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高職院校行政管理人員績效考核分析:探究二級管理體制下的高職院校行政管理人員的績效考核

摘 要 隨著我國教育教學的不斷發展完善，高職院校得到迅速發展，學校辦學規模不斷擴大，學校管理成本不斷增加，傳統的一級管理模式具有較大的集權性，逐漸不適應學校快速發展的需要，所以在人數較多的高職院校實施二級管理體制非常重要。本文就高職院校二級管理體制的內涵、二級管理體制下高職院校行政管理人員績效考核的必要性以及對策加以簡要分析。

關鍵詞 二級管理體制 高職院校 行政管理人員 績效考核

2009年起我國開始在事業單位實施績效工資改革，這場人事改革引起很大反省，對事業單位工作人員進行科學績效考核，成為事業單位進一步發展的緊迫要求。

一、高職院校二級管理體制的內涵

高職院校二級管理，即高職院校在院或者系部在二級建制基礎之上，給予系部一部分職權，與此同時，根據職權的范圍和需要將允許變動的人權、財權以及物權下放，這就將此前以職能部門為主要分類的一級管理模式轉變為以部門為主要分類的二級管理模式。學校下放一部分權利之后，部門便在學校總體目標、學校原則的指導下，獲得相應的權利和利益，從而成為一個相對活躍，有一定實權，并相對獨立的辦學實體。二級管理體制最大的特點就是權力下放，管理的重心由高逐漸向下移動，部門擁有一部分自主權，這樣部門的積極性便被充分調動起來，進而有利于資源整合以及學校健康發展，讓學校的辦學道路更順暢，提高辦學活力和教學質量。

二、二級管理體制下高職院校行政管理人員績效考核的必要性

（一）二級管理體制的核心便是財權下放，由院校下放到部門，并以指標考核為標準，以學校的調控為依據，目的就是以最高效的方式提高學校的辦學質量，是一種開放的辦學模式。二級管理體制相比較于一級管理體制，學校工作的側重點變為宏觀調控，制定戰略目標，對資源以及其他方面進行科學合理的配置，部門的工作需要學校進行指標考核，保證學校總目標在規定時間內實現。

（二）系部在得到學校下達的任務、目標之后，根據現有權限進行教學、科研、實訓、社會服務、產學結合等活動，在一般情況下，以績效考核指標的形式下放使得部門獲得相應的權利和義務。在二級管理體制下，權利的下放不僅給系部帶來機遇伴隨著也帶來巨大的挑戰，學院的人權、財權、物權下放至部門，最終績效考核時，學院將具體對各部門的各個教職工進行考核。

（三）部門將具體任務分割，為了更有效的完成下達的任務，對全體教職人員的要求更高。學校的部門管理人員是所有政策的實施者，服務的對象面向全體教師和學生，成為學校發展的最直接影響者。所以，部門管理人員要強化自身素質，站在更高的角度思考問題，將自己的工作做到最好，最大限度的做好本職工作，建立健全績效考核制度，合理考核行政管理人員的工作情況和績效情況。

三、二級管理體制下高職院校行政管理人員績效考核的對策

（一）建立健全行政管理人員績效考核體系

在二級管理體制下，學校將一部分權力下放，學校對這部分工作的績效考核主要是通過指標考核來加強控制和監督，以此來保障學校總體目標順利完成。學校首先規劃好學年度總體戰略目標，再將其分割為具體部門考核目標，對部門的工作績效進行部門考核，充分利用績效考核的引導作用。行政管理人員是部門工作的直接承擔者，對其考核時，將部門的考核指標一級一級分解，并充分考慮此崗位的職責，將其具體化到個人的績效考核指標中，建成行政管理人員的績效考核指標體系。

（二）實行分層分類績效考核

在二級管理體制下，對高職院校進行分類，根據高職院校行政管理人員的職務層級、工作性質、工作特點等劃分為中層人員、一般管理人員、工勤人員三個類別，對這三個類別不同工作性質行政人員制定不同的考核內容、不同的評價標準、選用不同的上級評價，分層分類進行績效考核。中層干部的考核內容應該著重于管理能力、工作創新、工作水平等，一般管理人員的考核的內容應該著重于工作質量、履行職責的能力、服務態度等，工勤人員的考核的內容應該著重于工作質量、執行力等。

（三）合理選擇考核評分主體

考核評分主體對于績效考核的質量有重要影響，以對誰負責，受誰考評為原則，在選擇考核評分主體時不能過于單一，一般情況下包括領導、中層干部以及高級教師等，科學劃分各個考評主體評分所占有的比重，不斷增強績效考核的科學性以及合理性。

四、結束語

綜上所述，高職院校作為事業單位中的一部分，改革對行政人員的工作考核成為管理重點。二級管理體制的實施，對高職院校的行政管理人員素質要求提高，在工作中實施績效考核，激發行政管理人員的積極性，提高工作效率，才能促進高職院校的運營以及管理水平。

高職院校行政管理人員績效考核分析:高職院校行政管理人員績效考核研究

[摘 要]高職院校行政管理的績效考核工作，涉及行政單位內部的方方面面，關系到內部績效管理能否正常運行，決定著高職院校績效考核的內在質量。通過闡述高職院校行政管理人員績效考核狀況，分析目前湖南電子科技職業學院內部的行政管理人員在績效考核中存在的問題，并提出針對性的比較可行的對策，以為增強院校內行政管理人員的績效考核質量提供一定的參考依據。

[關鍵詞]高職院校；行政管理；績效考核

1 高職院校行政管理人員績效考核狀況

目前，隨著政府行政發展，基于人事改革，湖南電子科技職業學院內的行政管理人員的績效管理，重視績效，以績定獎，以價值為先，將工作指標加以量化，建立以價值增加值為核心的績效管理模式。創新和完善院校內部的績效，從經驗型的績效管理向著科學型的績效轉變。目前，學院內部績效管理仍處于初級階段，仍在努力探索其有效性。但薪酬管理體系較為單一，激勵機制仍為較為單一，將制約著內部績效管理的效能。

此外，因招生規模在持續增大，運營成本在持續增加，辦學容積率在持續加大，教師人數持續增多，原有的集權模式已難以推動校內部的績效管理。實現二級管理機制，轉變行政管理人員的角色，將權力往下放，能夠調動員工的自主效能。與此同時，出于對人事制度的改革，湖南電子科技職業學院在努力創新傳統的績效管理模式，著力建立以計劃為主，以價值為先的考核標準化績效，以改變傳統的績效管理狀況。

2 高職院校行政管理人員績效考核的問題

2.1 系統培訓管理落后

院校內部下屬的行政單位、劃分部門的績效管理屬于“粗放型”“散養型”“隨意型”，考核水平處在較低層次。績效考核業務人員大多老的老、新的新，專業人員為數少，老員工沒有經過系統的管理知識學習和培訓，專業水平低。而新員工雖然經過了系統性的培訓，但其經驗程度不足。他們既要做好本職工作，又要服從領導的其他安排，精力有限，從事績效考核就只能是應付了事，使得各類績效考核資料殘缺、不完整、時效性差，至于分析產生原因和應對措施，有的也沒有能力進行此項工作。

2.2 激勵約束效能較低

就現階段發展而言，校內的領導層憑借自身對組織的貢獻、領導才能以及領導魅力，在績效管理中，較為獨斷專行，缺少民主意識，對于組織內部的決策自行決定，對校內考慮的不夠全面。不僅如此，缺乏完善的規章制度，將約束內部績效管理的行為，內部組織內的員工更是有章不循。例如，在2010年之前，學院內部的管理層在召開會議中，較少討論管理體制機制改革問題，而且在制度建設方面缺乏意識，仍然沿用陳舊的績效管理機制，為此逐漸失去對工作的有效管理，使其在管理方面較為遲緩，難以將有限的資金投入到學院發展中及運用到有效的機制內。在行政管理人員的績效管理中，因角色較為模糊，彼此之間沒有確立監督機制，員工之間難以制衡，激勵員工的工作將更為艱難。

對于績效考核而言，學校教務處承擔著績效管理的角色，但因內部管理實務較多，領導層對此了解甚少，作為監督者角色的監審處并沒有起到監督的效用，績效考核難以落到實處，背離目標管理的意義。結合學院的實況，目前，績效考核只是單一地通過從年終的一次德、能、勤、績的分數確定員工的績效情況，工作效率、工作時間、工作程度、任務完成指標等方面要求均沒有所體現，僅靠目前考核的指標的控制難以使學院內部管理的建設，也更難體現管理層的管理效能。不僅如此，教務處在對行政人員的考核期間，沒有就考核工作與員工進行有效溝通，更難以反饋績效結果，內部員工難以了解到績效情況。作為學校領導者，也沒有反饋相關情況，只是簡單地貫徹執行績效考核，缺乏與教務處之間的有效溝通，思想不一致，直接影響到學院行政人員績效管理效能。

2.3 績效改進動力薄弱

目前，隨著校內辦學的發展，內部各類體系結構不斷發生巨大變化，而績效考核制度自建立后就沒有進行過改進和完善，學校領導層片面地認為績效考核的關鍵在于獎懲，獎懲建立了績效考核制度就完善了。因此，應重視傳統觀念的轉變，將績效考核由結果導向型向過程導向型轉變，充分發揮行政管理人員的能動性，充分發揮績效考核結果應用的正向促進作用，為績效考核體系改進注入不竭動力。

3 加強高職院校行政管理人員績效考核的對策

3.1 強化系統培訓管理

目前，就校內部而言，管理者的績效管理觀念較為傳統。創新績效管理思路，創管理之新，建立系統化的培訓機制，對于促進人才管理是至為關鍵的。在內部績效管理建設體系中，構建系統化的培訓機制，可促使員工自主學習，并增加相互之間的了解，增強彼此間的信任。

在構建科學培訓制度方面，學校內部必須摒棄消極的培訓管理思想，重視培訓內容的實用性，增強培訓的有效性。例如，因信息網絡與信息管理處在校內信息方面起到關鍵的效用，它的信息代表的是管理團隊的思想。而校宣傳部擔任的是績效培訓角色，在進行行政管理人員績效培訓時，可將績效考評制度列為專題培訓，推行案例式、體驗式培訓，促進彼此之間的溝通交流，建立行政管理人員的學習檔案，以成員為單位，記錄相關的培訓反饋情況，將考評結果在規定的時間內予以公布，從而進一步加大對行政管理人員的培訓力度。不僅如此，在結合現行績效管理基礎上，可分級對行政管理干部進行月度、年度考評。

此外，因行政管理人員行為特征的差異，應強化團隊內部溝通，逐步增強員工的凝聚力。在后期團隊發展中，如何實現有效的互動溝通，將在一定程度上影響行政管理人員的持續發展。

3.2 優化激勵約束機制

在績效考核管理的建設中，明確行政管理人員的職責是至為重要的。每個成員有著自身的性格特點，必須按照其差異情況加以分析，在院校內合作分工中加以有效組合，按照其角色加以劃分，實現差異化的績效考核，對于客觀評價員工的績效將有著重要的現實價值。在增強行政人員的績效管理的同時，明確不同成員的崗位職責，重視行政管理人員的崗位考核，以崗定績，充分發揮績效考核效能，才能增強行政績效管理的綜合效能。

高職院校行政管理人員績效考核分析:高職院校行政管理人員激勵問題研究

[摘 要] 高職院校行政管理人員作為高職院校管理不可或缺的組成部分，既是學校管理的主體， 又是行政管理工作的基礎。因此，加強對高職院校行政管理人員激勵問題的研究，充分激發行政管理人員的工作熱情，已成為當前高職院校發展亟待解決的問題。

[關鍵詞] 高職院校；行政管理人員；激勵

1 緒 論

1.1 背景

19世紀俄國著名教育家烏申斯基說， 學校有三要素―― 行政管理、教育和科研。中共中央、國務院2010年的《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020年）》提到：“加強學校崗位管理，創新聘用方式，完善激勵機制，激發教師積極性和創造性。”高職院校行政管理人員作為高職院校管理不可或缺的組成部分，他們既是學校管理的主體， 又是行政管理工作的基礎，還是教學、科研工作的有力保障，他們的工作能力、水平以及工作態度等決定了學校的管理水平和管理效能。

行為科學認為，人的動機來自需要，由需要確定人們的行為目標，激勵則作用于人內心活動，激發、驅動和強化人的行為。哈佛大學維廉?詹姆士研究發現：在沒有任何激勵措施的前提下，下屬一般僅發揮工作能力的20%～30%，而當他受到激勵后，工作能力可提升到80%～90%，而所發揮的作用相當于激勵前的3～4倍。可見，激勵作為現代人力資源管理中的重要手段， 激勵問題作為人力資源管理的核心已成為決定各個行業、企業、機關單位成敗的重要因素。

1.2 國內外研究綜述

1.2.1 西方國家關于激勵問題的研究

目前，西方國家關于激勵問題的研究發展比較全面，已形成一套完整的系統理論。總體來說，可以分為兩大類激勵理論。一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的激勵理論，即“內容型激勵理論”，它著眼于滿足人們需要的內容，即：人們需要什么就滿足什么，從而激起人們的動機。具有代表性的理論有：馬斯洛的“需要層次”理論、奧爾德佛的“生存――關系――成長（ERG）理論”、 赫茨伯格的激勵―保健理論、麥克利蘭的成就激勵理論；另一類著重研究人從動機產生到采取行動的心理過程，即“過程型激勵理論”，它的主要任務是找出對行為起決定作用的某些關鍵因素，弄清它們之間的相互關系，以預測和控制人的行為。具有代表性的理論有：弗魯姆的期望理論、亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論。

1.2.2 國內關于激勵問題的研究

國內學術界關于激勵問題的研究還處于初步發展的階段，一些學者專家運用西方的理論結合本國組織的實際情況，做了一些研究，主要有以下兩類：一類著重于對職工需求的研究、工作積極性的調動和員工激勵的研究；另一類著重于對經營者的激勵問題的研究。但是此類研究均未能形成系統的理論。因此，加強對激勵問題的研究，形成完整的理論體系，有利于激勵理論的發展，更好地為組織服務。

2 相關概念的界定及理論基礎

2.1 相關概念的界定

2.1.1 高職院校行政管理人員

高職院校作為高等教育不可或缺的組成部分，而高職院校行政管理人員作為高職院校管理不可或缺的組成部分，他們既是學校管理的主體， 又是行政管理工作的基礎，具體工作的執行者，他們的工作能力、水平以及工作態度決定了一個學校的管理水平。

本文研究所指的行政管理人員是指在學校專門從事行政管理工作，為學校教學和科研提供保障的除學校正科級職務（包含正科級）以上的中高層領導干部之外的一般行政管理人員，即副科級及以下的工作人員，他們是具體從事行政管理工作的專門人員。行政工作是學校教學、科研的基礎，為更好地為學校的教學、科研提供有力的保障，行政管理隊伍工作水平和工作效率的高低，直接影響到學校管理機構的運轉和整體管理效率。因此，行政管理人員的激勵問題就顯得尤為重要。

2.1.2 激勵

在管理理論中，激勵的含義既包括激發、鼓勵、以利益來誘導之意，也包括約束和規范之意。心理學研究認為，所謂“激勵”，就是激發人的動機，使人有一股內在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動過程①。從組織行為學的角度來看，激勵就是激發、引導、保持、歸化組織成員的行為，使其努力實現組織目標的過程，而組織成員的努力是以能夠滿足個體的某些需要為前提條件的②。但絕大多數學者都認為，激勵的目的是為了調動工作人員的積極性、激發工作的主動性和創造性，以提高組織的效率和效益。

本文研究傾向于組織行為學的觀點，激勵是以人本理論為基礎的，強調以人為中心的管理活動，它追求管理活動的人性化。換句話說，激勵就在于通過各種行之有效的措施及途徑來影響工作人員的動機，使其產生的行為是為實現組織的目標服務的。

管理的核心在于人，而人是具體惰性的，行政管理人員作為學校三要素之一―行政管理工作的具體執行者，如何激發和鼓勵他們的工作熱情和工作的積極性，是當前高職院校高層管理者亟待解決的問題。

2.2 研究行政管理人員激勵問題的理論基礎

公平理論，又稱“社會比較理論”，是美國著名社會心理學家亞當斯在1965年發表的《社會交換中的不公平》一書中提出來的。公平理論認為：人是社會人，一個人的工作動機和勞動積極性不僅受其所得報酬的絕對值的影響，更重要的是還受到相對報酬多少的影響③。也就是說，在工作過程中，大多數人都會有這樣一種傾向，即將自己對工作的投入和所得與他人的投入和所得進行比較，也會將自己的投入和所得與自己過去的投入和所得進行比較，如果一樣，內心便達到一種積極性的平衡狀態，即公平感，從而他會更加積極主動地投入到工作中去；如果不一樣，內心便會產生一種消極的不平衡狀態，從而，他便會采取一系列的行為來達到內心公平的狀態，如內心公平感還未達到，會進一步采取一些較極端的行為，如不工作、對工作極度不滿、制造矛盾等等來發泄對內心的不公平感。

因此，在管理過程中，公平感作為一個影響人們行為傾向和激勵強度的極為重要的因素，管理者必須高度重視。在高職院校，因行政部門分工的不同，各部門的工作職責劃分不同，致使各部門工作強度、工作復雜性、工作壓力等各有不同，這就需要學校的高層管理者在日常的管理過程中重視對行政人員的激勵，積極消除其內心的不公平感，變消極被動的工作為積極主動的工作。

3 目前高職院校存在的主要問題及原因分析

3.1 部門績效考核標準過于籠統化，各崗位工作的差異性無法凸顯

因工作崗位及職責的不同，各行政部門工作性質、工作量、工作難度及工作復雜性程度是不同的，考核僅按照部門年度工作目標完成情況進行，必然會導致工作量大、工作復雜性程度高、工作難度大的部門工作目標完成質量遠遠無法與工作量相對少、工作復雜性程度不高、工作難度也不大的部門進行比較，根據公平理論，相關部門在下一年度的工作目標擬定便會定得越來越少、越來越簡單。此外，考核結果應用于整個被考核部門，作為獎勵性績效發放的主要依據，這就會對該部門其他工作完成較好的工作人員產生影響，使其產生消極的心理，內心處于不平衡的狀態，嚴重的便會采取過激的一些行為。因此，這樣的考核制度不沒有實現其激勵的效果，反而會使某些部門工作人員產生消極、被動的工作態度，影響工作人員工作積極性、主動性的發揮，從而減少對工作的投入，不利于學校整體管理效能的提高。

3.2 培訓學習機會較少，特別是針對一般行政人員

著名心理學家斯金納認為，學習是一種行為，當主體學習時反應速率就增強，不學習時反應速率則下降。學校行政管理同樣道理，而目前的培訓學習機會大多數是傾向于專職教師，針對一般行政人員的培訓學習機會少之又少，而且，難得的一次培訓機會會因領導有更重要的工作安排等原因流于形式，無法落到實處，難以真正起效。一般行政人員作為行政管理工作的具體執行者，他們的知識水平、業務能力以及工作積極性的高低直接影響學校的整個行政工作的開展，因此，學校的高層管理者應重視此問題。

3.3 日常行政工作程序過于繁瑣，降低了工作效率

目前，縱觀整個行政部門，工作程序是越來越規范化，然而，程序規范化的同時，工作量卻是越來越多，工作難度是越來越大，常常使簡單的工作復雜化，一次性即可完成的工作，現在常常需要重復做至少三次才可能完成，這既增加了工作量，又降低了工作效率，所以，才會有越來越多的行政工作人員抱怨現在工作越來越難做，越來越不會做，行政工作人員的工作積極性、主動性越來越弱，嚴重打擊了他們工作積極性和主動性的發揮。

3.4 薪酬制度不合理，難以調動行政人員的積極性

薪資是高職院校行政管理人員生活的物質基礎，屬于最基本的生存需要，而目前學校針對行政管理人員的薪酬構成相對單一，在收入方面遠遠比不上專職教師。例如，行政管理人員實行八小時坐班制度，每月只有基本的工資收入，卻沒有坐班費等收入，而專職教師每月除了能拿到基本工資，卻還有額外的課時報酬，這樣的制度規定是否已經自相矛盾了呢？既然都是本職工作，行政管理人員沒有坐班費用，對應的就應該是專職教師沒有額外的課時報酬。因此，這樣的制度安排不但起不到激勵的效果，反而會使行政管理人員產生對工作的消極、抵觸的情緒，內心產生不平衡感和不公平感，并不利于行政工作的有序開展。

4 健全與完善高職院校行政管理人員激勵策略

4.1 完善薪酬制度，增強薪酬與福利的激勵作用

高職院校目前普遍存在的一個問題即是工資待遇過低，無法發揮激勵因素的作用。我們知道，需要是人的行為產生的源泉，人的行為動機和激勵水平是以需要為基礎的，馬斯洛的需要層次理論告訴我們，人的需要是分為五個層次的，第一層次的需要是生存的需要，第二層次的需要是安全的需要，以此類推，分別是歸屬的需要、尊重的需要和自我實現的需要，只有當低層次的需要得到滿足后，這種需要就失去了對其行為的激勵作用，才會去追求高一層次的需要。

薪酬與福利關系到每個行政人員的衣食住行等生存方面的基本需要，是最基本的生存需要，如此需要得不到滿足，直接會影響到他們的工作熱情和工作積極性的發揮，降低了他們的工作效率。因此，完善薪酬與福利制度，是當前亟待解決的問題，如建立行政坐班費制度、全勤獎制度、節日福利、免費培訓、進修學習等，從而提高行政管理人員基本的薪酬和福利，充分調動全體行政管理人員的工作熱情，從而為學校的行政管理、教學工作和科研工作奉獻終身。

4.2 制定科學合理的績效考核指標體系

科學合理的績效考核指標，有利于實現考核結果的公平、公正。因此，績效考核制度的設計應綜合考慮不同部門、不同崗位工作性質的差異，才能發揮有效的激勵效應。應針對不同部門、不同崗位工作性質和工作特點的差異制定合理明確的考核指標，使指標體系兼具共性與個性，以定性為主，定性與定量相結合，提高對年度工作計劃、工作完成效果、管理效率以及創新能力等考核的針對性和有效性，盡可能科學合理地評價行政管理人員的工作成果，實現考核結果的公平、公正，進而實現“多勞者多得，優秀者優先”的激勵目的，使考核結果合理地應用于培訓、工資調整、職位調整或晉升等，以便充分調動他們工作的積極性、主動性和創新性。

4.3 合理善用培訓與晉升的激勵作用

目前學校的培訓政策是傾向于教師的，教師的培訓與進修機會較多，針對行政管理人員的培訓與進修的機會較少，而針對一般行政管理人員的培訓與進修的機會更是少之又少。既然行政工作是整個學校教學和科研工作的基礎和保障，是整個管理活動的的具體執行者，那么行政管理人員的工作能力、知識水平就顯得尤為重要。如不為其提供培訓與再學習的機會，提升其工作能力與知識水平，日常工作的順利開展就變得步履維艱。可采取措施有：

（1）實現行政管理人員培訓的常態化。管理是一門科學，管理知識是隨著社會經濟的發展變化而發展變化的。要做好行政管理工作，行政管理人員就必須要不斷學習新知識、習得新技能，不斷加強現代科學技術知識和管理理論的學習，才能適應不斷進步和成熟的管理理論和方法。因此，必須完善相應的培訓制度，特別是針對一般行政管理人員的培訓工作要落到實處，把傳統的管理經驗與現代科學的管理知識相結合；同時，要改變培訓流于形式、不注重實效性的局面；最后，要加強對培訓效果的考核，實現培訓的常態化，真正地使行政管理人員在培訓中學到新知識，掌握新技能。

（2）提供足夠的晉升空間。管理同時也是一門藝術，學校高層管理者要善于將管理藝術運用于實際的管理實踐過程中。在日常工作中，管理者要善于觀察行政管理人員的表現，并為表現優秀、符合晉升提拔的工作人員提供晉升的足夠的晉升空間。根據馬斯洛的需要層次理論可知，廣闊的晉升空間相比薪酬來說更具有激勵效果，是他們工作得到認可，獲得自我實現需要的重要途徑，也是他們職業生涯管理中的重要一環。如采取公開競聘、領導提拔、自我推薦等方式，為行政管理人員的晉升提供平臺。

4.4 實行崗位輪換，合理配置人才資源，增強行政工作的吸引力

崗位輪換是現代人力資源管理的有效手段，在學校行政管理工作中，有效地和有針對性地實行崗位輪換是利大于弊的。優秀的行政管理人員是學校生存和發展的關鍵，實行崗位輪換，可以營造良好的人際關系，增加行政管理人員工作的責任感，有利于行政管理隊伍通才的培養，為學校領導全方位考察干部隊伍提供了參考平臺。如可將行政管理隊伍按照層次等級的不同，劃分為高層管理者、中層干部和基本執行者，根據各崗位工作性質的不同，對行政管理人員知識、技能等的要求不同，可在規定的年限范圍內在相近的工作崗位進行輪崗。而專業化性質較強的工作崗位不適合輪崗，因為如果將一個非本專業的人員輪崗到專業化較強如會計、出納等崗位，不但不利于此崗位工作的順利開展，也不利于調動行政管理人員的工作熱情。因此，崗位輪換針對的是除專業化性質較強的工作崗位之外的一般崗位。

4.5 精簡工作程序，避免重復性工作，實現多主體激勵

復雜、繁瑣的工作流程并不利于工作的開展，目前高職院校存在的一個主要問題便是工作程序較繁瑣，常常是簡單的工作流程現在變得非常繁瑣，導致重復性工作次數遞增。這不僅不利于行政管理工作效率的提高，長期下去，還會影響行政人員的工作厭倦感，加重他們對工作的厭煩情緒。因此，精簡工作流程，保留主要環節，避免重復性工作，降低行政人員的工作厭倦感，是高層管理者應高度關注的問題。可充分利用現代化信息管理手段，逐步實現行政工作的網絡化辦公，以便于行政管理人員從繁瑣的工作流程里面解脫出來，集中精力做好本職工作，這既節約了管理成本，又實現了人力資源的有效利用，達到最大限度地發揮人力資源的效用。

高職院校行政管理人員績效考核分析:淺談高職院校基層行政管理人員的績效管理

摘要：目前高職院校對基層行政人員的考核的主觀、隨意，隨著績效管理工資推出以后，卻沒有科學的績效管理體系，導致行政管理人員的工作效率，業績低。因此，有針對性地運用科學的人力資源管理，改善行政人員的績效，調動行政人員工作的熱情和積極性，對于提高學校行政管理起到積極的促進作用。本文剖析現高職院校績效管理出現的問題，并提出了相應的解決思路和建議，供績效考核工作參考。

關鍵詞：高職院校；基層行政管理人員；績效管理

0 引言

高職院校以提高教學質量為首要目標，學校往往把主要精力用于授課教師、教學的考評上，行政崗位類別繁多，工作內容復雜，忽視對基層行政管理人員（以下簡稱行政人員）的管理，導致行政人員工作安于現狀，效率低下、業績差，直接影響到整個學校的發展方向。隨著高職院校的不斷發展，高職院校的改革也不斷拓寬與深入，績效考核工資的出現和不斷推進，行政人員的新問題不斷涌現，對高職院校的人力資源管理提出了更多更高的要求。

1 當前高職院校行政人員績效的現狀及出現的問題

績效管理是一項復雜而艱巨的工程。現許多高職院校普遍對教師實施了績效管理，但行政人員的績效管理簡單而隨意，人力資源管理工具缺失，導致行政效率低，工作業績效差，當前出現的績效管理問題表現為以下幾方面：

1.1 缺少崗位設置和崗位分析

高職院校的行政管理崗位種類繁多，大多數高職院校的行政管理崗位缺少對崗位系統性的分析。行政管理部門分工不明確，形成有的部門過于繁忙，工作壓力巨大，有的部門過于清閑，人員冗余；部門內因人設崗，屢見不鮮，能者多勞，多勞者未必多得，多做多錯。有的工作“盲區”沒人做，遇到問題時，互相埋怨、互相推卸責任。由此可見，目前高職院校的分配制度沒有體現按勞分配、按勞取酬為基本準則的，失去公平管理機制，團隊怨聲載道，工作松散，缺少活力與創造力。

1.2 行政管理人員的工資與工作業績關聯性小

高職院校教師工資一般由國家基本工資和績效工資構成。基本工資主要由專業技術、行政管理和工勤三種類型。教師一般是專業技術系列工資，行政管理人員大多選擇專業技術工資，這是因為：

①大多行政崗位的員工也屬于各類辦公室專業人員或曾經是教師；

②專業技術同別工資高于行政管理的工資；

③行政管理等次少，晉升慢；

④許多高職院校在選聘管理者時會增加職稱等級和條件，如：部門領導任職資格必須是副高職稱及以上。

由此可使行政管理人員更青睞專業技術崗位工資。高職院校績效工資出臺后，許多高職院校的績效工資方案很少對行政人員崗位的績效工資與崗位的工作內容、工作強度和工作業績掛鉤，而是再次以職稱等級為基礎發放績效工資，強化職稱晉升對行政管理人員的刺激，導致大部分行政管理人員為職稱而奔波。我國評審職稱的主要依據是以論文、著作數量為基礎，這也是加劇了我國論文質量不高的原因之一。當行政管理人員一旦取得高職稱以后，基本工資和績效工資也隨之增高，工作的熱情會反而會大大降低，因此，績效工資沒有績效考核體系的支撐難以體現“績效”。

1.3 缺乏對行政人員系統的績效考核，行政人員與學院的戰略目標關聯性小

高職院校對授課教師的評價方式考核方法多種多樣，對行政人員的績效管理大多沒有形成系統的考核體系，評價空缺或績效指標量化程度低。缺失系統的考核體系，有些學校年終對全體教師做一個“事業單位年度考核”評估，無指標體系指引，根據部門人員的人數確定優秀人數，有的部門依靠上級領導主觀和單一評價得出優秀員工，有的部門輪流坐“優秀”，有的部門照顧“關系戶”，導致考核信度低。低信度考核結果再運用員工的獎勵和職稱評審，必然起到反激勵作用，大大打擊了行政人員的積極性和主觀能動性，難以形成一個活躍的管理團隊。同時大多數學校會編制年度計劃，而行政管理部門的年度計劃則由基層工作人員的例行事務收集形成學院的年度計劃，這種短期計劃與高職院校的總體發展戰略目標相脫節，無法通過工作績效實現個人考核目標。

2 完善高職院校行政人員績效管理的具體措施

科學的績效管理體制，首先進行崗位設置，再做崗位分析，形成行政人員的崗位說明書，配合科學的考核體系，公開全方位的考評方法以及嚴格的考評結果反饋，至上而下，至下而上的績效管理目標、考評指標。具體來講要做好以下幾方面工作：

2.1 首先進行工作分析，明確崗位職責

工作分析是人力資源管理工作的基礎和前提，工作分析所形成的崗位說明書更是員工績效考核、目標管理、薪酬政策的基本依據。進行科學的崗位分析形成可靠崗位說明書是必不可少的。工作分析有利于組織對資源的合理配置和目標的協調。工作分析又稱崗位分析，按一定程序和方法對工作人員的工作崗位進行科學規范分析，確定崗位的準入資格條件、工作目的、工作內容、職責權限、工作關系以及任職資格等主要內容，并形成有效的崗位說明書。高職院校中的崗位分析需要強調的是分析人員的構成，即首先可成立一個崗位評價中心，評價中心的人員構成非常重要，組成人員可聘請外校HR的專家學者、人力資源管理咨詢公司的專業人員和學校內部的人事專家共同完成崗位評估，校內人事專家只承擔顧問和咨詢的任務，既了解學校的組織結構，又熟知學校行政人員的工作內容以及表現，同時賦予三種專家一定的權重比值，以確保崗位分析的公平性和準確性。崗位評價中心可從工作智能、工作強度、工作責任以及工作環境四個要素，運用座談法、問卷調查法、資料分析法等開展崗位分析和重新設計，最后形成崗位說明書。崗位說明書明確按工作需要設置崗位，按崗定責、權責分明。崗位說明書根據學校的發展和目標定期進行更新修改，以確保更適合學校的需求。

2.2 結合學校的戰略目標，建立績效考核體系

建立績效考核體系首先要以學校發展戰略規劃為藍本，明確學校的考核目標，至上而下，把學校的戰略任務層層分解與細化，而至下而上的計劃則作為行政部門與學院戰略目標的一個局部調整，從而形成一個考核網絡。績效考核體系難點是績效考核指標設立，根據我國現行干部的考核標準，即德、能、勤、績、廉五方面，結合高職院校行政管理崗位實際工作情況確立績效考核共性指標，可運用層次分析法設計將德、能、勤、績、廉細分，以工作說明說書為基礎融入工作能力、工作業績和工作態度等相關指標，添加學校的戰略目標實現的關鍵性指標，確定績效指標的權重，直至可量化、可操作。在績效考評中出現的缺陷應不斷地完善和改進，同時績效考核系統具有充分的彈性來適應學校戰略形式所發生的變化。績效評價可采用360度評價體系，考核主體不僅是部門領導，還可增加部門同事、服務對象以及人事管理專家小組。客觀公正的考核體系杜絕了現行高職院校行政人員的績效評估的主觀性、隨意性，使考核結果更科學、公正、合理。

2.3 合理運用績效考核結果，建立有效的激勵機制

績效考核是一個過程，合理利用績效考核的結果，與績效考核過程同等重要，為學校的激勵機制提供有力的保障。行政人員的任用、晉升、薪資升降以及獎勵等方面，須以績效考核的結果為依據。特別是行政人員的績效工資的分配，以前期工作分析形成的崗位說明書為基礎，結合市場薪資水平，再以績效考核結果的等次為依據，須從以上三個方面考慮，設計出行政人員的績效工資體系，才能真地體現員工在組織內的貢獻和價值，有利于人才的良性競爭，從而提高了行政人員在工作中的主動性、積極性和創造性，解決了行政人員的工作效率低和業績差的問題。另一方面強化考核的公平、公正性，加強了行政人員對組織的認同感，提升了員工的滿意度。

3 結束語

高職院校相對于本科學院規模小，但行政管理人員也是學院教職工隊伍的重要組成部分，行政部門的辦事效率低，影響整體的運行，為教師和學生提供的服務不夠全面，制約著學校的發展。因此，激勵行政人員工作的積極性，提高工作效率，只有提升人力資源管理能力，改善績效，才能為學校的發展提供有力的保障。

高職院校行政管理人員績效考核分析:高職院校行政管理人員績效考核探討

摘要:高職院校行政管理的績效考核工作，涉及行政單位內部的方方面面，關系到內部績效管理能否正常運行，決定著高職院校績效考核的內在質量。通過闡述高職院校行政管理人員績效考核狀況，分析目前湖南電子科技職業學院內部的行政管理人員在績效考核中存在的問題，并提出針對性的比較可行的對策，以為增強院校內行政管理人員的績效考核質量提供一定的參考依據。

關鍵詞:高職院校；行政管理；績效考核

1高職院校行政管理人員績效考核狀況

目前，隨著政府行政發展，基于人事改革，湖南電子科技職業學院內的行政管理人員的績效管理，重視績效，以績定獎，以價值為先，將工作指標加以量化，建立以價值增加值為核心的績效管理模式。創新和完善院校內部的績效，從經驗型的績效管理向著科學型的績效轉變。目前，學院內部績效管理仍處于初級階段，仍在努力探索其有效性。但薪酬管理體系較為單一，激勵機制仍為較為單一，將制約著內部績效管理的效能。此外，因招生規模在持續增大，運營成本在持續增加，辦學容積率在持續加大，教師人數持續增多，原有的集權模式已難以推動校內部的績效管理。實現二級管理機制，轉變行政管理人員的角色，將權力往下放，能夠調動員工的自主效能。與此同時，出于對人事制度的改革，湖南電子科技職業學院在努力創新傳統的績效管理模式，著力建立以計劃為主，以價值為先的考核標準化績效，以改變傳統的績效管理狀況。

2高職院校行政管理人員績效考核的問題

2.1系統培訓管理落后

院校內部下屬的行政單位、劃分部門的績效管理屬于“粗放型”“散養型”“隨意型”，考核水平處在較低層次。績效考核業務人員大多老的老、新的新，專業人員為數少，老員工沒有經過系統的管理知識學習和培訓，專業水平低。而新員工雖然經過了系統性的培訓，但其經驗程度不足。他們既要做好本職工作，又要服從領導的其他安排，精力有限，從事績效考核就只能是應付了事，使得各類績效考核資料殘缺、不完整、時效性差，至于分析產生原因和應對措施，有的也沒有能力進行此項工作。

2.2激勵約束效能較低

就現階段發展而言，校內的領導層憑借自身對組織的貢獻、領導才能以及領導魅力，在績效管理中，較為獨斷專行，缺少民主意識，對于組織內部的決策自行決定，對校內考慮的不夠全面。不僅如此，缺乏完善的規章制度，將約束內部績效管理的行為，內部組織內的員工更是有章不循。例如，在2010年之前，學院內部的管理層在召開會議中，較少討論管理體制機制改革問題，而且在制度建設方面缺乏意識，仍然沿用陳舊的績效管理機制，為此逐漸失去對工作的有效管理，使其在管理方面較為遲緩，難以將有限的資金投入到學院發展中及運用到有效的機制內。在行政管理人員的績效管理中，因角色較為模糊，彼此之間沒有確立監督機制，員工之間難以制衡，激勵員工的工作將更為艱難。對于績效考核而言，學校教務處承擔著績效管理的角色，但因內部管理實務較多，領導層對此了解甚少，作為監督者角色的監審處并沒有起到監督的效用，績效考核難以落到實處，背離目標管理的意義。結合學院的實況，目前，績效考核只是單一地通過從年終的一次德、能、勤、績的分數確定員工的績效情況，工作效率、工作時間、工作程度、任務完成指標等方面要求均沒有所體現，僅靠目前考核的指標的控制難以使學院內部管理的建設，也更難體現管理層的管理效能。不僅如此，教務處在對行政人員的考核期間，沒有就考核工作與員工進行有效溝通，更難以反饋績效結果，內部員工難以了解到績效情況。作為學校領導者，也沒有反饋相關情況，只是簡單地貫徹執行績效考核，缺乏與教務處之間的有效溝通，思想不一致，直接影響到學院行政人員績效管理效能。

2.3績效改進動力薄弱

目前，隨著校內辦學的發展，內部各類體系結構不斷發生巨大變化，而績效考核制度自建立后就沒有進行過改進和完善，學校領導層片面地認為績效考核的關鍵在于獎懲，獎懲建立了績效考核制度就完善了。因此，應重視傳統觀念的轉變，將績效考核由結果導向型向過程導向型轉變，充分發揮行政管理人員的能動性，充分發揮績效考核結果應用的正向促進作用，為績效考核體系改進注入不竭動力。

3加強高職院校行政管理人員績效考核的對策

3.1強化系統培訓管理

目前，就校內部而言，管理者的績效管理觀念較為傳統。創新績效管理思路，創管理之新，建立系統化的培訓機制，對于促進人才管理是至為關鍵的。在內部績效管理建設體系中，構建系統化的培訓機制，可促使員工自主學習，并增加相互之間的了解，增強彼此間的信任。在構建科學培訓制度方面，學校內部必須摒棄消極的培訓管理思想，重視培訓內容的實用性，增強培訓的有效性。例如，因信息網絡與信息管理處在校內信息方面起到關鍵的效用，它的信息代表的是管理團隊的思想。而校宣傳部擔任的是績效培訓角色，在進行行政管理人員績效培訓時，可將績效考評制度列為專題培訓，推行案例式、體驗式培訓，促進彼此之間的溝通交流，建立行政管理人員的學習檔案，以成員為單位，記錄相關的培訓反饋情況，將考評結果在規定的時間內予以公布，從而進一步加大對行政管理人員的培訓力度。不僅如此，在結合現行績效管理基礎上，可分級對行政管理干部進行月度、年度考評。此外，因行政管理人員行為特征的差異，應強化團隊內部溝通，逐步增強員工的凝聚力。在后期團隊發展中，如何實現有效的互動溝通，將在一定程度上影響行政管理人員的持續發展。

3.2優化激勵約束機制

在績效考核管理的建設中，明確行政管理人員的職責是至為重要的。每個成員有著自身的性格特點，必須按照其差異情況加以分析，在院校內合作分工中加以有效組合，按照其角色加以劃分，實現差異化的績效考核，對于客觀評價員工的績效將有著重要的現實價值。在增強行政人員的績效管理的同時，明確不同成員的崗位職責，重視行政管理人員的崗位考核，以崗定績，充分發揮績效考核效能，才能增強行政績效管理的綜合效能。在校內績效考核體系建設的階段，優化激勵約束機制，以關鍵績效指標為核心的業績評價體系可通過對學校發展戰略的有效分解，讓團隊內每個行政人員均明確自己應該承擔的指標與任務，通過崗位說明書及勝任力素質模型明確自己的行動以及提升哪一方面素質可確保關鍵績效指標的達成。此外，建立崗位說明書的關鍵正是在于對績效行為標準的制定，而此績效指標標準又是來自于對流程的分解和對績效標準的分析，只要行政管理人員按照績效標準去指導自身工作，就能有效提高工作業績。與此同時，應強化績效溝通，將績效考核指標引入高校內部，以此作為現代化的績效管理方式。經過績效考核，可確定行政管理人員的業績情況與工作實況的反饋，協助他們認識到自身的崗位職責，以進一步提升團隊管理的水平。例如，學院教務處可將行政管理人員的工作業績細分為具體的績效指標，如年度完成行政管理任務的數量、基金申報項目數量等，設定對應量化指標，從而起到激勵約束行政管理人員的效用。又例如，對行政管理人員實行聘任制，根據其在工作中的表現進行聘任，稱職優秀的員工繼續聘用。要結合平時、年中及年度考核，對一些文化素質較高、工作兢兢業業、成績顯著、能跟上高校內部行政管理趨勢的員工予以晉升。對不稱職或者表現較差的員工予以解聘或者調崗，從而建立強有力的行政管理隊伍。不僅如此，因不同崗位評定不同，可按照對應情況加以分析。此外，教務處可與行政管理崗位再確定績效指標，將對應的績效考核指標加以細分，并與每一位員工協商可行性，以確定對應的績效標準，協商并調整年初績效考核的指標。在績效考核結束后，建立績效面談機制。對成員的考核情況加以反饋。此外，建立健全監督約束機制，將是至為關鍵的。充分發揮績效監督者的效用，監審處可落實對行政人員的責任分解制。在現行績效管理的基礎上，對行政崗位的職責進行分解，明確崗位的不同目標，實現績效管理目標的量化。例如，在對行政管理人員的績效指標審核方面，對應的監審處可定期或不定期檢查相關指標，通過指標變化，調整考評側重點，增強指標考核的準確度，有效激發績效管理的效力。

3.3增強績效管理動力

為增強績效管理的動力，應轉變學校領導層的思想觀念。將行政管理績效考核放在學校戰略發展的全局組織實施，確保對員工考核的效能。此外，在甄選考核方法時要結合高校發展階段和對行政管理崗位的特別需求，兼顧內外因素，確保績效考核體系能持續長久運行。在實施新績效考核方案的過程中，要做好行政管理人員的考核評價，以量化指標為先，有效提升行政管理的整體績效考核質量。要充分動員內外因素，結合行政崗位的特殊性質，提升行政管理人員的工作水平。建議可以先提薪后考核、簽訂業績合同、將考核成績與培訓送學、職級晉升、崗位調整相關聯，讓員工了解到績效考核的意義，激發員工通過績效考核提升個人能力素質的動力。最后要組織好被考核主體的培訓工作。此外，建立完善的績效管理制度，完善對行政人員的考核水平。首先是要建立人力資源管理制度，通過規章明確人力資源部門職責，并賦予相應的權力，如監控考核過程及結果等。其次是要建立績效考核面談制度，績效考核的目的不在于獎懲，而在于改進工作，提高員工能力，促進院校發展，因此，應建立相應制度，明確考核面談的基本原則、實施步驟、落實保證，提高績效考核質量。最后，還應當建立績效考核申訴制度，讓行政人員成為考核主體，增強主體意識，從而為改進績效考核奠定基礎。此外，明確員工對考核結果進行查閱、申訴的權利，這同時也是對考核約束的加強。另外，讓員工進一步了解行政管理人員的崗位職責，通過績效考核改進不足提升員工的自主意識。要培養員工的責任感，使其建立個人績效提升與院校戰略目標實現的一致性觀念。要持續開展績效考核技巧方法培訓，幫助行政人員熟悉績效考核的程序、標準，掌握面談技巧，以達到持續改進行政崗位績效考核的目的。

4結語

目前關于高職院校內行政管理人員考核的實證研究較少，經過對人力績效管理初步研究，以績效為先，以考核為主，將為增強對行政管理人員的績效考核提供一定的參考依據。

作者:梁樺 單位:湖南電子科技職業學院