時間：2022-08-06 20:29:59
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇市場競爭戰略管理范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
論文摘要:隨著我國民航體制改革的不斷深入發展，我國在未來幾年里逐步放開航油供應市場指日可待，屆時中國航油企業的生存和發展將面臨嚴峻挑戰。為迎接即將到來的競爭挑戰，航油企業應制定科學、合理的市場競爭戰略。本文通過對航空油料的市場現狀及航油市場未來的發展狀況分析，為航油企業制定市場競爭戰略，以謀求企業的興衰存亡和長遠發展。同時論述了航油企業在戰略制定中應把握的幾個原則。
1航油企業的基本情況
中國航空油料集團公司是國務院國有資產監督管理委員會直接管理的國有大型航空運輸服務保障企業，名列中國企業500強第76位。中國航空油料總公司是中國航油集團公司所屬的全資企業，在全國近百個機場建有航油銷售網絡，主要經營民用航空器所需油料、清洗劑、石油化工產品和機場地面各種機具、車輛用油以及提供技術咨詢服務等。該公司成立近十五年來，始終堅持"安全第一、服務一流"的準則，為國內外108家航空公司提供加油服務。目前該公司與中外眾多航空公司同為國際航空運輸協會(IATA)合作計劃成員。公司成立于1990年2月16日，是民航總局直屬的大型航空運輸服務保障企業，1992年5月公司更名為中國航空油料總公司。1993年完成了民航油料系統人財物劃歸中國航油統一管理，形成了集航空油品采購、運輸、儲存、檢測、銷售、加注一體化的航油供應管理體制。2002年10月11日成立中國航空油料集團公司。中國航油總公司改組成為中國航油集團公司的成員公司。2004年11月中國航空油料總公司進行公司化改制，組成由中國航油控股，中國石油、中國石化兩大集團參股的有限責任公司。
2航油企業的市場競爭戰略內容
2.1經營戰略
充分利用設施優勢，堅持專業化經營方向，鞏固國內市場。航油企業目前還不具備多元化發展的資源和能力優勢，只有集中精力進行專業化經營，國外同行業發展現狀也說明，專業化經營將會是航油企業的一個最佳選擇。為此，航油企業應對現有資產進行重組，剝離副業資產，優化主業資產，充分現有設施的潛能;同時圍繞航油主業配置資源和改進管理，不斷提高專業化經營和管理能力。
加強企業內部管理，攤低航油供應成本，實行低成本領先戰略。航油企業運營成本較高，在航空公司總成本中航油費用也占有較大比重，所以推行成本領先戰略應算是一個雙贏的選擇。一方面航油企業因為自身成本領先可以獲得較強的競爭能力和盈利能力;另一方面可以向航空公司提供相對低價的航油，幫助其降低運營成本、增強擴張能力，進而實現其滿意度的不斷提高和航油需求的不斷增長。為此，航油企業應通過價值分析，促進增值活動，控制和減少非增值活動，消除無效活動;應通過流程重組，精簡組織機構，優化管理流程;應通過科學配置資源，節約使用資源，有效降低運營成本。努力提高服務質量，對航空客戶實行差異化服務戰略。有關調查研究證明，差異化是比較有效的競爭手段，它有助于吸引客戶的注意力和更好地滿足客戶需求。鑒于航油產品本身差異性較小，所以航油企業的差異化應從服務入手，具體包括在服務及時性、速度、質量和種類等方面創造差異，建立比較優勢。
注重對航空客戶的分析，實行市場導向戰略。在現代經濟中，市場成為調控企業行為的看不見的手，一個企業如想取得良好的業績，必須實行市場導向，根據市場需求開展經營和管理活動。在市場經濟蓬勃發展的今天，航油企業也應實行市場導向戰略。為此，航油企業應設立專門機構，負責市場開發與服務管理工作;應重視研究各航空公司的需求情況，重視收集、采納他們的意見和建議，重視對他們需求的引導;應圍繞客戶的需求配置資源、不斷改善管理。
堅持投資主體多元化的發展方向。在市場經濟中，資源的稀缺性、信息的不對稱和不完全性、競爭的非理性等因素都會使企業面臨較大的經營風險。對航油企業來說，推行投資主體多元化戰略，不但可以有效分散經營風險，籌集自身發展所需的稀缺資源，而且可以主動打破經營壟斷，在產業調整中取得有利地位。 轉貼于
2.2職能戰略
市場營銷戰略。在產品方面，應重點強調加入飛機的航空油品質量100%合格，為此企業需制定和實施嚴密的油品質量監控程序，在質量管理人員和設備方面進行必要的投入，并為不合格油品的處理付出必要的成本。在產品定價方面，應重點強調差別定價，一方面根據航空客戶加油量、執行合同情況和飛行種類等，對不同的航空客戶制定不同的航油價格，以追求滿足客戶需求、幫助客戶發展、督促客戶信守合約的結果;另一方面，針對全國各機場運營成本高低不等和各地經濟發展不平衡的情況，對不同的機場實行不同的航油價格，以保證在高成本機場與低成本機場的油價形成一個合理的差異，鼓勵航空公司利用空載帶油、避免社會資源的浪費。在促銷方面，應重點強調企業的公關活動以密切客戶關系為目標，廣告活動以塑造企業品牌為目標，宣傳活動以弘揚企業文化為目標，服務推廣活動以增加客戶滿意度為目標。在分銷方面，應重點強調全員營銷，一線員工應致力于服務改進，為客戶提供優質的服務;職能部門員工應致力服務創新和市場開發，更好地滿足客戶的需求，進一步擴大市場總量;其他員工應致力于后臺支持，為一線和職能部門員工提供良好的服務，創造寬松的環境。
財務管理戰略。應強調建立投資、利潤和成本三中心管理體制，通過優化財務管理流程，有效控制和高效使用資金資源。應強調實現財務即時化管理，通過建立覆蓋整個航油企業的信息網絡、制定科學的管理程序，實現財務數據當日采集、當日傳遞、當日處理。應強調建立投資風險規避機制，通過事前風險評估、事中風險臨界點控制、事后風險轉移，有效規避投資風險，提高投資效益。應強調建立合理的利潤分配機制，根據誰出資誰受益、風險與收益對等原則，對利潤進行分配，使企業資產所有者、經營者、管理者和使用者(一般員工)都能得到應有的回報。人力資源管理戰略。應強調人力資源的優化，一方面通過公開招聘、崗位輪換實現內部員工配置的優化，另一方面通過引進所需各類專業人才，包括經營型和管理型人才，實現企業整體人力資源結構的優化。應強調建立人力資源開發機制，通過充分培訓和工作鍛煉實現員工技能多樣化，不斷提高企業人力資源的資本含量。應強調建立有效激勵機制，通過實行競爭上崗，適度增加工作壓力，向員工提供具有比較優勢的薪酬和福利，實現對各級員工的有效激勵。
生產管理戰略。應強調實現生產管理體系的標準化，具體行動是借助于SMS安全管理標準圍繞生產各個環節制定和實施一整套管理標準，內容上包括職責、程序、制度和記錄，確保企業各項生產活動有序展開。應強調作業操作管理的優化，具體行動是通過對各項作業的設置、安排、控制和資源配置進行研究，選擇最合理方案，評判依據是作業效率和投入產出比。應強調生產現場管理的科學化，具體行動是對生產現場區域劃分、設備和工具擺放、標志設置、環境條件配置、現場凈化和美化等進行科學安排。應強調實現生產能力的柔性化，具體行動是包括建立生產信息管理系統、對生產設備和工具統一定型、實現員工技能多樣化、制定緊急行動預案、適量貯備生產能力等。應強調物流管理的精細化，具體行動是通過引入ERP理念，改進物資管理系統，保證供應鏈穩定和通暢，嚴格控制物資質量，實現各種生產物資的最佳配置和庫存。應強調生產信息管理的系統化，具體行動是對生產信息收集內容、傳遞渠道和處理方向進行規范，滿足企業生產管理的實際需要。
關鍵詞：競爭戰略戰略管理競爭情報
strategicmanagementofenterprisesandcompetitiveintelligence
abstract:strategicmanagementisderivedfrommarketcompetition,petitiveintelligenceisoneofthemostimportantcompetitiontool,isfoundationofstrategicmanagement.basedontheconceptsandtraitsofstrategyandtactic,discussestheproblemsdealingwiththestrategicmanagementandcompetitiveintelligenceindetail.
keywords:competitivestrategystrategicmanagementcompetitiveintelligence
在日益激烈的市場競爭環境中，企業競爭戰略的選擇和制定關系著企業參與市場較量的成敗，所以，關于競爭戰略制定和實施的現代管理模式——戰略管理受到現代企業的關注。競爭戰略的選擇和制定是競爭情報研究的核心問題，競爭情報的研究是企業戰略管理的基礎。因此，企業競爭情報及研究就是以戰略管理為目的的關于競爭環境和競爭對手的信息活動。
1企業競爭戰略和競爭戰術及其特點
隨著商品經濟的發展，來源于軍事術語的戰略一詞逐漸用于經濟領域。70年代，以哈佛商學院為淵源的一股戰略研究熱潮風行美國，80年代，michaele.porter等學者的開拓性工作不僅推進了戰略理論和方法的研究，而且受到了全世界的矚目。迄今，戰略及戰略管理在理論界的研究成果日益豐厚，在實踐界的認同和應用越來越廣泛，尤其受到企業界的熱烈反映。
在軍事上，戰爭的勝利既有賴于戰略又有賴于戰術，良好的戰略和高超的戰術都是必要條件，僅有其中之一是不行的。在商業經濟活動中，戰略和戰術同樣是互不可缺的。但戰略與戰術是有區別的，為了更好地理解競爭戰略情報研究的具體內容，我們將首先討論兩者的概念、區別和特點。
1．1競爭戰略和競爭戰術的概念和區別
在經濟界關于戰略和戰術的概念有多種提法，如戰略表示重要決策，戰術表示次要決策；戰略是長期的，戰術是短期的。這些觀點雖然在一定程度上表明了兩者的區別，但在實際操作上難于鑒別，因此，我們采用將軍事上的概念移植到商業中的作法來界定競爭戰略和競爭戰術的概念。在軍事上競爭戰略是關于戰役的地點、時間和條件的決策，而競爭戰術是在戰役過程中有關兵力的分組、行動的決策；或者說競爭戰略指明的是在哪里（where）與敵人作戰（競爭），競爭戰術指明如何（how）去實施。那么，用在經濟活動中，競爭戰略就是關于企業在何處的選擇，包括地域、產業和部門的選擇的決策；競爭戰術就是關于企業戰略實施如何具體執行的決策，包括有關職能部門的各種事情：管理、科研、生產、營銷、會計等等。例如：tcl欲進入新的產業——it產業的決策就是競爭戰略決策。而進入后，在廣告宣傳上，是通過電視還是通過報紙進行產品推銷的決策就是競爭戰術決策。
競爭戰略要解決的核心問題是企業如何憑借實力進入某地、某產業和某個部門并在其中確定自己的競爭目標與方針，以指導企業在競爭中取勝；競爭戰術解決的核心問題是企業如何在戰略性競爭策略指引下，制定出能夠捕獲市場機會的能夠發揮其競爭優勢的一系列措施與計劃，最終贏得競爭市場。
1．2競爭戰略和競爭戰術的特點
競爭戰略的特點是：戰略不僅受環境力量和資源可得性影響而且受戰略的決策者價值觀和期望的影響，作為企業的關鍵管理資源要素影響著企業的長期發展方向，并直接決定和影響著戰術的選擇或制定。
競爭戰術的特點是：戰術可以是靈活而多樣的，在不斷變化的競爭環境中，通過戰術的創新，不僅可以很好地使企業的競爭目標得以實現，而且可以增強企業的競爭優勢。作為企業的動態管理資源要素，連接著企業的競爭目標與競爭市場，影響著戰略實施的結果，而且影響著企業的生產經營過程。
2戰略管理
2．1戰略管理的含義
隨著市場競爭環境的復雜多變和競爭戰略理論研究及實際應用的深入，出現了戰略管理的概念，70年代開始，美國的一些大公司著手重視戰略管理，學術界也積極探索戰略管理的理論和技術。戰略管理的提出和運用，不僅使戰略研究更加科學、全面、系統，而且標志著現代企業管理的發展進入了一個嶄新的階段。
對于來講，戰略管理則是研究企業高層管理者如何在特定的環境下有效地制定、實施和評價企業競爭戰略和戰術，以使企業能充分利用自身優勢，抓住外部機會和避開外部威脅，達到企業競爭目標的動態過程。
2．2戰略管理的階段
戰略管理過程（strategicmanagementprocess）包括三個階段：戰略制定、戰術運用（戰略實施）和戰略評價。
戰略制定——包括確定企業任務，分析企業的外部機會與威脅和企業內部優勢與弱點，建立長期目標，制定可供選擇的戰略，以及選擇特定的實施戰略。戰略制定過程所要決定的主要問題有：企業進入何種新產業？放棄何種產業？如何配置資源？是否進入新的地域？是否擴大市場范圍？是否擴大經營或進行多元經營？是否進行合并或建立合資公司？如何防止被敵意接管？由于沒有任何企業擁有無限的資源，戰略制定者必須確定在可選擇的戰略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰略決策將使公司在相當長的時期內與特定的產品、市場、資源和技術相聯系。
戰術運用（戰略實施）——在這一過程中，要求公司樹立年度目標、制定政策、激勵雇員和配置資源，各個職能部門制定具體的戰術，以便使制定的戰略得以貫徹執行，也就是戰略實施階段。戰術運用活動包括培育支持戰略實施的企業文化，建立有效的組織結構，制定預算，建立和使用信息系統，制定各種行動。方案和具體計劃措施。戰術運用往往被稱做是戰略管理的行動階段，實施意味著動員雇員和管理者將已制定的戰略付諸行動。已經制定的戰略無論多么好，但如未能實施，便不會有任何實際作用。戰術運用活動受企業中的所有雇員及管理者的素質和行為的直接影響，往往被看作是戰略管理過程中難度最大的階段，因此，在該階段人力資源的開發和利用是關鍵環節。為激勵整個公司的管理者和雇員以自豪感和熱情為實現已明確的目標而努力工作，要求每個分公司或部門在戰術運用階段都必須回答諸如這樣的問題：“為實施企業戰略中屬于我們責任的部分，我們必須做什么？”以及“我們能將工作做得多好？”
戰略評價——這是戰略管理的最后階段。由于外部及內部因素處于不斷變化之中，所有戰略都將面臨不斷地調整與修改，所以管理者需要及時地了解哪一特定的戰略管理階段出了問題，而戰略評價便是獲得這一信息的主要方法。戰略評價活動包括：重新審視外部與內部因素；度量業績；采取糾正措施。戰略評價是必要的，因為今天的成功并不保證明天的成功，成功總是和新的、不同的問題并存，自滿的公司必然失敗。
3戰略管理與競爭情報
戰略管理屬企業高層管理活動，其核心是戰略決策。戰略決策必須根據企業的宗旨和目標，在對企業的內部優勢和薄弱環節、外部威脅和市場機會進行系統化分析基礎上制定的。在這一過程中，需要大量的競爭情報。競爭情報一般指搜集、處理、分析和利用反映競爭環境和競爭對手的各要素和事件的狀態、變化及其相互聯系的數據或信息的過程，這一過程的目的是向企業的管理人員描繪出一個全面的、動態的競爭環境的圖景，以使企業充分地準確地估計自身的競爭能力、競爭對手的實力和外部環境所蘊藏的各種機會和威脅，從而制定和實施正確的競爭戰略，創建和保持持久的競爭優勢。從這一意義上說，競爭情報是戰略管理的基礎，無論是戰略的制定，還是戰略的實施和評價，都需要對企業的競爭環境、競爭對手和競爭戰略進行基于信息的搜集、研究和分析的過程。
3．1戰略管理的情報研究過程
戰略管理的情報研究的目的是能夠提供所需的信息和信息加工能力，使企業能夠執行其所期望的在市場中取勝的戰略。選擇和制定企業的競爭戰略是競爭情報研究的最關鍵環節，是在競爭環境及競爭對手的情服研究基礎上開展的，關系著企業參與市場競爭的結果。圖1是競爭情報的過程和競爭戰略管理的關系。
3．2戰略管理的情報研究的主要問題
戰略管理的情報研究是體現信息活動價值和效用的重要環節，是體現競爭情報“智力性”、“謀略性”的主要過程。競爭戰略管理情報研究的主要內容涉及的問題有：
（1）在特定的環境及競爭對手分析的情況下，企業能否進入新的或改變原有的地域、行業和部門？進入的標準有哪些？
（2）在企業現有的資源實力的基礎上，企業在戰略改變過程中如何定位？
（3）在戰略制定過程中有哪些戰略可以選擇？
（4）在可選擇的戰略中企業能夠和最期盼實施的戰略是什么？
（5）在競爭策略實施的過程中還需要進一步監測的環境及競爭對手的因素有哪些？
1.競爭戰略管理理論的發展
競爭戰略管理理論是20世紀80年代初興起的，以美國哈佛大學商學院的管理學家邁克爾•波特為代表，取得了戰略管理理論的主流地位。
2.設計團隊管理中的競爭戰略管理理論
競爭戰略管理理論是當代管理理論階段的一個管理理論，隨著社會經濟活動國際化程度的日益加深和科學技術水平的不斷提高，企業經營所處的環境也是瞬息萬變。要想在激烈的市場競爭中生存和發展，企業必須做好戰略管理工作，設計團隊也不例外。
（1）基于五種競爭力和三大戰略分析設計團隊
邁克爾.波特所創建的企業競爭戰略理論，提出了決定產業吸引力的五種競爭作用力以及企業發展的三種基本戰略和實現這些戰略的價值鏈分析方法。對于設計團隊來說，五種競爭力當中最有威脅的大概是行業中現有的競爭對手。一個好的設計團隊需要了解的不僅僅是自身的能力，還需要對競爭對手有一定的了解，當所在的團隊和競爭團隊所設計出的產品相似的時候，就必須考慮怎樣讓自己的產品與眾不同或具有別人沒有的東西，從而更加具有競爭力。除了現有的競爭者，潛在的新生力量也具有一定的競爭力，一個設計團隊不能對那些潛在的新生力量采取無視的態度，對同一設計行業中的所有企業及團隊來說，尚未進入該行業的企業都有可能是潛在的競爭對手。替代商品或服務的威脅也是五種競爭力其中之一，一種產品的替代品就是能給顧客提供相同或類似效用的其他產品。所以團隊要提高競爭力，最根本手段是改進產品的功能、質量和成本。還有兩個競爭力是供應商討價還價能力和消費者討價還價能力，供應商對一個設計團隊的競爭威脅首先取決于設計團隊與供應商的供求關系。如果團隊對于供應商所提供的資源供不應求時，供應商在交易中占優勢地位；相反，則是設計團隊在交易中占優勢地位。一般情況下，購買產品的消費者包括為消費而購買的消費者和為銷售而購買的經銷商。購買者討價還價能力的強弱，取決于商品的選擇余地、購買數量、購買成本、產品售價和產品的質量以及消費者收集處理市場信息的能力和對產品的理解力等因素。設計團隊如何運用三大基本戰略，也是值得研究的話題。首先，成本領先戰略是指企業在較長時間內使生產成本與分銷成本達到最低水平。設計團隊要采用這一戰略需要具備的條件首先是具有先進的生產設備，并且在產品開發的過程中能夠嚴格控制一切費用開支，另外，產品的生產類型最好為大批量生產等等。對于單個產品的質量來說如果不能用先進的制造以及技術降低其生產成本，那么盲目的降低其成本很有可能會導致產品的質量下降，產品即便是銷售出去了，也會致使消費者對產品失望，這樣不但不能提高團隊的整體競爭力，反而有可能讓團隊失掉其信譽。差異化戰略的指導思想是企業提供的產品和服務具有與眾不同的特色，對于設計團隊來說，需要通過對整體市場的評估來發現一些重要的顧客利益區域，并想辦法在產品設計、技術特性、產品形象等方面進行改進與創新。集中戰略是指企業力求在較小的細分市場上占有較大的市場份額。設計團隊主攻某個特定的顧客群，或某產品系列的一個細分區間，或某個地區的市場。圍繞著如何很好地為某一個目標市場服務這一中心，把精力集中在目標顧客上，以提高效率。設計團隊可以根據自己產品的市場競爭力以及團隊的綜合實力等情況，選擇所要采用的競爭戰略。
（2）設計團隊在競爭管理中的要考慮的戰略可持續性
競爭是動態的,企業競爭的平臺也是不斷變化的,創新和變革對于一個設計公司來說非常重要，但是保持戰略的持續性也是非常必要的，而保持戰略并不意味著不創新和不改變。波特指出，在制定戰略中做出適當取舍并限制企業活動范圍并不會妨礙你的變革能力，實際上還會推動正確的創新。一個設計團隊需要在長期的實踐過程中，才能更深入的了解客戶或者消費者的需求。保持戰略的持續性并不意味著一個團隊應該靜止地停留在原地，只要戰略的核心價值取向保持穩定，那么落實價值取向的具體途徑可以有，也應該有重大創新。大部分成功的設計團隊幾乎不需要重新定位，因為它們一致都在探索具體方法的創新，不斷加強自身的優點，摸索創造更多價值、做大現有蛋糕的途徑，在原有產品的基礎上不斷的更新和開發新的產品，在不斷的發展和摸索中尋求變化。
3.總結
關鍵詞：企業戰略管理理論；嬗變過程；新趨勢
一、企業戰略管理理論的成果
企業戰略管理理論的發展經歷了較為曲折的過程，于20世紀60年代開始興起，20世紀70年代得到發展，20世紀80年代受到冷落，20世紀90年代重新被重視，21世紀是戰略管理理論發展的新起點。
發展初期，主要與市場營銷理論混雜在一起被研究，研究內容主要是企業如何占領市場、開拓市場等問題。這個時期產生了很多的戰略思想，但還沒有形成完整的理論體系，主要著作有Alfred D. Chandler 1962年發表的《戰略與結構》，Kenneth R. Andrews等人1965年發表的《業務政策：教材與案例》，H. lgor Ansoff在1965年發表的《公司戰略》，George A. Steiner 在1969年發表的《最高管理層規劃》，這些著作開辟了戰略管理理論的先河。
20世紀70年代，以現代管理學之父Peter F. Drucker為主要代表，Drucker在1973年發表的《管理：任務、責任與實踐》一書中，系統地糾正了戰略管理理論的錯誤思想以及在實踐中的錯誤觀念，并深刻地剖析了戰略的本質。
20世紀80年代，Michael E. Porter 的思想占主導地位，分別于1980年發表了《競爭戰略》、1985年發表了《競爭優勢》、1990年發表了《國家競爭優勢》，提出了“五力模型”、三大競爭戰略、價值鏈等重要戰略理論，使得戰略管理理論得到升華。
20世紀90年代，是百花爭鳴的時代。Peter M. Senge在1990年出版了《第五項修煉：學習型組織的藝術和實務》，G. Hamel & C.K. Prahalad 在1990年出版了《企業的核心競爭力》，James F. Moore在1993年發表了 《競爭的衰亡》，Henry Mintzberg 1995年出版了《戰略規劃的興衰》，Peter F. Drucker 在1998年出版了《德魯克管理》，這些作品彌補了之前學長的不足，推動了戰略管理理論的進一步發展。
21世紀，是新發展的時代。Larry Bossidy & Ram Charan于2003年出版了《執行》，Gerry Johnson & Kevan Scholes 于2004年出版了《戰略管理》，Joan Magretta & Nan Stone 于2008年出版了《什么是管理》，這些學者將戰略管理理論與實踐相結合，使戰略管理理論日趨走向成熟。
二、企業戰略管理理論的嬗變
企業戰略管理理論自產生以來，根據研究主題和出發點的變化，先后形成了四種管理范式。
1.“三安”范式
（1） 理論內容。“三安”范式強調資源配置，研究的核心是企業內部資源與外部環境的合理匹配，主要工具有SWOT分析、波士頓矩陣、安索夫矩陣。SWOT分析是對企業內外部環境進行細致分析，識別企業內部的優勢和劣勢、外部的機會和威脅，從而得出SO、WO、ST、WT四種戰略，使企業能夠揚長避短、趨利避害，合理配置企業資源，選擇合適的戰略。波士頓矩陣是將企業的產品分為明星類產品、現金牛類產品、問號類產品、瘦狗類產品四種，根據四種產品制定不同的戰略。安索夫矩陣通過產品、市場的組合，得出四種不同的組合方式，分別是產品和現有市場、現有產品和新市場、新產品和現有市場、新產品和新市場，針對這四種產品/市場組合，提供市場滲透、市場開發、產品開發、多角化四種對應戰略。
（2）局限性。雖然“三安”范式在研究企業戰略時考慮了與外部環境的匹配，但是它具有一定的缺點：第一，研究過程中強調環境具有可預測性，而實際上環境往往是復雜多變的；第二，企業需要有明確的戰略目標，而現實中企業的目標通常是模糊不確定的，第三，強調企業在市場上是游戲規則的接受者，而不注重企業競爭優勢的培養，也不注重創新。
2.環境適應范式
1973年石油危機爆發，世界經濟環境出現動蕩，“三安”范式被打破，環境適應范式產生。該范式以環境的不確定性為研究基礎，強調管理的“動態變化”。
（1）理論內容。主要代表思想有邏輯漸進主義、學習模型、適應進化論。
邏輯漸進主義是由J.B. Quinn提出，他認為企業管理者在制定公司戰略時，并不是一次性確定企業的戰略，而是會自覺探索未來環境的變化，不斷地修正企業戰略。
學習模型是由William Giles 通過對殼牌公司的研究而提出的，他指出戰略制定過程是學習的過程。P. Senge 對該理論進一步研究，提出了“學習型組織”理論。指出企業需要通過學習以適應外部環境的變化，這種學習不僅僅是企業為了滿足生存的需要，而是要形成一種文化，使得企業具備隨著環境變化而及時改變的能力。
適應進化論以A.D. Chandler & Henry Mintzberg觀點為代表，Chandler認為企業戰略應該與外部環境相適應，組織結構則隨著企業戰略的改變而改變。Mintzberg認為企業在應對外界環境變化時，采取的一系列的措施概況總結后即為企業的戰略。
（2）管理分析工具及局限性。環境適應范式的工具主要有SMFA法和戰略不確定性評估矩陣。SMFA法包括審視（Scanning）、預警（Monitoring）、預測（Forecasting）、評估（Assessing），強調動態變化。戰略不確定性評估矩陣涵蓋緊迫性和重要性兩個維度，四個事件，用以對環境的評價。
該范式具有一定的缺點：第一，該范式生態類比色彩濃重，將企業戰略看作是在某種環境下生存的一種動物，這將產生一種思想悖論；第二，該學派的戰略思想被人們所接受，但是由于缺乏必要的管理分析工具而變得操作性不強；第三，環境適應范式過于強調組織對環境的適應性，卻沒有突出企業如何進行行業競爭、如何形成競爭優勢、如何采取競爭對策等問題。
3.產業組織范式
20世紀70、80年代，全球經濟形勢發生了很大的變化：市場結構趨于集中化；相比經濟、政治環境的力量，產業組織的力量更大；行業內的一些大企業逐漸壟斷市場，出現了壟斷競爭；產業呈現出技術密集、資本密集的特點，進入壁壘加大；比較有吸引力的產業往往會造就企業的成功。在這些改變的推動下，很多學者的研究重點逐漸向“競爭”轉變。
（1）理論內容。產業組織范式的核心思想主要是將企業戰略與行業環境聯系起來，行業結構在一定程度上決定了企業的競爭范圍，進而決定企業未來的獲利水平，企業需要獲得在行業內的競爭優勢，而競爭優勢的決定因素主要有企業地位、盈利能力兩個。
（2）管理分析模型及局限性。該范式下的主要管理分析模型有SCP、PIMS、波特的競爭戰略三種。
SCP分析模型是由美國學者Joe S. Bain等人提出的，是一個既深入分析了具體環節、又構建了完整的“市場結構-市場行為-市場績效”分析框架的模型。其基本含義是市場結構影響企業的行為，企業不同的行為又影響著企業的績效。
PIMS分析模型含義是指戰略對企業利潤的影響，這種模型通過多年對2000多家企業的研究發現，企業的經營績效受到戰略要素的影響很大，有80%可以由這些戰略要素進行解釋。
波特的競爭戰略模型由著名的競爭三部曲組成，戰略管理理論主要有：第一，五力模型，分析了行業中決定企業競爭規模的五種力量，包括現有競爭者、買方的議價能力、賣方的議價能力、潛在競爭者的威脅、替代品的威脅。第二，三種戰略思想，分別包含了三種不同的戰略思路，即低成本戰略、差異化戰略、專一化戰略。第三，價值鏈理論，將企業活動進行戰略分解，這些活動構成了企業價值鏈。
該范式主要存在以下局限：第一，該范式認為市場集中度高可以給企業帶來高利潤，而這項觀點受到一些學者的反駁，認為行業集中度高步是企業績效好的原因，而是結果；第二，該范式將戰略分析的重心放在了產業上，過于注重對行業的研究，而忽略了對企業內部因素的分析。
4.資源能力范式
資源能力范式注重考慮企業績效受企業內部因素的影響，認為企業獨特的資源能夠為企業帶來競爭優勢，進而促進企業發展。
（1）理論內容。該理論假設企業資源具有異質性、稀缺性，理論框架是“資源-戰略-績效”，核心思想是解釋了資源的差異帶來的戰略的不同，戰略的不同對企業績效的影響。企業的競爭優勢主要源自企業內部的無形資產、知識技能等異質資源，企業之所以能夠具有持久的競爭優勢，主要是因為企業的資源不可以被模仿、很難被替代。
（2）戰略管理理論及局限性。該范式下常見的管理理論有Peteraf的四種競爭戰略、核心能力理論、動態能力理論、軟實力理論。
Peteraf的四種競爭戰略包括資源異質性競爭戰略、事前限制競爭戰略、事后限制競爭戰略、不完全流動性戰略。該理論存在一定的局限性，主要是人們無法準確估計企業的哪一種資源或者資源組合能夠對企業的業績有重要影響，也沒有對外部環境進行分析，且僅提供了一個研究方向，而沒有提供分析工具。
核心能力理論有知識論、資源論、能力論、要素論，知識論的主要代表是Hamel & Prahalad，二人提出了核心競爭力的概念是由提出，指出判斷企業是否具有核心競爭力的標準是被市場認可、為顧客帶來特別利益、難以被競爭者模仿；資源論的代表是Wernerfelt & Penrose ，他們認為核心競爭力是企業的一種特殊資源；能力論則認為核心競爭力由企業的一些列能力組合而成；要素論則認為核心競爭力是由企業的技術、組織、渠道等一些要素組成。
動態能力理論的主要觀點有整合觀、慣例觀、資源觀等，并提出了階層分類模型、雙重過程模型、組織學習模型等，分析路徑是行業外部環境分析―內部環境分析―制定戰略―執行戰略―積累資源―獲取競爭優勢―提高企業績效。該理論主要認為企業持續的競爭優勢主要源自動態能力，為企業獲得競爭優勢提供了創新思維，但是該理論使用的前提是外部環境被假設為動蕩的，而一定時間內外部環境有可能是相對穩定的。
軟實力理論由約瑟夫提出，后由一些學者進行探討，指出企業的軟實力資源主要包括人力、文化、信息、學習力等。軟實力理論是一個能力框架，能夠對現有戰略管理理論進行整合，更具有科學性及合理性，但該理論發展還不成熟，還有待學者進一步的研究。
三、企業戰略管理理論的新趨勢
隨著經濟全球化的到來，外部環境的變化更加劇烈，內部因素的戰略優勢也更加難以確定，市場導向的變化，使得戰略管理理論將會出現新的趨勢，主要表現在以下方面。
第一，全面化。由于企業未來的競爭不僅僅是國內的競爭，還將參與到全球競爭中去；面臨的競爭不僅來自行業內，還有可能來自其他行業。企業在制定戰略時，必須具有全球觀，考慮其他行業的競爭威脅。因此，戰略管理理論內容也將更加全面化。
第二，動態化。由于全球經濟一體化導致市場競爭更加劇烈，企業外部環境變化多端，這就要求戰略管理理論要有動態的視角，不僅關注企業內部因素，還要時刻關注外部環境變化，并注重二者的結合。
第三，整合性。未來戰略管理理論將對過去代表性的戰略理論觀點進行整合，形成一個完整的戰略管理理論系統，充分滿足不同企業對戰略管理的不同需要。
參考文獻：
[1]PhilipKotler，Roland Bergerand Nils Bickhoff.StrategyandStrtegicM
anagement：A FirstBasic Understanding[J].Business and Economics， 2010，5.
【關鍵詞】傳統管理會計 戰略管理會計 現代企業 運營
隨著全球經濟的迅猛發展，傳統管理會計已難以滿足企業戰略管理的要求。戰略管理會計以其長期性、整體性、外向性、靈活性和宏觀性的特點，從戰略的高度，滿足企業發展需要，對傳統管理會計將產生深遠的影響。
一、傳統管理會計局限性日益凸顯
（一）傳統管理會計已無法適應企業發展戰略的需要
隨著市場經濟的發展，市場競爭的加劇，市場風險也進一步擴大。企業破產、兼并、重整、集團企業、跨國企業、戰略管理等許多新問題出現，亟待新的管理會計理論的指導。在當今激烈的競爭環境中，衡量競爭優勢的指標不僅有財務指標，還要有大量的非財務指標。
（二）傳統管理會計觀念落后，缺少對高新技術發展的適應性
自20世紀80年代以來，高新制造技術、電腦輔助設計與制造、彈性制造系統等的普及與發展改進了企業的生產工藝，引發了制造技術革命，同時也引發了諸多問題。
（三）傳統管理會計對外部環境的戰略觀念重視不足
外部環境是企業生存的基礎，既為企業提供了生存與發展的機會，又可能對企業的經營造成某種威脅。在市場競爭中，企業優勝劣汰是客觀規律。因而，管理會計作為信息的輸出者，應明確企業所處的相對競爭地位，提供便于企業競爭戰略的會計資料，達到預警的目的。而傳統的管理會計不能真正做到了解競爭對手分析企業所處的競爭地位。
二、企業實行戰略管理的要求催生了戰略管理會計
隨著全球經濟一體化的加強和信息社會化的發展，企業管理的特征逐漸發生改變，企業界特別是跨國公司對企業的管理不再局限于內部管理，而是在重視內部管理的同時，又重視企業外部環境的管理，這種管理模式即是企業戰略管理。企業為了達到戰略目標，獲取核心能力和超額回報，必須研究自身所處的內部環境―――企業擁有的資源和能力，還要研究企業的外部環境―――包括競爭者、客戶、政府、國際市場等，并及時傳遞環境變化的信息。由于傳統的管理會計無法滿足企業的這種需要，故這種重視外部性因素和長期性信息的任務便落在戰略管理會計身上。由此，戰略管理會計應運而生。
三、戰略管理會計的新時代特征
（一）戰略管理會計提供了更廣泛、更有用的信息
戰略管理會計提出了超越傳統管理會計主體范圍更廣泛、更有用的信息。戰略管理會計站在戰略高度，著眼全球，面對競爭對手。它的目的之一就是營造企業的競爭優勢，而企業的競爭優勢又是建立在相對成本對比的基礎之上。相同條件下，誰擁有了成本優勢誰就擁有了競爭優勢，從而使企業在競爭中立于不敗之地。
（二）戰略管理會計提供了更全面的會計資料
戰略管理會計提供了包括非財務信息在內的更為全面的會計資料。傳統的管理會計只強調服務于企業的內部職能，對企業的外部環境有所忽略。因而提供的信息同企業的戰略決策失去相關性。戰略管理會計克服了傳統管理會計在這方面的缺陷，大量提供了包括宏觀與微觀的、經濟的與非經濟的、財務與非財務的、物質資源與人力資源的、數量與非數量的、乃至天時、地利、人和等各個方面的信息，使企業管理者能夠在掌握全局、知己知彼的情況下做出制勝的決策。
（三）戰略管理會計改進了企業績效考評的尺度
傳統管理會計忽略了相對競爭地位在獲得投資報酬方面的作用。實際上，企業相對競爭地位是企業持續穩定盈利的主要來源。這就要求把戰略思想貫穿于整個業績評價中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統投資指標。
四、戰略管理會計在現代企業中的應用
（一）制定戰略目標
戰略管理會計首先要協助高層管理者制定戰略目標。企業的戰略目標可以分為三個層次，即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。公司戰略目標主要是確定經營方向和業務范圍方面的目標；競爭戰略目標主要研究的是產品和服務在市場競爭上的目標問題；職能戰略目標所要確定的是在實施競爭戰略目標過程中，公司各個職能部門應發揮什么作用，達到什么目標。戰略管理會計要從企業外部和內部收集各種相關信息，運用戰略管理會計進行系統分析，并以此為基礎提出各種可行的戰略目標，供企業管理當局決策時參考。
（二）實施戰略成本管理
成本管理是傳統管理會計和戰略管理會計共同關注的焦點，它是一個對投資立項、研究開發與設計、生產與銷售進行全方位監控的過程。傳統管理會計主要考慮企業內部生產過程中各種耗費的控制，而戰略成本管理主要是從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑。
（三）開發人力資本，加強對無形資產的管理
人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的一項重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及年度的員工績效評價。戰略管理會計的核心是以人為本，通過一定的方法和技能來激勵員工，以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源投資分析。
參考文獻：
[1]鄭玲戰.戰略管理會計初探[J].株洲工學院學報，2002.
關鍵詞：經營機制競爭戰略孫子兵法
一、孫子競爭戰略選擇模式
在兵戰中，如何運用智謀，以最小的代價獲取最大的效益，這是孫子競爭戰略模式選擇的核心問題。在孫子看來，兵家追求的最高目標和理想境界，并不是要求指揮員在軍事上“百戰百勝”，而是要求他們做到“不戰而屈人之兵”。孫武指出：“百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。”（《孫子兵法•謀攻篇》）即認為不經過兵戰而能使敵國、敵軍完全地屈服于我，這是兵戰全勝的上策。《史記•淮陰侯列傳》載，韓信以兵戰消滅趙國后,聽取趙國謀士李左車之計，以謀伐燕。李左車對他分析說：你連克魏、代、趙三國，將士十分疲勞，若再以疲勞之兵攻燕，燕國憑險而守，恐于將軍不利。不若挾滅趙之威，陳兵于燕國邊疆，擺出一副咄咄逼人的進攻架勢，再派一名能言善辯之人，對燕王曉之以利害。燕王在韓信重兵壓境的情況下，見到他的書信后，即表示同意歸降。這樣，韓信未費一兵一卒，只憑一紙書信，就順利地降服了燕國。事實證明，“以謀伐燕”是滅燕的最佳戰略選擇。孫子根據兵戰的直接對立程度和費用效益比值大小的狀況，還為“不戰而屈人之兵”的全勝之策提出了一套行之有效的競爭戰略選擇模式。他說：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已。”（《孫子兵法•謀攻篇》）意謂用兵之上策是以謀伐敵，即以智謀而不以兵戰迫使敵人屈服。所以把“伐謀”稱為上策，一則“伐謀”是一種非直接對抗性競爭戰略，有可能采用非進攻性謀略取勝，二則不花多大費用即可達到全勝目的。
“伐交”次于“伐謀”，是因為這種競爭是一種非對抗性競爭戰略，采用各種非軍事手段以孤立對手的辦法，所花費用也不大。“伐兵”這種“硬戰”方式，是一種直接對抗性的競爭，以武力戰勝敵人，費用高而效益小。“攻城”則是一種直接暴力對抗性競爭戰略，不但費時、費力，而且犧牲大，這是不得已而為之，故為下策。根據以上四種競爭模式的分析，孫子做出結論說：“故善用兵者，屈人之兵而非戰也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也。必以全爭天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。”（《謀攻篇》）在他看來，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”勝敵，而以“伐謀”、“伐交”迫使敵人屈服。如果萬不得已而攻城，亦不必采取硬攻的辦法。即使以武力滅人之國亦不可曠日持久，應當速戰速決。這樣，就可以通過全爭達到全勝的目的。故張預說：“不戰則士不傷，不攻則力不屈，不久則財不費，以完全立勝于天下，故無頓兵血刃之害，而有國富民強之利，斯良將計攻之術也。”根據以上分析，孫子競爭戰略選擇模式，主要包括戰略選擇目標、戰略選擇標準和戰略選擇方式三部分。在“伐謀”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四種競爭戰略方式選擇上，孫子是以“合于利而動，不合于利而止”，“非利不動、非得不用、非危不戰”為戰略選擇準則的。根據敵我雙方的力量對比，靈活地交替使用這四種競爭戰略方式，以爭取全勝。一般說來，軍爭為利，則采取主動出擊戰略；軍事為危，則采取被動反擊戰略。只有善于選擇與運用孫子競爭戰略選擇模式的人，才稱得上是一位善于兵戰與商戰的人。
二、“上兵伐謀”與企業競爭戰略的選擇
“不戰而屈人之兵”，既是兵戰的最高目標和理想境界，也是商戰的最高目標和理想境界。這一戰略目標要求企業家以最小代價得到最大效益，即把耗費盡可能降到最低，效益盡可能提到最高。在企業經營中，一定要考慮所需代價，只計獲取不計耗費的做法是不明智的。所謂企業效益，一是經濟效益，力爭獲取最高利潤；二是社會效益，即辦企業必須有利于推動生產發展和社會精神文明建設，把提高企業利潤與提高人民生活，發展社會生產和保護生態環境結合起來。
辦企業、搞建設，只有把“不戰而屈人之兵”作為最高目標，才有可能創造出企業的高效益；只有創造出企業的高效益，才能服務于社會和民眾。如果耗費太大或得失相當或得不償失，雖有高產量也是不會算的。只有那種低耗費、高利潤、利國利民的發展戰略，才是企業全勝的經營戰略。如黑龍江肇州，過去在制定經濟時，只注意單一地抓農業，結果農業也沒搞上去；后來搞工農業并舉；又互相脫節；經濟效益也不大。
根據“上兵伐謀”的代價最小、效益最大的伐謀原則，不但要求企業家在市場競爭中善于綜合利用各種競爭手段，因為商戰是競爭各方的政治、經濟、外交、天時、地理和領導素質諸因素的全面較量，一切決定商戰的因素皆可成為制勝的手段，而且還要求企業決策時要準備好上、中、下三策，爭取上策，保證中策，力避下策。在市場競爭中，要想戰勝對手，不僅取決于企業的雄厚資金、高科技人才、商品的規格、質量、價格等硬性條件，也取決于企業的經營與形象、服務與決策等軟性條件。在這些因素和條件中，應選擇最佳的競爭方式。“兵戰”中的“伐謀”、“伐交”手段，在商戰中也是不可或缺的競爭手段。
在市場競爭中，以“伐謀”手段來促進企業發展，使企業立于不敗之地，集中地體現在“以名求利”的競爭戰略選擇上。“以名求利”，既包括名牌產品效應，也包括名人、名節、名勝、名店效應。名牌產品是人類智慧和企業信譽的象征，也是一種無形的社會財富。四川省樂山市既不沿海也不垂邊，但是智慧的樂山人把樂山大佛、峨嵋山、三蘇祠和郭沫若故居等風景名勝轉化成經濟優勢，響亮地喊出了：“讓樂山走向世界，讓世界了解樂山”的口號，通過樂山的名勝效應，使樂山市同50多個國家和地區建立了經濟文化和科技合作關系，興建三資企業200多家，并在全國各地創辦了164家窗口企業和131個貿易窗口，形成全方位對外開放的格局，每年經濟貿易額高達15億元以上。
“咸亨酒店”原是浙江紹興一家只售黃酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因魯迅先生在《孔乙己》一文中的生動描繪而成名店。中國改革開放后，紹興市政府決定重新修復“咸亨酒店”，海內外游客紛紛慕名而來，生意十分紅火。紹興人還借助“名牌延伸”，相繼推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列產品，又興修了“咸亨旅游城”，成立了現代企業集團—咸亨集團。“咸亨”這面酒旗已成為紹興人對外招商引資的重要招牌。可見，名店效應也是不可忽視的。
為了實現“上兵伐謀”的戰略選擇，企業家在高層競爭中，就不能囿于一種產品、沿著一條道走到黑，應當推行“一業為主，多種經營”的戰略決策，即應當延伸已有的生產能力，開辟新的產品群，也不能囿于一種產品規格和型號，而應延伸自己研究能力，開辟更新系列產品，也不應局限于一種經營模式，而應延伸自己的銷售能力，開辟多種經營和連鎖經營。如陜西咸陽偏轉集團公司的是改革大潮中涌現出來的新型電子企業。企業領導認識到，要想使偏轉集團在市場競爭中獲勝，就必須盡快地改變“走鋼絲繩”的單一產品結構，推行“一業為主，多種經營”的經營之道，形成多品種、大規模的發展格局。正因為它采取了“多條腿走路”和“發展外向型經濟”的戰略決策，使偏轉集團呈現出超常規跳躍式的發展態勢，成為中國電子行業中一顆璀璨奪目的新星。
市場如水，企業似舟，水能載舟，亦能覆舟。市場的變化可以為企業提供機遇，也會帶來預測不到的風險。依據“不戰而屈人之兵”的指導思想，精于謀略設計，克服“市場不適應癥”，采取與市場變化相應的戰略決策，這是企業能否成功的決竅。兵無常勢，企業經營亦無定勢。每一個成功的企業家必須具有適應于市場變化需要的“絕招”。不管是哪一種“絕招”，都是企業家的智慧的產物，都是企業家對市場進行調查研究后的一種理論升華。這說明,“上兵伐謀”是一條千真萬確的真理。
三、“上兵伐謀”與企業經營機制的選擇
在企業經營機制上，不管是引進競爭還是采用聯合，都是達到代價最小，效益最大的全勝手段。從八十年代以來，在西方管理學中，充分肯定競爭是市場經濟的基本規律,片面地強調競爭手段的重要性。美國哈佛大學商學院教授邁克爾•波特將自己的著作命名為《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國際競爭戰略》等，就是這一管理思想的集中反映。但是近年來，在企業經營中，由于引進了中國古代的“以和為貴”的管理思想，開始認識到片面強調競爭的思維定式有許多缺陷。服務顧客、服務市場的共同目的，決定了企業聯合的可能性。[]
為了獲取企業的最高效益，推進企業向前發展，企業應當與供應商、用戶和競爭對手建立和諧的戰略伙伴關系。在市場競爭中，各企業之間，應當尋求和睦相處的可能性，并將各自的優勢聯合起來，努力開拓與擴大市場空間，并分享其利益。根據企業之間建立合作戰略伙伴關系的新的思維方式，在目前強手如林的國際市場競爭中，將是從內部管理到市場營銷的高水平、高技術、系列化、集團化的超級競爭。在這種新的形勢下，走聯合之路，是中國企業走向國際化的重要途徑。
不同地區之間的聯合，也可以達到優勢互補。“京津冀聯合，共建京津大經濟圈”的構想，進入實際運行階段的所呈現出的良好發展態勢，就是一個有力證明。聯合形式是多種多樣的。主要有合資經營（即不同企業共同投資建立新的合資企業，如美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司共同創辦新聯合汽車公司，雙方各擁有50%的股份）、持有股權（即企業通過互相購股或單方購股進行合作）、合作協議（包括許可證合同、供應合同、銷售合同、生產制造合同、技術交換合同和聯合開發協議）等。聯合的領域也是多種多樣的，如研究與開發技術的聯合，市場開拓的聯合，產品生產的聯合，用戶或供應商的聯合，售后服務、開發、財力資源的聯合等。
如何正確地選擇企業聯合形式與聯合領域，是企業家根據市場運行規律和自己企業的實際需要而加以決定的。在這里，“上兵伐謀”是至關重要的。如果聯合形式和聯合領域選擇得好，即可從聯合中獲得降低交易成本，分攤開發與生產成本，利用互補資源，降低經營風險，創造規模經濟，順利進入市場等好處，達到代價小，獲利大的戰略目的。在企業聯合中，聯合伙伴的選擇也是十分重要的。應當選擇價值觀與聯合動機較接近、具有高信任度的戰略伙伴，使雙方溝通變得容易，利益容易協調，保持互信的友好關系。如果聯合伙伴的選擇是不理想的，也會給自己的企業帶來損失。在聯合伙伴選擇上，也需要企業家的高度睿智與超群的辨別能力。
為了實現“不戰而屈人之兵”的戰略目的，市場競爭是一種重要手段。市場競爭也有過度競爭與適度競爭之分。在這兩種競爭中，適度競爭為上策,過度競爭則為下策。從宏觀上看，適度競爭不但有利于社會資源的合理配置，使社會資源更多地流向效率高、成本低、效益好的企業，有利于促進企業努力降低成本和價格，提高服務質量，而且也有利于促進新技術、新工藝、新經營之道的創新。但是，過度競爭則會由于重復設置而導致社會資源的浪費，使各競爭企業的利益受到損害。從微觀上看，適度競爭可以使企業趕走原競爭者，防止潛在競爭者的進入，給企業帶來更大的市場空間和較高的利潤率。但是過度競爭也可能使企業為了占領市場而放棄自己的原有市場優勢和優勢產品，使企業分散資金，忽略基礎研究，甚至有可能走上兩敗俱傷的道路，使潛在競爭者或替代很容易地進入本產業市場，不但使整個行業受損，自己的企業也會遭殃。
在理性消費時代，由于物質不很充裕，消費者首先著眼于產品是否經久耐用，較多考慮的是產品的質量、功能和價格三大要素，以“好與壞”作為評判產品的標準。進入感性消費時代后，物質比較充裕，多數國家已是買方市場，物美價廉已不再是消費者購買商品的唯一標準，而是更多地關注所買的商品能否給自己生活帶來活力、充實、舒適和美感，而且還要求企業不斷地完善服務系統，最大限度地滿足顧客的要求。于是評判產品標準成了顧客“滿意與不滿意”。這就要求企業必須從顧客的需求出發，開發出令顧客滿意的產品，必須提供令顧客滿意的服務。只有在產品質量和顧客服務上下工夫，才能在市場競爭中占有優勢。所以，美國著名管理學家李維特指出：“新的競爭不在于工廠制造的產品，而在于能否給產品加上包裝、服務、廣告、咨詢、融資、送貨、保管或顧客認為有價值的其它東西。”
在競爭方式選擇上，無形競爭優于有形競爭；在有形競爭中，顧客服務和產品競爭優于價格競爭和廣告宣傳。所以，明智的企業家在競爭方式上，以選擇“無形競爭”、服務競爭和產品競爭為上策。在競爭者的選擇上，對于有利于自己企業發展的好的競爭者，采取鼓勵扶植,允許其存在的方針，而對那些壞的競爭者，則采取沉重打擊的態度。只有選擇合理的競爭方式和合適的競爭者，才能達到代價最少、獲利最大的戰略目的。在競爭方式選擇上，孫子最推崇的是通過“伐謀”、“伐交”手段，達到不戰而勝的目的，并非都是豁出老本拼個你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”時，也要根據競爭雙方力量對比的實際情況進行戰略選擇。《孫子兵法•謀攻篇》指出：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之。敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也。”如果把這六種“伐兵”戰術應用于商戰，要求企業家在市場競爭中，要善于根據競爭雙方力量的對比，進行恰當的戰術選擇。當我有十倍于對手的絕對經濟優勢，就可以采取“圍困制勝”的戰術；當我有五倍于競爭對手的優勢，就可以采取“主動進攻”戰術；當我有一倍于競爭對手的優勢，就可采取“分而食之”戰術；當我于競爭對手力量相當時，就可設奇謀以勝之；當我力量小于競爭對手時，就可以采取“主動退卻”戰術，即應逃匿兵形，不令敵知，設奇伏以待之，設詭詐以疑之，誘敵深入，各個擊破；當我方的各種條件均不如競爭對手時，就可以采取“避免沖突”戰術，以保存勢力，等待時機。如果我方力量不如競爭對手卻要堅持硬拼，就會失敗，成為強手的俘虜。所以，在市場競爭中，企業家必須學會謹慎地選擇競爭戰術。如果過于輕視競爭對手而盲目驕傲，在商戰中沒有不失敗的。
四、結語
以上粗略地介紹了《孫子兵法》中“不戰而屈人之兵”在現代企業競爭中的應用。《孫子兵法》的內容十分豐富，還有許多原則、方法、謀略可供企業領導者借鑒，也等待我們去開發、研究。但是，兵法畢竟是兵法，并非所有的原則、謀略都可以用于企業競爭。因此，我們在運用兵法于于現代企業競爭時，絕不能生搬硬套。而應取其精華，為我所用。
參考文獻：
1、劉紅松：《企業戰略管理新思維》，社會科學文獻出版社2006年版。
2、徐康寧：《現代企業競爭戰略》南京大學出版社2006年版。
3、項保華：《戰略管理——藝術與實務》，華夏出版社2002年版。
4、李相銀：《企業戰略管理模型》，中國工業經濟，2002年版。
5、金占明：《戰略管理——超競爭環境下的選擇》，清華大學出版社1999年版。
6、徐二明：《企業戰略管理》，中國經濟出版社2002年版。
7、康敏：《現代企業市場競爭策略的選擇》，《財會研究》2005年第12期。
關鍵詞：經營機制競爭戰略孫子兵法
一、孫子競爭戰略選擇模式
在兵戰中，如何運用智謀，以最小的代價獲取最大的效益，這是孫子競爭戰略模式選擇的核心問題。在孫子看來，兵家追求的最高目標和理想境界，并不是要求指揮員在軍事上“百戰百勝”，而是要求他們做到“不戰而屈人之兵”。孫武指出：“百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。”（《孫子兵法•謀攻篇》）即認為不經過兵戰而能使敵國、敵軍完全地屈服于我，這是兵戰全勝的上策。《史記•淮陰侯列傳》載，韓信以兵戰消滅趙國后,聽取趙國謀士李左車之計，以謀伐燕。李左車對他分析說：你連克魏、代、趙三國，將士十分疲勞，若再以疲勞之兵攻燕，燕國憑險而守，恐于將軍不利。不若挾滅趙之威，陳兵于燕國邊疆，擺出一副咄咄逼人的進攻架勢，再派一名能言善辯之人，對燕王曉之以利害。燕王在韓信重兵壓境的情況下，見到他的書信后，即表示同意歸降。這樣，韓信未費一兵一卒，只憑一紙書信，就順利地降服了燕國。事實證明，“以謀伐燕”是滅燕的最佳戰略選擇。孫子根據兵戰的直接對立程度和費用效益比值大小的狀況，還為“不戰而屈人之兵”的全勝之策提出了一套行之有效的競爭戰略選擇模式。他說：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已。”（《孫子兵法•謀攻篇》）意謂用兵之上策是以謀伐敵，即以智謀而不以兵戰迫使敵人屈服。所以把“伐謀”稱為上策，一則“伐謀”是一種非直接對抗性競爭戰略，有可能采用非進攻性謀略取勝，二則不花多大費用即可達到全勝目的。
“伐交”次于“伐謀”，是因為這種競爭是一種非對抗性競爭戰略，采用各種非軍事手段以孤立對手的辦法，所花費用也不大。“伐兵”這種“硬戰”方式，是一種直接對抗性的競爭，以武力戰勝敵人，費用高而效益小。“攻城”則是一種直接暴力對抗性競爭戰略，不但費時、費力，而且犧牲大，這是不得已而為之，故為下策。根據以上四種競爭戰略模式的分析，孫子做出結論說：“故善用兵者，屈人之兵而非戰也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也。必以全爭天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。”（《謀攻篇》）在他看來，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”勝敵，而以“伐謀”、“伐交”迫使敵人屈服。如果萬不得已而攻城，亦不必采取硬攻的辦法。即使以武力滅人之國亦不可曠日持久，應當速戰速決。這樣，就可以通過全爭達到全勝的目的。故張預說：“不戰則士不傷，不攻則力不屈，不久則財不費，以完全立勝于天下，故無頓兵血刃之害，而有國富民強之利，斯良將計攻之術也。”根據以上分析，孫子競爭戰略選擇模式，主要包括戰略選擇目標、戰略選擇標準和戰略選擇方式三部分。在“伐謀”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四種競爭戰略方式選擇上，孫子是以“合于利而動，不合于利而止”，“非利不動、非得不用、非危不戰”為戰略選擇準則的。根據敵我雙方的力量對比，靈活地交替使用這四種競爭戰略方式，以爭取全勝。一般說來，軍爭為利，則采取主動出擊戰略；軍事為危，則采取被動反擊戰略。只有善于選擇與運用孫子競爭戰略選擇模式的人，才稱得上是一位善于兵戰與商戰的人。
二、“上兵伐謀”與企業競爭戰略的選擇
“不戰而屈人之兵”，既是兵戰的最高目標和理想境界，也是商戰的最高目標和理想境界。這一戰略目標要求企業家以最小代價得到最大效益，即把耗費盡可能降到最低，效益盡可能提到最高。在企業經營中，一定要考慮所需代價，只計獲取不計耗費的做法是不明智的。所謂企業效益，一是經濟效益，力爭獲取最高利潤；二是社會效益，即辦企業必須有利于推動生產發展和社會精神文明建設，把提高企業利潤與提高人民生活，發展社會生產和保護生態環境結合起來。
辦企業、搞建設，只有把“不戰而屈人之兵”作為最高目標，才有可能創造出企業的高效益；只有創造出企業的高效益，才能服務于社會和民眾。如果耗費太大或得失相當或得不償失，雖有高產量也是不會算的。只有那種低耗費、高利潤、利國利民的發展戰略，才是企業全勝的經營戰略。如黑龍江肇州，過去在制定經濟發展戰略時，只注意單一地抓農業，結果農業也沒搞上去；后來搞工農業并舉；又互相脫節；經濟效益也不大。
根據“上兵伐謀”的代價最小、效益最大的伐謀原則，不但要求企業家在市場競爭中善于綜合利用各種競爭手段，因為商戰是競爭各方的政治、經濟、外交、天時、地理和領導素質諸因素的全面較量，一切決定商戰的因素皆可成為制勝的手段，而且還要求企業決策時要準備好上、中、下三策，爭取上策，保證中策，力避下策。在市場競爭中，要想戰勝對手，不僅取決于企業的雄厚資金、高科技人才、商品的規格、質量、價格等硬性條件，也取決于企業的經營與形象、服務與決策等軟性條件。在這些因素和條件中，應選擇最佳的競爭方式。“兵戰”中的“伐謀”、“伐交”手段，在商戰中也是不可或缺的競爭手段。
在市場競爭中，以“伐謀”手段來促進企業發展，使企業立于不敗之地，集中地體現在“以名求利”的競爭戰略選擇上。“以名求利”，既包括名牌產品效應，也包括名人、名節、名勝、名店效應。名牌產品是人類智慧和企業信譽的象征，也是一種無形的社會財富。四川省樂山市既不沿海也不垂邊，但是智慧的樂山人把樂山大佛、峨嵋山、三蘇祠和郭沫若故居等風景名勝轉化成經濟優勢，響亮地喊出了：“讓樂山走向世界，讓世界了解樂山”的口號，通過樂山的名勝效應，使樂山市同50多個國家和地區建立了經濟文化和科技合作關系，興建三資企業200多家，并在全國各地創辦了164家窗口企業和131個貿易窗口，形成全方位對外開放的格局，每年經濟貿易額高達15億元以上。
“咸亨酒店”原是浙江紹興一家只售黃酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因魯迅先生在《孔乙己》一文中的生動描繪而成名店。中國改革開放后，紹興市政府決定重新修復“咸亨酒店”，海內外游客紛紛慕名而來，生意十分紅火。紹興人還借助“名牌延伸”，相繼推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列產品，又興修了“咸亨旅游城”，成立了現代企業集團—咸亨集團。“咸亨”這面酒旗已成為紹興人對外招商引資的重要招牌。可見，名店效應也是不可忽視的。
為了實現“上兵伐謀”的戰略選擇，企業家在高層競爭中，就不能囿于一種產品、沿著一條道走到黑，應當推行“一業為主，多種經營”的戰略決策，即應當延伸已有的生產能力，開辟新的產品群，也不能囿于一種產品規格和型號，而應延伸自己研究能力，開辟更新系列產品，也不應局限于一種經營模式，而應延伸自己的銷售能力，開辟多種經營和連鎖經營。如陜西咸陽偏轉集團公司的是改革大潮中涌現出來的新型電子企業。企業領導認識到，要想使偏轉集團在市場競爭中獲勝，就必須盡快地改變“走鋼絲繩”的單一產品結構，推行“一業為主，多種經營”的經營之道，形成多品種、大規模的發展格局。正因為它采取了“多條腿走路”和“發展外向型經濟”的戰略決策，使偏轉集團呈現出超常規跳躍式的發展態勢，成為中國電子行業中一顆璀璨奪目的新星。
市場如水，企業似舟，水能載舟，亦能覆舟。市場的變化可以為企業提供機遇，也會帶來預測不到的風險。依據“不戰而屈人之兵”的指導思想，精于謀略設計，克服“市場不適應癥”，采取與市場變化相應的戰略決策，這是企業能否成功的決竅。兵無常勢，企業經營亦無定勢。每一個成功的企業家必須具有適應于市場變化需要的“絕招”。不管是哪一種“絕招”，都是企業家的智慧的產物，都是企業家對市場進行調查研究后的一種理論升華。這說明,“上兵伐謀”是一條千真萬確的真理。
三、“上兵伐謀”與企業經營機制的選擇
在企業經營機制上，不管是引進競爭還是采用聯合，都是達到代價最小，效益最大的全勝手段。從八十年代以來，在西方管理學中，充分肯定競爭是市場經濟的基本規律,片面地強調競爭手段的重要性。美國哈佛大學商學院教授邁克爾•波特將自己的著作命名為《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國際競爭戰略》等，就是這一管理思想的集中反映。但是近年來，在企業經營中，由于引進了中國古代的“以和為貴”的管理思想，開始認識到片面強調競爭的思維定式有許多缺陷。服務顧客、服務市場的共同目的，決定了企業聯合的可能性。
為了獲取企業的最高效益，推進企業向前發展，企業應當與供應商、用戶和競爭對手建立和諧的戰略伙伴關系。在市場競爭中，各企業之間，應當尋求和睦相處的可能性，并將各自的優勢聯合起來，努力開拓與擴大市場空間，并分享其利益。根據企業之間建立合作戰略伙伴關系的新的思維方式，在目前強手如林的國際市場競爭中，將是從內部管理到市場營銷的高水平、高技術、系列化、集團化的超級競爭。在這種新的形勢下，走聯合之路，是中國企業走向國際化的重要途徑。
不同地區之間的聯合，也可以達到優勢互補。“京津冀聯合，共建京津大經濟圈”的構想，進入實際運行階段的所呈現出的良好發展態勢，就是一個有力證明。聯合形式是多種多樣的。主要有合資經營（即不同企業共同投資建立新的合資企業，如美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司共同創辦新聯合汽車公司，雙方各擁有50%的股份）、持有股權（即企業通過互相購股或單方購股進行合作）、合作協議（包括許可證合同、供應合同、銷售合同、生產制造合同、技術交換合同和聯合開發協議）等。聯合的領域也是多種多樣的，如研究與開發技術的聯合，市場開拓的聯合，產品生產的聯合，用戶或供應商的聯合，售后服務、人力資源開發、財力資源的聯合等。
如何正確地選擇企業聯合形式與聯合領域，是企業家根據市場運行規律和自己企業的實際需要而加以決定的。在這里，“上兵伐謀”是至關重要的。如果聯合形式和聯合領域選擇得好，即可從聯合中獲得降低交易成本，分攤開發與生產成本，利用互補資源，降低經營風險，創造規模經濟，順利進入市場等好處，達到代價小，獲利大的戰略目的。在企業聯合中，聯合伙伴的選擇也是十分重要的。應當選擇價值觀與聯合動機較接近、具有高信任度的戰略伙伴，使雙方溝通變得容易，利益容易協調，保持互信的友好關系。如果聯合伙伴的選擇是不理想的，也會給自己的企業帶來損失。在聯合伙伴選擇上，也需要企業家的高度睿智與超群的辨別能力。
為了實現“不戰而屈人之兵”的戰略目的，市場競爭是一種重要手段。市場競爭也有過度競爭與適度競爭之分。在這兩種競爭中，適度競爭為上策,過度競爭則為下策。從宏觀上看，適度競爭不但有利于社會資源的合理配置，使社會資源更多地流向效率高、成本低、效益好的企業，有利于促進企業努力降低成本和價格，提高服務質量，而且也有利于促進新技術、新工藝、新經營之道的創新。但是，過度競爭則會由于重復設置而導致社會資源的浪費，使各競爭企業的利益受到損害。從微觀上看，適度競爭可以使企業趕走原競爭者，防止潛在競爭者的進入，給企業帶來更大的市場空間和較高的利潤率。但是過度競爭也可能使企業為了占領市場而放棄自己的原有市場優勢和優勢產品，使企業分散資金，忽略基礎研究，甚至有可能走上兩敗俱傷的道路，使潛在競爭者或替代很容易地進入本產業市場，不但使整個行業受損，自己的企業也會遭殃。
在理性消費時代，由于物質不很充裕，消費者首先著眼于產品是否經久耐用，較多考慮的是產品的質量、功能和價格三大要素，以“好與壞”作為評判產品的標準。進入感性消費時代后，物質比較充裕，多數國家已是買方市場，物美價廉已不再是消費者購買商品的唯一標準，而是更多地關注所買的商品能否給自己生活帶來活力、充實、舒適和美感，而且還要求企業不斷地完善服務系統，最大限度地滿足顧客的要求。于是評判產品標準成了顧客“滿意與不滿意”。這就要求企業必須從顧客的需求出發，開發出令顧客滿意的產品，必須提供令顧客滿意的服務。只有在產品質量和顧客服務上下工夫，才能在市場競爭中占有優勢。所以，美國著名管理學家李維特指出：“新的競爭不在于工廠制造的產品，而在于能否給產品加上包裝、服務、廣告、咨詢、融資、送貨、保管或顧客認為有價值的其它東西。”超級秘書網
在競爭方式選擇上，無形競爭優于有形競爭；在有形競爭中，顧客服務和產品競爭優于價格競爭和廣告宣傳。所以，明智的企業家在競爭方式上，以選擇“無形競爭”、服務競爭和產品競爭為上策。在競爭者的選擇上，對于有利于自己企業發展的好的競爭者，采取鼓勵扶植,允許其存在的方針，而對那些壞的競爭者，則采取沉重打擊的態度。只有選擇合理的競爭方式和合適的競爭者，才能達到代價最少、獲利最大的戰略目的。在競爭方式選擇上，孫子最推崇的是通過“伐謀”、“伐交”手段，達到不戰而勝的目的，并非都是豁出老本拼個你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”時，也要根據競爭雙方力量對比的實際情況進行戰略選擇。《孫子兵法•謀攻篇》指出：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之。敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也。”如果把這六種“伐兵”戰術應用于商戰，要求企業家在市場競爭中，要善于根據競爭雙方力量的對比，進行恰當的戰術選擇。當我有十倍于對手的絕對經濟優勢，就可以采取“圍困制勝”的戰術；當我有五倍于競爭對手的優勢，就可以采取“主動進攻”戰術；當我有一倍于競爭對手的優勢，就可采取“分而食之”戰術；當我于競爭對手力量相當時，就可設奇謀以勝之；當我力量小于競爭對手時，就可以采取“主動退卻”戰術，即應逃匿兵形，不令敵知，設奇伏以待之，設詭詐以疑之，誘敵深入，各個擊破；當我方的各種條件均不如競爭對手時，就可以采取“避免沖突”戰術，以保存勢力，等待時機。如果我方力量不如競爭對手卻要堅持硬拼，就會失敗，成為強手的俘虜。所以，在市場競爭中，企業家必須學會謹慎地選擇競爭戰術。如果過于輕視競爭對手而盲目驕傲，在商戰中沒有不失敗的。
四、結語
以上粗略地介紹了《孫子兵法》中“不戰而屈人之兵”在現代企業競爭中的應用。《孫子兵法》的內容十分豐富，還有許多原則、方法、謀略可供企業領導者借鑒，也等待我們去開發、研究。但是，兵法畢竟是兵法，并非所有的原則、謀略都可以用于企業競爭。因此，我們在運用兵法于于現代企業競爭時，絕不能生搬硬套。而應取其精華，為我所用。
參考文獻：
1、劉紅松：《企業戰略管理新思維》，社會科學文獻出版社2006年版。
2、徐康寧：《現代企業競爭戰略》南京大學出版社2006年版。
3、項保華：《戰略管理——藝術與實務》，華夏出版社2002年版。
4、李相銀：《企業戰略管理模型》，中國工業經濟，2002年版。
5、金占明：《戰略管理——超競爭環境下的選擇》，清華大學出版社1999年版。
6、徐二明：《企業戰略管理》，中國經濟出版社2002年版。
7、康敏：《現代企業市場競爭策略的選擇》，《財會研究》2005年第12期。
[關鍵詞] 戰略管理過程 戰略理論 戰略選擇
在21世紀，現代企業所面臨的是一個與以往完全不同的社會環境，信息網絡化、經濟全球化和知識經濟是當前競爭環境的主要特點。面對高度復雜和迅速變化的生存環境，現代企業為了生存和達到盈利的目標，必須對外部和內部的各種信息進行搜集和分析，把握環境的變化和發展趨勢，通過優化內部資源配置以達到內外部各種資源的動態平衡。這也正是現代企業戰略管理所要解決的核心問題。在企業經營管理活動中，企業戰略管理要將企業的主要目標、政策和行為整合起來，使其成為有內在有機聯系的整體模式或規劃。
一、現代企業戰略管理過程
現代企業戰略管理可以歸為戰略分析、戰略制定與戰略實施三個環節。戰略分析是指對影響企業現在和未來生存和發展的一些關鍵因素進行分析，這是戰略管理的基礎，戰略分析主要包括內外部環境分析、戰略目標和意圖設定等幾個方面。在戰略分析的基礎上，戰略制定主要包括四部分內容：公司戰略、競爭戰略、職能部門戰略以及各種戰略方案的評估抉擇。戰略實施是貫徹執行既定戰略規劃所必需的各項活動的總稱。目前戰略管理研究發展的一個趨勢是對戰略實施的研究越來越重視。這里的戰略實施主要是指為具體落實企業選定的戰略方案而采取的各種措施。在戰略的實施過程中，為了使預期的目標能夠實現，必須對戰略的實施進行控制。換句話就是說將經過信息反饋回來的實際績效與預期的戰略目標進行比較，如二者有顯著的偏差，就應當采取有效的措施進行糾正。當這種偏移出現的時候，甚至可能會重新審視環境，制定新的戰略方案，進行新一輪的戰略管理過程。
二、現代企業戰略管理中理論的新發展
對于現代企業的戰略管理，在理論研究方面得到了更全面的和更深入的發展，并在實踐的應用過程中發揮了重要作用。
1.以環境為基點的戰略管理理論。以環境為基點的戰略管理理論形成主要以錢德勒《戰略與結構》的出版為起點，通過分析環境、戰略、結構三者之間的相互關系。他認為企業的經營戰略應當適應環境，滿足市場的需要，同時組織結構又必須適應企業戰略，隨著戰略的變化而變化。在其后，就戰略構造問題的研究，形成了設計學派和計劃學派。設計學派以安德魯斯及其同仁為代表，他們主張經營戰略是在使組織自身條件與環境機會相適應的基礎之上，建立了將戰略構造分為制定和實施兩個部分的基本模型。計劃學派以安索夫為代表，他認為戰略構造是一個有控制、有意識的正式計劃過程，通過目標、項目、預算的分解來實施所制定的戰略計劃等，企業的高層管理者負責計劃的全過程，而具體制定和實施計劃的人員必須要對高層管理者負責。
2.以產業(市場)結構分析為基礎的競爭戰略理論。波特在其出版的《競爭戰略》中，闡述了競爭戰略理論的基本思路，“是將產業組織理論中的結構一行為一績效這一范式引入企業戰略管理研究之中，提出了以產業(市場)結構分析為基礎的競爭戰略理論。”這一理論在一定程度上彌補了經典戰略忽視企業對競爭環境進行分析與選擇的缺陷。波特認為，企業盈利能力取決于其選擇何種競爭戰略，而競爭戰略的選擇應基于:(1)選擇潛在利潤率高的產業。不同的產業的利潤率和發展潛力是不同的,因為企業所選擇的那個產業的內在盈利能力決定了企業獲利能力與機會。(2)在已選擇的產業中確立自己的競爭戰略地位。在一個產業中，不管它的吸引力,以及提供的盈利機會如何，處于競爭優勢地位的企業要比劣勢企業更有利可圖。而要正確的選擇有吸引力的產業,以及給自己的競爭優勢定位，必須要對將進入的一個和幾個產業結構狀況和競爭環境進行分析。
3.以資源、知識為基礎的核心競爭力理論。由于市場競爭程度的加強和環境的快速變化使企業面臨更多的挑戰。戰略理論研究的眼光從企業的外部轉向了企業內部，并強調能帶來價值的獨特性資源和知識。因此，這一時期的企業戰略理論稱為以資源、知識為基礎的核心競爭力理論。該理論假設企業具有不同的資源，構成了獨特的能力，資源不能在企業間自由流動，而且其他的企業很難復制某企業特有的資源；企業利用這些資源的獨特方式是企業形成競爭優勢、實現戰略管理的基礎。理論的主要內容是企業經營戰略的關鍵在于培養和發展企業的核心競爭力。
三、現代企業戰略選擇應注意的問題
現代企業是在一定的環境下生存的，企業的生產經營活動必然與環境中的各種因素發生各式各樣的關系。現代企業在制定戰略時，要正確處理這種相互關系基礎上,分析自己所處的環境發及現有的經營資源能力,而且要動態地分析在戰略實施過程中各經營資源可能發生的變化，以及由此對企業競爭能力的影響，以保證實現自己的戰略目標。企業在制定戰略時，還要分清戰略決策與業務決策的區別。最后，企業在進行戰略決策時,應注意以下問題:
1.決策目標要明確具體，不能含糊不清或抽象空洞。
2.制定戰略決策要考慮企業獲利能力，選用能以最小投入獲得最大產出或以最低成本獲得最大收益的方案。
3.戰略決策必須要可行，即能夠為內部各部門和外部環境所允許，并能順利地實施。
4.制定戰略決策要考慮社會責任，企業的存在與發展離不開社會的支持和制約，應該把企業利益與社會利益統一起來。
四、結論
企業競爭是市場經濟件下企業生存和發展的發動機和推進器。企業要想在激烈的競爭中能立于不敗之地，就必須樹立競爭觀念，強化競爭意識，制定正確的企業戰略，并抓住有利時機，集中企業各方面的優勢，取得競爭的主動權。
參考文獻:
[3]趙黎明:現代企業管理學.天津大學出版社, 2002
關鍵詞：動態競爭戰略；全面預算管理；特征；模式
全面預算管理體系是一種以一系列的預算、控制、協調、考核為內容建立的一套完整的、科學的數據處理系統，是自始至終地將各個經濟單位經營目標同企業發展戰略目標聯系起來，對其分工負責的經營活動全過程進行控制和管理，并對實現的業績進行考核與評價的內部控制會計管理系統。
經濟全球化，市場競爭加劇，特別是科技進步以及信息技術導致了產品更新換代的頻率越來越快，以致企業經營環境的不確定性越來越大。在這種情況下，傳統的以環境穩定性為假設，以長期性、綜合性、導向性為主要特征的戰略管理模式逐漸暴露出了許多缺陷，如信息含量不充分、敏感性不足、應變性不強，結果使得戰略規劃常常偏離現實環境。本文以動態競爭戰略理論為基礎，對如何改進全面預算管理問題進行研討。
一、動態競爭戰略與全面預算管理
在動態競爭戰略下，企業戰略的已由原來的“規劃”未來轉變為確定相對地位，包括行業地位和相對于競爭對手的地位；戰略的目標在于打造差異化，實現行業領先或確立相對優勢。然而，由于環境不確定性加劇，以及各企業創新能力、經營理念等方面的變化，企業間的進攻或反擊將日益頻繁和動態化。在這種情況下，企業的任何優勢或劣勢都是暫時的，只有持續的創造優勢和改變劣勢的活動才是永恒的。對于任何企業，要想長期、穩定和持續地獲得超額收益，不能只依靠長期競爭優勢的鞏固和發揮，而且需要不斷地創造短期競爭優勢。
二、與動態競爭戰略相適應的全面預算管理特征：
1、預算管理目標要多變并且動態性要強。
動態競爭戰略屬于權變性戰略，既取決于企業的行業周期、經濟環境，也取決于競爭對手的戰略選擇。在動態環境下，戰略選擇的權變性，決定了戰略變化不僅是動態的，而且是多變的。因為：第一，環境波動和動態競爭導致了企業的產品或項目周期越來越短，戰略交替的頻率越來越快。第二，企業戰略的隨動性越來越強，特別是對于那些執行防御型戰略的企業來說，其采取什么樣的戰略，除由環境因素決定外，更取決于競爭對手的先動戰略，這就使得這些企業的戰略越來越呈現出隨機性、多變性、靈活性等特征。
2.預算管理周期具有不確定性。在動態競爭戰略下，由于環境快速變化，競爭對手行動的難以預見，使得戰略管理循環越來越短期化，只能是在“價值最大化”、“優勢”及“領先”等目標框架下，制定和實施靈活多樣的短期化戰略。
3.預算編制方法與程序具靈活性加強。在動態競爭環境下，預算管理應當充分體現時效性，充分發揮各預算責任單位的能動性和自，要實現報告式預算。所謂報告式預算，就是由各個分支機構（或戰略事業單位），根據各自面臨的競爭環境的變化適時決策和編制預算，以此作為上級管理層調整目標的依據。
三、動態競爭戰略下全面預算管理要點：
1、預算管理的目標要追求相對優勢。所謂相對優勢是指相對于競爭對手的競爭優勢。根據波特的理論，企業競爭優勢主要來源于兩個方面，即低成本和有價值的歧異性。無論是低成本還是歧異性，都是相對于同行業其他企業而言的。因此，企業在確定預算目標之前，需要做好優勢定位分析，特別是要做好行業分析和競爭對手分析明確競爭對手動態，以此作為確定預算目標的基礎。
2.不同的環境，企業優勢要有不同的定位。當宏觀經濟走勢向好，企業優勢應當體現為市場優勢，預算的重點是銷售收入或市場占有率；當宏觀經濟穩定，或市場供求均衡，企業優勢應當體現為成本優勢，預算管理的重點是目標成本。而當經濟蕭條，或行業處于衰退期時，企業的首要目標是生存，預算的重點應當
是現金流量。企業在定位優勢目標時要合理預期環境變化趨勢，適時做好優勢目標的轉換。
3、對于有多個分支機構的企業集團來說，由于所面臨不同競爭對手策略的變化以及環境變化的高度不確定性，預算調整的頻率會越來越快。在這種情況下，企業預算管理更要強調自下而上的程序，充分給予各個分支結構預算自的前提下，由各分支機構根據環境變化以及競爭對手狀況，自行編制或調整預算。
4、要構建能夠反映長期驅動性層面的指標，特別是要有反映創新能力和資源調整能力的指標。例如：（1）收入驅動指標，既要有產品質量、性能、結構等工藝技術層面的指標，也要有交貨周期、售后服務質量、顧客滿意度、退賠率等銷售層面的指標。（2）成本驅動指標，包括材料采購、材料庫存、材料利用等材料成本方面的指標，還要有勞動生產率、生產周期、料工費消耗標準或定額、廢品損失等生產方面的控制指標。（3）風險控制指標，包括資本結構、投資結構、收益分配結構、財務彈性等財務風險層面的控制指標。（4）創新能力指標，主要包括創新管理制度、創新激勵機制、研發投入規模、人力資源結構等方面的指標。（5）緊急應變指標，主要包括對突況的處理方案準備、處理流程等。（作者單位：西華大學管理學院）
參考文獻：
[1]杰里米霍普.羅賓弗雷澤誰還需要預算 2003（04）
[2]湯谷良.杜菲基于公司戰略目標體系模型的構建 2004（02）
[3]現代企業財務預算體系研究課題組 現代企業財務預算體系研究 2009
