管理行業已發展約30年,隨著時過境遷的變遷與與時俱進的潮流,業主的服務要求越來越高,相反,物業行業的服務水平與管理模式卻呈現落后,筆者將其歸納如下:
1、 物業管理行業管理者理財觀念相對落后
如今,隨著物業服務需求的進一步擴大,物業管理行業已經逐步市場化、專業化、規模化和智能化。但長期以來,受“物業管理工作就是簡單的維修保養、清潔衛生以及環境綠化和保安”等觀念的影響,致使一些物業公司尤其是一些中小型物業企業,缺乏現代管理理念和科學的市場定位,沒有長遠的經營謀略,形不成規模效益,再加上不重視財務管理工作,人、財、物、信息等資源未能優化配置,甚至存在嚴重浪費,致使企業經濟效益低下。因此,物業管理企業經營者應樹立現財觀和成本核算觀。
2、 物業管理行業內部財務控制相對落后
當前,我國物業管理公司內部財務存在著諸多問題,其原因歸根到底是因為物業管理公司還沒有完整的財務管理辦法可供遵循,很多物業管理公司甚至沒有制定相應的內部財務管理制度,這對于物業公司來說都是不合理的。大部分企業需要設立賬目,但會計基礎管理薄弱、依法建賬不到位,并沒有按照會計科目的要求分門別類的設置明細的賬目,這不僅不利于公司及時的向業主客戶反映物業管理費的使用情況,而且會計信息也不能得到真實的反映。
3、 物業管理行業內部資金管理的力度不夠
主要包括物業管理的啟動資金,即資本金;物業維修資金;日常綜合管理服務費及經營性收入。至于其他渠道,如銀行借款資金,由于物業管理企業幾乎都是中小企業,其注冊資本較少,資本實力有限,土地、房屋等銀行認可的不動產資產數量較少,缺乏信用保證,所以難以取得銀行貸款。
4、 物業管理行業內部財務報表過于籠統
各層次的管理需要物業公司根據會計制度的要求,對外提供的報表。現今大多數物業管理公司只有資產負債表、利潤表、現金流量表,數據過于籠統和宏觀,缺少管理需要的各種報表。如提供給業主的各房屋維修基金使用情況表、提供給業務部門的各小區各樓宇、各項目成本費用明細表和利潤表、應收未收物業費明細表、提供給公司決策者使用的資金狀況表、客戶付款周期表和客戶信用檔案等各種財務信息,只能采取統計辦法獲取,耗時耗力,且容易出現差錯,無法滿足內部管理的需要。
二、物業管理行業財務戰略管理的目標和理念
眾所周知,物業財務管理就是物業管理公司資金運行的管理,在資金運行過程中,包括整個物業經營出租、管理服務收費等資金的籌集、使用、耗費、收入和分配,必須遵循有關規定。只有規范了財務行為,加強了財務管理和經濟核算,物業管理行業財務管理才會更加完善。首先,物業財務管理的對象就是物業經營、管理、服務的資金費用和利潤。為了提高經濟效益,擴大收入來源,使物業不斷保值增值,這就需要物業管理企業加大經營力度,建立多元化經營,僅此而言,便是增添了財務管理的工作量,這就需要物業企業建立更新更完善的財務管理模型,只有如此,才能使得公司本身在競爭中立于不敗之地。筆者在此嘗試擬定,其管理模型內容是:對資金籌集運用的管理,固定資產和出租房產租金的管理,租金收支管理,商品房資金的管理,物業有償服務管理費的管理,流動資金和專用資金的管理,資金分配的管理,財務收支匯總平衡等。而其應當建立的主要任務是:
1、籌集、管理資金
主要是保證物業經營的需要,加快資金周轉,不斷提高資金運用的效能,尤其是提高自有資金的收益率。物業管理公司的主要經濟來源是房租收入、物業有償服務管理費收入,要大力組織租金收入,加強有償服務管理費的收費工作,做到應收盡受,提高回收率。另外,在資金使用上,對各項支出要妥善安排,嚴格控制,注意節約,防止浪費。充分發揮資金的效果。
2、經濟核算
本文通過財務活動加強經濟核算,改善經營管理,降低修繕、維修、養護成本,降低消耗,增加積累,提高投資效益和經濟效益的最好方法之一。
3、多元經營
積極組織資金,開辟物業經營新市場,所謂“一業為主,多元經營”,只有不斷尋求物業經營的新生長點,不斷拓展物業經營的新領域,形成新優勢才能使得企業走的更遠。
4、財務監督
物業管理公司的經營、管理、服務,必須依據國家的方針、政策和財經法規以及財務計劃,對公司預算開支標準和各項經濟指標進行監督,使資金的籌集合理合法,資金運用的效果不斷提高,確保資金分配兼顧國家、集體和個人三者的利益。
總而言之,物業管理行業未來發展的發展戰略、投資擴張規模和對資金鞏固及管理,應當兼顧資金籌措的難易程度和成本高低等因素,做出合理的籌資規模和結構決策。將資金投放戰略的重點建立在對集團內部的資金需求及時進行了解和分析,以提高集團的整體效益為出發點,根據集團內部和外部理財環境及其變化趨勢,對資金進行整體和長期的規劃,合理運用集團公司的財務分配功能,適當集中核心企業的收益,發揮資金的規模效益,培育利潤增長點。此外,重點培養和吸引一些熟悉國際理財規則、經濟分析專家、風險控制專家等知識型財務高級管理人才,為集團提升國際競爭力提供理財方面的人才儲備。
三、戰略財務管理措施
財務戰略管理是現代企業財務管理的一個研究領域,有其發展的客觀性和迫切性。物業管理行業由于其特殊性,按照國際水準管理企業的各項經營活動、前瞻性地制定企業財務戰略十分有必要。本文作者力圖在這一方面做出新的嘗試,從戰略財務管理的角度提出以下建議:
1、貨幣資金集中管理
貨幣資金是企業的血液,任何企業的啟動和發展必須靠足夠的資金來解決,如果一個企業沒有資金或者是資金不足,再好的計劃、項目,都是空想,再好的投資活動都有可能中途擱淺。因此,物業管理行業加強資金的管理及控制具有十分重要的意義,而建立健全的管理體制,對物業管理行業經營環節實施有著根本上的影響。所以,物業管理企業務必做到對資金統一籌措、統一調度和統一監控。一方面將貨幣資金結算集中在集團的銀行存款結算戶,減少資金沉淀,確保經營的正常進行,另一方面,加強對經營單位資金使用的計劃管理,利用資金收支的時間差合理安排銀行貸款和還款計劃,節約資金利息支出。
2、統一財務會計制度
一般說來,財務管理是基于企業再生產過程中客觀存在的財務活動和財務關系而產生的,會計是運用憑證、帳簿和專門報表,采用以貨幣為主要計算單位的各種計量方法,收集、分類、記錄、報告、分析、比較和評價特定單位經濟活動和經濟效益的一種管理工作。所以,物業管理企業只有嚴格的遵從國家制定的會計制度的基礎上,再進行企業內部一系列會計制度的建立,只有嚴格遵守會計制度,才會進行會計工作、保證會計工作秩序、提高會計工作質量的重要前提。只有如此,各公司在費用管理、會計核算、資金管理等方面,執行集團統一制定的管理制度,及時、準確地填報內外部會計報表。
3、統一財務機構的設置和財會人員的管理
主要是各分公司的財務經理由企業財務部委派,其工資獎金由集團考核發放,分公司財會人員按集團的標準任用。以改革會計核算體制為契機,從嚴定崗,以崗定人,務必對全公司財會人員進行培訓、調整,使財會人員的綜合業務素質得到普遍提高。
4、統一稅務管理
一個企業由總部負責協調與稅務部門的關系,對各分公司所得稅、流轉稅進行統一管理,對增值稅發票要做到統一發放、統一管理,經常檢查,隨時監督,以免出現差錯。
[關鍵詞]保險公司；財務戰略；對策研究
一、明確財務戰略目標及定位
一家企業的核心競爭力就是企業長期盈利能力以及持續發展能力，保險公司的財務戰略要為企業擁有核心競爭力而服務于公司戰略。財務戰略目標必須明確自身的定位是為整體公司戰略服務，在此基礎上，明確財務戰略目標，通過協調各類職能戰略間的關系，使得各類戰略目標具有整體性和科學性。
（1）協調長期戰略與短期計劃間的關系
財務戰略關系中往往會存在一個兩難的問題，即如何協調長期戰略與短期計劃間的關系。一方面，財務戰略不能過于詳細和程序化，避免財務戰略管理成為日常控制的系統，另一方面，財務戰略又不能過于空洞，無法與短期計劃相對接，導致戰略管理不具有可執行性。為配合企業戰略，財務戰略的重點應一分為二，一個是以發展為中心，主要協助戰略發展計劃的實現；另一個是以實現價值為中心，主要協助公司經營計劃的實現，依據與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰略，有助于短期計劃的實行。通過協調財務長期戰略與短期計劃間的關系，使得財務戰略與企業戰略結合的更加密切，不但有效緩解管理層面對業務發展的焦慮，更可以進一步明確財務的戰略地位和目標，使得財務戰略與業務戰略處于同等的水平上，更好的施展財務整體戰略規劃。
（2）協調財務戰略與其他職能戰略間的關系
由于資金運動貫穿于各個職能部門中，要達到資源的有效配置和合理利用，財務戰略就必須協調好與其他戰略間的關系，不能職能部門各自為政。一般情況下，如果有更高層級的高層管理人員負責財務以及各職能戰略間的協調，將更具權威性。但具體得執行過程中，職能戰略必須由各自職能部門來完成，當其他職能戰略與財務戰略或公司總體戰略沖突時，高層管理者要有總體協調及把控的能力。這樣有助于職能部門明確職責，體現各自的專業優勢，又可以減少各部門間的利益沖突。而財務在這個過程中要充當起核心位置的角色，即把控財務戰略與其他戰略間的融合性，從而服務于公司的總體戰略。
（3）戰略評價中協調財務財務與業務指標間的關系
戰略財務評價所依賴的信息來源于財務信息和非財務信息，相對于財務指標提供的信息可能存在滯后性，而非財務指標時效性上優于財務指標。由于非財務指標是財務指標的前置，它不但能提供定量的信息，而且還能夠提供定性的信息，因而可以使管理人員看到問題的本質。非財務指標不但包括保險公司內部諸如業務信息、運營數據等，還包括外部信息諸如同業市場情況等，管理人員可以結合內部信息和外部信息進行趨勢比較。將兩者結合對財務戰略進行相關評價，有利于企業預先采取措施以適應未來市場的變化，從而獲得有利的戰略地位。
二、提高戰略財務管理的風險意識
全面提升保險公司財務戰略管理水平，就不可避免的要談及風險控制。目前，部分保險公司由于風險意識不強，管控不到位，屢屢被監管機構處罰，給經營及財務管理帶來極大隱患。保險公司必須客觀的分析和認識風險，加強風險管理，采取各種措施避免風險發生，增強企業的風險抵抗能力，保障企業安全、穩健發展。
（1）建立風險意識的企業文化
在業務戰略目標和財務風險并存的情況下，一味的談業務不考慮風險，或者一味的只談控制風險不考慮業務顯然都是有失偏頗的。管控風險最重要的一個課題就是將企業目標與風險防范控制在一個合理的范圍內。同樣，風險不僅僅是財務的風險，公司的任何經營風險都會在財務上反映出來，所以，保險公司應建立起有風險意識的企業文化，各個職能部門提升風險敏感度，保障企業財務戰略及全面戰略的健康發展。風險管理文化建設應融入企業文化建設全過程，樹立正確的風險管理理念，增強員工風險管理意識，將風險管理融入公司運營的各個環節，形成一個自覺自愿的行動。風險控制得力，企業的隱形成本也大大降低，企業的財務戰略施行將更加順暢、有效。
（2）合理進行風險評估
風險評估是企業根據收集的風險信息進行合理的得分析、判斷和評價，以確立與公司經營目標間的關系，以確定如何有效管理的一種手段。風險評估一般分三個層面，一是風險辨識，有無風險？二是風險分析風險發生的可能性有多大？三是風險評估，風險發生后會給公司的財務戰略以及公司戰略帶來哪些負面影響？目前各家保險公司都在迅速拓展業務，在業務快速發展的同時，風險的存在不可避免，作為財務戰略管理的一個重要環節，就是對目前經營中存在的風險進行合理的分析、預測、判斷，從財務環節的輸出口徑是否將對公司的經驗產生不利影響，影響結果是否是能夠被控制的，是否影響財務戰略的施行。
（3）制定風險解決方案
保險公司在制定公司總體戰略、財務戰略、其他職能部門戰略時，均應滿足合規要求。但在實際執行時，容易出現執行偏差，引發風險，特別是各類經營環節最后的落腳點都在財務，在財務層面更容易引發風險。所以在進行合理的風險評估后，應迅速制定出風險解決方案，將風險扼殺在搖籃里。在制定解決方案時，應進一步明確風險是出在制度層面、流程層面還是執行層面。各個層面的問題出臺不同的解決方案，對風險的管控更有針對性，明確風險的起因，確定風險管理目標，并將目標分解到各個職能部門，保證各個層級的有效執行，形成一套風險防控長效機制，而非碰到一個問題解決一個問題。只有形成了長效機制，公司的運轉才更科學、系統、有效。
三、加速財務戰略轉型
隨著保險公司的快速發展，財務管理人員的傳統職能局限性越來越突出。目前大多保險公司的財務人員仍然以“核算型”、“守財型”、“執行型”為主，距離“管控型”、“決策支持型”的角色仍有差距。在目前保險行業普遍重業務、輕財務的管理模式下，財務戰略管理創造的價值遠沒有體現出來，所以在當下良好的市場大環境下，業務迅速發展的階段，加速財務戰略管理轉型，是財務管理人員突破瓶頸，破繭成蝶的最好時機。
（1）加強財務業務一體化的融合
通常意義上，保險公司提到業務和財務，總是會想到矛盾的對立面，根源就在于財務業務不融合。財務轉型重點就是使業務泛財務化、財務泛業務化，將兩者融合協調，業務人員全員理解財務，從成本角度、價值角度來考慮如何拓展業務，財務從業務發展、如何實現投入產出最大化方面考慮，做到你中有我，我中有你。當全員以財務的角度思考問題時，是企業成本最低、運轉效率最高的時候，財務不再是一個對立、控制的角色，而是一個咨詢、分析、建議的角色。當財務戰略管理不再耗費精力用在監督著所有部門花錢的時候，那么就有更多的精力去關注企業的財務和非財務指標，去關注過去、現在和未來的價值，才能更專業的去做公司的財務戰略管理。財務管理決不是站在業務的對立面，而是業務發展最佳合作伙伴。只有實現財務業務一體化的真正融合，才是內部和諧的最佳狀態，共同實現企業的戰略目標。
（2）加強信息化轉型
財務信息化是財務管理轉型的重要輔助工具，也是財務管理發展的必然趨勢。信息化建設不是單純的電子化建設，而是以企業價值為驅動，以全面預算管理為主線，以資金管理為抓手，以風險預警為關鍵控制點，整合企業資源，通過系統平臺控制全面預算與資金預算，實現財務管控信息化。加強信息化轉型，可以將財務管控體系更加精細化，把所需管控的相關指標和風險分布到公司運轉的各個流程的時間和空間節點上，使財務戰略管理貫穿于經濟活動的事前、事中、事后，發揮，真正發揮防范、預警、分析的作用，
（3）加強財務管理人才的培養
對財務管理人員來說，轉型升級關鍵的是要更新思想觀念，要有積極主動的財務意識和管理意識，能站在財務戰略的高度去思考和解決問題。同時，又要有創新意識，從傳統核算向價值創造轉變的過程中，將傳統的財務職能管理與業務協同的價值管理相結合，把分析管控與企業戰略支持相結合，在落實公司戰略目標、管控業務運營、控制全面風險等方面發揮更大的價值和作用，從而真正實現從傳統財務向價值管理轉型的突破和跨越。
關鍵詞：公司所有權；財務戰略；績效；研究
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-0-02
一、公司所有權、財務戰略、績效簡述
1.公司的所有權就是公司財產的所有權，公司具有法人資格，對公司的財產依法享有所有的權力，每個股東對公司投資以后，對投資的財產就喪失了所有權，但是因為對整個公司投資拿出了一定的資金享有股東的權力，因此，公司財產的所有權主體并不是股東，而是公司。公司對財產的所有權可以自主決定，無論是對財產的占有、使用、收益或者處分，都可以自主決定其財產是不是進行經營類的活動，而公司作為法人，對公司財產的處理等也要通過一定的機關進行，也就是公司的股東會和董事會，公司所有權不是對公司的所有權，公司作為獨立的民事主體，不能成為所有權的主體，只是在習慣上，人們把股東作為公司的所有權人，把股東參加的股東會進行表決看做是股東行使所有權的一種方式而已。
2.財務戰略是指為了使企業的資金達到均衡有效的流動和實現整個企業的戰略，為了增強企業財務的競爭優勢，對企業資金流動進行全局性、長期性的謀劃，并且確保他們執行的過程。財務戰略主要關注的就是資金的流動，它基于企業內部和外部環境對資金流動的一些影響，這是財務戰略分析的特征。
3.績效也就是組織期望的結果，是組織為了實現目標展現的不同層面上的一種輸出，從這些上就可以看出來，績效是和公司的管理者以及員工保持雙向溝通的一個過程，在過程的初期，對未來一段時間的工作的目標和任務達成了一致，確立員工未來的工作目標。
二、財務戰略和績效存在的必然性
1.財務的戰略是通過對企業生產經營時所需要的資金籌集和形成、投放還有分配、運用以及貫穿于整個過程的計劃安排、分析考核的綜合性管理。財務戰略管理是一系列決定企業長期效益的管理措施，財務戰略的制定強調從企業優勢和劣勢出發，來檢測、評估影響企業發展存在于企業內部的威脅和機會，從而找到適宜企業健康發展的戰略方向，以此來達到提高企業績效的目的，因此，一個公司的財務戰略對強化該公司的運營管理具有重要的現實意義。
2.無論企業處于何種的發展階段，績效的增加對于整個公司的競爭力都有著巨大的推動作用，而績效的管理對于績效也起著至關重要的作用，績效的管理對于一個大公司來說，尤為重要，沒有有效的績效的管理，公司和個人的績效就不會提升，公司和個人也就不能適應市場的殘酷競爭，最終的結果就是被市場所淘汰。很多的公司也投入了比較多的精力進行績效上的管理和嘗試，很多的管理者也從員工對公司的表現和貢獻，為員工發獎金和補貼，以此來激勵業績比較優秀的員工，但是這種做法只是片面的，績效的管理不僅能促進公司和個人績效的提升，而且還能促進管理流程和業務流程的優化。
三、公司所有權、財務戰略、績效之間的關系
在公司中，財務戰略和績效的關系是相輔相成，不可分割的，財務戰略是實現績效的基礎，績效是企業財務戰略的重要保障。而財務戰略又是需要公司所有權的持有者來制定的，也就是說，財務戰略的制定和實施，又決定著績效的好與壞。因此，三者缺一不可。
1.在一個公司里面，公司的董事會是公司的最高執行機構，是整個公司未來發展戰略的執行監督者，董事會必須對公司的業績負責，因此，董事會要有比較強的管理經營方面的專業知識，也就是說，要能制定相應的財務戰略目標，從而要能達到一定的效益。而且董事會要能減少經營者共謀和防止公司資源被隨意浪費，從而提高整個公司的經營業績。經過研究，公司的所有權和公司的業績之間有著很大的聯系，所有權的結構代表了管理者持有股票的相關比例以及董事會持有股票的比例，根據相關的理論，公司的管理人員和整個公司的整體目標存在著一定的差異，如果說要減少相應的，那么就必須增加相關管理者的持有股票的比例，必須讓管理人員和整個公司的股東的目標達成一致。而投資者由于有投資的贏利壓力，所以會用一些相應的措施來給公司的管理層施加一些壓力來達到自己的目標，因此，投資者已經成為了一個理性的投資者，會對公司的業績有著合理的要求，無形中推動的就是績效的增長。
2.戰略管理思想目前已經是一種新的管理模式，已經逐漸的滲透到了營銷、生產等各個領域，它已經成為現代企業產業績效并使公司發展的主要管理模式，財務戰略在整個公司中直接是處于一種核心地位，它是由公司的發展決定的，它要體現出公司的發展方向，每個員工在工作上的業績是財務戰略最終表現出來的效果。財務戰略的目標實質是實現企業資本利益的最大化，通過強化企業財務運營的管理，在完善各個企業內部財政管理基礎的前提之下，抵消內部交易對個別會計報表上的影響，同時，也增強了績效的管理，這樣做，可以為公司企業的高層管理人員及時的了解企業整體經營的狀況，在最恰當的時候調整經營的策略，而且還能為公司與各個有關方面進行有益的合作奠定基礎，同時，也為公司的整體績效打下了基礎，而且財務戰略的選擇，還決定了該公司資源配置的取向，也決定了企業的績效和未來發展，對于實現該企業經營的管理，也對提高管理的效益具有深遠的影響。從財務戰略角度來看績效，就要考慮如何在績效的管理中發揮企業財務戰略的作用，從而實現企業財務戰略范圍內的績效目標。
3.公司的所有權掌握者，比較專注于目標和設定的目標值，也就是績效。有時中層的管理人員和員工可以向老板提出他們所要建立的目標，或者由老板為員工們建議要建立的目標和最終的效益，有的主管也可能站在自己的角度上，來考慮問題，去說服下屬來接受他自己所設定的目標，來幫助實現管理人員的目標，有的時候公司也能比較全面的設定層面的目標，然后再由公司把目標落實，但是，只要目標下達并落實到下一級，那么各部門的職能性隔閡就凸顯了出來，這樣一來，每個人也只會注重自己的目標，因為這和他們的績效掛鉤，年終時，公司的管理層和員工也一起討論公司的目標和個人的目標。任何公司的發展都離不開績效，也就是說，績效不好，那么公司的所有權將有可能發生變化，協調優良的績效很有利于公司的發展，增強公司的活力，最終實現企業不斷進步，健康發展的目標。
4.目前，各項研究的結果都表示公司的所有權集中度與公司的績效是成一定的正相關關系，公司的所有權在一定范圍內越集中，公司的績效也就相對來說越好。這就說明了當控股股東的財富越向公司集中，那么控股股東轉移公司資源的成本就越高。但是，在控股股東掌握一定控制權下，其現金投入的越少或者在一定的現金投入下，股東的控制權愈多，股東的能力就越大，容易造成股東濫用自己的控制權，運用公司的資源為自己牟利，此時，會對公司的績效產生負面的影響。同時，其他的股東對控股股東的制衡能力與公司的績效成一定的正相關，這說明通過少數幾個大股東分享控制權，使得任何一個大股東都沒有辦法單獨的控制企業的決策，可以起到限制的作用。所以，調整好所有權的集中度能夠這大大的提高公司運營穩定性和績效。
四、結束語
我國的市場從封閉逐漸開放，現在也在一個轉軌的時期，因此在處理上市公司所有權、財務戰略與績效的關系時還存在不小的問題，但是這三者的關系又是息息相關，缺一不可的，所以，要客觀的處理這些問題，因為經驗較少，所以更應該去借鑒國外的一些先進的做法和理念，很多的研究也標明，上市公司的所有權的變化將對公司的績效產生深遠的影響，而法人的持股比例的上升也會直接對公司的績效產生積極的作用，同時還能促進公司治理狀況的改進，這樣會較大限度的避免人為的因素，更好的從整體上認清研究對象的現狀并且要把握好其發展的規律，使公司在競爭激烈的市場上立于不敗之地。
參考文獻：
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[3]尹子民.王春蕊.基于因子分析建立上市公司財務戰略模型[J].中國管理信息化,2008,(3):64-67.
關鍵詞：財富管理；高凈值客戶；信托公司
中圖分類號：F83
文獻標志碼：A
文章編號：1673-291X（2012）31-0062-02
自從財富財產制度確立以來，財富管理一直被作為一種財富保障的方式、資產管理的方式和經濟治理的重要方式。隨著貨幣的興起和經濟金融化這個趨勢，財富管理演變成為金融機構或者資產管理機構，利用它掌握的客戶信息和金融產品，幫助客戶實現理財目標的一系列服務過程。2008年國際金融危機對全球財富管理市場產生了強烈的沖擊，發生了新的變化。中國財富市場的崛起吸引了眾多金融機構的關注，中國高凈值財富人群總體可投資資產的分配中，信托領域所占份額僅在4%~5%左右，信托業開展財富管理業務的潛力巨大，財富管理業務是信托業未來的藍海。
一、后金融危機時代財富管理的發展趨勢
（一）新興市場的財富分布和投資增長迅速
目前歐美發達國家的經濟陷入困境，財富市場增長速度減緩。2008—2011年間，歐美市場的復合增長率只有6.3%，而新興市場中亞洲地區復合增長率達到20%，財富份額占全球財富份額的比重達到26%。在全球的財富管理市場中，中國最有吸引力，中國財富市場的崛起，已經成為全球財富管理的重要趨勢，中國財富管理的市場空間非常廣闊。
（二）客戶財富管理的需求多元化
金融危機之后，投資者更加深刻的認識風險，風險偏好趨于中性和穩健。貝恩咨詢調查顯示，2011年全球約70%的投資者傾向于在控制風險的前提下獲得中等的收益。價值偏好方面，追求更多的財富目標的重要性下降，追求高質量的生活，財富安全，財富繼承、子女教育的偏好明顯上升。產品和服務偏好多元化的配置，特別是橫跨貨幣、資本、房地產、貴金屬、衍生品、私募股權、藝術品這種市場的綜合性理財方案受到歡迎。
（三）財富管理投資組合變化顯著
房地產投資占比趨于下降，房地產中實物投資的比重降低，而房地產的投資信托基金的比例迅速上升；另類投資受到關注，私募股權、對沖基金、結構性產品等增速迅猛。結構性的產品在過去兩年的增長率高達160%。
（四）財富管理的盈利模式發生變化
財富管理長期以來的盈利來源主要在于帶給客戶交易所收取的傭金，比重高達90%。但是這種方式，容易導致財富管理機構和客戶之間容易發生利益沖突。現在財富管理的盈利模式逐漸的變為按照客戶的資產規模和理財方案的知識含量收費。這樣可以有效的避免這種利益沖突，減少客戶承擔的風險。
二、中國的財富管理發展現狀
（一）財富管理需求顯著增長
近年來，隨著中國經濟的持續快速發展，財富人士的數量快速增加，財富積累出現集中趨勢。波士頓咨詢公司的《2012年全球財富報告》中指出，在大量首次公開募股及主要由企業家產生的新增財富的推動下，中國的百萬美元資產家庭數量有望繼續保持強勁增長，至2012年底，全國個人擁有的可投資資產總額預計達到62萬億元人民幣，高凈值家庭總數將達到121萬戶。報告預測，從2011年底至2016年，中國的財富增長速度預計會達到15%，超過全球每年的平均增速。
在高凈值財富增加的同時，后危機時期的全球經濟震蕩不斷，在中國高通脹和產業轉型的大背景下，越來越多的高凈值人群認識到財富保值增值、資產配置和風險管理的重要性。財富管理需求的急劇增加，催大了中國的財富管理市場，吸引了中外金融機構的高度關注，銀行、券商、信托、保險、基金、第三方理財公司等紛紛涌入財富管理領域，借助各自優勢，各種新型投資工具層出不窮，投資渠道日益多元化，中國財富管理業務逐步走上正軌。
（二）財富管理業務發展情況
目前中國的財富管理業務僅處于初級發展階段，業務的形式與內容還不夠完善，主要體現在：一是以客戶為中心的資產配置的轉變才剛開始；二是產品結構雷同、形式單一，產品推介和增值服務不夠深入；三是專業人才和產品類型的缺乏是阻止財富管理服務機構進一步發展的瓶頸；四是金融機構之間的業務競爭激烈，銀行、信托公司、基金公司、保險公司和證券公司都對財富管理市場虎視眈眈，想從中分得一杯羹。
三、中國信托公司財富管理業務的發展策略分析
（一）信托公司的未來發展方向
第一，財富管理不僅僅是信托公司行業的未來模式，也是整個理財市場或者金融市場各類機構共同的發展模式。信托公司獨家能做的業務，其他類型金融機構都在紛紛效仿；信托公司或許也要通過各種方式去切其他類型機構的蛋糕了。這就是所謂“大信托”的現象，前年、去年的時候這些似乎還是端倪，現在已經非常明晰和確定了。所以，信托公司確定自己的方向，應把自己放在更大的金融市場變遷的背景下。第二，中國金融市場近年來發展較快，變化不斷，今后變化會更快，但萬變不離其宗的是為客戶提供服務。這是信托公司確定未來方向的基本出發點。從這個角度看，未來信托公司可能分為專門私人客戶服務的、企業客戶服務或為金融市場同業服務的不同類型。當然，這個分類可能還可以細分，不同的公司可以在其中組合選擇，又生成專業化或綜合化的不同發展類型。
（二）高端財富管理市場的競爭格局
毫無疑問，整個金融市場的競爭將會越來越激烈，高端財富管理市場的競爭尤其激烈。過去的競爭比較多的是金融同業間的競爭，比如銀行與銀行、信托與信托，現在已經逐漸發展到行業間的競爭，未來一定是全市場范圍的競爭，甚至大批非持牌金融機構也來參與這個市場。
這個過程中，信托公司的牌照優勢、甚至我們現在還以此為傲的制度優勢都將逐步消失。當然，其他機構的相應優勢也會逐步消失，那就要比拼公司的產品、服務、品牌這些內在的能力了。進軍財富管理市場其實意味著迎接全新而艱巨的挑戰，富人們不僅看某家公司富麗堂皇的貴賓廳、豪車和游艇，他更看重的是這家公司的投資管理能力、解決問題的能力和效率以及對他和家庭生活質量、境界的提升。這些要求對信托公司而言，意味著巨額的投入、長期的堅持以及管理的磨煉，還要面臨來自市場的競爭壓力。
（三）信托公司開展財富管理的發展策略
信托公司做好財富管理應當對三件事有認識：一是財富管理是什么，簡單地說，它不是銷售又離不開銷售；二是公司的資源稟賦或基礎在哪里；三是公司進入這個市場的目標是什么。這三個問題解決之后，才是如何做的問題。信托公司開展財富管理業務的大致思路是：第一，以客戶需求為中心，以資產配置實現產品的量身定制。財富管理的核心在于資產配置和組合運用，最關鍵的就是改善產品供給能力、堅持從客戶需求出發進行產品的開發設計，以產品鎖定客戶。第二，加強品牌建設，實施交叉銷售和聯盟合作策略。信托公司應將品牌建設突破點，通過多種形式整合資源，以點帶面，全方位地傳播宣傳信托公司財富管理品牌，持續提升品牌價值。第三，提供綜合化產品服務，完善客戶服務內容。合理配置經濟資源和人力資源。信托公司根據財富管理業務的特點、區域經濟發展狀況，合理配置劃分業務部門、設置分支機構和資源配置，招募大批知識面廣、業務能力強、敢于競爭、懂技術、會管理的高素質、復合型的人才。第四，推進優勢技術，努力開拓新型服務渠道。目前財富管理服務渠道自動化、網絡化趨勢非常明顯。信托公司應建立統一、標準的信息中心，形成大型的信息網絡，建立客戶數據庫，從個體客戶需求出發，充分挖掘現有電子化服務系統的服務功能，建立客戶關系管理及營銷一體化的系統。
參考文獻：
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摘要：近年來，我國的汽車生產和銷售量常居世界第一，成為了全球最大的汽車市場。隨著環保意識不斷的增加，公眾對新能源汽車增強了信心。因此,從財務視角分析比亞迪公司經營現狀，并進一步對其進行SWOT分析，提出了戰略選擇。
關鍵詞：比亞迪公司;新能源汽車;財務能力分析；SWOT分析
中圖分類號：F426.471 文獻標識碼：Adoi：10.3969/j.issn.1672-2272.2017.18．009
收稿日期：2017-07-06
由于人口基數大，我國人均汽車保有量和西方國家有相當大的差距，所以我國汽車消費市場還存在著較大開拓的空間。2014年出臺的《關于印發政府機關及公共機構購買新能源汽車實施方案的通知》規定了政府采購的新能源汽車占當年配備更新總量的比例，從政府開始推廣和應用新能源汽車。2015年的《關于2016-2020年新能源汽車推廣應用財政支持政策的通知》將財政補助對象、產品和標準進行了細化。因此，新能源汽車是未來汽車行業發展的方向。
1比亞迪公司財務能力分析
比亞迪公司從2003年正式進軍汽車行業后，由于成本控制的很好，售價定的較低，比亞迪通過高性價比的方式迅速搶占了市場。從創立之初的年銷量幾千輛，到去年接近50萬輛，2016年其新能源汽車銷量更是突破10萬輛。
1.1償債能力分析
近5年來，比亞迪的短期償債能力逐年回暖，但還存在差距。汽車行業流動比率的均值為1.1，速動比率為1.26，比亞迪公司歷年均低于行業均值，可見公司的短期償債能力有待進一步提高。不過，短期償債指標近5年來上升，有好轉的趨勢。2012-2015年長期償債指標逐漸升高，說明公司在前4年采用較高的財務杠桿，快速擴張。2016年有所減慢，但總體上還是遠高于行業平均值(見表1)。
1.2營運能力分析
在2012—2016年，比亞迪的營運能力的4項周轉率指標與行業平均值比較，其中存貨周轉率與應
收賬款周轉率落后于行業平均水平。而總資產周轉率
逐年升高，2016年總資產周轉率基本和汽車產業整體水平一致(見表2)。
1.3盈利能力分析
2012-2016年，我國2016年新能源乘用車總計328 864臺，其中比亞迪新能源汽車銷售100 178臺，所占比例高達30.46%。比亞迪新能源汽車盈利能力逐漸顯露(見表3)。
1.4發展能力分析
近5年來，比亞迪的發展能力有所波動。在2012-2014年比亞迪投入大量的資金在研發和購進固定資產，導致凈資產增長率和總資產增長率逐年提高。而2015年與2016年總資產增長率也達到22.846%與25.618%，這是由于主營業務收入增長率有了顯著提高，進而影響到總資產增長率。新能源汽車行業的高成長性已經顯現，因此比亞迪公司擁有很強的發展能力(見表4)。
1.5杜邦財務分析
比亞迪近年來凈資產收益率在逐年上升。從影響凈資產收益率的3個指標來看，權益乘數變化不大，而銷售凈利率和總資產周轉率的變動引起了凈資產收益率的變化。公司財務指標好轉是得益于經營活動收益好轉，而非過度使用財務杠桿(見表5)。
2比亞迪公司發展SWOT分析
2.1優勢
(1)有雄厚的研發能力和技術儲備。身為中國乃至世界的新能源汽車領軍人，比亞迪公司具有強大的科研開發能力與創新精神，已經相繼開發出一系列領先全世界的前瞻性技術，建立起新能源汽車行業的全球領先優勢。
(2)比亞迪已經樹立了新能源汽車的品牌形象，而且在行業中有很強的地位。2016年比亞迪銷售新能源汽車突破10萬輛，在中國市場上超過30%的份額。
(3)強大的資源整合能力。比亞迪橫跨汽車、新能源和IT，依靠著各個領域的技術壁壘，展現出強有力的協同優勢。
2.2劣勢
(1)汽車制造工藝有待提高。相對于其他汽車廠商，比亞迪公司的汽車制造工藝與經驗不能與通用、豐田等老牌汽車廠商相比，有待進一步提高。
(2)公司新能源汽車的成本高居不下，而售價接近成本，利潤率低。此外，電動汽車充電難問題未得到實質性解決，大量的公共充電樁急需建造，這需要政府和汽車廠商的一致努力。
(3)電池技術有待進一步改進。
2.3機遇
(1)政府出臺了多條優惠政策扶持新能源汽車。節能減排和低碳環保是發展的新方向，不斷提高的環保意識和優良的宏觀政策環境。
(2)消費者對新能源汽車展現出很大的熱情。
(3)隨著全球能源危機加重，石油價格將會上下波動，將推動新能源汽車的發展與普及。
2.4威脅
(1)新能源汽車產業前期需要大量資金支持，投資時間長，風險較高。目前，新能源汽車市場還處于消費者培養期，規模與燃油汽車相比還存在數量級差距。
(2)比亞迪專攻電動汽車，市場上還存在其他強有力的競爭汽車，盡管被政府列為重點發展方向，但如果其它新能源汽車研發有了重大突破，勢必會影響到電動汽車的發展。
(3)即便是電動汽車領域，比亞迪面對的競爭逐漸增強，越來越多汽車公司開始涉足該領域。因此，要想在新能源汽車領域上大有所為，比亞迪公司要大幅度提高工業制造、設計美感和工藝質量的能力。
3比亞迪公司發展戰略選擇
通過對比亞迪進行SWOT分析，發現公司的優勢大過劣勢，機遇大過威脅。因此，建議比亞迪選擇SO發展戰略——擴張性戰略。
首先，堅持新能源發展方向不動搖。現階段是新能源汽車發展的最佳時刻，不僅因為環保意識的提高，還是國家對汽車行業方向的調整，這都給其發展開創了良好的宏觀環境，假如此時比亞迪公司徘徊，不把公司全部資源投入到新能源汽車的發展中去，必定將會把機會拱手相讓給其他公司;其次，比亞迪公司已經進行了大量的前期投入，積累了不少的技術優勢，如果此時不能繼續乘勝追擊，進一步擴大與其他廠商的差距，鞏固新能源市場的地位，那將會把前期積累的市場份額付之東流;第三，現階段的財務困境也是由于處于生命周期的產生期，隨新著消費者的習慣培養，整個新能源汽車市場份額擴大，其投入資金產生的無形資產將會轉化在更多的新能源汽車上，進而增加主營業務收入，降低資產負債率，減少財務杠桿。
參考文獻
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建立在現代戰略思想和財務管理理論基礎上的企業財務戰略,通過制定正確有效的財務戰略,充分發揮財務戰略的功能和作用,以實現企業管理的目標。總之,建立健全財務戰略管理機制,加強中小型企業的財務戰略管理,從戰略的高度進行企業的財務管理,從而實現企業的可持續發展,不僅可以使中小型企業在金融危機中求得生存和發展,也可以使處在后金融危機時代的中小企業企業提高競爭力。
二、研究現狀評述
中外學者從不同角度對財務戰略的定義和內涵進行了研究。
(一)國外研究現狀評述。
20世紀80年代中后期,人們才逐漸接受公司財務與戰略管理兩者之間存在著某種內在邏輯的一致性,并有選擇地應用于實踐。80年代以后,隨著企業經營環境和管理要求的不斷變化,企業財務戰略研究的對象已經從單純的籌資、投資、營運以及股利分配等轉向企業的資金流動。財務戰略最先是在戰略管理的職能層次中被提出并隨后在戰略管理的戰略實施階段被加以研究的。如:哈利森(E.FHarrison)和約翰(C·HJohn)認為:財務職能因其控制著企業經營戰略所需要的最重要資源之一—資金—而在組織中具有戰略地位,并在其著的《組織戰略管理》一書中提出了“財務戰略”一詞,并且把財務戰略定義為:企業為配合其發展與競爭戰略的實施而須提供的資本結構與資金的計劃,該計劃包括一系列的財務決策,如合適的負債杠桿、資金來源、資金計劃、資金與費用預算、各利益相關集團的財務利息以及股利政策等。美國著名戰略管理專家紐曼(W.H.Newman)指出:在制定關于資本運用和來源的戰略時,最需要關注的是現金流量。英國學者盧斯·班德(R·Bender)在其《公司財務戰略》一書中將財務戰略定義為“企業為了能夠更好的適應其總體競爭戰略而募集所需資本,并使這些資本在組織內有效地運用和管理,是企業戰略重要的組成部分。”此外,盧斯·班德還在該書中探討了企業所處的階段特點,闡述了與企業發展的不同階段相對應的最優財務戰略,建立了財務戰略分析模型,強調了財務戰略的實際作用。DavidAllen(1991)在《財務戰略管理》一書中提出戰略財務管理是“管理者為尋求實現其戰略目標而設計的一套戰略管理系統,從而保證企業財務狀況長期、穩定、健康發展。”JohnEllis(1993)在《公司戰略與財務分析》一書中將財務戰略分析作為全書一個重要部分,從會計角度對公司戰略進行了分析。TonyGrounds(2002)所著的《公司財務戰略》從價值的角度對財務戰略進行了分析論證。
(二)國內研究現狀評述。
國內對財務戰略的研究始于20世紀90年代。侯龍文(1993)在《企業財務戰略研究》,首次分析了財務戰略的內容和性質,歸納了12個方面的財務戰略。劉志遠教授(1997)在《企業財務戰略》一書中給出了財務戰略的定義---“為謀求企業資金均衡有效地流轉和實現企業戰略,為增強企業財務競爭優勢,在分析企業內、外部環境因素對資金流動影響的基礎上,對企業資金進行全局性、長期性和創造性謀劃,并確保其執行的過程。”陸正飛教授(1999)在《企業發展的財務戰略》一書中認為財務戰略是“對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則。”魏明海(2001)在《財務戰略——著重周期性因素影響的分析》一文中采用的財務戰略概念是“在企業戰略統籌下,以價值分析為基礎,以促使企業資金長期均衡有效的流轉和配置為衡量標準,以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動。”賈旭東(2003)在《現代企業財務戰略研究》一文中認為,財務戰略應定義為:財務戰略是為了實現企業的戰略目標,以企業總體戰略為指導,以價值分析為基礎,以保證企業未來長時間的資金均衡,有效流轉和配置為標準,以維持和提高企業長期盈利能力為目的而制定的企業財務管理的戰略性方針和原則。劉安(2004)在《成長型企業財務戰略》中把財務戰略定義為:在企業總體合作與競爭戰略目標的指導下,以實現企業資金均衡有效的流轉和合理配置為基礎,以維持和提高企業長期盈利能力為出發點,為實現企業可持續競爭優勢而從全局角度做出的一種戰略性財務決策。
三、中小企業財務戰略選擇研究的意義
中小企業財務戰略是以企業長期發展為目標,能夠根據內外部環境因素的變化,制定出用于指導企業資金均衡有效運動的戰略管理規劃,也是中小企業戰略管理的重要組成部分。對于中小企業而言,財務戰略的制定需要考慮中小企業內外部環境等很多方面的因素來制定適合中小企業發展的財務戰略,靈活地將企業財務戰略的相關思想和理論應用到我國中小企業上,這對我國中小企業的發展非常重要,本文研究的意義如下:
(一)財務戰略的制定使得中小企業更加適應內外部環境的變化。
我國的中小企業,由于規模小和實力弱,內外部環境對中小企業發展的影響非常明顯。如果中小企業沒有制定長遠的財務戰略,那在遇到內外部環境急劇變化時就顯得力不從心,這對中小企業的生存和發展非常不利。財務戰略的制定能讓中小企業在分析內外部環境的基礎上,從而制訂適合中小企業發展的財務管理目標與方法,促進中小企業的發展,同時也保障了中小企業發展戰略的實現。
(二)財務戰略的制定能夠提升中小企業的競爭能力。
財務戰略的制定能夠幫助中小企業發揮企業財務方面的優勢,增強企業財務方面的競爭能力。與大企業相比,中小企業的資金相對比較匱乏,這嚴重影響了中小企業的生存和發展,因此,中小企業要實現快速的發展,就必須制定與之相適應的財務戰略。在財務戰略的指導下,中小企業就可以更好地利用好企業有限的資源,促進企業的發展,從而慢慢在市場中讓企業提升競爭優勢,使中小企業能更好地參與市場競爭。
(三)財務戰略的制定能夠提高中小企業的財務素質,使得中小企業的財務系統能得到更好地完善。
【關鍵詞】SD公司 財務戰略 多元化融資方式 收購兼并
一、公司背景
SD公司是隨著我國汽車、橡膠工業的發展而成長起來的國內最大的橡膠助劑提供商之一。縱觀國內、外橡膠助劑市場，國內最多時涌現出200多家橡膠助劑的提供商。質量差、規模小、技術水平低、競爭無序和高成本、高能耗、高污染是國內橡膠助劑行業的特點。美國FLEXSYS、美國CHEMTURA等國外主要橡膠助劑供應商，擁有全球約50%的市場份額。并且正在國內上演著一幕幕“大魚吃小魚”，“外魚吃內魚”的大戲。面對來自國內、外的激烈競爭，處在這個時期的SD公司比他的同行更迫切的感受到“成長的煩惱”。
面對來自競爭對手在國內市場的兼并收購，是等待被收購還是主動收購他人？
過去5年公司通過大力拓展國際市場，使得產品的銷量大幅增長，遠超公司設定的業務目標，但利潤和股東價值增長卻不理想；
準備引進的新產品線生產的新產品近年來市場銷售疲軟，公司是否應延遲，以等待市場繁榮時再開始引進；
新產品線的引進需要投資3億元，相對于公司目前偏高的資產負債結構，公司是應該從銀行借款、發行債券、引進戰略投資者還是減少股利發放來融資。
“逆水行舟不進則退”。如何對財務資源進行優化配置、控制風險、實現企業規模化、專業化、國際化的企業戰略目標就顯得尤為重要。
二、財務戰略評述
20世紀60年代小阿爾弗雷德.D.錢德勒的《戰略與結構》揭開了企業財務戰略研究的序幕，之后1981年，英國學者西蒙茲運用財務數據來構建企業戰略，這是戰略管理會計的提出。而國內的企業界和理論界都在進行不同視角的公司財務戰略的管理實踐和研究。基于不同生命周期、價值鏈、財務與戰略的融合和現金流等不同視角的財務戰略的實證研究也在國內的實業界和理論界落地開花。本質上講，企業財務戰略管理的核心是現金流管理，也是財務戰略區別于其他業務戰略和職能戰略的本質不同點。
三、SD公司財務戰略的實施
（一）資金籌集戰略的實施
05年到2007年是公司的高速發展期，公司的盈利能力強，負債比率低，所以在資金籌集上多采用留存利潤和負債融資為主要的融資方式，融資總額8億元，期間貿易融資40%，項目貸款20%萬元，并購貸款40%，以保證融資結構合理和較低的綜合資金成本，以實現平衡相關利益方利益條件下的股東價值最大化。
面對國內外的市場機遇，2008年引進PE資金8700萬美元。 有助于SD公司實現規模化的擴張、產品技術的升級優化和營銷網絡的鋪設的業務戰略目標：。
（二）投資戰略實施
自建年產5000噸促進劑生產基地項目---原始積累推動下的公司規模發展的起步。發展清潔工藝的環保型助劑是重點。TBBS是替代促進劑NOBS的綠色、高效、環保型橡膠助劑產品。并經三角、玲瓏等國內和米其林、固特異等國際知名輪胎企業應用，效果優良，一直發展迅速。到2008年，需求量年增長率超過40%。
公司自建年產10000噸防焦劑一體化綠色基地項目---融資困境下的首次銀行借款。防焦劑CTP，是公認的最優秀的橡膠防焦劑之一，公司通過近幾年的摸索整理和科研攻關已掌握了該產品的先進技術工藝，并獲得了國家專利保護，具有技術壁壘優勢。公司的防焦劑CTP 目前處于供不應求的狀況，根據市場需求，公司投資建設年產10000 噸橡膠防焦劑一體化綠色基地項目。
接連收購兩家橡膠助劑企業---試水資本運作。DXLanx化學的橡膠防老化劑中國市場的占有率達到10%，遼寧助劑廠的不溶性硫磺中國市場占有率達20%。90%以上的銷售來自于增速最快的中國、印度和其它新興亞洲市場；
遼寧助劑廠技術優勢是基于先進的工藝、受專利保護、且被證明是可以持續的。SD公司不具備的新產品線的整合有助于推動銷售額增長，拓展了公司新的業務增長點，并豐富了公司的產品線。通過公司組織業內的財務、法律、技術專家對被并購對象進行盡職調查，以確定并購對象的資產負債和經營成果，避免期間的信息炸彈，實現信息對稱，并在此基礎上，經與轉讓方協商確定以9倍的EBITD為交易價格。
（三）股利分配戰略的實施
從2006年，SD公司保持一貫的現金紅利的股利分配政策，并且現金股利分配的比例保持相對穩定，均在30%以上，累計現金分配股利3.46億元，對于穩定公司價值和團結股東信心起到了良好的作用。
四、SD公司財務戰略實施評價
（一）資金籌集戰略的評價
在流動資金貸款方面，與有貿易融資和應收帳款保理有優勢的銀行重點開展合作，實現公司應收賬款貿易融資和保理的全覆蓋，獲得最高流動資金授信。同時不僅保證了公司運營的資金需求，在公司大規模擴建和兼并收購過程中更是離不開融資，特別是收購遼寧和安徽生產基地時就是因為有充足的資金儲備，從而使得國外競爭對手止步于盡職調查前。
從維護健康穩定的資產負債結構來看，公司的資本機構基本保持在40-65%的合理區間，還本付息的履約率100%。健康穩定的資本結構既能使得融資成本在稅前扣除，提高了“稅盾”的邊際效應，同時又能使得公司的債務融資的財務杠桿的效應放大。
從保持較低的融資成本來看，公司的綜合資金成本率基本保持在低于3%的較低水平。
（二）投資戰略的評價
從公司的橡膠助劑產品多元化來分析，資金換產品得以實現。公司擴建5000噸促進劑、10000噸防焦劑和收購遼寧和安徽生產基地后實現七大產品系列的專業橡膠助劑產品。同時，資金換市場的目標基本實現，橡膠助劑的產能規模擴展了30多倍。總資產也從1000萬擴張到2008年的23億元。
（三）股利分配戰略的評價
在面對公司發展和股東回報的問題上股東首先考慮的是公司的發展問題，這是公司股利分配戰略的核心，只有公司發展了股東才有回報。同時，公司擴展了股利分配戰略的范疇，將員工、供應商、客戶、政府納入廣義的利益分配，通過價值鏈將股東、員工、供應商、客戶、政府連接在一起，實現了產品價值鏈的競爭優勢，保持了公司跨越式擴張。
【關鍵詞】 跨國公司； 財務共享服務中心； 財務管理
共享服務的理念就是將管理機關的戰略決策與操作執行職能相分離，對操作執行職能實施統一、集中管理，實施共享服務管理，使得執行力提升，同時管理者更加關注戰略研究和決策。共享服務中心是伴隨著跨國公司業務的全球化，基于現代化的信息技術手段和管理專業化、標準化，并結合共享理念而誕生的。中心是一個綜合性的業務處理和服務中心，其實質是將過去分散在各個地區公司的某些業務，按照一定規則集中，由共享中心統一提供專業化、標準化、自動化服務。中心通常建立在低成本地區，業務范圍涵蓋財務與會計、人力資源、IT、采購、客服、內控、審計等服務。共享服務中心的建設沒有行業限制，公司與公司之間由于業務性質和結構的區別，中心的職能設計可能有所不同，但是只要有大量的、不斷重復的流程和操作，中心的設計就存在必要性。
大型跨國集團公司通常采用財務共享服務中心（以下簡稱FSSC）的管理模式，尤其是海外項目多的企業，使海外業務單元能夠共享專業化和標準化服務，減輕海外派駐人員的財務職能負擔，降低風險，有效提升海外財務管理的水平。目前全球70%以上的財富500強企業正在應用財務共享服務，90%的跨國公司正在實施共享服務。
一、財務共享服務中心優勢
FSSC業務通常包括財務應付、應收、總賬、資產、存貨、工程費用、報銷、資金支付、檔案集中管理、財務報告等。財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的財務管理水平提升、成本降低及效率提高等。具體表現為：
（一）整合能力
基礎財務業務統一由FSSC中專業化的財務會計完成，將財務管理人員從繁雜的基礎業務工作中解放出來，更集中精力于經營分析和戰略規劃。同時，FSSC能為預算管理、資金管理、核算和經營決策分析等，提供全方位的數據支撐。
（二）加強監控
各基層單位內部的環境和人際關系對基層單位財務會造成潛移默化的影響，當會計準則或總部政策和基層單位意愿發生沖突時，財務人員有時候會選擇向基層單位妥協。實施財務共享服務后，FSSC直接隸屬總部管理，而且基于流程和業務分工的財務作業模式使單據隨機分配到每個業務處理人員手中，業務人員面對的不再是固定的財務人員，而是經過封裝的財務共享服務中心，串通舞弊的可能性大大降低。
（三）控制成本和提高效率
FSSC集中處理業務，在公司規模不斷擴大財務業務量不斷增加的情況下，財務人員規模能夠維持相對固定。公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，FSSC能馬上為這些新建的子公司提供財務支持。集中還能減少審計成本，節省培訓費用等。
（四）提高會計信息質量
FSSC中人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。FSSC嚴格遵守企業會計準則和公司財務規定，有效提高公司會計信息披露的準確性和及時性。
二、國際大型公司財務共享服務中心構建具體模式
大型跨國企業及政府部門都開展了共享服務中心建設，包括通用電氣、微軟、強生、花旗銀行、IBM、普華等。殼牌集團公司是世界著名的大型跨國石油公司，在世界 100多個國家和地區擁有2 000多個子公司，現有員工10多萬人，他們從1992年開始采用共享服務中心模式管理海外財務業務。殼牌分別在克拉科夫（波蘭）、欽奈（印度）、吉隆坡（馬來西亞）、馬尼拉（菲律賓）、新加坡、格拉斯哥（英國）六個城市建立財務共享服務中心，統一提供財務服務與監管。他們將財務業務中能固化的流程全部進行統一集中設計，建立了全球統一的會計核算標準、統一的財務報告、全球統一的報銷流程、全球統一的資金支付審核流程，各中心各司其職，功能盡量不重疊，中心內部機構設置簡潔高效。中心整套財務管理體系基于SAP系統建立，財務審批流程全部定制開發，資金授權額度固化在SAP系統中，財務管理流程嚴密。
花旗集團是當今世界資產規模最大、利潤最多、全球連鎖性最高、業務門類最齊全的金融服務集團之一。他們在中國、日本等亞洲地區都建立了財務共享服務中心，他們不但將會計、資金付款等財務業務納入共享中心，還將物資采購納入共享中心，采用全球集中采購模式，小到辦公用品大到大宗建筑材料的采購全部納入統一管理和統一支付，非常節省成本。
三、大型跨國集團公司財務共享服務中心構建模式設計
目前國際大型跨國公司的財務流程和會計核算基本都已經達到公司級統一，而且生產業務部門也都建成了ERP系統，為構建財務共享服務模式奠定了很好的基礎，如果國際跨國公司希望進一步變革財務處理流程，建議采用共享服務方式，成立財務共享服務中心，由一個專業的隊伍同時為若干個單元提供財務服務，以實現專業化、規模化、高效化的協同效應，從而達到進一步加強管控、規范管理、防范風險和提高管理效率的目的。
（一）FSSC總體架構
FSSC的總體架構設計見圖1：
一級為總部共享服務中心。二級按公司主要業務類型分為海外共享服務中心、主營業務一共享服務中心、主營業務二共享服務中心、標準化共享服務中心、信息共享服務中心。如果公司業務部門已經統一推廣ERP系統，那么每個二級中心下可以再根據ERP中各業務模塊分類，下設各三級子中心，如物資、工程項目、生產成本、資產、報銷、資金、會計、預算、股權、風險控制。FSSC中負責各業務模塊的財務人員對自己所提供支持的業務領域有著深入的了解，有效支持業務和財務管理人員進行經營決策，同時，借助財務共享服務中心，總部的各項戰略和財務管理需求直接地傳遞至各單位內部。
