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第1篇

關(guān)鍵詞 ：汽車 物流成本 控制 管理

一、汽車生產(chǎn)物流與物流成本控制

汽車物流主要是針對(duì)汽車生產(chǎn)制造行業(yè)的一種綜合性的物流管理，其綜合性主要表現(xiàn)在集合包裝、現(xiàn)代運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、產(chǎn)品加工流通以及信息處理為一體。汽車物流是生產(chǎn)原料的供應(yīng)廠商、生產(chǎn)制造廠商、物流配送中心之間的橋梁，主要是為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品從生產(chǎn)出來到銷售出去的環(huán)節(jié)的溝通。主要的內(nèi)容有供應(yīng)方面的物流、生產(chǎn)物流、銷售物流以及回收物流。汽車生產(chǎn)物流貫穿于整個(gè)汽車生產(chǎn)的過程的一個(gè)物流活動(dòng)。

對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)而言，其物流成本的控制與管理就是企業(yè)在發(fā)生物流行為的全過程的每一筆物流費(fèi)用進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、監(jiān)督并且做出適時(shí)的調(diào)整，并且對(duì)于這個(gè)環(huán)節(jié)的控制與管理的力度要不斷的加強(qiáng)。通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析和資源分析，找出所有降低企業(yè)生產(chǎn)物流成本的方法。汽車生產(chǎn)制造企業(yè)的物流成本控制不是單個(gè)的考慮其中的某一環(huán)節(jié)，而是需要把整個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈物流成本都要考慮在內(nèi)。通過汽車產(chǎn)品效益與生產(chǎn)成本的對(duì)比，進(jìn)而尋找最小化的物流成本。把汽車生產(chǎn)成本物流的控制與管理擴(kuò)展到汽車行業(yè)的每一個(gè)部門，形成大格局的物流成本控制。

二、我國汽車生產(chǎn)物流成本控制原則與問題分析

1.汽車生產(chǎn)物流成本控制和管理的原則

首先是全面性原則，汽車成本物流控制和管理要面面俱到。具體來說，在生產(chǎn)物流的全過程要進(jìn)行物流成本控制，每一個(gè)環(huán)節(jié)的預(yù)算都要包括在內(nèi)；還要進(jìn)行全方位的控制，在物流運(yùn)輸過程中實(shí)施全方位的監(jiān)督控制，一旦發(fā)現(xiàn)問題，立即著手解決。此外，還有全體員工的控制，對(duì)于企業(yè)的每一個(gè)員工都要加入到物流成本控制與管理中。其次是目標(biāo)控制原則。汽車生產(chǎn)企業(yè)的重要的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是人力、物力、財(cái)力等既定目標(biāo)，物流成本控制是目標(biāo)成本控制的重要組成部分。要參照汽車生產(chǎn)企業(yè)既定的目標(biāo)，對(duì)于生產(chǎn)物流進(jìn)行全方位的監(jiān)督，來達(dá)到經(jīng)濟(jì)利益的最大化。再次是經(jīng)濟(jì)性原則。提高汽車生產(chǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)是節(jié)省各方面的投入，經(jīng)濟(jì)性原則貫穿汽車制造行業(yè)的全過程。最后是重點(diǎn)控制原則。汽車制造行業(yè)重點(diǎn)控制的環(huán)節(jié)是偏離既定目標(biāo)的部分，管理人員可以對(duì)于重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，不斷的把生產(chǎn)制造物流成本控制和管理的效率提高。

2.我國汽車生產(chǎn)物流成本控制的問題分析

隨著產(chǎn)品生命周期的不斷縮短，產(chǎn)品種類繁多，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)變得越來越激烈。一個(gè)企業(yè)無論其生產(chǎn)物流成本控制多么現(xiàn)代化，在運(yùn)行過程中也會(huì)出現(xiàn)或者可能出現(xiàn)一些問題。下面對(duì)我國汽車生產(chǎn)物流管理存在的問題進(jìn)行探討。

根據(jù)一項(xiàng)調(diào)查資料表明，我國的企業(yè)在生產(chǎn)中，只有很少一部分時(shí)間用在加工制造上，大部分時(shí)間都花費(fèi)在存儲(chǔ)、搬運(yùn)等物流活動(dòng)中。這樣一來，可以通過縮減搬運(yùn)和存儲(chǔ)時(shí)間來提高物流成本的控制力度，這就必須要加強(qiáng)企業(yè)物流成本控制體系的研究。而部分汽車企業(yè)對(duì)于生產(chǎn)物流有著嚴(yán)格的考核指標(biāo)。但是，在一些大型汽車的生產(chǎn)廠區(qū)，中央通道在貨運(yùn)車輛密集階段會(huì)發(fā)生交通的擁堵，嚴(yán)重影響了生產(chǎn)廠區(qū)物流的暢通無阻。按照每天擁堵五次，每次擁堵五分鐘來計(jì)算，就會(huì)有二十多分鐘影響產(chǎn)品的生產(chǎn)，這在一定程度上增加了企業(yè)的物流成本和運(yùn)營(yíng)成本。而對(duì)于一些零部件的供應(yīng)商而言，物流狀況出現(xiàn)問題，會(huì)直接導(dǎo)致這些零部件無法按時(shí)到達(dá)生產(chǎn)車間，直接造成生產(chǎn)車間因供應(yīng)不足而導(dǎo)致的生產(chǎn)延遲，提高了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。而隨著汽車企業(yè)所處的外部環(huán)境的變化，內(nèi)部運(yùn)行管理效率有待提高，傳統(tǒng)的物流運(yùn)作模式與物流成本控制已不適應(yīng)汽車企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要。所以，汽車生產(chǎn)企業(yè)物流成本的控制和管理的新模式必須要提上日程。

三、我國汽車生產(chǎn)物流成本管理的新模式

汽車企業(yè)要依據(jù)自身的發(fā)展形勢(shì)制定出物流成本最小化、效益做大化的生產(chǎn)物流模式。根絕物流成本的控制預(yù)算可以看出，運(yùn)用第三方物流，可以很好的降低企業(yè)生產(chǎn)物流成本，增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。有些汽車企業(yè)的整個(gè)供應(yīng)鏈的物流都可以納入第三方外包物流的范圍之內(nèi)。汽車企業(yè)生產(chǎn)零部件的數(shù)以千種，可選擇部分納入第三方物流。公司在制定物流成本控制預(yù)算管理的情況下，會(huì)逐步把國外的采購業(yè)務(wù)也外包給第三方物流經(jīng)營(yíng)。委托合同是與第三方物流合作的關(guān)鍵，尤其對(duì)于一些細(xì)節(jié)問題要采取妥當(dāng)?shù)奶幚矸绞剑挪恢劣谟绊懞献鞯男Ч＞臀衼碚f，有的汽車企業(yè)采取了物流的模塊逐漸外包的方式，對(duì)于第三方物流采取激勵(lì)的措施形成規(guī)模化物流，從而控制生產(chǎn)物流成本。汽車企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)與第三方物流事先達(dá)成一個(gè)協(xié)議，根據(jù)企業(yè)的不同時(shí)期的不同需要，第三方物流公司均給予不同的物流方案，然后取得相應(yīng)的報(bào)酬。這在物流成本控制方面，屬于短期的合作項(xiàng)目。一旦物流放達(dá)到了汽車企業(yè)的既定標(biāo)準(zhǔn)，合作就會(huì)繼續(xù)，否則，終止合作。要想達(dá)到長(zhǎng)期的合作的目的，物流方必須為企業(yè)量身打造一個(gè)專業(yè)化的物流團(tuán)隊(duì)，把費(fèi)用控制在汽車企業(yè)生產(chǎn)物流的控制的標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，物流公司承擔(dān)一些設(shè)備和員工的培訓(xùn)費(fèi)用，在適應(yīng)汽車企業(yè)外部?jī)?nèi)部環(huán)境不斷變化的基礎(chǔ)上調(diào)整物流運(yùn)輸方案。這樣一來，汽車企業(yè)就會(huì)與其形成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在適應(yīng)了企業(yè)不斷的發(fā)展的需求的同時(shí)，把生產(chǎn)物流的成本也控制在可接受的范圍之內(nèi)，進(jìn)而提高了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。

綜上所述，我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，使得各行各業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)變得越來越激烈，對(duì)于汽車生產(chǎn)企業(yè)來說，要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就要全方位的考慮企業(yè)的生產(chǎn)制造成本。做好企業(yè)生產(chǎn)物流成本的控制和管理，是降低企業(yè)生產(chǎn)制造成本、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄧麗君，孫宏聲.制造業(yè)企業(yè)物流成本水平的綜合評(píng)價(jià)研究[J].物流技術(shù).2011（09）.

[3]龔雷.汽車物流成本優(yōu)化模型研究[D].武漢理工大學(xué)2009.

第2篇

關(guān)鍵詞：醫(yī)療企業(yè)；成本控制；優(yōu)化措施

在國家不斷加大對(duì)醫(yī)療事業(yè)的投入和加強(qiáng)對(duì)醫(yī)療行業(yè)的監(jiān)管的大背景下，醫(yī)療器械行業(yè)也引起了社會(huì)的廣泛關(guān)注；由此，醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)如何增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，降低企業(yè)成本顯得尤為重要。

一、目前我國醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)成本控制存在的主要問題及原因

1.成本控制觀念存在誤區(qū)。一直以來，許多醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)始終將制造成本升降作為評(píng)價(jià)成本控制的唯一標(biāo)準(zhǔn)，從而盲目地追求降低生產(chǎn)成本。大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)都有這樣一種觀點(diǎn)：生產(chǎn)就是制造，筆者認(rèn)為這種觀點(diǎn)是不對(duì)的，而是要根據(jù)市場(chǎng)來決定生產(chǎn)的形式，根據(jù)市場(chǎng)來決定生產(chǎn)的形態(tài)，根據(jù)市場(chǎng)來決定生產(chǎn)的內(nèi)容或方式，這才是首先需要考慮的的成本問題。如今成本已經(jīng)不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的設(shè)備、技術(shù)、原材料、研發(fā)、管理等方面的生產(chǎn)成本，而是涵蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程的方方面面，包括社會(huì)成本、流通成本、能源成本、質(zhì)量成本、稅務(wù)成本、人力成本等這些可控和不可控成本。忽略了任何一方面的成本控制都可能給企業(yè)造成或多或少的打擊，從而導(dǎo)致企業(yè)成本控制效果不明顯甚至出現(xiàn)嚴(yán)重偏差。

2.管理流程出現(xiàn)漏洞。醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)的成本控制，很重要源于管理，完善的管理能夠確保制造過程在預(yù)計(jì)成本范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，對(duì)整個(gè)企業(yè)成本來說，企業(yè)資金的有效運(yùn)轉(zhuǎn)是相當(dāng)重要的，沒有大的流通，就沒有大的生產(chǎn)。所以醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)的另一個(gè)重要成本來自庫存，企業(yè)在生產(chǎn)過程中，如果先接到訂單，再進(jìn)行生產(chǎn)，就不會(huì)產(chǎn)生庫存的積壓。但是，對(duì)于目前大多數(shù)企業(yè)，都是先生產(chǎn)，再推向市場(chǎng)，因此造成大量資金占用，增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。還有一些企業(yè)盲目擴(kuò)張、疏于對(duì)日常成本和生產(chǎn)材料的控制，造成成本管理出現(xiàn)潛在的漏洞，慢慢侵蝕著企業(yè)的資產(chǎn)。

3.成本開支缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃。許多醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)在投資生產(chǎn)時(shí)，缺乏系統(tǒng)性的規(guī)劃，這種情況主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是沒有將成本支出花費(fèi)在企業(yè)最需要的地方，例如沒有根據(jù)企業(yè)實(shí)際購置資產(chǎn)和設(shè)備，有的只是片面追求高標(biāo)準(zhǔn)，沒有結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)的實(shí)際情況，導(dǎo)致企業(yè)資源的閑置浪費(fèi)；二是在對(duì)一些新產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)時(shí)，沒有足夠的市場(chǎng)調(diào)研做支撐，就進(jìn)行盲目的投資，導(dǎo)致市場(chǎng)開發(fā)的成本過高、開發(fā)周期長(zhǎng)、得不到市場(chǎng)的認(rèn)可，讓企業(yè)得不償失。

4.成本控制制度體系不健全。一些生產(chǎn)企業(yè)只建立了一些諸如管理制度、獎(jiǎng)懲制度、考勤制度等基本工作制度，而對(duì)企業(yè)成本控制，沒有一套獨(dú)立的、合理的考核激勵(lì)機(jī)制。對(duì)于在成本控制工作中出現(xiàn)的問題，沒有嚴(yán)格的制度作為保障；對(duì)于員工在成本控制工作中做出的業(yè)績(jī)，也沒有一個(gè)明確的獎(jiǎng)勵(lì)措施和標(biāo)準(zhǔn)。這種做法直接影響著企業(yè)員工對(duì)企業(yè)成本的態(tài)度，如果全體員工無法樹立良好的成本控制觀念，那么浪費(fèi)將無所不在、在所難免。此外，員工薪資等對(duì)企業(yè)成本影響較大的問題上，有些企業(yè)還是采取比較傳統(tǒng)的方法，沒有運(yùn)用先進(jìn)的制度，不能跟上市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的步伐。

二、優(yōu)化企業(yè)成本控制的可行性措施

1.改變傳統(tǒng)觀念的束縛。隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的不斷發(fā)展，現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和廣泛應(yīng)用，國家對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生相當(dāng)重視，使醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)的管理模式也不斷創(chuàng)新，企業(yè)成本的概念也突破了僅僅是指生產(chǎn)成本的局限，它貫穿于整個(gè)器械產(chǎn)品的生命周期，包括產(chǎn)品概念的引入時(shí)發(fā)生的成本、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成本、生產(chǎn)成本、使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本、廢棄成本，以及與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費(fèi)。當(dāng)今的醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)在面臨著機(jī)遇的時(shí)候，也面臨著挑戰(zhàn)，只重視產(chǎn)品的制造成本會(huì)造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的失誤。作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)人員，都應(yīng)該站在整個(gè)企業(yè)的高度，全面梳理本企業(yè)會(huì)涉及到的所有成本要素。從成本動(dòng)因的角度去考慮，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從引入到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期發(fā)生的全部成本。所以，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的成本觀念，對(duì)于企業(yè)研究和應(yīng)用成本控制方法具有重要意義。

2.加強(qiáng)管理成本的控制。在管理成本控制中，企業(yè)必須把握控制重點(diǎn)，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)。特別是在新產(chǎn)品研發(fā)、投入和生產(chǎn)之前，做好前期的市場(chǎng)調(diào)查必不可少。要根據(jù)市場(chǎng)的需求度、飽和度等因素進(jìn)行投資和生產(chǎn)，避免過度生產(chǎn)和盲目投資。

3.建立系統(tǒng)的成本規(guī)劃。優(yōu)化企業(yè)成本控制，就必須要建立系統(tǒng)的成本規(guī)劃。醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)在制定規(guī)劃時(shí)必須結(jié)合其行業(yè)特點(diǎn)以及發(fā)展趨勢(shì)，成本控制也應(yīng)該在保證產(chǎn)品的安全性、有效性的前提下進(jìn)行。醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)可以從行業(yè)、市場(chǎng)、生產(chǎn)三個(gè)層面制定成本管理目標(biāo)。第一，企業(yè)需要結(jié)合供應(yīng)商、替代品、以及所處的發(fā)展階段進(jìn)行科學(xué)分析，建立一套系統(tǒng)成本控制目標(biāo)。第二，在市場(chǎng)層面的目標(biāo)設(shè)定上，醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)要在分析產(chǎn)品質(zhì)量、成本、利潤(rùn)三者之間的關(guān)系和在質(zhì)量得到充分保障的的基礎(chǔ)之上，出臺(tái)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的成本控制目標(biāo)。第三，醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)在設(shè)定出適應(yīng)行業(yè)狀況以及市場(chǎng)戰(zhàn)略的目標(biāo)成本后，運(yùn)用成本動(dòng)因分析法對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)價(jià)值鏈進(jìn)行詳細(xì)分析，制定出一套符合實(shí)際生產(chǎn)情況的最佳生產(chǎn)成本控制目標(biāo)。

第3篇

關(guān)鍵詞：成本控制；成本控制決策支持系統(tǒng)

1 引言

當(dāng)今，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境瞬息萬變，能否快速和正確地做出反應(yīng)并制定相應(yīng)策略，是企業(yè)取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，內(nèi)部數(shù)據(jù)迅猛增加，管理人員分析數(shù)據(jù)，利用分析結(jié)果輔助決策的需求越來越大。通常，生產(chǎn)型企業(yè)都具有制造環(huán)節(jié)復(fù)雜、產(chǎn)品周期長(zhǎng)等特點(diǎn)，容易形成信息分割、信息重復(fù)采集等弊端，造成信息量大，支持決策不佳的窘境。自上世紀(jì)八九十年代開始，就有人開始探索利用決策支持技術(shù)進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)成本控制，如Michael J.A.Berry等人探索了基于DM的企業(yè)生產(chǎn)成本控制DSS的分析與設(shè)計(jì)；胥悅紅，顧培亮等人將神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)理論應(yīng)用于產(chǎn)品的成本預(yù)測(cè)，探討了一種基于BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模型的產(chǎn)品成本估計(jì)模式；彭永洪研究了以BOM（物料清單）為基礎(chǔ)，通過市場(chǎng)層次、產(chǎn)品層次、零部件層次規(guī)劃建立ERP系統(tǒng)目標(biāo)成本決策模型。PHILIPS公司從2000年開始一直在探索適合自己的成本控制管理系統(tǒng)[1] 。雖然專家學(xué)者和企業(yè)的研究已經(jīng)取得了顯著的成果，但市場(chǎng)化的生產(chǎn)成本控制決策支持系統(tǒng)產(chǎn)品還較少。

企業(yè)急切盼望提高決策的質(zhì)量和穩(wěn)定性。在企業(yè)資源計(jì)劃中，成本管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)是比較齊全的，他們基本都有連續(xù)的收集和整理，并且有統(tǒng)一單位，使用起來比較方便。本文通過分析ERP基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，輔助決策工作，為完善決策支持系統(tǒng)進(jìn)行了嘗試性的研究。

2 成本控制決策支持系統(tǒng)的需求分析

市場(chǎng)變化日益頻繁，依靠人工計(jì)算產(chǎn)品成本所耗用的時(shí)間較長(zhǎng)、結(jié)果簡(jiǎn)單，據(jù)此進(jìn)行結(jié)構(gòu)和趨勢(shì)分析比較困難；用手工很難算出每筆訂單的成本，企業(yè)不能充分了解現(xiàn)有生產(chǎn)情況。而在ERP系統(tǒng)中，已經(jīng)收集了大量的統(tǒng)一格式的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，因此構(gòu)建基于ERP信息的生產(chǎn)成本控制決策支持系統(tǒng)，可以有效支持生產(chǎn)成本控制。

成本控制流程由料、工、費(fèi)驅(qū)動(dòng)，結(jié)合庫存信息，以及在產(chǎn)品信息，進(jìn)行成本歸集和成本控制分析。在生產(chǎn)成本控制決策支持系統(tǒng)中，決策者可以調(diào)用ERP中的基礎(chǔ)資料，比如：原材料消耗信息、工資信息、應(yīng)付福利費(fèi)信息、累計(jì)折舊信息、無形資產(chǎn)信息等等。輸送到?jīng)Q策支持系統(tǒng)，并按照一定的成本歸集方法進(jìn)行成本歸集和成本分析，從而提高決策活動(dòng)質(zhì)量。

成本控制工作主要包括：產(chǎn)品成本計(jì)算、標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算、預(yù)測(cè)訂單成本、計(jì)算成本差異、訂單盈利分析、成本信息之間相關(guān)性分析等等。

2.1 產(chǎn)品成本計(jì)算

產(chǎn)品的成本受許多因素影響，其中主要由料、工、費(fèi)組成。本文選取構(gòu)成成本的主要因素，比如：外購物料單價(jià)、自制物料單價(jià)、工時(shí)、產(chǎn)量、工作率等。物料采購情況影響產(chǎn)品成本計(jì)算，產(chǎn)品成本對(duì)成本差異分析產(chǎn)生進(jìn)一步影響，從而影響成本差異分析報(bào)告，影響決策質(zhì)量。

2.2 標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算

標(biāo)準(zhǔn)成本方案設(shè)置影響標(biāo)準(zhǔn)成本的計(jì)算。標(biāo)準(zhǔn)成本又會(huì)影響成本差異分析和訂單成本預(yù)測(cè)，從而間接影響成本差異分析報(bào)告和成本定價(jià)決策。

2.3 預(yù)測(cè)訂單成本

根據(jù)產(chǎn)品成本計(jì)算模型，可以預(yù)測(cè)出訂單的成本，訂單成本與生產(chǎn)過程實(shí)際成本比較，進(jìn)一步進(jìn)行定價(jià)決策和訂單盈利分析、預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)訂單成本有效地幫助管理者預(yù)測(cè)盈利空間，使生產(chǎn)、銷售工作持續(xù)穩(wěn)定。

2.4 計(jì)算成本差異

分析實(shí)際成本與預(yù)測(cè)產(chǎn)品成本之間的差異，生成成本差異報(bào)告。成本差異分析主要受到標(biāo)準(zhǔn)成本和實(shí)際成本的影響。

2.5 訂單盈利分析

進(jìn)行訂單成本預(yù)測(cè)與訂單實(shí)際發(fā)生適時(shí)比較，分析差異，快速實(shí)現(xiàn)訂單盈利分析，并產(chǎn)生訂單盈利分析報(bào)告。

3 成本控制決策支持系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)

經(jīng)過對(duì)生產(chǎn)成本控制流程進(jìn)行分析，提出了基于ERP基礎(chǔ)的生產(chǎn)成本控制決策支持系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。

圖4.4 成本控制DSS功能結(jié)構(gòu)

3.1 人機(jī)交互接口

人機(jī)交互接口主要處理兩類信息錄入，分別是ERP內(nèi)部的信息轉(zhuǎn)入服務(wù)、外部信息錄入工作。信息錄入接口模塊要結(jié)合知識(shí)管理服務(wù)對(duì)不完整的信息進(jìn)行簡(jiǎn)單處理，并且對(duì)信息進(jìn)行歸集和分類存入數(shù)據(jù)庫；生產(chǎn)過程內(nèi)外環(huán)境信息查詢功能，能提供ERP中銷售信息、采購信息、庫存信息、財(cái)務(wù)狀況信息、質(zhì)量信息、人員情況信息等的綜合查詢；能夠?qū)π畔⒉樵兒椭R(shí)共享做出響應(yīng)。

3.2 運(yùn)算處理部分

根據(jù)DSS的信息和決策者的要求，進(jìn)行處理運(yùn)算。運(yùn)算處理部分包括：產(chǎn)品成本計(jì)算合法性檢驗(yàn)、產(chǎn)品成本計(jì)算、標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算、成本差異計(jì)算、預(yù)測(cè)訂單成本。

3.3 信息分析

信息分析模塊是對(duì)信息錄入模塊的結(jié)果進(jìn)行深層次處理。生產(chǎn)計(jì)劃分析是根據(jù)生產(chǎn)情況、材料供應(yīng)情況、倉庫儲(chǔ)存情況進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃做出決定的依據(jù)。因素之間相關(guān)性分析是對(duì)構(gòu)成生產(chǎn)成本的因素進(jìn)行分析，找出各個(gè)因素之間是否有相關(guān)性，從而降低成本分析的難度，達(dá)到控制和降低成本的目的。成本差異分析包括量差分析和價(jià)差分析，從中找出成本差異的原因，為提高成本控制水平提供依據(jù)。訂單盈利分析是適時(shí)比較訂單預(yù)測(cè)成本和實(shí)際發(fā)生成本，分析差異，快速實(shí)現(xiàn)訂單盈利分析。

3.4 成本控制決策

決策者根據(jù)決策支持系統(tǒng)信息和運(yùn)算處理結(jié)果以及信息處理分析結(jié)果，進(jìn)行成本控制決策。成本控制決策包括：成本計(jì)算策略選擇、標(biāo)準(zhǔn)成本設(shè)置方案選擇、定價(jià)決策、訂單盈利分析決策、生產(chǎn)計(jì)劃制定。

3.5 成本控制績(jī)效評(píng)估

成本控制績(jī)效評(píng)估是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行情況，生產(chǎn)合同完成效果，以及生產(chǎn)策略選擇的正確與否，以及采購部門和銷售部門進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，是改進(jìn)DSS的必要步驟，并對(duì)數(shù)據(jù)庫、模型庫、規(guī)則管理庫中信息產(chǎn)生影響，是再次生成生產(chǎn)成本控制信息和修正成本控制策略的重要依據(jù)。

參考文獻(xiàn)

[1]魏士銀，制造業(yè)成本控制方法和實(shí)施的探索，D，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2008，6.

第4篇

【關(guān)鍵詞】ERP；傳統(tǒng)成本控制；標(biāo)準(zhǔn)成本法；作業(yè)成本法

一、ERP成本控制與傳統(tǒng)成本控制的比較

（一）傳統(tǒng)成本控制模式內(nèi)容

1.傳統(tǒng)成本控制模式的目標(biāo)

理論上，對(duì)于傳統(tǒng)成本控制的目標(biāo)，盡管表述各有所述，但其根本就是“降低成本”，通過最大程度的降低各項(xiàng)成本支出以達(dá)到利潤(rùn)最大化的目的。成本降低的目標(biāo)將傳統(tǒng)成本控制限定在了企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)活動(dòng)中，產(chǎn)品生產(chǎn)成本的控制成為其主要內(nèi)容。這樣就無形中限制了管理者的控制范圍，將成本控制限制在企業(yè)內(nèi)部，管理者不能從全局的角度看待成本問題，從而就忽視了業(yè)務(wù)流程中其他各個(gè)環(huán)節(jié)的成本問題，不能將其統(tǒng)籌考慮。研究成果表明，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本只是其成本的一部分，其實(shí)產(chǎn)品的成本不僅取決于其生產(chǎn)成本，更多是決定于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、營(yíng)銷等環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)成本控制單純的強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)成本，沒有全方面的考慮成本問題，使得成本信息喪失其可靠性。

2.傳統(tǒng)成本控制模式的原則

傳統(tǒng)成本控制的原則是在其目標(biāo)的前提下發(fā)展的，雖然成本控制的方法不同，但是其原則具有一定的普遍性，這些原則主要包括可控性、重要性等原則。首先，責(zé)任中心只對(duì)其可控成本負(fù)責(zé)，在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中要將主要精力放在主要領(lǐng)域，對(duì)其實(shí)施重點(diǎn)控制，而不是平均施力。而且，一些“例外”成本要重點(diǎn)關(guān)注，因?yàn)楦髌髽I(yè)或部門各有特點(diǎn)，對(duì)于其他企業(yè)的控制方法不能籠統(tǒng)實(shí)行，而是要根據(jù)其特點(diǎn)選擇合適的成本控制方法。不可否認(rèn)，這些原則對(duì)傳統(tǒng)成本控制方法的運(yùn)用起到一定程度的積極作用，但是成本控制目標(biāo)的局限性也就決定了其原則的局限性，如果不跟隨環(huán)境而進(jìn)行適當(dāng)?shù)母淖儯莾H僅局限于現(xiàn)有的原則，就會(huì)限制成本控制的發(fā)展。

3.傳統(tǒng)成本控制模式的程序

傳統(tǒng)成本控制的程序可以分為事先、事中和事后控制三個(gè)環(huán)節(jié)。事前，通過對(duì)成本的預(yù)測(cè)分析確立成本控制目標(biāo)；事中，將目標(biāo)成本與實(shí)際發(fā)生的成本比對(duì)，發(fā)現(xiàn)偏差并及時(shí)采取調(diào)整措施；事后，對(duì)成本差異進(jìn)行分析，總結(jié)原因，為下次成本目標(biāo)的制定提供依據(jù)。但是，在傳統(tǒng)成本控制的各環(huán)節(jié)中分別暴露出一些弊端。首先，事前控制中過分強(qiáng)調(diào)成本目標(biāo)，忽視對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)流程的成本分析，不能準(zhǔn)確的做出成本預(yù)測(cè)；其次，在事中控制時(shí)只是單純的將實(shí)際成本與目標(biāo)成本比較，并沒有與企業(yè)價(jià)值鏈結(jié)合，分析增值作業(yè)與非增值作業(yè)，合理降低成本；最后的反饋信息過于簡(jiǎn)單，無法顧及企業(yè)外部環(huán)境和消費(fèi)者期望的變化。

（二）ERP系統(tǒng)成本控制模式分析

1.ERP環(huán)境下成本控制的原理

ERP是一種先進(jìn)的管理模式，在不同的環(huán)節(jié)對(duì)成本進(jìn)行控制。在業(yè)務(wù)發(fā)生之前，進(jìn)行先導(dǎo)式控制，它能分析成本發(fā)生的各種動(dòng)因，對(duì)成本發(fā)生的可能性進(jìn)行預(yù)測(cè)，保證經(jīng)營(yíng)過程的低成本運(yùn)行；在經(jīng)營(yíng)過程中，ERP系統(tǒng)利用其大量的信息資源和強(qiáng)大的計(jì)算能力，使成本降至最低；產(chǎn)品成本形成之后，對(duì)已發(fā)生成本進(jìn)行定量和定性分析、評(píng)價(jià)和總結(jié)，為未來降低成本提供解決對(duì)策。其流程如圖1：

圖1 ERP成本控制流程圖

2.ERP成本控制涉及的主要內(nèi)容

ERP系統(tǒng)成本控制主要包括成本中心會(huì)計(jì)、訂單項(xiàng)目會(huì)計(jì)、成本核算、成本收益分析以及執(zhí)行信息系統(tǒng)。成本中心會(huì)計(jì)確定成本來源，當(dāng)有成本發(fā)生的時(shí)候，ERP系統(tǒng)先將各成本信息歸集到相應(yīng)的成本中心計(jì)算，再將形成的各數(shù)據(jù)定期發(fā)送到產(chǎn)品分析模塊進(jìn)行下一步處理。包括標(biāo)準(zhǔn)成本的制定、標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的差異分析以及形成報(bào)告。訂單項(xiàng)目會(huì)計(jì)擁有詳細(xì)系統(tǒng)的工作流程，通過收集供應(yīng)鏈上的各種成本信息，利用標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本之間的差異分析以實(shí)現(xiàn)對(duì)訂單的監(jiān)控以及對(duì)訂單項(xiàng)目的預(yù)期。成本核算的計(jì)算法會(huì)在ERP原理部分充分說明，成本控制不僅可以對(duì)成本要素、結(jié)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)控以及預(yù)測(cè)，更重要的是它能夠?yàn)槌杀緵Q策提供基礎(chǔ)。成本的收益分析通過成本信息進(jìn)行深入分析以解決一定的問題，是ERP系統(tǒng)中的一個(gè)基礎(chǔ)模塊，通過ERP系統(tǒng)將其分析結(jié)果傳遞給其他模塊，使其各個(gè)模塊的功能得以發(fā)揮。

（三）ERP成本控制的優(yōu)勢(shì)

第一，雖然傳統(tǒng)成本控制模式也有事前、事中和事后三個(gè)環(huán)節(jié)，但是其事前預(yù)測(cè)和事中控制都很薄弱，并沒有起到相應(yīng)的作用，主要還是以事后控制分析為主。而ERP系統(tǒng)成本控制基于供應(yīng)鏈管理的思想和信息的集成性，很好的實(shí)現(xiàn)了事前預(yù)測(cè)、事中控制和事后及時(shí)反饋的統(tǒng)一。

第二，傳統(tǒng)成本控制由于成本控制目標(biāo)的局限性，僅僅將企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)和資金流作為主要的控制對(duì)象，把視野僅局限于企業(yè)內(nèi)部。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化這種成本控制理念己不再適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)發(fā)展成為不同企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。ERP系統(tǒng)正是整合了供應(yīng)鏈管理的思想，通過網(wǎng)絡(luò)將供應(yīng)商、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等供應(yīng)鏈中的各方連接在一個(gè)信息系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的信息共享，通過供應(yīng)鏈各企業(yè)的協(xié)作，大大提高了降低成本的空間。

第三，傳統(tǒng)成本控制對(duì)于原始數(shù)據(jù)的收集比較困難，并且還存在著準(zhǔn)確性和及時(shí)性的問題。ERP解決這些問題依靠?jī)煞N技術(shù)：一是集成的技術(shù)，二是管理會(huì)計(jì)的技術(shù)。當(dāng)前ERP系統(tǒng)幾乎涵蓋了企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)領(lǐng)域，它為企業(yè)各部門搭建了一個(gè)共同的平臺(tái)。通過以上流程，ERP系統(tǒng)可以對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)各環(huán)節(jié)所發(fā)生的成本實(shí)施有效的監(jiān)控，兩者比較如表1：

表1 ERP成本控制與傳統(tǒng)成本控制比較表

二、基于ERP的標(biāo)準(zhǔn)成本控制模式

（一）ERP標(biāo)準(zhǔn)成本控制模式的含義

標(biāo)準(zhǔn)成本起源于泰勒的科學(xué)管理理論，二十世紀(jì)早期便被廣泛使用。標(biāo)準(zhǔn)成本是建立在對(duì)歷史信息和現(xiàn)有資料充分研究基礎(chǔ)上的一種預(yù)計(jì)成本，它是企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)條件在正常條件下所應(yīng)實(shí)現(xiàn)的“目標(biāo)成本”。標(biāo)準(zhǔn)成本模式的程序分為事前計(jì)劃、事中控制和事后分析，并且將其三部分實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。

（1）事前計(jì)劃

首先預(yù)先制定出未來某一時(shí)期正常生產(chǎn)條件下的標(biāo)準(zhǔn)成本，作為衡量企業(yè)實(shí)際成本節(jié)約或超支的標(biāo)準(zhǔn)，在成本發(fā)生前，通過分析歷史資料和運(yùn)用一定的技術(shù)方法進(jìn)行測(cè)算，從而起著成本的事前控制作用。基于ERP系統(tǒng)中的標(biāo)準(zhǔn)成本是通過對(duì)系統(tǒng)中的每個(gè)制造件創(chuàng)立成本估算來實(shí)現(xiàn)成本控制的。ERP系統(tǒng)的產(chǎn)品成本估算的計(jì)算過程為：根據(jù)物料清單和物料主數(shù)據(jù)來計(jì)算成品的材料成本，根據(jù)工序作業(yè)量和作業(yè)單價(jià)來計(jì)算作業(yè)成本。

（2）事中控制

通過在生產(chǎn)過程中對(duì)實(shí)際消耗與標(biāo)準(zhǔn)消耗進(jìn)行對(duì)比分析，計(jì)算實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異，分析原因并迅速采取措施加以改進(jìn)，以加強(qiáng)成本的事中控制。成本差異主要包括直接材料成本差異、直接人工成本差異、制造費(fèi)用差異等。管理者通過對(duì)成本差異的分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，分析產(chǎn)生差異的原因，進(jìn)而采取有效的措施，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的事中控制。

（3）事后分析

會(huì)計(jì)期末，在計(jì)算出實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間差異的基礎(chǔ)上，分析其產(chǎn)生差異的原因，查明責(zé)任歸屬并進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，從而制定有效措施。避免不合理的支出和損失的再次發(fā)生，實(shí)現(xiàn)成本的事后控制。

（二）ERP標(biāo)準(zhǔn)成本控制模式的評(píng)價(jià)

ERP標(biāo)準(zhǔn)成本體系在西方工業(yè)企業(yè)的應(yīng)用比較普遍，并取得了良好的應(yīng)用效果。采用ERP標(biāo)準(zhǔn)成本體系，產(chǎn)品的實(shí)際成本、標(biāo)準(zhǔn)成本及其成本差異，可以由系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算出并將差異自動(dòng)結(jié)轉(zhuǎn)，成本差異更加細(xì)化，例如有原料價(jià)格差異、原料數(shù)量差異等差異項(xiàng)，從而便于企業(yè)找到產(chǎn)生差異的直接源頭，及時(shí)采取有效的措施。國外多年來的實(shí)踐表明，企業(yè)ERP實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本體系不僅有助于企業(yè)優(yōu)化成本控制流程，而且可以大大減輕日常繁瑣的成本核算工作。采用ERP標(biāo)準(zhǔn)成本體系，可以將各項(xiàng)成本差異更加細(xì)化。可以將成本管理的控制工作直接落實(shí)到各部門、班組和個(gè)人，促使企業(yè)的每一名員工都關(guān)心成本核算，增強(qiáng)成本意識(shí)。對(duì)完成預(yù)定的成本控制目標(biāo)具有積極的推動(dòng)作用。

三、基于ERP的作業(yè)成本控制模式

（一）作業(yè)成本法的含義

作業(yè)成本法（Activity-Based Costing system），簡(jiǎn)稱ABC成本法。其基本原理是：產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，根據(jù)作業(yè)消耗的資源來歸集各作業(yè)的成本。它是一種以作業(yè)為基礎(chǔ)，對(duì)各種主要的間接費(fèi)用采用不同的分配率進(jìn)行費(fèi)用分配的成本計(jì)算方法。作業(yè)成本法的基本目的是以顧客鏈為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)企業(yè)與顧客的關(guān)系，以作業(yè)鏈一價(jià)值鏈為中心，對(duì)企業(yè)的“作業(yè)流程”進(jìn)行根本、徹底的改造。從企業(yè)整體出發(fā)，協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)的關(guān)系，從而消除作業(yè)鏈中一切不能增加價(jià)值的作業(yè)，促進(jìn)企業(yè)整體價(jià)值鏈的優(yōu)化。

（二）作業(yè)成本法與ERP系統(tǒng)結(jié)合的可行性

作業(yè)成本法需要大量的基礎(chǔ)信息采集、分析才能得以實(shí)現(xiàn)，包括車間每個(gè)作業(yè)的人員投入情況、材料投入情況、費(fèi)用發(fā)生情況、工序作業(yè)情況等等。在傳統(tǒng)的成本管理模式下，由于信息處理和數(shù)據(jù)采集等管理手段的限制，面對(duì)如此海量的數(shù)據(jù)采集需求，作業(yè)成本法管理很難得以實(shí)現(xiàn)。ERP成本管理系統(tǒng)，為作業(yè)成本法的廣泛應(yīng)用打下了良好應(yīng)用基礎(chǔ)。ERP成本管理系統(tǒng)將成本控制與成本分析細(xì)分到各個(gè)部門、成本中心、各個(gè)加工中心、各個(gè)班組、各個(gè)訂單、甚至各個(gè)加工單進(jìn)行管理，對(duì)產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)、成本要素及運(yùn)營(yíng)過程進(jìn)行監(jiān)控，因此，ERP成本管理作為一種先進(jìn)的管理載體，完全可以克服傳統(tǒng)管理方式的不足，其所體現(xiàn)的科學(xué)的管理手段與管理方法，可以有效地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)作業(yè)成本管理。而且作業(yè)成本管理和ERP系統(tǒng)還有幾個(gè)方面都有很大程度的相似性，為ERP作業(yè)成本控制模式提供了基礎(chǔ)。主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

第一，ERP與作業(yè)成本都體現(xiàn)了資源利用。ERP可以理解為企業(yè)資源從產(chǎn)品原材料到形成成品售出這樣一個(gè)完整供應(yīng)鏈的所有資源，ERP通過對(duì)這些資源的分配和利用以實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的目標(biāo)。作業(yè)成本管理是以產(chǎn)品的生產(chǎn)周期來考慮資源的，其中的資源是指在產(chǎn)品整個(gè)生產(chǎn)周期中所消耗的所有的資源，包括企業(yè)的直接資源，還有企業(yè)的其他資源，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)等。

第二，ERP與作業(yè)成本有相同的成本管理思想。如以上所述，ERP是將企業(yè)的整個(gè)供應(yīng)鏈資源整合，利用ERP信息的集成性實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)內(nèi)外各種資源的管理和控制。作業(yè)成本管理則是以“作業(yè)”為中心，而企業(yè)的供應(yīng)鏈正是產(chǎn)品各個(gè)“作業(yè)”的集合，通過對(duì)供應(yīng)鏈上各作業(yè)的增值，減少或消除非己作業(yè)，以提高資源利用率。

在ERP系統(tǒng)引入作業(yè)成本管理，將二者有機(jī)地結(jié)合起來，不僅是一個(gè)雙贏的結(jié)合，而且還會(huì)使ERP發(fā)揮出更高的效率，從而大大提高企業(yè)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

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第5篇

摘 要 隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，各行各業(yè)面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)謀求經(jīng)濟(jì)效益以取得持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，始終是現(xiàn)代企業(yè)管理必須考慮的首要問題。因此，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，運(yùn)用現(xiàn)代的先進(jìn)成本控制方法是企業(yè)求生存、求發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵，其中不斷提高成本控制水平尤為重要。本文立足于競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)成本控制對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的重大意義，分析了現(xiàn)代企業(yè)成本控制中存在的主要問題，并淺析了相應(yīng)的解決措施。

關(guān)鍵詞 成本控制 成本管理

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)法則使企業(yè)不但面臨許多國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，而且更多的開始直接面對(duì)眾多國際企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。我國的企業(yè)要想在這種激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中謀求持久的生存和發(fā)展，加強(qiáng)企業(yè)的成本控制無疑是至關(guān)重要的一環(huán)。進(jìn)行成本控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑，直接服務(wù)于企業(yè)的目的；是抵抗外部壓力，求得生存的保證；是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)成本控制的好壞直接關(guān)系到企業(yè)效益的高低和興衰。

一、企業(yè)成本控制中存在的主要問題

（一）成本控制觀念落后，缺乏系統(tǒng)管理和效益觀念

我國企業(yè)成本控制觀念落后，表現(xiàn)在成本控制的范圍、目的及手段等方面的認(rèn)識(shí)存在偏差。很多企業(yè)仍然將成本控制的范圍局限在企業(yè)內(nèi)部甚至只高擴(kuò)生產(chǎn)過程，而忽略了對(duì)其他企業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域成本行為的控制。成本控制的目的局限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用，降低成本也主要依靠節(jié)約方式，不能應(yīng)用成本效益原則，通過發(fā)生成本來實(shí)現(xiàn)更大收益。比如，我國許多企業(yè)照成本習(xí)性劃分和核算產(chǎn)品成本，通過提高產(chǎn)量可以降低單位產(chǎn)品分擔(dān)的固定成本，如此，產(chǎn)量越高，單位產(chǎn)品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業(yè)的利潤(rùn)也就越高。這種做法導(dǎo)致企業(yè)不管市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求如何，片面地通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本，提高短期利潤(rùn)。造成這種現(xiàn)象的原因就在于企業(yè)成本管理缺乏市場(chǎng)觀念，導(dǎo)致成本信息在管理決策上出現(xiàn)誤區(qū)，似乎產(chǎn)量越大，成本越低，利潤(rùn)越高。然而在現(xiàn)代市場(chǎng)環(huán)境下，這些落后的成本觀念已不在適應(yīng)日益激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

（二）缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)成本管理體系，盲目追求低成本

大多數(shù)企業(yè)雖有成本管理的一些框架，但由于缺乏相應(yīng)的內(nèi)控制度，如對(duì)成本、工資以及費(fèi)用的日常控制松懈，導(dǎo)致實(shí)施效果不甚理想。同時(shí)，成本控制機(jī)制沒有在全過程實(shí)施，僅僅在事后控制，不能有效達(dá)到企業(yè)成本管理的目標(biāo)。另外，企業(yè)將低成本當(dāng)成是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而低成本首先是生產(chǎn)資料成本、人工成本、營(yíng)運(yùn)成本等各方面都必須降低，這種降低有的是策略，有的是不擇手段，甚至以犧牲職工利益為代價(jià)。這樣做是十分危險(xiǎn)的，可能導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降、企業(yè)勞力資源的流失，甚至失去已經(jīng)擁有的市場(chǎng)。可見，沒有科學(xué)的成本控制體系，盲目的降低成本對(duì)企業(yè)的發(fā)展是相當(dāng)不利的。

（三）成本控制流程簡(jiǎn)單，控制管理手段單一

成本的控制流程依產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)設(shè)置，產(chǎn)品的生產(chǎn)流程長(zhǎng)短決定成本控制環(huán)節(jié)的長(zhǎng)短，成本生產(chǎn)流程較長(zhǎng)的企業(yè)，其成本控制流程較多，產(chǎn)品生產(chǎn)流程較短的企業(yè)，成本控制流程較少。產(chǎn)品成本控制流程設(shè)置的簡(jiǎn)單化，決定了產(chǎn)品成本控制中心之間的監(jiān)督環(huán)節(jié)是單一鏈條的監(jiān)督體系，前一環(huán)節(jié)中未能發(fā)現(xiàn)的問題，通常在以后環(huán)節(jié)中被發(fā)現(xiàn)的幾率較小。同時(shí)，企業(yè)管理者的成本控制管理手段的運(yùn)用，通常建立在單一鏈條的管理流程上，并一次設(shè)計(jì)相應(yīng)的監(jiān)督方法和體系。監(jiān)督體系的建立存在嚴(yán)重的制度設(shè)計(jì)方面的邏輯監(jiān)督缺陷，該缺陷突出體現(xiàn)為，前面的監(jiān)督體系出現(xiàn)的問題，在以后的流程中被發(fā)現(xiàn)的幾率較小，這客觀的制約了管理人員的制約力度。這種單一的管理手段的缺陷還表現(xiàn)為各環(huán)節(jié)之間的互相監(jiān)督管理幾乎為零，不利于企業(yè)的成本管理。

（四）缺乏專業(yè)、積極的成本管理隊(duì)伍

人才的流失是成本管理存在的另一個(gè)問題，有些企業(yè)人才分配很不合理，存在人不能盡其才的現(xiàn)象，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步白熱化，如果企業(yè)不采取些措施，人才的流失將變得更為嚴(yán)重。另外，不能充分調(diào)動(dòng)各部門及全體員工參與成本管理工作的自覺性和積極性也是企業(yè)另一個(gè)需要處理的問題。目前，多數(shù)企業(yè)制定的一些指標(biāo)不盡合理，且缺乏嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度，在一定程度上影響了人們從事成本管理工作的積極性。同時(shí)，人員思想和業(yè)務(wù)素質(zhì)的低下致使很多人員對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)缺乏應(yīng)有的認(rèn)識(shí)，使成本控制流于表面，僅能起到事后反映的作用，既不能事前控制也不能事中控制，更無法追究責(zé)任。對(duì)這些管理團(tuán)隊(duì)的改革也是企業(yè)在日后發(fā)展中亟待解決的重要問題。

二、企業(yè)加強(qiáng)成本控制的解決措施

（一）樹立成本的系統(tǒng)管理觀念和成本效益觀念

首先，企業(yè)應(yīng)樹立成本的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本管理工作視為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，對(duì)企業(yè)成本管理的對(duì)象、內(nèi)容、方法進(jìn)行全方位的分析與研究。一方面，成本管理不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程，而應(yīng)將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場(chǎng)需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢(shì)分析，以及產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會(huì)涉及到成品的信息來源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本銷售成本以及對(duì)顧客的維修成本等成本范疇。另一方面，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化。與此相適應(yīng)，成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本，服務(wù)成本，產(chǎn)權(quán)成本，環(huán)境成本等。再者，企業(yè)管理的重心由企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向企業(yè)外部，由重生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向重經(jīng)營(yíng)決策管理，研究分析各種決策成本也就成為企業(yè)成本管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，如機(jī)會(huì)成本、付現(xiàn)成本、邊際成本、重置成本等。

其次，企業(yè)應(yīng)樹立成本效益觀念，依靠創(chuàng)新和深化改革，提高自身競(jìng)爭(zhēng)力。而降低產(chǎn)品成本是增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、提高經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。因此，必須切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化成本意識(shí)，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約”觀念向現(xiàn)代效益觀念轉(zhuǎn)變。特別是在我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制逐步完善的今天，企業(yè)管理應(yīng)該以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，通過向市場(chǎng)提供質(zhì)量盡可能高、功能盡可能完善的產(chǎn)品和服務(wù)，力求使企業(yè)獲取盡可能多的利潤(rùn)。因此，企業(yè)成本管理應(yīng)該與企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益直接聯(lián)系起來，以一種新的成本效益觀念看待成本及其控制問題。

（二）完善成本管理體系，強(qiáng)化成本的日常控制

企業(yè)要搞好成本管理工作和提高成本管理水平，首先要做好成本預(yù)測(cè)工作，定期規(guī)劃成本水平和成本目標(biāo)，進(jìn)行最有效的成本決策，根據(jù)成本決策的具體內(nèi)容，編制成本計(jì)劃，作為成本控制的依據(jù)。組織成本核算工作，加強(qiáng)成本審核監(jiān)督，建立健全成本核算制度。從整體上建立先進(jìn)的成本決策體系、控制體系、核算體系和成本考核體系，不斷改善成本管理，提高企業(yè)的成本管理水平，從而日趨完善成本管理體系。

其次加強(qiáng)對(duì)材料成本、工資成本、制造費(fèi)用等日常成本的控制。對(duì)材料成本的控制，應(yīng)從材料消耗量的控制和材料價(jià)格的控制兩方面著手，以對(duì)材料消耗量的控制為主。要控制材科消耗量，應(yīng)以標(biāo)準(zhǔn)消耗量（定額）為依據(jù)，嚴(yán)格實(shí)行限額發(fā)料制度，以及實(shí)行材料總量控制，即對(duì)原來的各種定額實(shí)行重新測(cè)定，降低各種定額的消耗量，從而達(dá)到控制總支出的目的；對(duì)工資的控制，主要是從有效利用工時(shí)、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和監(jiān)督工資基金的合理使用等方面進(jìn)行。在日常生產(chǎn)中，應(yīng)根據(jù)工時(shí)或產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)分配生產(chǎn)任務(wù)，及時(shí)正確反映實(shí)際產(chǎn)量的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)與實(shí)際工時(shí)，以及工時(shí)差異和差異的形成原因，按照責(zé)任歸屬，把這些差異反饋到責(zé)任者或責(zé)任部門，以便結(jié)合具體情況，制訂出新措施，防止不利差異的擴(kuò)大，鞏固和發(fā)展有利差異。同時(shí)，應(yīng)加大考核力度，采取獎(jiǎng)懲措施，有效提高工人的勞動(dòng)積極性，提高工作效率；對(duì)制造費(fèi)用的控制，應(yīng)從有效利用生產(chǎn)能力、提高工作效率和降低消耗水平等方面入手。制造費(fèi)用的日常控制，必須按月編制費(fèi)用指標(biāo)，控制費(fèi)用開支。

（三）設(shè)立單一多層次成本控制中心，完善成本監(jiān)督體系

單一多層次成本控制中心是指企業(yè)只有一個(gè)成本控制中心，并根據(jù)具體業(yè)務(wù)的不同分別設(shè)置多個(gè)下屬成本核算站的復(fù)合體系。成本控制中心是企業(yè)成本控制的中心，是企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。層次性成本核算站在職能上只負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)成本核算，不具有資金計(jì)劃的調(diào)度及編制、成本考核功能，是成本控制中心下屬的從事具體業(yè)務(wù)操作的部門。在實(shí)施成本核算體系的建設(shè)時(shí)，必須從成本控制制度的設(shè)置方面，協(xié)調(diào)好層次核算站與企業(yè)成本控制中心的關(guān)系，保障成本核算工作的順利進(jìn)行。在進(jìn)行成本控制制度的設(shè)計(jì)時(shí)，必須對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行科學(xué)劃分，將設(shè)計(jì)企業(yè)成本控制的全面性業(yè)務(wù)的處理放在成本控制中心，涉及具體業(yè)務(wù)的處理職權(quán)放到成本核算站。具體業(yè)務(wù)核算與成本控制中心必須保持財(cái)務(wù)上的互通，即成本控制中心能通過企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，及時(shí)掌握各核算站的成本核算資料，對(duì)于不符合成本核算依據(jù)的內(nèi)容進(jìn)行有效地制約和監(jiān)督，防止成本核算中的造假現(xiàn)象。另外，監(jiān)督體系也要不斷完善，很多企業(yè)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)少，不能達(dá)到有效地監(jiān)督。企業(yè)的管理應(yīng)落實(shí)在制度上，形成一定的體系。

（四）強(qiáng)化成本管理意識(shí)，提高人員素質(zhì)

首先，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)成本管理的作用必須要有充分的認(rèn)識(shí)，把成本管理落到實(shí)處，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)的各位員工都認(rèn)識(shí)到成本管理的重要性，強(qiáng)化成本管理意識(shí)，充分發(fā)揮正式組織和非正式組織的作用，調(diào)動(dòng)全體員工的主動(dòng)性和積極性，使成本管理全民化；其次，在公司中配備必要的、有勝任能力的成本管理人員。配備有素質(zhì)的成本管理人員是順利開展成本工作、發(fā)揮成本管理作用的重要條件。搞好成本管理，僅有成本意識(shí)是不夠的，還必須提高全員的素質(zhì)。成本管理專業(yè)人員應(yīng)熟練掌握現(xiàn)代成本管理的理論與方法，熟悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組織和生產(chǎn)工藝的特點(diǎn)，了解成本管理中存在的問題。其他員工也都應(yīng)結(jié)合自身工作崗位，學(xué)習(xí)和了解成本管理的基本知識(shí)和基本方法，以保證與成本管理部門的良好配合。總之，企業(yè)全體員工應(yīng)不斷加強(qiáng)成本觀念，積極良好地合作，用現(xiàn)代的成本管理知識(shí)提高整體素質(zhì)，使成本管理工作立足于“人”這個(gè)根本點(diǎn)上。

三、總結(jié)

當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，是實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)、人才的競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)，也是成本的競(jìng)爭(zhēng)。從某種意義上講，成本決定一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，降低成本是企業(yè)逐步擴(kuò)大市場(chǎng)份額的重要途徑，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)。做好成本控制工作是企業(yè)降低成本提高企業(yè)管理水平增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的必由之路。企業(yè)管理者要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，充分運(yùn)用現(xiàn)代先進(jìn)成本控制方法加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，迎接各方的挑戰(zhàn)，使自己的企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的浪潮中處于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

[1]胡桂琴.對(duì)企業(yè)成本控制問題的探析.Market modernization.111-112.

[2]王元健.如何更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本控制.煤炭技術(shù).2008(01):169-170.

第6篇

關(guān)鍵詞：新時(shí)期；電動(dòng)汽車；成本管理；成本控制

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）07-0-02

一、電動(dòng)汽車成本過高的原因分析

導(dǎo)致電動(dòng)汽車成本始終居高不下的原因主要有以下幾個(gè)方面：

其一，現(xiàn)階段，能夠示范運(yùn)行的電動(dòng)汽車基本上都是在保留原有燃油汽車車廂、底盤等主要零部件的基礎(chǔ)上，將發(fā)動(dòng)機(jī)和油箱等系統(tǒng)拆除，更換為電動(dòng)機(jī)、電池等設(shè)備，進(jìn)而便形成了電動(dòng)汽車。混合動(dòng)力汽車則是在保留原有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，加裝一套電池、充電機(jī)、驅(qū)動(dòng)電動(dòng)機(jī)、電源轉(zhuǎn)換器以及控制器等設(shè)備組成的，這樣難免會(huì)使整車造價(jià)有所增加。

其二，電池成本過高。就純電動(dòng)汽車而言，其主要采用的電池有以下幾種：鋰電池、鉛酸電池以及鎳氫電池，電源一般都是驅(qū)動(dòng)直流電機(jī)或直流電源，也有一些車輛是將車載直流電源通過逆變器轉(zhuǎn)換為380V的三相交流電，并采用變頻調(diào)速裝置進(jìn)行調(diào)速。通常情況下，電池的型號(hào)及容量不同，造價(jià)也不相同，同時(shí)電動(dòng)汽車儲(chǔ)電量增大，其成本也會(huì)隨之成倍增長(zhǎng)，以鋰電池為例，若連續(xù)運(yùn)行里程為300km，電池的總成本約合4萬元左右，若連續(xù)運(yùn)行里程達(dá)到500km以上時(shí)，則電池成本會(huì)達(dá)到8萬元以上，為了確保車輛的連續(xù)運(yùn)行里程等同于燃油汽車，從而導(dǎo)致了電池成本始終居高不下，這樣一來車輛的總體成本也隨之增大。

其三，驅(qū)動(dòng)電機(jī)對(duì)車輛成本也有一定的影響。如果車輛采用直流有刷電機(jī)，那么車載電源便可直接提供給電機(jī)所需的電量，而這種電機(jī)基本采用的都是晶閘管式控制器斬波調(diào)速，該控制器原本都是從國外進(jìn)口，雖然現(xiàn)在已經(jīng)有國產(chǎn)產(chǎn)品，但成本卻相對(duì)較高，而且主要元器件還都是由國外公司生產(chǎn)制造。此外，如果采用直流無刷電機(jī)，還必須將其與控制器制成一體，這樣無形中增大了成本。綜上，為了使電動(dòng)汽車能夠大范圍推廣，必須采取行之有效地措施降低成本。

其四，電動(dòng)汽車企業(yè)內(nèi)部管理不完善，部分企業(yè)尚未建立起內(nèi)部控制流程，如材料、半成品、成品的入庫、出庫以及外委材料都沒有配備專人進(jìn)行管理，各個(gè)環(huán)節(jié)未建立健全管理制度，加之成本核算存在諸多不規(guī)范之處，從而導(dǎo)致成本核算欠缺準(zhǔn)確性。此外，采購管理和物流管理力度不足，使得采購成本和物流成本居高不下，嚴(yán)重影響了總成本的控制效果。

二、電動(dòng)汽車成本控制措施

(一)強(qiáng)化采購成本控制

采購管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)，由于采購成本占據(jù)電動(dòng)汽車企業(yè)供應(yīng)鏈總成本的比重較大，所以必須從強(qiáng)化采購管理入手，控制采購成本，規(guī)范成本核算。首先，電動(dòng)汽車企業(yè)應(yīng)當(dāng)在物流系統(tǒng)中建立完備的供應(yīng)商檔案，使采購部門和財(cái)務(wù)部門共同管理供應(yīng)商檔案。全面落實(shí)重要物料招標(biāo)制度、內(nèi)部評(píng)審制度，在物流系統(tǒng)中根據(jù)招標(biāo)評(píng)審后的價(jià)格建立最高限價(jià)價(jià)格庫。通過價(jià)格庫的自動(dòng)檢查功能，查看訂購價(jià)格與限價(jià)要求是否相符，以加強(qiáng)采購管理。若系統(tǒng)中出現(xiàn)暫估價(jià)格差異，采購部門應(yīng)當(dāng)與供應(yīng)商進(jìn)行及時(shí)對(duì)賬，并作出差異調(diào)整；其次，規(guī)范對(duì)委外加工材料的核算流程，嚴(yán)格把控加工材料流失。同時(shí)，建立以合同、請(qǐng)購單、驗(yàn)收單、入庫單等結(jié)算憑證為載體的業(yè)務(wù)記錄控制系統(tǒng)，落實(shí)審批制度，做到賬實(shí)相符。

(二)重視物流成本控制

電動(dòng)汽車生產(chǎn)制造企業(yè)的物流成本具體包括以下內(nèi)容：運(yùn)輸、存貨、倉儲(chǔ)以及管理等成本。為了進(jìn)一步降低電動(dòng)汽車的總體成本，應(yīng)當(dāng)控制好物流成本。首先，應(yīng)當(dāng)在所有物料驗(yàn)收合格以后才能辦理入庫；其次，應(yīng)對(duì)倉庫進(jìn)行合理的倉儲(chǔ)配置，確保料位設(shè)定準(zhǔn)確、料品堆放妥當(dāng)標(biāo)識(shí)清楚，同時(shí)還應(yīng)采取料賬合一的統(tǒng)一管理方式；再次，應(yīng)建立料品盤點(diǎn)制度，如以月為單位進(jìn)行循環(huán)盤點(diǎn)、每半年進(jìn)行一次存貨盤點(diǎn)等，借此對(duì)呆滯物料進(jìn)行及時(shí)清理和處理；最后，應(yīng)遵循以下幾點(diǎn)原則對(duì)物流成本進(jìn)行控制：全面性原則、目標(biāo)控制原則、經(jīng)濟(jì)性原則以及重點(diǎn)控制原則。

(三)加強(qiáng)生產(chǎn)成本控制

現(xiàn)階段，我國中低檔車輛的總體價(jià)格呈明顯下降的態(tài)勢(shì)，5萬以下的車輛越來越多，與之相比電動(dòng)汽車的成本卻仍然居高不下。導(dǎo)致電動(dòng)汽車成本過高的原因較多，其中生產(chǎn)成本過高是最為主要的原因之一。想要進(jìn)一步降低電動(dòng)汽車的總成本，就必須不斷降低汽車電池、電動(dòng)機(jī)以及控制系統(tǒng)等幾個(gè)方面的成本。為此，技術(shù)創(chuàng)新、科學(xué)管理、質(zhì)量過硬已經(jīng)勢(shì)在必行，各大生產(chǎn)廠商應(yīng)當(dāng)積極努力地研發(fā)一種全新的電機(jī)驅(qū)動(dòng)、變頻調(diào)速機(jī)構(gòu)系統(tǒng)以及電池充電或換電模式。

1.電池成本控制

眾所周知，電池是整個(gè)電動(dòng)汽車的動(dòng)力能源，也是其最為重要的組成部分之一，而電池成本也是電動(dòng)汽車生產(chǎn)成本中最大的一部分。為此，在生產(chǎn)制造過程中，可通過提高電池的技術(shù)含量及質(zhì)量來減少電池的數(shù)量達(dá)到降低生產(chǎn)成本的目的。采用該方式對(duì)電池成本進(jìn)行控制時(shí)，必須在確保電動(dòng)機(jī)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下進(jìn)行。在保證電池使用壽命不受損害的基礎(chǔ)上，以車輛每次充電能夠連續(xù)行駛里程為200km，即電池供給電動(dòng)機(jī)的電量保證，在這種情況下，車輛平均可工作2-3小時(shí)左右，隨后在快速充電機(jī)上進(jìn)行電量補(bǔ)充，此時(shí)要求電池能夠以1C-3C的電流充電。同時(shí)，車輛還可在行駛范圍內(nèi)的公用充電站以較短時(shí)間將電池電量充至80-90%，這樣也能夠運(yùn)行100-150km左右。由此可見，通過上述方法減少電池，不僅能夠使整車的重量下降，而且還能進(jìn)一步降低成本。

第7篇

關(guān)鍵詞：基層電網(wǎng)　成本管理　控制

成本管理是電網(wǎng)企業(yè)管理的重要內(nèi)容，成本核算是會(huì)計(jì)核算的中心環(huán)節(jié)。規(guī)范成本核算，強(qiáng)化成本管理，是提高會(huì)計(jì)工作質(zhì)量、增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)效益的內(nèi)在要求，各基層單位必須自覺遵守和堅(jiān)持，全員參與企業(yè)成本控制管理全過程，構(gòu)建層次清晰的成本控制流，是開展全面預(yù)算精細(xì)化管理的途徑，從而強(qiáng)化電網(wǎng)企業(yè)成本控制及管理。

一、成本管理在電網(wǎng)企業(yè)中的地位

提高效益必須抓管理。成本管理是企業(yè)管理中不可缺少的內(nèi)容。

1、電網(wǎng)企業(yè)管理不能忽視成本管理

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，要求電網(wǎng)企業(yè)突破計(jì)劃經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)的管理模式，轉(zhuǎn)向以滿足市場(chǎng)需求為目標(biāo)、創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益上來。成本管理是企業(yè)管理的核心，它貫穿于整個(gè)電網(wǎng)企業(yè)管理的方方面面。如果一個(gè)企業(yè)缺少科學(xué)的成本管理，或者不規(guī)范的成本控制行為，則易導(dǎo)致企業(yè)追求經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)破滅，使電網(wǎng)企業(yè)要建立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的現(xiàn)代電力企業(yè)制度的理念相背離。

2、成本管理是電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部管理的核心內(nèi)容

現(xiàn)在電網(wǎng)企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的競(jìng)爭(zhēng)能力，表現(xiàn)為它能否用最低的成本去提高經(jīng)濟(jì)效益，也就是古訓(xùn)常說的“一要開源、二要節(jié)流”。電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目的是追求低于社會(huì)平均成本、獲得最大經(jīng)濟(jì)效益。現(xiàn)在的電網(wǎng)企業(yè)管理中涉及了許多內(nèi)容，如生產(chǎn)、安全、物資、人事、財(cái)務(wù)等領(lǐng)域，這些專業(yè)管理無不與成本管理息息相關(guān)，成本就像一只無形的手，指揮著企業(yè)里每個(gè)專業(yè)管理領(lǐng)域。因此，電網(wǎng)企業(yè)離開成本的預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、核算、考核、分析等一整套科學(xué)的成本管理活動(dòng)，就不能真正體現(xiàn)加強(qiáng)現(xiàn)代電網(wǎng)企業(yè)管理核心的作用。

3、科學(xué)的成本管理是現(xiàn)代電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和實(shí)行全面經(jīng)濟(jì)核算的工具

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中對(duì)一些重大事項(xiàng)的決策都要進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，而成本是分析技術(shù)經(jīng)濟(jì)效果的重要指標(biāo)。電網(wǎng)企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)效率的高低、物資消耗多少、設(shè)備使用好壞、資金周轉(zhuǎn)快慢、投資收益大小都要通過成本反映出來，成本是企業(yè)開展經(jīng)濟(jì)核算的基本內(nèi)容，是實(shí)行全面經(jīng)濟(jì)核算的工具。

4、電網(wǎng)企業(yè)的成本管理是衡量企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效的標(biāo)尺

成本是全面反映企業(yè)管理工作質(zhì)量的一個(gè)綜合性指標(biāo)。成本能便捷地掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理狀況和實(shí)際達(dá)到的水平。并為其績(jī)效評(píng)價(jià)提供直觀、量化的度量標(biāo)尺。以成本管理為中心的績(jī)效評(píng)價(jià)，從根本上改變了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)形成的觀念和企業(yè)行為方式，為現(xiàn)代電力企業(yè)的發(fā)展提供了內(nèi)在動(dòng)力。

二、實(shí)行全面預(yù)算精細(xì)化管理對(duì)成本進(jìn)行控制及管理

我國的電網(wǎng)企業(yè)屬于中央企業(yè)，實(shí)行垂直化管理。目前省電網(wǎng)公司是從公司的全局著手對(duì)生產(chǎn)成本進(jìn)行分解。為了滿足電網(wǎng)企業(yè)成本精細(xì)化管理的需要，基層電網(wǎng)企業(yè)在省電網(wǎng)公司電力產(chǎn)品生產(chǎn)成本預(yù)算表的基礎(chǔ)，必須對(duì)基層的生產(chǎn)成本預(yù)算進(jìn)行了全面精細(xì)化管理。

1、成本費(fèi)用項(xiàng)目細(xì)化

根據(jù)新會(huì)計(jì)制度準(zhǔn)則及相關(guān)的成本管理辦法規(guī)定中的生產(chǎn)成本項(xiàng)目，對(duì)生產(chǎn)成本項(xiàng)目進(jìn)行分解，并對(duì)每一成本費(fèi)用項(xiàng)目的定義進(jìn)行明確的規(guī)定。

對(duì)于發(fā)生頻率較多，費(fèi)用較大的費(fèi)用項(xiàng)目，如辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi)、信息維護(hù)費(fèi)、營(yíng)銷費(fèi)、低值易耗品、運(yùn)輸費(fèi)、日常修理費(fèi)、原材料、租賃費(fèi)通過專門的預(yù)算分解進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化。

2、規(guī)范成本費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)

為了嚴(yán)格控制成本和費(fèi)用，電網(wǎng)企業(yè)必須對(duì)有關(guān)成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的資料進(jìn)行相關(guān)的搜集及整理，并制訂定額標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)成本控制細(xì)則。試行新的成本費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)，并要求各部門在上報(bào)初步預(yù)算、每月的資金預(yù)算申報(bào)時(shí)不僅要有金額，也要對(duì)相關(guān)的數(shù)量、單位標(biāo)準(zhǔn)及預(yù)算說明，進(jìn)行詳細(xì)的描述，及時(shí)準(zhǔn)確地掌握各項(xiàng)基礎(chǔ)信息。

3、根據(jù)費(fèi)用性質(zhì)的不同而采取不同的管理方式

為了更好地對(duì)電網(wǎng)企業(yè)的成本費(fèi)用進(jìn)行管理，電網(wǎng)企業(yè)可根據(jù)成本項(xiàng)目是否可控為依據(jù)，將生產(chǎn)成本費(fèi)用劃分為不可控費(fèi)用和可控費(fèi)用；其中可控費(fèi)用又劃分為專項(xiàng)可控費(fèi)用及共同可控費(fèi)用。其中：

不可控費(fèi)用：主要是指有專項(xiàng)用途的，不得占用的各項(xiàng)成本費(fèi)用，廣義上來講也就是從基層單位上來講是不可控的各項(xiàng)費(fèi)用。

專項(xiàng)可控費(fèi)用：主要是指按照職能部門的歸口管理范圍而發(fā)生的各種專項(xiàng)費(fèi)用。

共同可控費(fèi)用：該費(fèi)用是指下達(dá)至各責(zé)任部門的預(yù)算費(fèi)用，簡(jiǎn)單來講就是由大家來共同控制的費(fèi)用。從而使電網(wǎng)企業(yè)按實(shí)際發(fā)生的成本項(xiàng)目進(jìn)行歸口控制管理。

只有根據(jù)費(fèi)用性質(zhì)的不同而采取不同的管理方式，電網(wǎng)企業(yè)才可以抓住重點(diǎn)對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行可控與在控管理，在對(duì)可控費(fèi)用的執(zhí)行過程中，將成本管理與控制的責(zé)任進(jìn)行傳遞，營(yíng)造人人身上有指標(biāo)，人人參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的氛圍，將成本費(fèi)用的管理實(shí)行全員參與，全過程、全范圍的管理模式。

4、建立健全規(guī)章制度，從源頭控制各項(xiàng)不必要的開支

電網(wǎng)企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，如果要更好的加強(qiáng)成本控制，只有從制度上來規(guī)范各項(xiàng)費(fèi)用的使用辦法及報(bào)銷規(guī)定，讓大家有章可循，從源頭上控制各項(xiàng)不必要的開支，細(xì)化各項(xiàng)可控費(fèi)用的使用范圍及規(guī)定，切實(shí)將有限的成本資金發(fā)揮最大的資金使用效率，以強(qiáng)化企業(yè)各方面工作有序開展。

5、從資金預(yù)算著手，加強(qiáng)成本控制

加強(qiáng)成本控制，離不開預(yù)算管理，更離不開資金管理，因此資金預(yù)算管理也是成本控制的一項(xiàng)重要內(nèi)容。根據(jù)公司下發(fā)的資金預(yù)算管理制度，要求各單位、各職能部門根據(jù)省電網(wǎng)企業(yè)下達(dá)的年度預(yù)算指標(biāo)，對(duì)每月的成本費(fèi)用作資金預(yù)算申報(bào)，把資金預(yù)算細(xì)化到每個(gè)部門每個(gè)時(shí)間段，從而對(duì)成本的管理做到精益求精，全力配合省電網(wǎng)企業(yè)的資金集中管理，降低融資成本。

6、加強(qiáng)基層班組成本預(yù)算管理制度了解和認(rèn)識(shí)

成本預(yù)算化管理重在全員參與，而不是單靠少數(shù)人將數(shù)據(jù)簡(jiǎn)單填報(bào)了事，而是要加強(qiáng)基層人員對(duì)成本預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)及培訓(xùn)，充分發(fā)揮基層人員的積極性，讓成本預(yù)算化管理滲入到工作的方方面面中去，做到每個(gè)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)真實(shí)可依。

三、運(yùn)用財(cái)務(wù)預(yù)算管理信息系統(tǒng)加強(qiáng)成本管理及控制

成本管理及控制信息化，是運(yùn)用財(cái)務(wù)預(yù)算管理信息系統(tǒng)把所有下屬單位的費(fèi)用支出業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)預(yù)算信息相關(guān)聯(lián)，使系統(tǒng)中的所有與預(yù)算有關(guān)聯(lián)的成本費(fèi)用支出都在事前進(jìn)行申請(qǐng)和審批控制，財(cái)務(wù)預(yù)算管理業(yè)務(wù)嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)和崗位傳遞規(guī)則，財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作從財(cái)務(wù)部門延伸到業(yè)務(wù)部門，在業(yè)務(wù)發(fā)生點(diǎn)即開始業(yè)務(wù)處理；將以前的事后核算、事后監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑耙?guī)劃、事中控制、事后分析，有效支持財(cái)務(wù)管理由核算型向管理型的轉(zhuǎn)變，從而有效地加強(qiáng)成本管理及控制。

四、構(gòu)建基層電網(wǎng)成本模式、通過成本分析有效控制成本

有效的成本控制是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成功與否的基本要素。構(gòu)建基層電網(wǎng)成本模式，以成本中心設(shè)定為標(biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)成本責(zé)任，把成本責(zé)任與相關(guān)責(zé)任人的考核直接掛鉤，在執(zhí)行成本控制過程中，結(jié)合新的成本控制方法一作業(yè)成本法(作業(yè)成本法就以作業(yè)成本的核算追蹤了產(chǎn)品形成和成本積累的過程，對(duì)成本形成的“前因后果”進(jìn)行追本溯源)，進(jìn)而完善基層企業(yè)的成本控制流程。要明確成本控制絕對(duì)不僅僅是單純的壓縮企業(yè)各項(xiàng)成本，需要建立起符合企業(yè)情況科學(xué)合理的成本分析與控制系統(tǒng)，讓企業(yè)的管理者清楚地掌握公司的成本構(gòu)架、盈利情況和決策的正確方向，成為企業(yè)內(nèi)部決策的關(guān)鍵支持，從根本上改善企業(yè)成本狀況，真正實(shí)現(xiàn)有效的成本控制。

參考文獻(xiàn)：

[1]胡瑞林，談財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)，會(huì)計(jì)之友，2006

第8篇

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)成本；責(zé)任成本；工序成本控制；企業(yè)

中圖分類號(hào)：F275.3　文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A　文章編號(hào)：1673－291X(2009)05－0186－03

一、工序成本控制的意義

企業(yè)是推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最基本動(dòng)力，是資本積累的源泉。企業(yè)盈利是企業(yè)生存的條件，效益最大化是企業(yè)的目標(biāo)。根據(jù)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，提高效益最主要的方法是控制成本，包括設(shè)計(jì)成本、采購成本、制造成本、銷售成本等。多少年來，企業(yè)一直在這方面進(jìn)行探索，始終沒有找到一個(gè)較合適的辦法。開展工序生產(chǎn)成本控制，是總結(jié)以往成本控制的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，變換思路，求實(shí)創(chuàng)新，采取的一種全新的生產(chǎn)成本控制方法，是一項(xiàng)較深層次的成本管理內(nèi)容。

工序成本控制與傳統(tǒng)的成本管理方法有所不同，主要的區(qū)別是，傳統(tǒng)控制指標(biāo)的量化及下達(dá)方式是自上而下，即從廠部到車間、班組，但要下到個(gè)人就比較困難。因?yàn)橹笜?biāo)的理論性、專業(yè)性較強(qiáng)，與操作者及相關(guān)的行為活動(dòng)聯(lián)系不緊密，致使控制工作落不到實(shí)處。而工序成本控制首先考慮的是操作者的行為活動(dòng)與成本運(yùn)動(dòng)的關(guān)系，通過自下而上的運(yùn)動(dòng)程序達(dá)到控制整個(gè)產(chǎn)品成本的目的。其次工序成本控制實(shí)現(xiàn)了從事后被動(dòng)記錄成本發(fā)生向事前主動(dòng)控制的轉(zhuǎn)變，從而引發(fā)了一場(chǎng)成本管理上的變革。

工序成本控制目前在機(jī)械行業(yè)得到了普遍的重視，因?yàn)椋?/p>

1、企業(yè)生存和發(fā)展的需要

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，企業(yè)為國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出了很大貢獻(xiàn)。國家也是百般呵護(hù)企業(yè)。那段時(shí)期，資本的積累和投入都由國家管理，企業(yè)考慮的只是千方百計(jì)完成國家下達(dá)的計(jì)劃任務(wù)，企業(yè)發(fā)展、職工收入都是由國家統(tǒng)一考慮。進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)后，許多經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都是按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律進(jìn)行，各類資源的配置都是以市場(chǎng)為主體，政府干預(yù)在逐漸減弱，特別是加入WT0后，在WTO全部協(xié)議中，就有90％以上的協(xié)議是約束政府的，即今后企業(yè)靠政府的扶植來發(fā)展、生存已經(jīng)很艱難難。企業(yè)只有靠自己，要生存發(fā)展必須遵循市場(chǎng)規(guī)律，企業(yè)資本積累源于盈利能力，發(fā)展靠的是效益最大化的支持。從企業(yè)角度看，在價(jià)格一定的條件下，要提高效益就必須降低費(fèi)用支出，控制成本、降低成本。現(xiàn)在許多企業(yè)都在積極地探索控制成本的有效手段，大家都非常清楚，誰能控制好成本，誰就掌握了企業(yè)發(fā)展的主動(dòng)權(quán)，因此，企業(yè)要生存和發(fā)展就必須控制成本。

2、產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要

隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)越來越激烈，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)也主要集中在價(jià)格上。從行業(yè)角度分析，同類產(chǎn)品各企業(yè)設(shè)計(jì)模式不同，工藝方法各異，都會(huì)反映出各自的成本不一樣，也就產(chǎn)生了各企業(yè)與社會(huì)平均水平的差異，同樣價(jià)格的產(chǎn)品有的企業(yè)盈利，有的企業(yè)就不一定能盈利。這就要找出差異存在的原因，問題主要還是在成本水平上，所以要提高產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須控制產(chǎn)品成本。

3、員工收入提高的需要

企業(yè)訂單增加了，工人的任務(wù)量加大了，如果職工的個(gè)人收入與工作量的增加不成比例時(shí)，將會(huì)直接影響工人的工作熱情。工人的干勁調(diào)動(dòng)不起來，訂單完不成，企業(yè)又如何發(fā)展。增加職工個(gè)人收入與增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益一樣重要，企業(yè)的各界領(lǐng)導(dǎo)必須把這一指標(biāo)作為任期的主要任務(wù)來完成。黨的十七大提出要全面建設(shè)小康社會(huì)，把提高人民的生活水平作為全黨工作重點(diǎn)，企業(yè)在這方面更應(yīng)有所作為。

從企業(yè)生產(chǎn)的角度講，增加收入的資金來源有兩個(gè)：一是增加產(chǎn)品收入，提高產(chǎn)品價(jià)格，但在長(zhǎng)期買方市場(chǎng)條件下，提高價(jià)格不符合市場(chǎng)規(guī)律，只能是不斷地改進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，開發(fā)新一代產(chǎn)品，增加產(chǎn)品的科技含量以滿足用戶；二是降低產(chǎn)品成本，這是企業(yè)能做也是應(yīng)該做的工作，降低成本首先要正確地引導(dǎo)職工自覺主動(dòng)地控制成本，要使每個(gè)職工都能認(rèn)識(shí)到，做好成本控制是增加個(gè)人收入的最有效途徑。

二、工序成本控制的整體思路

1、在總結(jié)過去工作上發(fā)展

早在20世紀(jì)80年代后期，在機(jī)械行業(yè)的部分企業(yè)內(nèi)就開始了目標(biāo)成本管理工作，十多年來在成本的管理上雖然沒有大的突破，但也積累了一些經(jīng)驗(yàn)。比較深刻的感受是，過去的目標(biāo)成本管理工作過多地注重指標(biāo)的控制手段和方法，而未能將責(zé)任落到實(shí)處，致使目標(biāo)成本管理工作仍然停留在理論上。分析總結(jié)過去得出這樣一個(gè)結(jié)論：過去開展的成本控制，重點(diǎn)做了管事方面的工作，強(qiáng)調(diào)的是指標(biāo)如何下達(dá)，而忽視了責(zé)任者的責(zé)任落實(shí)。針對(duì)這樣情況，找出一種在既管事的同時(shí)又注重規(guī)范人的行為活動(dòng)的成本控制方法。整體工作思路是總結(jié)過去工作中的正反兩方面經(jīng)驗(yàn)，分析研究存在的問題，針對(duì)問題找出解決辦法。基于這樣一種思想，歸納出一種從工序過程中人的行為活動(dòng)開始就控制成本的管理方法，方法中吸收了過去工作中一些好的做法，融入了一些現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)中責(zé)任理論思想，增強(qiáng)了方法的操作性，較適合當(dāng)前企業(yè)成本管理的發(fā)展。

2、管理創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力

工序成本控制方法，筆者所在行業(yè)的兄弟廠家都處在方法的探索過程中，沒有成型的方法和理論介紹，完全是一種新方法的探索。管理上觀念的創(chuàng)新，能激發(fā)各級(jí)管理人員的創(chuàng)造欲望，推動(dòng)事物不斷發(fā)展。在成本控制上，改變過去的思維方式，從強(qiáng)調(diào)對(duì)事對(duì)指標(biāo)轉(zhuǎn)向主要對(duì)人的行為的管理，改變過去的傳統(tǒng)管理方法。傳統(tǒng)管理方法在一定歷史時(shí)期有較積極的作用，但隨著時(shí)間的推移，生產(chǎn)力的不斷進(jìn)步，企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)關(guān)系產(chǎn)生了很多不適應(yīng)，不創(chuàng)新不改革，就不能適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展。因此，管理創(chuàng)新就是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系的改革，是企業(yè)不斷發(fā)展的動(dòng)力。工序成本從管理的角度看也是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系的一次調(diào)整，出發(fā)點(diǎn)是如果我是操作者應(yīng)該怎樣控制成本的換位思考方法，在實(shí)際操作上更注重它的現(xiàn)實(shí)性和可操作性。通過這些創(chuàng)新意識(shí)在成本管理中的融合，也能最大限度地調(diào)動(dòng)各級(jí)管理人員和操作者的管理熱情，從而更有利于推動(dòng)企業(yè)管理水平的提升。

三、工序成本控制

產(chǎn)品加工過程中要經(jīng)過很多工序，每道工序發(fā)生費(fèi)用的累加構(gòu)成了產(chǎn)品生產(chǎn)成本，首先要研究分析工序成本的發(fā)生過程。構(gòu)成工序成本的要素主要有：設(shè)備開動(dòng)所發(fā)生的各類費(fèi)用；包括消耗動(dòng)力，自身磨損后的補(bǔ)償價(jià)值，承擔(dān)的維護(hù)費(fèi)，操作人員的工費(fèi)以及設(shè)備開動(dòng)所需要的時(shí)間。分析各項(xiàng)費(fèi)用和設(shè)備的自然狀況，決定了各項(xiàng)費(fèi)用的發(fā)生量，這些費(fèi)用是相對(duì)固定的。而設(shè)備開動(dòng)的時(shí)間是變量，控制時(shí)間則是降低成本的關(guān)鍵，從單道工序開始到多道工序以致擴(kuò)展到整個(gè)產(chǎn)品的加工流程。

制定一個(gè)成本業(yè)務(wù)控制流程，以控制生產(chǎn)加工過程中成本費(fèi)用。成本控制業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)思想，是將生產(chǎn)過程中的物流、資金流、信息流有機(jī)地結(jié)合在一起，提高運(yùn)營(yíng)效率，降低經(jīng)營(yíng)成本，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都能發(fā)揮出最大的管理效能。

開展對(duì)企業(yè)生產(chǎn)狀況的調(diào)查，了解當(dāng)前的運(yùn)行情況，分析事物生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)過程，信息傳遞方向路線，資金流動(dòng)形式，找出最佳的結(jié)合方式。根據(jù)企業(yè)的具體情況，找出一個(gè)較適合的控制方法。

經(jīng)過筆者對(duì)生產(chǎn)過程中收集到的資料的分析研究，整理歸納出一套成本控制工作的業(yè)務(wù)流程。一般的加工企業(yè)，體現(xiàn)著資金運(yùn)動(dòng)的實(shí)物在生產(chǎn)過程中主要有五種形態(tài)：(1)自制鍛件毛坯，主要是中小零部件；(2)外購鑄鍛件毛坯，主要是專業(yè)重機(jī)廠生產(chǎn)的大型部套件；(3)型材毛坯，主要是各種槽鋼、角鋼，棒型材等；(4)調(diào)質(zhì)件，主要是一些機(jī)械加工件；(5)在制半成品，主要是一些單道工序完成部套加工的零部件。

(一)責(zé)任成本的計(jì)算

責(zé)任成本的概念：指某一責(zé)任中心或責(zé)任者的可控成本，特點(diǎn)是責(zé)任者有能力控制其形成，以致影響和調(diào)整其數(shù)額。

責(zé)任成本與產(chǎn)品成本的區(qū)別：責(zé)任成本與產(chǎn)品成本是兩個(gè)完全不同的成本概念，產(chǎn)品成本是以產(chǎn)品為對(duì)象歸集的產(chǎn)品生產(chǎn)耗費(fèi)，歸集的原則是誰受益誰承擔(dān)。責(zé)任成本是以責(zé)任中心為對(duì)象歸集的生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用，歸集的原則是誰負(fù)責(zé)誰承擔(dān)，全部責(zé)任中心的責(zé)任成本總和與全部產(chǎn)品的生產(chǎn)成本總和是相等的。

企業(yè)責(zé)任成本的核算體系分為二級(jí)組織體系：廠級(jí)和車間級(jí)。廠級(jí)由廠計(jì)劃部門負(fù)責(zé)，主要職責(zé)是制定各單位責(zé)任成本指標(biāo)，評(píng)價(jià)考核完成情況，歸集整理產(chǎn)品成本，建立產(chǎn)品部套責(zé)任成本明細(xì)賬。車間級(jí)由車間控制組負(fù)責(zé)，主要職責(zé)是計(jì)算部套及工序零件的責(zé)任成本，對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任成本檢查評(píng)價(jià)操作者完成的實(shí)際責(zé)任成本，建立基礎(chǔ)資料賬目，向上級(jí)報(bào)送相應(yīng)的報(bào)表。

(二)責(zé)任成本的計(jì)算方法

按計(jì)算責(zé)任成本發(fā)生的時(shí)間不同，可分標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任成本和實(shí)際責(zé)任成本。標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任成本是按照行業(yè)或部門規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)而計(jì)算出的責(zé)任成本；實(shí)際責(zé)任成本是指操作者在生產(chǎn)過程中真實(shí)的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，計(jì)算公式有所區(qū)別，標(biāo)準(zhǔn)工序責(zé)任成本和實(shí)際責(zé)任成本的計(jì)算公式：

標(biāo)準(zhǔn)工序責(zé)任成本(元)=工序定額工時(shí)(小時(shí))×工藝規(guī)定所需設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)費(fèi)用(元/小時(shí))

實(shí)際工序責(zé)任成本(元)=工序?qū)崉?dòng)工時(shí)(小時(shí))×滿足工藝標(biāo)準(zhǔn)要求的設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)費(fèi)用(元/小時(shí))

標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任成本是操作者認(rèn)知工件工序成本的標(biāo)準(zhǔn)，只有知道了工序應(yīng)該發(fā)生多少成本為正常值后，才能有目標(biāo)地去控制它的發(fā)生，標(biāo)準(zhǔn)只對(duì)被考核者產(chǎn)生作用，是控制、考核、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲的依據(jù)。

實(shí)際工序責(zé)任成本是操作者完成一系列工序活動(dòng)后的客觀實(shí)際反映，是真實(shí)的產(chǎn)品成本，一臺(tái)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就是由若干道工序成本構(gòu)成，是描述產(chǎn)品成本發(fā)生過程的真實(shí)指標(biāo)。他的過程體現(xiàn)出可以控制的特性，利用這一特性是進(jìn)行產(chǎn)品成本控制的關(guān)鍵。

四、設(shè)備小時(shí)費(fèi)用率計(jì)算

工序成本控制的一項(xiàng)主要內(nèi)容，就是衡量每道工序發(fā)生的費(fèi)用，必須要建立明確的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)。按一般情況分析，構(gòu)成工序加工成本內(nèi)容的主要元素有兩項(xiàng)：一是工序發(fā)生的勞動(dòng)量，即完成工序加工內(nèi)容所需勞動(dòng)時(shí)間；二是工序完成過程中所耗費(fèi)的生產(chǎn)資料的轉(zhuǎn)移價(jià)值，如輔助材料、能源動(dòng)力、折舊費(fèi)用等。勞動(dòng)量是通過工藝定額工時(shí)體現(xiàn)的，生產(chǎn)資料的轉(zhuǎn)移價(jià)值主要是由設(shè)備的小時(shí)費(fèi)用率來反映，工藝定額的制定是一項(xiàng)政策性、技術(shù)性較強(qiáng)的工作，在這里不做詳細(xì)介紹，主要分析一下設(shè)備小時(shí)費(fèi)用率的內(nèi)容。

設(shè)備小時(shí)費(fèi)用率構(gòu)成分析，主要有四方面內(nèi)容：

1、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)做功時(shí)所消耗的電能；

2、設(shè)備使用中隨時(shí)間推移產(chǎn)生磨損需由產(chǎn)品補(bǔ)償價(jià)值；

3、操作人員的工資費(fèi)用；

4、應(yīng)承擔(dān)的一般消耗，主要是制造費(fèi)用分?jǐn)們?nèi)容。

設(shè)備小時(shí)費(fèi)用率實(shí)際上就是該設(shè)備上述四項(xiàng)費(fèi)用的計(jì)算之和，要實(shí)現(xiàn)上述的計(jì)算就要明確幾項(xiàng)前期準(zhǔn)備工作。一是對(duì)設(shè)備進(jìn)行科學(xué)合理地分類。因?yàn)楦鞣N設(shè)備結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度、操作難易程度、技術(shù)含量等有較大差異，體現(xiàn)出所消耗的價(jià)值也不一樣，所以按照一定指標(biāo)體系把設(shè)備劃分為三類以確定不同的費(fèi)用系數(shù)，劃分類別的指標(biāo)主要依據(jù)有，設(shè)備原值、型號(hào)規(guī)格、操作方式、機(jī)械電器復(fù)雜程度等。分類取費(fèi)的方法比較符合實(shí)際運(yùn)行。二是合理確立工人工資，不同類別的設(shè)備對(duì)操作者有不同的技能要求，工人工資按生產(chǎn)工人平均工資以設(shè)備的不同類別加以區(qū)分。三是制訂設(shè)備折舊額的轉(zhuǎn)移方法，設(shè)備折舊分二類，一類是在正常折舊年限的折舊。另一類是超期服役設(shè)備的折舊。兩種分類的折舊額有較大區(qū)別，通過對(duì)設(shè)備的分類和不同的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，比較真實(shí)地反映了實(shí)際運(yùn)行中的有形資產(chǎn)價(jià)值轉(zhuǎn)移情況。四是制造費(fèi)用中一些不能直接歸屬于某一責(zé)任體的分?jǐn)傎M(fèi)用，分?jǐn)偟臉?biāo)準(zhǔn)仍然以不同類別分?jǐn)偛煌念~度的費(fèi)用。

設(shè)備小時(shí)費(fèi)用率是一個(gè)動(dòng)態(tài)的指標(biāo)，它不能固定在某一時(shí)點(diǎn)上，所以在制訂小時(shí)費(fèi)用率時(shí)，就規(guī)定要定期和不定期地予以修正，以保證其能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、價(jià)值規(guī)律理論的要求。

五、在實(shí)施工序成本控制中應(yīng)注意的幾項(xiàng)工作

工序成本控制體現(xiàn)的是廣泛性和全員性的特點(diǎn)，在實(shí)施過程中要積極發(fā)動(dòng)群眾，能否實(shí)現(xiàn)全員參與是成功的關(guān)鍵，重點(diǎn)要做好以下幾項(xiàng)工作：

1、組織好業(yè)務(wù)培訓(xùn)。開展好培訓(xùn)工作，做好層層培訓(xùn)，使這項(xiàng)工作成為人人皆知的一種普及活動(dòng)，同時(shí)要組建好專職隊(duì)伍，明確崗位職責(zé)。

2、處理好兩個(gè)層面的利益關(guān)系。通過工序成本控制，企業(yè)整體效益得到提高，職工的個(gè)人收益也應(yīng)增加，如果職工在這個(gè)活動(dòng)中沒有得到任何報(bào)酬，這項(xiàng)工作就很難開展好。因此，必須有一套激勵(lì)辦法，以保證工作能順利實(shí)施，達(dá)到一種雙贏的效果。

第9篇

關(guān)鍵詞：低碳經(jīng)濟(jì) 企業(yè)成本管理 挑戰(zhàn) 對(duì)策

為了應(yīng)對(duì)氣候變暖的問題，解決環(huán)境和發(fā)展之間的矛盾，我國先后制定了一系列環(huán)保的政策，以推動(dòng)低碳經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、在推進(jìn)低碳經(jīng)濟(jì)背景下，如何搞好企業(yè)成本管理及控制，便成了我國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，本文就此談一些認(rèn)識(shí)。

一、低碳經(jīng)濟(jì)概述

低碳經(jīng)濟(jì)是一種以三低（低能耗、低污染及低排放）為基礎(chǔ)，以降低CO2等溫室氣體的排放量為目的，具有可持續(xù)發(fā)展特性的經(jīng)濟(jì)模式。低碳經(jīng)濟(jì)的實(shí)質(zhì)是提高能源的利用效率，提倡綠色能源的開發(fā)，加快能源結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，其核心是能源技術(shù)及減排技術(shù)的應(yīng)用和創(chuàng)新。在低碳經(jīng)濟(jì)背景之下，企業(yè)如何做好成本管理以滿足環(huán)保的要求，便成了當(dāng)下亟待解決的問題。

二、低碳經(jīng)濟(jì)之下企業(yè)成本管理面臨的挑戰(zhàn)

（一）觀念落后，人才短缺

改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，然而我國企業(yè)在成本管理方面卻普遍存在不足，粗放式的成本管理方式已經(jīng)制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。部分企業(yè)太過關(guān)注眼前利益，甚至壓縮那些必要的費(fèi)用支出，嚴(yán)重影響了消費(fèi)者的利益。

在通貨膨脹的影響下，原材料成本一直居高不下，再加上消費(fèi)市場(chǎng)對(duì)低碳理念的日益認(rèn)同，經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的低碳經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型已經(jīng)大勢(shì)所趨。如今，成本管理方面的人才較為短缺，對(duì)企業(yè)的低碳轉(zhuǎn)型造成了不利的影響。

（二）局限于事中控制

企業(yè)在成本管理過程中，將目光局限在產(chǎn)品成本及服務(wù)成本這兩大方面。產(chǎn)品成本由諸多方面構(gòu)成，包括直接材料費(fèi)用、人工費(fèi)用以及制造費(fèi)用等，所以，成本管理的過程中，應(yīng)對(duì)這些方面給予關(guān)注。低碳經(jīng)濟(jì)給企業(yè)成本管理提出了新的要求，要求它們不斷拓寬成本控制范圍，以適應(yīng)當(dāng)前的成本管理環(huán)境，避免被淘汰的命運(yùn)。

（三）成本管理體系不健全

由于企業(yè)成本會(huì)計(jì)準(zhǔn)則尚未建立，我國企業(yè)成本管理還處于“各自為戰(zhàn)”的局面，無法展開科學(xué)的、規(guī)范的成本預(yù)測(cè)及決策工作，最終導(dǎo)致成本控制效果不理想。計(jì)算產(chǎn)品生產(chǎn)成本時(shí)，既考慮了廢品、超計(jì)劃耗能部分，又考慮了排污及罰款部分，所以，無法得到產(chǎn)品生產(chǎn)成本的準(zhǔn)確數(shù)字，繼而降低了低碳生產(chǎn)成本管理的實(shí)際效果，自然也就無法提交出詳實(shí)、準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息。

三、低碳經(jīng)濟(jì)之下企業(yè)成本管理的原則

（一）成本效益原則

經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)生存和發(fā)展根本，所以，企業(yè)關(guān)注成本。企業(yè)只有在不斷優(yōu)化成本效益的前提下，才能獲得可觀的經(jīng)濟(jì)收益。在低碳經(jīng)濟(jì)的推動(dòng)下，企業(yè)將節(jié)能減排視為一項(xiàng)重點(diǎn)工作。不計(jì)得失地投入到環(huán)保事業(yè)中是不明智的，采取回避的態(tài)度更是不允許的。企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持成本效益原則，以科學(xué)的方法、方式落實(shí)節(jié)能減排工作。

（二）資源充分利用原則

由于人口基數(shù)過于龐大，我國人均資源占有量相對(duì)較少，換而言之，我國資源是較為緊缺的。企業(yè)在利益的驅(qū)使下往往對(duì)資源形成過度利用，使其再生速度大大落后于消耗速度。資源緊缺問題已經(jīng)顯現(xiàn)。在低碳經(jīng)濟(jì)的要求下，企業(yè)應(yīng)該加快節(jié)能減排的進(jìn)程，一方面提高資源利用率，另一方面提高廢棄物回收率，只有如此，企業(yè)才能走上一條可持續(xù)發(fā)展的道路。

（三）利益相關(guān)者原則

隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步以及經(jīng)濟(jì)水平的不斷提升，企業(yè)利益相關(guān)者的范圍已呈現(xiàn)出擴(kuò)大化的趨勢(shì)，包括企業(yè)自身、消費(fèi)者、政府機(jī)構(gòu)，甚至社會(huì)公眾。企業(yè)在生產(chǎn)過程中，應(yīng)該充分考慮相關(guān)環(huán)保法規(guī)的要求，只有樹立低碳理念，才能實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)方的共贏。

（四）危害最小化原則

環(huán)境問題日益嚴(yán)峻，已經(jīng)對(duì)人類的正常生活造成了嚴(yán)重的危害。社會(huì)各個(gè)階層均開始關(guān)注企業(yè)是否能夠嚴(yán)格履行自身的社會(huì)責(zé)任。企業(yè)在消耗資源的過程中，有義務(wù)和責(zé)任去做好環(huán)保工作。只有堅(jiān)持危害最小化的原則，企業(yè)才能獲得社會(huì)各界的認(rèn)可，獲得可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)。

四、低碳經(jīng)濟(jì)之下搞好企業(yè)成本管理的應(yīng)對(duì)策略

低碳經(jīng)濟(jì)之下搞好企業(yè)成本管理的應(yīng)對(duì)策略包括以下幾個(gè)方面：一是科學(xué)轉(zhuǎn)變成本管理理念；二是合理延伸成本控制流程；三是積極引進(jìn)最新的成本管理方法。

（一）科學(xué)轉(zhuǎn)變成本管理理念

若想將低碳管理要求落到實(shí)處，企業(yè)首先要做到成本管理理念的科學(xué)轉(zhuǎn)變，將低碳理念有機(jī)地融入到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及日常的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中去。站在成本核算的角度分析，企業(yè)應(yīng)在原先制造理念的基礎(chǔ)上再融入服務(wù)理念，一改過去那種企業(yè)資產(chǎn)專用的模式，將資產(chǎn)與費(fèi)用的 等量轉(zhuǎn)換演化為資產(chǎn) 一次性投入與收益 持續(xù) 性增長(zhǎng)，從另一個(gè)角度理解，在企業(yè)完成銷售的過程中，客戶便可被視作企業(yè)的“資產(chǎn)”，相當(dāng)于降低了資產(chǎn)專用性。買賣雙方由此建立了成本共享模式，實(shí)現(xiàn)了雙贏。

（二）合理延伸成本控制流程

產(chǎn)品生產(chǎn)是一個(gè)復(fù)雜而系統(tǒng)的過程，需要經(jīng)過無數(shù)的且密切相關(guān)的作業(yè)環(huán)節(jié)，或者稱之為作業(yè)鏈。作業(yè)鏈可理解成一種產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)過程，也可理解成一種價(jià)值的整個(gè)形成過程，從而形成具有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略意義的價(jià)值鏈。合理延伸成本控制流程，可從價(jià)值鏈入手。價(jià)值鏈分析從最初的原材料采購開始，一直到最終產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手上為止，其間利用一系列 相關(guān)作業(yè)的整合來 實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制，主要包括以下內(nèi)容：行業(yè)價(jià)值鏈分析；企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析。

假設(shè)a廠是一家實(shí)力雄厚、品質(zhì)過硬、成本管理管理嚴(yán)格的大型工廠。然而，最近幾年，其主打產(chǎn)品b面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。為了提高競(jìng)爭(zhēng)力，a廠結(jié)合低碳經(jīng)濟(jì)要求，應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理方法開展成本管理工作，擺脫了原先以生產(chǎn)過程為重點(diǎn)的成本管理模式。企業(yè)針對(duì)b產(chǎn)品展開了一系列的市場(chǎng)調(diào)查及技術(shù)分析，然后對(duì)其設(shè)計(jì)成本、供應(yīng)商成本、顧客的使用成本以及售后服務(wù)成本進(jìn)行了深入的研究。

應(yīng)用價(jià)值鏈 原理展開分析，該廠每月 平均消耗8000噸硫酸，外購價(jià)350元/噸，每月 硫酸成本280萬元。運(yùn)用 戰(zhàn)略成本管理原理，企業(yè)用生產(chǎn) 磷銨排放的廢渣 磷石膏制造硫酸并聯(lián)產(chǎn) 水泥，硫酸再返回用于生 產(chǎn)磷銨，假設(shè)前期投入1000 萬元，但每年可節(jié) 省280萬元，4年之后 便可收回成本，以后每 年節(jié)約的 280萬元便可 為企業(yè)創(chuàng)造純利。

（三）積極引進(jìn)最新的成本管理方法

成本費(fèi)用管理模式將會(huì)隨著商業(yè)模式的不同而表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。對(duì)于那些以市場(chǎng)為主的企業(yè)，其成本費(fèi)用管理的關(guān)鍵之處在于技術(shù)與產(chǎn)品。隨著社會(huì)的發(fā)展，商業(yè)模式將會(huì)發(fā)生相應(yīng)的轉(zhuǎn)變，繼而導(dǎo)致市場(chǎng)發(fā)生新的變化，最終導(dǎo)致成本管理的基礎(chǔ)發(fā)生轉(zhuǎn)變或者偏移，如虛擬產(chǎn)品以及衍生產(chǎn)品等。積極引入先進(jìn)的成本管理方法（如戰(zhàn)略成本管理模式以及“物質(zhì)流” 成本核算方法等），有助于企業(yè)實(shí)踐過程中成本管理難題的有效解決。如此一來，企業(yè)在降低自身成本的同時(shí)也很好地履行了自身的社會(huì)責(zé)任。

五、結(jié)束語

綜上所述，在低碳經(jīng)濟(jì)要求下，企業(yè)不得不提高環(huán)保投入，尤其是技術(shù)研發(fā)支出，從某種角度上分析，這對(duì)企業(yè)成本而言是一種負(fù)擔(dān)。但值得注意的是，低碳經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)，企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)定不移地遵守并執(zhí)行相關(guān)的國家政策以及法律法規(guī)，才能獲得可持續(xù)發(fā)展。國家要求企業(yè)發(fā)展低碳生產(chǎn)的同時(shí)，也應(yīng)該給予積極的引導(dǎo)和規(guī)范。政府有關(guān)主管部門應(yīng)制定會(huì)計(jì)核算制度，如環(huán)境會(huì)計(jì)的探索和完善，以加強(qiáng)企業(yè)對(duì)低碳成本的認(rèn)識(shí)和重視，從而更準(zhǔn)確地、科學(xué)地計(jì)算出企業(yè)所制造產(chǎn)品的各項(xiàng)成本要素，提供更加完善、合理的低碳會(huì)計(jì)信息。在這些有利條件的支持下，企業(yè)可以降低甚至完全彌補(bǔ)發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)所帶來的成本損失。對(duì)于企業(yè)而言，低碳經(jīng)濟(jì)猶如一把雙刃劍，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)清它的本質(zhì)以優(yōu)化自身的成本管理，在遵守相關(guān)環(huán)保法律法規(guī)的原則下，追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

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