時間：2023-06-18 10:31:32
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關鍵詞：成本管理質(zhì)量成本工期成本安全成本工程前后期成本分包成本外延成本資金成本管理
在施工企業(yè)對工程項目成本的管理之中，許多企業(yè)不論是在工程項目施工前的預算，或是在工程竣工后的決算中，所關注的成本效益往往只計算人工費、材料費、機械使用費、其他直接費等幾項工程的直接成本，而忽視了工程項目生產(chǎn)過程中和竣工后的外延成本的管理效益。根據(jù)科學發(fā)展觀的管理理念，施工企業(yè)在加強工程施工項目部的財務成本管理中，除了對人工費、材料費、機械使用費、其他直接費的管理與控制外，還必須關注工程項目的質(zhì)量成本、工期成本、安全成本、工程前期與工程竣工后的成本效益，以及貫穿于整個工程進程中的資金成本效益等外延成本的管理。只有在加強工程直接成本管理的同時，也注重加強工程施工外延成本的管理，才能進一步提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
下面，我對工程施工中常見的幾項外延成本的管理做一點淺顯的探索：
一、工程施工進程中外延成本的管理
伴隨著工程施工的進行，而產(chǎn)生的工程質(zhì)量、工程工期、施工安全等，必然會產(chǎn)生一系列成本。這些置于工程直接成本之外的成本，往往并不是依照工程量的大小而增加與減少。管理好這些外延的成本，對企業(yè)的效益直接會起到至關重要的作用。
1、關注工程質(zhì)量成本的管理效益
施工期間除了發(fā)生工程的直接成本外，在工程施工的質(zhì)量上，還會產(chǎn)生一系列的外延成本。它們包括質(zhì)量預防成本、質(zhì)量鑒定成本、內(nèi)部與外部質(zhì)量保障成本和內(nèi)部質(zhì)量故障成本。所有這此外延成本的管理，對增加企業(yè)的效益非常重要，對我們施工企業(yè)效益而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，如果超過合理的工程質(zhì)量水平時，就屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或質(zhì)量過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，施工企業(yè)都必須要通過質(zhì)量成本管理與控制加以調(diào)整。
質(zhì)量成本管理的目標是使各項質(zhì)量成本的綜合成本達到最低值。一般來說，質(zhì)量預防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的逐步提高，質(zhì)量預防費用也逐漸會增加，當質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失會逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。財務人員應準確的記錄各項質(zhì)量成本，找出規(guī)律，與項目經(jīng)理進行分析，拿出降低質(zhì)量成本的措施。
如何正確處理工程質(zhì)量成本中的質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。
管理部門要按工程項目單獨設立質(zhì)量成本項目并按標準分類設置，反映項目的質(zhì)量成本，積累數(shù)據(jù)，在成本分析的基礎上，提出降低質(zhì)量成本的建議和意見，提高效益。
2、關注工期成本控制效益
在實際工作中，工期短，往往預示著企業(yè)成本降低，效益上升。工期延長預示企業(yè)的固定成本增加，企業(yè)效益降低。而工期過短，則也會增加一系列的措施成本費用。如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。即工期成本的管理，并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整，來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。
工期成本管理的目標，是正確處理好工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在三個方面：一是項目經(jīng)理為了保證工期的提前，而采取的措施費用。這些措施費用包含為縮短工期而必須增加的安全措施費；工程突擊前后的人員浪工、窩工費用，突擊中的加班費、窩工費、獎金等人工費用；超出常規(guī)材料采購所必須的時間、質(zhì)量、要求而發(fā)生的材料成本增加費用；為縮短工期而增加機械設備所產(chǎn)生的機械遷移費、租賃費、閑置費。二是發(fā)生工程延期而增加的成本費用。因為工程延期則會導致的機械設備、場地、工具物料的租賃費，非聯(lián)產(chǎn)計酬的人員報酬、補助，相應的水電費、伙食費、辦公費等其他固定費用。因為工程延期則會引起材料庫存增加，而發(fā)生庫存材料損耗增加、流動資金運轉(zhuǎn)滯積，需求量增加以及由此引起的其他效益降低、成本上升。三是如果工期拖延從而會導致業(yè)主索賠成本。出現(xiàn)這種情況，企業(yè)不光是經(jīng)濟上受到直接損失，而且企業(yè)在信譽上也要受損失，而這種無形資產(chǎn)的損失往往所產(chǎn)生的危害更比經(jīng)濟上的損失更嚴重。這種情況的出現(xiàn)可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等。
因此，所有這些原因而引起的工期費用，可統(tǒng)稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越小，但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。
由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務。因此，必須正確處理好工期與成本兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。
3、關注安全成本效益
安全成本屬于非功能性成本，但成本付出也存在一個合理平衡點的問題。安全成本包括：安全措施費，安全事故處理費，安全管理費等。準確核算和預測并合理控制安全成本，對于降低工程成本，提高項目效益，具有積極的意義。
在安全成本支出中，一般說來，安全措施費用、安全管理費上升則安全事故處理費用下降，而這種費用有時成幾何級下降。但也不是安全管理費和措施費用越多越好，合理的費用支出平衡點，是成本管理的關鍵所在。
工程施工的內(nèi)部和外部環(huán)境條件，是購成安全成本費用支出平衡點的重要要素。施工時的內(nèi)外部條件，購成了安全措施費用與安全管理費用支出的大小。切實可行確保安全的合理支出是必須的，而過于保守的不必要的安全支出則是浪費。只有確當?shù)卮_定施工安全措施方案，切實管好安全所用的物資、材料、人員才是安全成本管理的正確之路。
二、施工前后工程所發(fā)生的外延成本的管理
在建筑工程施工中，同類工程在施工前與竣工后所發(fā)生的成本，往往有很大的差別。注意管理好施工前與竣工后所發(fā)生的外延成本，會使企業(yè)的效益產(chǎn)生顯著的效果。
1、控制工程前期費用成本效益
為了承接工程和為了工程順利開工建設，必然會產(chǎn)生一系列的前期費用，它包括：工程洽談人員的費用支出，招標投標人員費用支出，工程施工前期的人員、機械、資金等進場所需支出以及為此工程而需花費的臨時設施成本等一系列成本費用。管理好這些外延成本是提高企業(yè)效益重要方面。
（1）把握好工程前期招標投標的成本管理與控制
為了控制工程的前期支出，首先，必須切實抓好洽談工程前的考察，根據(jù)自身的情況、條件，分析好競爭對手條件和優(yōu)勢。通過分析對比，根據(jù)自身的優(yōu)勢條件來確定是否參與投標，防止不必要的成本費用的支出。其次，必須抓好招標投標過程中方案的制定。根據(jù)自身的優(yōu)勢與條件，科學地制定施工方案，確當?shù)匕才殴こ坦て冢侠淼卮_定工程利潤率，提高中標率，進而降低工程的前期費用成本。
（2）作好工程前期的人員、機械、資金等進場安排與規(guī)劃統(tǒng)籌
工程合同訂立后，如何安排人員、機械、資金等進場的數(shù)額，必須有一個統(tǒng)籌的規(guī)劃。在人員進場安排上，只能由少到多，適時漸進，防止窩工、浪工。人員的進場層次上，應本著先管理人員，后生產(chǎn)人員的原則；先項目管理人員、財務管理人員、材料管理人員再一般管理人員。其次再逐步增加生產(chǎn)工人，進行生產(chǎn)前的臨時設施搭建和施工前的必要準備。人員進場后，施工機械、生產(chǎn)資金應當根據(jù)工程量、工程進度和工程實際需求，適時確當?shù)匕磿r按量安排進場。只有作好工程前期的人員、機械、資金等進場安排與規(guī)劃統(tǒng)籌，才能避免工程前期人工、機械、資金等方面存在的窩工、浪工，積壓、閑置，運轉(zhuǎn)停滯等外延成本的增加。
（3）確當?shù)刈龊檬┕がF(xiàn)場臨時設施的規(guī)劃
工程合同訂立后，在大批工人進場前，就必須為工人準備好必要的生產(chǎn)生活設施，而這些設施又大多往往是一次性購置，工程竣工后全部或大部分報損。在下一個工程中能重復使用的材料及設施很少。因此在這方面的外延成本切不可大意，一定要在人員數(shù)量，工種穿插，工期安排、后勤保障等方面規(guī)劃好、安排好、設施好。以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
2、控制工程竣工后費用成本效益
在工程竣工驗收交付后，并不是再不需要耗用生產(chǎn)成本。安國家的相關規(guī)定，工程需有一定的工程保修期，或者應建設方要求進行必要的整改、保養(yǎng)。而這種整改、保養(yǎng)與維修必然涉及到人工費、材料費、機械使用費、其他直接費等一系列的成本費用支出，而這方面的支出又往往是在工程預算成本之外。工程竣工結(jié)算直到工程保修期結(jié)束，及時足額收取到應收的工程價款，防止壞賬損失，都是控制外延成本的重要課題。控制好工程這部分的成本，企業(yè)往往會收到很大的成效。
（1）注重工程保修期內(nèi)的成本費用效益工程竣工結(jié)算后的工程包修期內(nèi)，因工程本身原因或因建設方要求，往往要進行一系列的整改、保養(yǎng)與維修。在這期間工程量小，事多，任務雜，加上工種涉及齊全，事無具體，企業(yè)根本不可能按照工程定額來分配任務，工人也不可能依照工程定額來完成任務。這就容易產(chǎn)生費工、費時現(xiàn)象。因此，必須根據(jù)工程的實際情況，控制好人工、材料、機械等一系列成本消耗，防止人工的過大浪費，防止材料的浪費及材料流失現(xiàn)象。防止機械出現(xiàn)閑置期過長或保養(yǎng)不良等現(xiàn)象。防止管理費用的過度支出。
（2）注重工程尾款收取所產(chǎn)生的成本效益工程結(jié)算后要通過一系列的辦法及時收回工程尾款。隨著工程交工后的時間延長，有些誠信不好的企業(yè)則故意以各種理由拖延還款。造成本企業(yè)的資金被其他企業(yè)占用，影響企業(yè)資金的利用與周轉(zhuǎn)，使企業(yè)的資金成本增加。有些建設單位則因經(jīng)濟條件發(fā)生變化，無力償還工程尾款，企業(yè)資金形成壞賬損失。這些無形的不確定的巨額成本情況的出現(xiàn)，則會對企業(yè)效益形成具大的影響。
三、把握工程中資金運用對企業(yè)外延成本的管理與控制
企業(yè)為了生產(chǎn)經(jīng)營需要，就必需要有資金，資金使用過程中必然會產(chǎn)生成本。因此資金運用管理也直接影響著企業(yè)的外延成本與經(jīng)營效益。為了擴大生產(chǎn)，除了自有資金外，還必然會產(chǎn)生一定的負債。在工程施工的資金周轉(zhuǎn)中，如果負債失去理性，或負債行為失控，也會影響企業(yè)正常的生產(chǎn)和管理、會把企業(yè)拖夸。因此在自有資金確當?shù)剡\用好、周轉(zhuǎn)好的前提下，正確地運用好負債是企業(yè)管理者和債權(quán)人的必修課題。
1、把握好負債資金運用“度”，防止資金運用成本的無“度”增加，造成企業(yè)經(jīng)營負擔
在企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模適當增加時，負債限量適當增加，企業(yè)效益會同步上升，企業(yè)的資金回報率就高。但舉債必須有“度”。掌握好舉債的“度”，也是企業(yè)工程項目外延成本管理的重要一方面。
為了掌握好舉債的“度”，企業(yè)若在擴大生產(chǎn)規(guī)模時，就要審查投入項目，分析新的負債對企業(yè)產(chǎn)生的影響。負債是否在即時償還能力范圍內(nèi)，即增加的速動資產(chǎn)是否可足以償還流動負債。如負債在即時償還能力范圍內(nèi)，則可以適當擴大規(guī)模。如果，擴大規(guī)模后，企業(yè)不能屆時償還增加的負債，或有損企業(yè)自身信用，就成了盲目負債。這就必然會導致企業(yè)管理混亂，企業(yè)信用下降，經(jīng)濟效益流失。這樣的負債就應予拒絕。
因此，加強企業(yè)負債的“度”的管理與研究。是經(jīng)濟管理者、企業(yè)經(jīng)營者、投資人、債權(quán)人都須深化研究的對象。只有找準負債的切入點，用活用好各項經(jīng)濟政策，才能確保企業(yè)的健康發(fā)展，經(jīng)濟效益穩(wěn)步上升。
2、掌握好舉債的方法，降低資金使用外延成本
企業(yè)籌措債務資本，必然會發(fā)生負債成本，企業(yè)要能健康發(fā)展必須搞好資金籌措與資金運營的結(jié)構(gòu)平衡，重視資金營運結(jié)構(gòu)與負債結(jié)構(gòu)之間的配比關系。確當?shù)乩煤昧鲃迂搨瞧髽I(yè)增加經(jīng)營資本，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低籌資成本，提高資金營運效能好途徑。
（1）舉債方式不同會產(chǎn)生不同的外延成本。就資金成本一般而言，首先流動負債的成本要低于長期負債成本。負債的成本主要包括取得成本與占有成本。對于應付股利與應付賬款來說，取得成本與占有成本基本為零。對于短期借款與長期借款來說，前者第一次的取得成本與后者相差不大外，以后各次的占有成本由于程序化原因，可忽略不計，可以認為兩者在取得成本方面基本相等；但短期借款的利息要低于長期借款的利息，即前者的占有成本要低于后者。其次，根據(jù)我國會計準則的規(guī)定，長期負債在用于固定資產(chǎn)投資及研究開發(fā)等方面時，負債成本要資本化，并且隨著時間的推移按一定比例進行折舊、攤銷。而流動負債用于此方面的投資時，其成本可直接計入費用，減少了當期的稅費支出，延緩了納稅時間，有利于企業(yè)的長期經(jīng)營，符合企業(yè)效益最大化的長期目標。
（2）舉債方式不同會產(chǎn)生不同外延成本的效果。流動負債增加了自有資金的運行成效。在一個正常生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)，流動負債中的大部分具有經(jīng)常占用性和一定的相對穩(wěn)定性。而長期貸款的期限長、風險大，取得卻又比較難。取得后帶來的是某一時點上的大量資金的流入流出。取得貸款時，大量資金的瞬時流入，公司很難一下子將其充分利用，勢必造成部分資金的閑置；償還貸款時，由于需準備大量的資金，帶來的壓力是易造成財務拮據(jù)；由于需定期儲備一定的資金，這就又造成了資金暫時閑置，影響了資金效益。
（3）舉債方式不同會產(chǎn)生不同的資金平衡點。而流動負債有利于現(xiàn)金的平衡流動與資金的充分利用。其一，應付賬款與應付股利等流動負債的存在使得資金的流出時間延遲，有利于公司對資金的充分利用。其二，短期負債的定期償付性使得公司的現(xiàn)金流入與流出可以較容易達到平衡，短期負債的取得比較容易、迅速，對于公司資金的安排也就較容易。
（4）舉債方式不同會產(chǎn)生不同的風險系數(shù)。流動負債風險小，符合穩(wěn)健性原則。企業(yè)的風險主要包括經(jīng)營風險與財務風險。經(jīng)營風險，主要指由于信息不對稱等原因，企業(yè)在投資中面臨的不確定性的風險，由于長期負債的利率與期限確定，在企業(yè)的長期投資過程中，如果發(fā)現(xiàn)投資項目失誤，在放棄投資時，會增加負債的一部分占有成本；而流動負債則不同，應付股利與應付賬款等到由于成本的低廉、短期借款的短期性，使得企業(yè)對風險規(guī)避的可能性大大增強。對于財務風險，由于長期借款利率的事先確定，當市場上資本的借貸關系發(fā)生變化時，則有可能減少或增加負債占有成本。wWw.gWyoO
進入新世紀以來，我國的市場經(jīng)濟持續(xù)繁榮，國家之間的經(jīng)濟往來日益密切。在緊急危機爆發(fā)之后，我國受到了危機余波的沖擊，國內(nèi)企業(yè)的公允價值會計受到了影響。不同國家的學者對公允價值有著完全不同的看法。一些學者認為公允價值毫無意義，一些學者確認為公允價值可以彰顯投資市場的透明度。為了發(fā)揮公允價值的積極作用，我國學者必須把握財務會計的本質(zhì)特征，對公允價值會計進行精確分析。
二、公允價值概述
1.內(nèi)涵
所謂的公允價值，就是當天交易產(chǎn)品或資產(chǎn)所需要支付的價值。公允價值在會計報告中占據(jù)著重要位置，是投資者參考的依據(jù)。在核算公允價值的過程中，需要對產(chǎn)品或資產(chǎn)的交易環(huán)境進行測評，判斷買賣雙方的交易意愿。在公平交易的背景下，二者所?f調(diào)的價格，就是最終的公允價值。
2.來源
對公允價值的來源進行分析，可以發(fā)現(xiàn)公允價值主要源自市場價格和未來的現(xiàn)金流量貼現(xiàn)。市場價格比較容易把握，在獲取市場價格時，需要對市場報價進行獲取和驗證，將市場價格作為公允價值的基礎。現(xiàn)金流量貼現(xiàn)的難度比較大，在現(xiàn)金流量貼現(xiàn)的過程中，需要計算產(chǎn)品或資產(chǎn)的折現(xiàn)率，以及市場價格的虧損率等等。
三、將公允價值計量引入企業(yè)的必要性
1.優(yōu)化企業(yè)會計報告
首先，引入公允價值計量，可以優(yōu)化企業(yè)會計報告。在企業(yè)進行交易的過程中，合約成為重要的交易形式，產(chǎn)品或資本被記錄在合約之中，不再具有實體形態(tài)，傳統(tǒng)的歷史成本逐漸落后于時展的潮流。如果在此時應用歷史成本進行會計核算，只能在合約真正具備法律效率時，才能計入會計報告之中，但是在合約過程中，企業(yè)的經(jīng)濟效益也會出現(xiàn)虧損情況。在引入公允價值計量之后，可以在合約未履行之前，把合約期間發(fā)生的業(yè)務計入到會計報告之中，對資本或產(chǎn)品的市場價格進行判斷，實現(xiàn)合作雙方的信息互通。
2.提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績
其次，引入公允價值計量，可以提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。在未應用公允價值前，企業(yè)在核算經(jīng)營效益時，需要計算收入與投資費用的差額。事實上，企業(yè)除了交易環(huán)節(jié)會產(chǎn)生費用和收益外，資產(chǎn)流動環(huán)節(jié)也會產(chǎn)生成本和效益。應用公允價值后，企業(yè)在核算經(jīng)營效益時更加全面，財務會計不僅要計算收入成本差額，還要計算交易資產(chǎn)或產(chǎn)品的公允價值，以及在市場價格發(fā)生變化之后，公允價值的增幅和降幅。經(jīng)過會計核算，會計報告的精確性將大大提升，企業(yè)根據(jù)會計報告，可以確定自身的發(fā)展方向，提升競爭實力，降低財務風險。
3.維護企業(yè)實物資本
再次，引入公允價值計量，可以維護企業(yè)實物資本。不同企業(yè)的生產(chǎn)能力不盡相同，為了實現(xiàn)企業(yè)的循環(huán)生產(chǎn)，需要把投入的生產(chǎn)能力進行大規(guī)模回收。在應用傳統(tǒng)歷史成本進行會計核算時，生產(chǎn)能力并沒有計入到核算范圍之內(nèi)。在引入公允價值計量之后，生產(chǎn)能力是重要的核算內(nèi)容，需要對生產(chǎn)能力的市場價格進行預估，并根據(jù)生產(chǎn)能力的市場價格制定回收方案，保障企業(yè)的有效權(quán)益。
4.解決收益分配問題
此外，引入公允價值計量，可以解決收益分配問題。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，很容易出現(xiàn)收益分配不均問題，導致企業(yè)和投資者發(fā)生矛盾，阻礙企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。對于一些非實物資產(chǎn)，我國并沒有形成嚴格的劃分標準，企業(yè)只能按照歷史成本進行估算，根據(jù)資產(chǎn)的歷史成本進行劃分。值得注意的是，市場經(jīng)濟處在不斷的變化之中，上述分配原則很容易導致利益超分配的問題出現(xiàn)。在調(diào)和企業(yè)和投資者之間矛盾的過程中，公允價值計量的作用得到了凸顯。公允價值可以計算資產(chǎn)的實時價值，優(yōu)化資產(chǎn)分配。
5.提高會計決策質(zhì)量
最后，引入公允價值計量，可以提高會計決策質(zhì)量。企業(yè)在進行會計決策時，需要以會計報告作為依據(jù)。在會計報告中，公允價值計量是最重要的參考項目之一。一方面，公允價值計量可以提升會計報告的精確性，幫助企業(yè)經(jīng)營者制定科學的發(fā)展決策；另一方面，公允價值計量可以彌補歷史成本核算的不足，提高企業(yè)會計決策的質(zhì)量和水平。
【關鍵詞】 財務共享服務； 服務模式； 管控模式
幾年前，大型國有企業(yè)集團發(fā)展迅猛，效益提升；相形之下，其財務體系仍然羸弱，呈現(xiàn)出管理分散、觀念落后、力量薄弱的狀況，不僅不能適應企業(yè)集團快速發(fā)展，其管理還有被“空心化”的風險。
在這樣的背景下，通過財務集中管理迅速加強財務監(jiān)管、防范企業(yè)風險成為國資委乃至企業(yè)集團的迫切需求，而舶來品財務共享服務也就作為借鑒成為許多大型企業(yè)集團加強財務監(jiān)管的首選。
一、定義、動機與差異化共享模式背景
對于財務共享服務的定義，學術界較多采用布萊恩?伯杰倫(2003)的看法，即“共享服務是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設有專門的管理機構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務質(zhì)量”。
張瑞君、陳虎、胡耀光、常艷（2008）的研究認為，財務共享服務最基本的作用在于降低成本；除此以外，還可以使企業(yè)集團優(yōu)化資源配置、提高系統(tǒng)效率、提高客戶滿意度并強化核心能力等。
業(yè)界一般認為，財務共享服務的第一個實踐者是福特公司，其于20世紀80年代已在歐洲設立第一個財務共享服務中心，為其分支機構(gòu)提供財務服務。從那時起，全球絕大多數(shù)跨國公司、500強企業(yè)均實施不同程度、不同范圍的財務共享服務。正如Barbara E.Quinn，Robert Cooke，Andrew Chris(1998)所說的，共享服務是“Mining for corporate gold”，根據(jù)特許公認會計師公會（ACCA）2002年的統(tǒng)計，實施財務共享服務的美國企業(yè)平均降低成本50%，歐洲企業(yè)則為35%~40%。
因此，財務共享服務本來就是經(jīng)濟發(fā)展緩慢和全球化擴張的產(chǎn)物，成本因素是上述企業(yè)推行財務共享服務所考慮的首要因素，泰勒主義和福特主義是其存在的理據(jù)和根源。與這兩者有著很深承襲淵源的福特公司率先采用財務共享服務模式絕非偶然。
反觀國內(nèi)，財務共享服務是經(jīng)濟迅猛發(fā)展、企業(yè)集團規(guī)模迅速擴大、財務監(jiān)管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞帶來的產(chǎn)物。2005年在國內(nèi)率先推行財務共享服務的中興通信其時正在享受電信行業(yè)的快速發(fā)展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企業(yè)，其國際收入占全部收入近半，2006年更被《商業(yè)周刊》評為“中國十大重要海外上市公司”；中糧旗下合資企業(yè)中英人壽于2003年開始營業(yè)，其2006年實施財務共享服務本來就是為了支撐其快速業(yè)務擴張戰(zhàn)略，帶有較強的“管理發(fā)展”的味道。
這個動機差異與國內(nèi)外財務共享服務實施背景特別是企業(yè)集團對財務共享服務實施的定位和目標存在不同。考慮到國內(nèi)大企業(yè)集團的國有背景和傳統(tǒng)，財務共享服務帶有較大的“財務集中管控”特征，故其考慮不僅僅局限于對效率提升、規(guī)模經(jīng)濟的追求和成本節(jié)約，更主要的是希望藉此加強企業(yè)集團的財務管控，以協(xié)助其完成戰(zhàn)略擴張或轉(zhuǎn)型。
混合了財務集中管控和成本節(jié)約等需求的國內(nèi)企業(yè)集團財務共享服務實施可能將原本極富泰勒主義和福特主義色彩的財務共享服務復雜化，將以集約、規(guī)模、標準化、簡化為特點的源于西方的財務共享服務模式（以下簡稱“服務模式”）變成具有國內(nèi)特色的財務共享服務管控模式（以下簡稱“管控模式”），在實施決策中更多地考慮企業(yè)集團戰(zhàn)略實現(xiàn)和經(jīng)營管理要求、內(nèi)部控制和風險管理、內(nèi)部不同機構(gòu)之間差異化的管控需求或流程、不同機構(gòu)之間差異化的人員成本和組織結(jié)構(gòu)定位等壓力、財務共享服務方和被服務方之間的事權(quán)安排和主次要內(nèi)控角色設定等問題。
二、服務和管控：兩種共享模式的比較分析
無論哪種模式，其形式都是標準化和集中，但由于共享模式目標本身的差異性，財務共享服務在企業(yè)集團的最終定位和功能有所不同。
（一）服務模式
1.模式特點：標準化和集中條件下的服務目標和利益點定位
所有財務共享服務模式的起點都是以標準化為手段、按照不同業(yè)務類別統(tǒng)一處理日益集中的財務功能，整合、精簡原來分散的財務資源和處理能力，對內(nèi)部業(yè)務“客戶”（以下簡稱“被服務方”）提供標準化的內(nèi)部服務。服務模式的主要特點是財務共享服務實施方（以下簡稱“服務方”）無須考慮企業(yè)集團及其財務職能的經(jīng)營管理目標、風險管理等目標，而僅在提供優(yōu)質(zhì)服務的前提下追求效率提升和規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。
如果經(jīng)營管理、風險控制等目標已經(jīng)作為服務水平協(xié)議①內(nèi)容的一部分約定下來的，說明企業(yè)集團及被服務方已經(jīng)清晰明白這些目標作為服務模式所包含的服務內(nèi)容對自身經(jīng)營管理的必要性，且不會因此對財務共享服務有任何服務滿意度方面的質(zhì)疑。這時作為服務方，其目的就是提供標準化服務，其利益點就是最大限度精簡、集中和優(yōu)化服務流程，從效率和規(guī)模上尋求自己的價值定位。
2.流程化處理：追求流程精簡、創(chuàng)新、優(yōu)化，強調(diào)服務客戶
服務模式特點決定其對內(nèi)部交易處理流程化模式進行不斷整合、優(yōu)化和提升效率的需求，勢必讓財務共享服務具有流程創(chuàng)新和再造的內(nèi)在動力，在持續(xù)追求流程精簡、創(chuàng)新、優(yōu)化甚至重組過程中取得成本節(jié)約。
需要闡明的是，流程化處理強調(diào)的是對客戶提供服務的流程，而不僅僅是服務方完成工作的流程。很多財務共享服務方是由傳統(tǒng)財務機構(gòu)轉(zhuǎn)化而來，早期的服務模式也確實是在追求規(guī)模經(jīng)濟前提下對不同業(yè)務類別逐項提供服務，②更多站在財務職能和內(nèi)部工作流程角度考慮，要求被服務方③按照各種財務共享服務內(nèi)部工作流“享受”服務還是主流。可喜的是，部分服務方已經(jīng)注意到客戶感知問題，正在將以往以業(yè)務類別為導向的業(yè)務處理流程轉(zhuǎn)向以經(jīng)濟事項為導向的客戶服務流程。
3.去職能化
定位于基礎平臺，服務模式無須過度考慮財務共享服務實施對企業(yè)內(nèi)控和安全、參與財務共享服務范圍的各級企業(yè)的人員或組織機構(gòu)定位與壓力、各級企業(yè)個性化的內(nèi)控要求或主次要角色設定等標準化、效率化以外的職能管理、架構(gòu)設定、風險管理等問題，無須過于考慮被服務方在服務水平協(xié)議以外的其它感受和需求。
上述具體問題（包括內(nèi)控的設置問題）更多應該交給企業(yè)集團相關職能部門和參加財務共享服務的各級企業(yè)考慮，服務方只是在服務水平協(xié)議框架內(nèi)考慮其追求的主要目標――服務、效率和規(guī)模。
4.相對中性的組織結(jié)構(gòu)定位
標準化、集中、服務和去職能化，以及與之聯(lián)系的相對獨立的標準化流程，服務模式下的服務方會更少介入企業(yè)集團的財務管理事務，并更多體現(xiàn)出很濃的企業(yè)集團內(nèi)部“交易處理”平臺特征。由于與企業(yè)集團核心經(jīng)營相對分離并較少介入企業(yè)集團核心決策事務，其在企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部具有相對中立的傾向。
5.開放性與跨部門
標準化、服務和效率的服務模式最終吸引企業(yè)集團內(nèi)部所有具備集中處理可能并追求規(guī)模化處理效率提升的其他內(nèi)部職能，如標準化采購、儲運調(diào)度、人力資源基礎職能、基礎性內(nèi)控等進一步參與流程再造，通過業(yè)務內(nèi)部承接等方式進入服務模式下具有開放特征的標準化集中處理“大流程”，共享服務成為企業(yè)集團內(nèi)部基礎、交易和數(shù)據(jù)處理綜合性平臺。
服務模式的基礎性和開放性特征最終導致其練就“跨部門集中服務能力”，便于其在流程效率提升之外繼續(xù)取得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢這一成本節(jié)約之路，為企業(yè)集團進一步提升內(nèi)部效率打下基礎。
6.整合
跨部門集中服務能力可能導致服務模式在企業(yè)集團內(nèi)部同時提供多種不同性質(zhì)的服務內(nèi)容，其業(yè)務處理流程在服務模式下存在并行、交匯甚至部分重合，服務方作為企業(yè)集團內(nèi)部的總“外包商”，具有進一步超越財務領域的局限，在共享服務范圍內(nèi)對企業(yè)集團內(nèi)部原來跨部門、跨職能的多種流程進行整合、精簡、優(yōu)化，提高企業(yè)集團業(yè)務流程的內(nèi)部效率。
服務模式在追求其規(guī)模經(jīng)濟過程中最終使企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)因其內(nèi)部若干流程和價值鏈不斷標準、精簡、優(yōu)化、整合，突出企業(yè)集團核心能力并推動其實質(zhì)性戰(zhàn)略性重組。
7.小結(jié)：發(fā)展路徑和方向
服務模式以承接、運營企業(yè)集團內(nèi)部共性、重復、可簡化優(yōu)化的基礎會計業(yè)務起步，并以此為核心對企業(yè)集團內(nèi)部其他各種復雜的、相互矛盾、交叉的不同業(yè)務處理的關聯(lián)流程進行梳理和“相關性”整合，最終達到企業(yè)集團內(nèi)部以單一平臺處理企業(yè)集團內(nèi)部多種基礎業(yè)務、減少內(nèi)部消耗并優(yōu)化流程的效果，提升企業(yè)整體效率并突出企業(yè)核心競爭力。
（二）管控模式
1.模式特點：以標準化和集中為手段，實現(xiàn)企業(yè)集團管控目標
盡管同樣使用標準化手段并按照不同業(yè)務類別統(tǒng)一處理日益集中的財務功能，管控模式強調(diào)的是在整合、精簡原來分散的財務資源和處理能力過程中對管控能力的完善和細化，在此過程提升數(shù)據(jù)整理、分析、經(jīng)營管理和決策支撐等能力，并對企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營管理方面的需求給予更多協(xié)助支持。
就其目標體系而言，管控模式的服務對象首先是企業(yè)集團及被服務方的戰(zhàn)略實現(xiàn)、經(jīng)營管理、決策支撐、風險控制、結(jié)構(gòu)調(diào)整和成本節(jié)約等目標，效率和服務僅僅排在目標體系的第二位。很多情況下，為支撐被服務方經(jīng)營管理、結(jié)構(gòu)調(diào)整甚至成本節(jié)約，管控模式下的服務方還要為響應更多額外經(jīng)營管理和支撐服務要求而變更自身工作流程，增加本身所承擔的成本。從某種意義上說，這也是管控模式追求的一種服務④。
2.流程化處理：注重內(nèi)控細化和完善，強調(diào)對經(jīng)營管理和決策的支撐
如前所言，國內(nèi)企業(yè)集團推行財務共享本來就帶有避免“財務空心化”，在發(fā)展過程中“管理發(fā)展”的背景，管控模式以標準化和集中手段實現(xiàn)管控目標的特點對其內(nèi)部交易處理流程機制和模式有很大影響。盡管也需要追求交易處理效率和服務質(zhì)量，但以管控目標為主的需求勢必要求管控模式首先追求對內(nèi)部業(yè)務和被服務方進行完善管理和控制，對其業(yè)務經(jīng)營、結(jié)構(gòu)調(diào)整、決策能力進行支持，甚至于其對被服務方感知更加敏感，并為此增加各種服務和成本，使管控模式下所追求的處理流程模式和優(yōu)化方向與服務模式有很大區(qū)別――即更加注重完善、強化流程的管控能力、支撐能力。這在一定程度上會增加管控模式的執(zhí)行成本并減少流程優(yōu)化和效率提升帶來的成本節(jié)約。
3.不斷強化的財務職能
與服務模式下的“去職能化”不同，管控模式仍然立足于財務領域和職能，并在提供標準化財務共享服務時考慮企業(yè)集團內(nèi)部其他專業(yè)性財務管理要求。比如會計基礎業(yè)務在進入共享服務機構(gòu)之前的內(nèi)部控制體系、風險管理、資金調(diào)度等的設置情況，后續(xù)共享流程取代原有分散流程后如何保持對原有財務管理和內(nèi)控職能的承接、融合及標準化，以及與此關聯(lián)的種種問題。
在這一過程中，管控模式考慮問題的基點是財務共享服務是在財務領域內(nèi)履行企業(yè)集團賦予的各種財務職能，其內(nèi)部交易處理職能的意義遠不如財務管理職能的強化明顯和重要。
由于很多企業(yè)集團實施財務共享服務過程中都采用保留原財務職能部門從事職能管理、共享服務機構(gòu)相對與之分離的模式⑤，考慮到管控模式下專業(yè)化財務共享服務流程已內(nèi)含多種財務管理、風險控制以及支撐功能，企業(yè)集團內(nèi)部的財務職能實際上已經(jīng)被二元化了，必須通過共享服務模式設計、部門結(jié)構(gòu)設置、流程開發(fā)與協(xié)調(diào)等方式予以磨合。
4.與企業(yè)集團的聯(lián)系更加緊密
與服務模式在企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的相對中性比較，管控模式下的財務共享服務繼續(xù)保持部分財務管理職能，并以其在財務集中后所整合的資源和能力對企業(yè)集團經(jīng)營管理和決策進行支持，幫助企業(yè)集團實現(xiàn)其基本戰(zhàn)略。在這一過程中，管控模式下的財務共享服務必然與企業(yè)集團的核心經(jīng)營能力和決策過程緊密聯(lián)系，有別于服務模式在企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)中相對中性的定位。
5.專業(yè)性和職能部門化⑥
優(yōu)先服務于企業(yè)集團管控目標、在標準化及不斷集中處理過程中不斷完善細化流程并發(fā)展各種對經(jīng)營管理和決策的財務支撐職能，這一切沿共享服務流程發(fā)展起來的以縱向為特征的專業(yè)化是一種基于職能的新的部門化，并因此減少與企業(yè)集團其他內(nèi)部職能進一步融合的可能。管控模式的專業(yè)性最終導致其在財務職能領域內(nèi)進行新一輪部門化，管控模式下的共享服務成為企業(yè)集團內(nèi)部專業(yè)性財務處理和管控平臺。
6.相關職能流程整合
盡管專注于財務領域，管控模式一樣存在追求規(guī)模經(jīng)濟的要求，并可以就與財務職能相關的審計、風險管理、收入管理等流程在企業(yè)集團內(nèi)部考慮整合。由于管控模式下的財務共享服務具有職能部門化特征，與開發(fā)性、跨部門的服務模式區(qū)別明顯，這種整合只能在企業(yè)集團基于價值鏈流程的研究和協(xié)調(diào)基礎上進行，且增加規(guī)模的實際效果并不容易確定。
由于會計基礎工作的特殊行業(yè)要求，管控模式實現(xiàn)其追求規(guī)模的夢想可能得以在企業(yè)外部實現(xiàn)。對會計基礎工作進行標準化的數(shù)據(jù)處理要求以及數(shù)據(jù)處理業(yè)務在規(guī)模門檻方面的限制可能使部分中小企業(yè)愿意使用企業(yè)集團已經(jīng)成熟的專業(yè)化處理平臺。當然，這種外包在管控模式下的財務共享服務工作品質(zhì)已經(jīng)得到社會和政府監(jiān)管部門的實際認可情況下會更容易發(fā)生。
7.小結(jié)：發(fā)展路徑與方向
管控模式下的財務共享服務也是以承接、運營企業(yè)集團內(nèi)部共性、重復、可簡化優(yōu)化的基礎會計業(yè)務起步，并不斷在會計基礎工作、內(nèi)控和風險防范、資金管理、收入管理等方面進行流程和功能的完善、細化，同時整合、強化財務及相關業(yè)務的流程化管理。
管控模式下被整合強化的財務管理職能、內(nèi)控職能等一方面會進一步推動企業(yè)集團財務脫離“會計核算型”軌道轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略財務管理，協(xié)助企業(yè)集團實現(xiàn)其戰(zhàn)略和經(jīng)營管理目標；另一方面，由于財務行業(yè)的整體性外包趨勢不斷增強，會計基礎工作及財務業(yè)務、數(shù)據(jù)處理需求增加，其會計基礎工作部分可能成為企業(yè)集團內(nèi)部率先市場化獨立運營的專業(yè)外包平臺，外接其它企業(yè)會計基礎工作，以求得規(guī)模化處理所帶來的成本收益，降低管控型財務共享服務整體處理成本。
三、共享模式選擇的影響因素分析
正如艾爾弗雷德?錢德勒在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)――美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》中提出的觀點，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷隨企業(yè)戰(zhàn)略變化而變化。財務共享服務模式的選擇也與企業(yè)集團自身戰(zhàn)略目標和定位有著較大關聯(lián)。
企業(yè)集團戰(zhàn)略直接影響組織結(jié)構(gòu)，影響財務共享服務模式的選擇。企業(yè)集團根據(jù)不同戰(zhàn)略考慮，其組織結(jié)構(gòu)可以分為戰(zhàn)略規(guī)劃型（針對相關多元化戰(zhàn)略）、戰(zhàn)略控制型（針對單一業(yè)務戰(zhàn)略）、財務控制型（針對無關多元化戰(zhàn)略）三種模式,不同組織結(jié)構(gòu)模式下的企業(yè)集團財務組織職能和定位不同（湯谷良、付陽，2005）。戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團具有總部高度介入業(yè)務經(jīng)營單位計劃和決策的特點，業(yè)務權(quán)利高度集中于企業(yè)集團總部并廣泛運用整合機制，所以選擇管控模式運營較為適合；戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團總部較少應用整合機制，集權(quán)化傾向不明顯，財務控制型企業(yè)集團一般采取分權(quán)模式，基本不采用整合機制，這兩種組織結(jié)構(gòu)選擇服務模式可能更加適合。
企業(yè)集團財務管理現(xiàn)狀與環(huán)境是財務共享服務模式的選擇因素。柯明（2008）的研究認為，由于目前存在諸如法律環(huán)境、現(xiàn)代企業(yè)制度、企業(yè)內(nèi)部流程等不完善、不到位等因素，中國集團企業(yè)的現(xiàn)狀更需要實行集權(quán)管理為主的財務共享管控服務模式，實現(xiàn)財務控制型管理，以保證整體發(fā)展戰(zhàn)略在分、子公司得到貫徹和實施，有效降低分、子公司的財務、運營風險。
企業(yè)集團所處的環(huán)境變化及其自身調(diào)整壓力能力和方向是財務共享模式選擇的重要因素。基于環(huán)境、技術和規(guī)模屬于被共同認可的影響組織結(jié)構(gòu)的因素的基本認識，尚直虎（2010）研究了高新技術企業(yè)應對環(huán)境變化進行自身調(diào)整的方式，發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正在出現(xiàn)部門無邊界、網(wǎng)絡化、類市場組織結(jié)構(gòu)等趨勢。當前，國內(nèi)企業(yè)集團大多為科層制或矩陣式結(jié)構(gòu)，采用管控模式進行內(nèi)部職能和資源的整合集中效果良好，且執(zhí)行和轉(zhuǎn)換成本相對較低，容易見效。
但在目前國內(nèi)激烈的市場競爭環(huán)境下，面對市場發(fā)展機遇和巨大經(jīng)營壓力并存的情況，企業(yè)集團也可以重新考慮共享模式的目標和定位，采取具有部門無邊界、網(wǎng)絡化特征的服務模式，并使之向類市場組織結(jié)構(gòu)方向發(fā)展，在收縮企業(yè)集團規(guī)模同時降低成本并提高流程效率，最終達到重組企業(yè)集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程、突出企業(yè)集團核心競爭能力的目標。
企業(yè)集團內(nèi)部對財務共享服務模式可能帶來的風險的認知及態(tài)度對財務共享模式選擇有較大影響。財務共享服務實施存在戰(zhàn)略、組織和執(zhí)行等三個層面的風險，具體包括選址、財務共享服務模式選擇、高額初始投資與較長時間的盈虧平衡期、沖擊原有體制等（何瑛，2010）。選擇不同模式意味著日后推行財務共享服務所需要承擔的風險力度和范圍存在差異。比如為避免沖擊原有財務管理體制并造成財務共享實施后可能形成的管理真空，可以采用管控模式；而要求以取得盈虧平衡為第一目標的企業(yè)集團則應該考慮服務模式。
此外，企業(yè)集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整方向和模式、各部門對實施共享服務為企業(yè)帶來影響的評價和認知異同等也是影響財務共享服務模式選擇的重要因素。成功實施財務共享涉及人員、流程和技術三大核心要素，并面臨對原有體制沖擊的風險和內(nèi)部機構(gòu)、人員抵制的壓力（何瑛，2010），需要企業(yè)集團根據(jù)對財務共享服務的期望和定位，并結(jié)合自身戰(zhàn)略和內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整做整體考慮。
有些對財務共享服務的片面看法也會干擾共享模式選擇決策。不少人對財務共享實施存在認識上的誤區(qū)，認為企業(yè)集團內(nèi)部所有問題都可以等待財務共享一起解決、財務共享服務不會增加企業(yè)集團成本等等（矯艷、王兆蕊，2010）。⑦這些片面看法導致模式選擇決策上的錯誤，比如為一攬子解決所有現(xiàn)存問題而要求同時做到管控與服務模式等錯誤決策，或者在選擇服務模式的情況下卻又要求同時達到諸多管理目標等。這些問題都應該在共享模式選擇過程中加以考慮，努力甄別和反思。
總之，共享模式的選擇與企業(yè)集團自身發(fā)展要求和定位直接相關，影響企業(yè)集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整及核心競爭力培養(yǎng)，也影響企業(yè)集團財務組織功能和目標的實現(xiàn)。其最終確定應該與企業(yè)集團所面臨的環(huán)境、自身發(fā)展要求和定位、企業(yè)集團資源狀況和企業(yè)文化氛圍、企業(yè)集團的核心經(jīng)營能力培養(yǎng)方向、整體風險的認知和抵御能力，以及企業(yè)集團建立財務共享服務的動機等相聯(lián)系。
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在經(jīng)濟全球化、產(chǎn)品多元化的發(fā)展趨勢下，企業(yè)后臺的職能機構(gòu)越來越龐大。財務部門、IT支持部門、人力資源部門等非盈利性職能部門隨著機構(gòu)的擴大，服務成本不斷增加，然而不能引起企業(yè)的足夠重視。后臺職能機構(gòu)具有很大的資源節(jié)約的潛力，優(yōu)化工作流程、合理調(diào)配人力資源將在保證后臺支撐的前提下壓縮企業(yè)的服務成本。
后臺職能機構(gòu)中的財務部門是企業(yè)共享服務應用的重點部門。財務部門在企業(yè)的日常經(jīng)營活動中發(fā)揮著多種職能，如對資金的投資、籌集、流動的監(jiān)控職能，核算企業(yè)的經(jīng)營行為，建立完善內(nèi)部的控制評價體系等[1]。本文通過分析共享服務中心的模式分析，探尋財務部門的轉(zhuǎn)型方向，并以電力企業(yè)為切入點，提出電力企業(yè)的共享服務管理的相應建議。
1 財務共享服務模式的分析
財務共享服務是通過建立財務共享服務中心（FSSC），將會計核算等非核心日常事務盡可能集中到同一固定地點處理，提高財務工作的總體效率，進而降低企業(yè)的管理成本[2]。最初共享服務模式是用于節(jié)約服務成本、精簡人員結(jié)構(gòu)，在信息技術的輔助下，共享服務有利于跨國集團的全球擴張。
1.1 財務共享服務模式的特點
隨著全球化和信息化的不斷發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)不斷加強對財務共享服務中心的研究探索。通過分析國內(nèi)外的財務共享服務中心應用的情況，將財務共享服務模式特征總結(jié)如下：（1）作為獨立經(jīng)營個體的財務共享服務中心，根據(jù)市場運作方式，與外部供應商競爭，同時收取內(nèi)部客戶的服務費；（2）財務共享服務中心為各業(yè)務單元集中提供后臺的支持服務；（3）應用財務共享服務可通過規(guī)模效應來提高服務質(zhì)量，減少服務成本，加強風險控制；（4）財務共享服務中心以深度的應用和全面的信息系統(tǒng)為基礎。
1.2 財務共享服務模式的分類
共享服務模式整合的業(yè)務多為非核心的、低附加值的業(yè)務支持服務，根據(jù)服務內(nèi)容、服務對象與組織形式等不同視角對其進行如圖1所示的分類。
根據(jù)服務對象不同將共享服務中心分為外向型與內(nèi)向型。外向型共享服務中心向企業(yè)內(nèi)外不同組織提供支持服務；內(nèi)向型則只針對內(nèi)部的顧客。由服務內(nèi)容不同將共享服務中心分為咨詢服務中心和基本服務中心。基本服務中心主要整合收付款等日常的業(yè)務；咨詢服務中心除提供基本服務外，還提供定制化服務。根據(jù)組織形式將共享服務中心分為虛擬服務中心、磚泥服務中心與混合型服務中心。
1.3 財務共享服務模式與其他模式比較
企業(yè)的財務管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服務這四種方式。現(xiàn)將這四種管理方式的適用范圍及優(yōu)缺點對比如表1所示。
2 財務共享服務中心在電力企業(yè)的應用
國際公認的共享服務模式有業(yè)務外包和集團內(nèi)部的共享服務中心兩種形態(tài)[3]。本文以電力行業(yè)為模板，擬從項目的可研評估、整體的規(guī)劃、共享中心地址的選擇、人力資源的儲備、流程制度的改造、風險質(zhì)量的評價體系與信息系統(tǒng)的建設等方面提供財務共享服務中心的建設方案。電力企業(yè)的現(xiàn)行管理模式存在很多問題，如：組織效率偏低、人員冗雜；戰(zhàn)略推進的能力與業(yè)務支持的能力不充足；集團公司的各下屬公司執(zhí)行力較差、流程不統(tǒng)一；集團公司對各下屬公司的監(jiān)控較為薄弱等。本文從下面七個方面詳細闡述電力企業(yè)的財務共享服務中心建設的關鍵點與具體步驟，為電力企業(yè)的財務共享服務應用提供必要指導。
（1）項目的可研評估。項目的實施評估首先要在電力企業(yè)的各層級進行摸底調(diào)查，搜集現(xiàn)有工作流程、組織結(jié)構(gòu)、人員的素質(zhì)、管理規(guī)章制度、信息系統(tǒng)穩(wěn)定性等各種基礎信息；評估電力企業(yè)的現(xiàn)有財務管理與財務共享服務中心模式作比較，評估共享服務中心項目的實施成本與風險。
（2）整體規(guī)劃。電力企業(yè)的財務共享服務中心項目的實施規(guī)劃分為兩個方面：組織機構(gòu)的設計、目標和進度的規(guī)劃。首先，要確定電力企業(yè)的財務共享服務中心所要輻射的地域范圍。共享中心的輻射范圍是有限的，范圍的增大伴隨著成本的提高，企業(yè)應根據(jù)自身需求，選擇合理適用的地域范圍。其次，確定共享服務中心項目的實施目標和進度計劃。電力企業(yè)在財務共享服務中心項目實施前，要明確項目的基本目標，并將目標分解落實到不同的項目階段，確定里程碑事件與時間安排，有條不紊地實施項目建設。再次，電力企業(yè)的集團公司要設計整體的財務體系，電力企業(yè)的財務管理模式要逐步實現(xiàn)從分散式向共享服務中心的轉(zhuǎn)變。最后，需明確財務共享服務中心的服務內(nèi)容的邊界。對于流程相對來說較為標準、交易貨結(jié)算量較大的應收與應付活動，出具法定報表和處理總賬等均可納入共享服務中心的服務內(nèi)容。
（3）人力資源儲備。財務共享服務中心的建設初期，應加強對人員的專業(yè)知識和溝通能力的培訓工作。電力企業(yè)的財務共享服務中心將在某一地點展開工作，考慮到地域文化等特征，須做好聘用新員工的準備。
（4）共享中心選址。電力企業(yè)的財務共享服務中心地址的選擇需綜合考慮各相關因素，如：人文社會等環(huán)境因素、當?shù)亟逃胶拓攧罩R水平等人力資源因素、當?shù)氐娜斯こ杀竞统杀纠麧櫵降瘸杀疽蛩亍⒍愂諆?yōu)惠政策和金融政策等政策因素。
（5）流程制度改造。電力企業(yè)財務共享服務中心的建設過程也是企業(yè)的財務流程再造過程。共享中心通過對多個地點的技術、人員及流程的整合，建立流程管理機制，將企業(yè)內(nèi)的各種流程精簡標準化，從而實現(xiàn)真正地高效與穩(wěn)定。
（6）信息系統(tǒng)建設。財務共享服務模式以統(tǒng)一的信息技術共享平臺為技術支撐，跨越空間障礙，提供迅速、廣泛、持續(xù)的服務。ERP系統(tǒng)的統(tǒng)一是共享服務平臺搭建的前提，共享服務平臺的有效運作還需要統(tǒng)一的流程標準與IT標準。
（7）風險質(zhì)量評價體系。電力企業(yè)財務共享服務中心的建設運行離不開標準客觀的評價體系。該體系評價服務質(zhì)量，并及時預警共享中心運行中的風險因素。共享中心與各子公司、分公司簽署相應的服務水平協(xié)議，并建立風險管理的信息系統(tǒng)。
【關鍵詞】共享服務，客戶導向，價值創(chuàng)造
一、基礎性共享服務模式
（一）目標：1、企業(yè)將更多的精力專注于核心業(yè)務， 由共享服務中心集中處理日常事務性業(yè)務。比如財務專業(yè)人士，可以集中精力服務于戰(zhàn)略性的財務咨詢服務， 而從繁雜的日常事務性處理中解脫出來。2、降低經(jīng)營成本。企業(yè)通過資源整合和流程再造，消除大量重復性建設成本； 將大量同質(zhì)的事務一起處理， 以達到規(guī)模經(jīng)濟降低經(jīng)營成本的目的。
（二） 特征
1、集中處理日常事務。跨國公司的分支機構(gòu)遍布，統(tǒng)一的標準流程和規(guī)模經(jīng)營為迎接挑戰(zhàn)做好了準備。一些日常的全球各地事務如應付工資和應收應付賬款等非常適合集中處理。后臺服務從分散走向集中的趨勢變?yōu)槊黠@， 而電話服務中心（Call Center）、電子銀行（e-banking）如雨后春筍般的涌現(xiàn)，更為集中服務提供了極大的技術支持，具有多種語言的工作人員可以向全球各個地方的客戶提供非常便利的服務： 這些都超越了地域的限制和語言的障礙。
2、客戶為導向。客戶就是有共享服務中心的上帝，作為服務機構(gòu)，共享中心必須時時刻刻為想客戶所想，把自己的重點放在為客戶創(chuàng)造更多的價值。這就是中心所必須有的以客戶為中心的使命感。
3、通過服務收費彌補成本。處于基礎階段的共享服務中心，財務目標是收支平衡， 其服務收費要求能夠彌補其成本，它并不是以贏利為目的。服務定價的基礎可以按天收費，也可以基于服務量，或是基于年度服務項目合同， 由雙方協(xié)商制定。中心向客戶提的各種服務項目，可以根據(jù)客戶的要求提供特定的服務產(chǎn)品，也可以由客戶根據(jù)自己的需要進行選擇。并且，服務產(chǎn)品進行分類定價，不做捆綁銷售，內(nèi)部客戶可以選擇適合自己的服務檔次。比如常規(guī)服務是每周付款一次， 而有些業(yè)務單位要求每周兩次付款，那么兩者的成本顯然是不同的，要求每周兩次付款的事業(yè)單位顯然要為此付出更多的代價。
二、 共享服務的市場模式
（一）目標。1、共享服務的市場模式的目標是在基礎性共享服務模式的基礎上提供跨領域的高質(zhì)量專業(yè)咨詢服務， 它們可以涵蓋到： 法律、人力資源、公共事務、物業(yè)管理、金融及業(yè)務分析、信息安全咨詢等等。市場模式會根據(jù)各個共享服務中心的愿景來制定目標。
（二）特征：1.控制活動與支持服務相分離。共享服務市場模式與基礎模式的最大的區(qū)別就是控制活動與支持服務的徹底分離。在傳統(tǒng)的工作模式中，后臺服務機構(gòu)一方面要建立規(guī)章制度，另一方面又要提供支持服務。 比如財務部門既要參與差旅費費用標準的制定和審核，同時又向員工提供差旅費報銷服務。這種情況稱作“通過服務進行控制”。雙重的身份讓財務部門倍感壓力。在市場模式中，同樣的服務提供者不再扮演政策監(jiān)督者的角色，支持服務部門就能專注于客戶服務。將控制活動與服務活動相分離，確保了共享服務向市場模式的真正轉(zhuǎn)變。在共享服務中，當共享服務專員收到費用支付申請后，只要看到有授權(quán)的經(jīng)理簽字，就可以根據(jù)相應流程處理這筆支付請求，而不用再去查找公司政策的相應規(guī)定，從而脫離了政策監(jiān)督者的角色。這種改變可能引起習慣于傳統(tǒng)操作者的擔心和不安，我們需要一個較長的過渡階段，做好培訓和溝通工作，以便人們逐漸接受模式的轉(zhuǎn)換。
2、從控制監(jiān)督活動中解放出來的服務部門可以把精力完全集中在自己應該做的事情上。提供專業(yè)優(yōu)質(zhì)的服務，通過學習曲線提高服務效率， 降低成本；從事更多的戰(zhàn)略性咨詢服務：財務分析、融資籌資、收購兼并、投資分析、系統(tǒng)流程改進等等，從而更好地滿足客戶的需求， 提升自身價值。在市場模式中，將會有專門的控制團隊，在公司高管所制定的控制環(huán)境中執(zhí)行一系列的控制活動，使公司業(yè)務在安全、低風險的環(huán)境里高效的運營。
三、共享服務的高級市場模式
（一）目標：使內(nèi)部客戶擁有可以選擇的，效率最高和最有價值的服務提供者。
（二）特征：1、內(nèi)部服務收費以市場價格為基礎。在高級市場模式中，由于市場經(jīng)濟規(guī)律的作用，無論內(nèi)部機構(gòu)的成本是高于或低于市場價格，只要有外部市場價格存在，內(nèi)部服務收費就必須以市場價格作為基礎。 如果內(nèi)部服務因為高成本以至于服務收費高于市場價格，業(yè)務部門就很有可能從外部選取服務提供。在高級市場模式中，共享服務中心者別無選擇，要么降低成本，提高效率，努力與外部服務者競爭，要么眼看著客戶流失。
2、擁有客戶選擇權(quán)。共享服務發(fā)展進入高級市場模式后，業(yè)務部門有權(quán)對服務提供者進行選擇。 如果業(yè)務部門對內(nèi)部后臺服務機構(gòu)的服務數(shù)量或質(zhì)量不滿意，他們可以從外部購買自己所需要的服務。
3、內(nèi)部服務商業(yè)化。在滿足了內(nèi)部需求后，共享服務機構(gòu)可以尋找外部優(yōu)質(zhì)客戶，爭取更大的贏利。
4、長期的、不斷的發(fā)展過程。通常，從市場模式向高級市場模式的轉(zhuǎn)化需要至少一年的時間，共享服務組織需要對成本和質(zhì)量進行控制，剔除不贏利和客戶不滿意的產(chǎn)品，以贏得良好的服務聲譽，同時進一步降低成本，增強競爭力。
四、共享服務的獨立經(jīng)營模式
（一）目標：獲得利潤，實現(xiàn)良性進步和發(fā)展。
（二）特征：1、獨立經(jīng)營。這是共享服務中的最高運營模式。對于成熟的共享服務組織來說，最終要使共享服務轉(zhuǎn)化為一個完整的企業(yè)模式，最終成立公司進行企業(yè)化運作。2、可以在競爭的市場上向所有客戶提供服務和產(chǎn)品.殼牌國際服務中心開始是作為內(nèi)部共享服務機構(gòu)，為荷蘭皇家殼牌集團的五個關鍵業(yè)務部門提供服務。發(fā)展至今，它已經(jīng)是一個獨立經(jīng)營的商業(yè)實體，通過向內(nèi)部、外部客戶提供服務來贏利，辦事處遍布世界各地，有員工達4700多人。【1】
【關鍵詞】 云計算； 財務流程再造； 財務共享； 財務云服務
一、企業(yè)財務流程再造嵌入云計算的價值分析
隨著企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的不斷膨脹，資金鏈條的拉長和地域分布的廣泛，傳統(tǒng)的職能型企業(yè)財務流程所提供的信息在相關性、重要性和及時性等重要的價值特征內(nèi)容已無法滿足企業(yè)未來發(fā)展的要求。因此，用流程再造的思想指導財會人員重建并控制財務流程具有重要的理論價值和實踐意義。隨著企業(yè)傳統(tǒng)財務流程缺陷的暴露和信息技術的革新，基于財務信息化建設進行企業(yè)財務流程優(yōu)化與再造已成為企業(yè)未來財務流程的發(fā)展趨勢。云計算技術是財務信息化技術中新興起的高科技平臺服務技術，嵌入云計算的企業(yè)財務流程再造是達到建立財務共享服務組織模式的有效路徑，在提升企業(yè)價值方面的作用非常重要。
（一）嵌入云計算的企業(yè)財務流程再造能有效提升企業(yè)價值
云計算是以虛擬化技術為基礎，以網(wǎng)絡為載體提供基礎架構(gòu)、平臺、軟件等服務為形式，整合企業(yè)中大規(guī)模可擴展的計算、存儲、數(shù)據(jù)、應用等分布式計算資源，進行協(xié)同工作的超級計算模式。云計算及云平臺服務作為一種全新的互聯(lián)網(wǎng)應用模式，將成為未來企業(yè)獲取服務和信息的主導方式。據(jù)不完全統(tǒng)計，2012年云計算的投入占企業(yè)年度投入的25%，2013年云計算投入約占30%以上。
目前，中國部分企業(yè)已經(jīng)成功地實施了嵌入云計算的財務流程再造，從而把財務共享服務送入云端。例如，中國移動的“大云”、中國聯(lián)通的“互聯(lián)云”、中國電信的“e云”等基于云服務的財務流程已在原有基礎上大大推進了企業(yè)的價值延伸，同時促進了其他企業(yè)財務轉(zhuǎn)型和革新的步伐。在3G時代加速移動通信與互聯(lián)網(wǎng)的融合，借助云技術快速占據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主導地位，實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造和協(xié)同效應的發(fā)揮。
（二）嵌入云計算的企業(yè)財務流程再造有助于降低企業(yè)成本
云計算所提供的資源比企業(yè)自己所能提供和管理的資源更廉價。企業(yè)通過云計算將各種計算、存儲、數(shù)據(jù)、應用等資源進行有效整合并實現(xiàn)多層次虛擬與抽象，從而將大規(guī)模的計算資源以優(yōu)質(zhì)服務的形式提供給客戶。嵌入云計算將使企業(yè)擺脫復雜的底層硬件邏輯、網(wǎng)絡協(xié)議、軟件架構(gòu)的束縛，企業(yè)借助云計算服務通過虛擬化將企業(yè)實際財務活動資源遷入云端，實現(xiàn)資源的按需分配和自動增長，從而有效節(jié)約了企業(yè)的管理成本和應用成本。嵌入云計算后的企業(yè)財務流程中的管理成本主要包含對云資源的安全管理和升級維護，應用成本主要包含開發(fā)企業(yè)自身管理系統(tǒng)和購買其他應用軟件方面。企業(yè)的數(shù)據(jù)資源遷入云端后，由云計算服務商幫助管理企業(yè)數(shù)據(jù)資源和提供企業(yè)所需的應用軟件，從而大大節(jié)約了企業(yè)的成本。
（三）嵌入云計算的企業(yè)財務流程再造便于企業(yè)共享資源
財務流程再造包括簡化、標準化、共享服務和外包逐步遞進四個階段，當企業(yè)在集團范圍內(nèi)每推進一個階段都會給企業(yè)帶來更多的價值。財務共享服務是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)各流程標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段，也是企業(yè)整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。企業(yè)財務流程再造的目標就是建立以財務共享服務為中心的財務共享服務組織模式。
云計算憑借其靈活性和伸縮性為企業(yè)提供了一個擴展的虛擬財務環(huán)境，方便企業(yè)在不同的應用程序之間虛擬化和共享資源，大大提高了企業(yè)資源的利用率。基于云服務減少了企業(yè)服務器的數(shù)量、節(jié)省了空間、電能和污染。通過云計算建立虛擬財務共享服務中心是企業(yè)財務流程未來的發(fā)展方向。基于云計算的財務共享組織模式不需要將財務人員集中到同一地點，而是直接通過信息和通訊技術將不同地理位置的服務功能和機構(gòu)進行連接，運行全面電子化和網(wǎng)絡化，便于企業(yè)資源共享。
此外，云計算提供企業(yè)內(nèi)部不同文件格式之間的轉(zhuǎn)換和企業(yè)內(nèi)部不同部門之間的信息互訪，提高企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作。這使企業(yè)使用數(shù)據(jù)時不再受存儲數(shù)據(jù)的物理地址和獲取數(shù)據(jù)的實際時間束縛。
二、企業(yè)財務流程再造嵌入云計算的主要阻力
基于云計算的企業(yè)財務流程再造憑借其能有效提升企業(yè)價值、實現(xiàn)協(xié)同效應、降低企業(yè)成本、便于資源共享等多方面優(yōu)勢已成為國內(nèi)很多企業(yè)再造財務流程的首選。但是，由于云計算技術及商業(yè)應用時間不長，基于云計算的企業(yè)財務流程再造面臨諸如財務資源的安全性、數(shù)據(jù)所有權(quán)、信息可靠性及客戶定制程度等不同程度的隱患問題。這使得“云應用”在企業(yè)財務流程再造中的推廣遇到阻力，如果云計算技術中的阻力不符合企業(yè)財務流程再造的精髓，就使企業(yè)有可能面臨高失敗率的財務風險。因此，在推廣嵌入云計算的企業(yè)財務流程再造時必須全面掌握可能的隱患和面臨的阻力。企業(yè)財務資源安全性問題，即企業(yè)財務資源的安全和隱私問題就是基于云計算的企業(yè)財務流程再造所面臨的主要阻力。
企業(yè)財務資源嵌入“財務云服務”平臺后，企業(yè)數(shù)據(jù)將存儲在云端，如何保證企業(yè)的財務數(shù)據(jù)不被非法訪問和泄露是推廣“財務云服務”系統(tǒng)必須要解決的主要問題。在云計算背景下，企業(yè)財務資源的安全和隱私問題突出表現(xiàn)在三個方面：1.云服務下企業(yè)財務資源的應用。企業(yè)財務資源數(shù)據(jù)和應用托管在云服務平臺面臨著安全與隱私的雙重風險，主要包括多企業(yè)環(huán)境下的來自云計算服務商和其他企業(yè)的未授權(quán)訪問、數(shù)據(jù)訪問控制、隱私保護和身份管理問題。2.云計算服務平臺本身的技術問題。云計算服務的業(yè)務規(guī)模擴大和企業(yè)用戶的增多有可能使企業(yè)“財務云服務”平臺易受黑客攻擊。3.云計算平臺提供服務的濫用。隨著構(gòu)建財務服務共享企業(yè)數(shù)量的增多，基于云計算環(huán)境下的企業(yè)財務服務的共享化、規(guī)模化特征使得企業(yè)財務資源的安全問題放大。與此同時，云計算下企業(yè)財務資源的動態(tài)供應、虛擬化等特征給相關審計部門帶來不便。
虛擬化的財務計算和財務資源存儲方式的技術架構(gòu)使得云平臺的安全性備受關注。因此，在防止云計算所提供企業(yè)財務資源被當作惡意的網(wǎng)絡攻擊工具或不良信息的傳播渠道方面，企業(yè)的“財務云服務”必須從云安全技術體系、云安全標準體系、云安全標準評測體系三大方面著手。企業(yè)“財務云服務”的安全技術體系旨在保護企業(yè)財務數(shù)據(jù)資源的安全和隱私，重點解決虛擬化應用、多企業(yè)財務共享服務帶來的隱患問題。企業(yè)“財務云服務”平臺的安全標準和測評體系的主要內(nèi)容是構(gòu)建“財務云服務”的安全標準和評價指標體系，主要解決安全目標驗證、安全服務等級測評問題。
最后，嵌入云計算的企業(yè)財務流程再造缺乏完善的第三方云計算安全評估、監(jiān)測和管理機制，這也是實施企業(yè)財務流程再造嵌入云計算的安全性無法得到全面保證的一個因素。只有通過建立針對云計算服務水平和合法性的監(jiān)督管理機制，才能更好地促進“財務云服務”的安全運行和有序發(fā)展。因此，完善云計算技術，構(gòu)建第三方云計算安全評估、監(jiān)測和管理機制，同時盡快取得政府對云計算的支持是消除企業(yè)財務流程再造中安全問題阻力的重要策略，是完善企業(yè)“財務云服務”安全運行的有效保障。
三、基于云計算的企業(yè)財務流程再造實施路徑
財務流程再造作為一種管理理念與方法越來越受企業(yè)管理層的高度重視。企業(yè)財務流程再造的主要內(nèi)容涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管理、信息系統(tǒng)、流程管理、人員管理和變革管理六大方面。與企業(yè)核心業(yè)務流程相比，財務流程屬于輔助業(yè)務流程，其輔助功能的重新優(yōu)化和再造能有效提高企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，同時達到規(guī)模經(jīng)濟。基于共享服務的企業(yè)財務流程再造是企業(yè)對輔業(yè)務的創(chuàng)新的變革，構(gòu)建企業(yè)財務共享服務組織模式的目的就是財務流程再造。
（一）構(gòu)建“財務云服務”系統(tǒng)
一般來講，企業(yè)財務流程實施再造與轉(zhuǎn)型的方法有三種：一是更新企業(yè)財務系統(tǒng)，提高財務決策的主導地位；二是面向經(jīng)營，提供服務；三是優(yōu)化財務組織，降低企業(yè)管理成本。但是，以財務共享服務為導向的企業(yè)財務流程再造是企業(yè)整合財務運作的一種新興制度安排，是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部流程標準化，提高企業(yè)精細化管理的一種創(chuàng)新機制。這種顛覆傳統(tǒng)財務會計的工作方式要求財務人員必須實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)型的同時還要求財務流程的處理效率革新。基于云計算建設的財務流程再造關注信息管理模式的變革、財務體制重構(gòu)、財務與業(yè)務的整合等內(nèi)容正好滿足了建立財務共享服務組織模式的要求。
以共享服務為目的、云計算為基礎的“財務云服務”在動態(tài)觀、內(nèi)外結(jié)構(gòu)觀和價值創(chuàng)造觀方面均能實現(xiàn)提升企業(yè)價值創(chuàng)造和實同企業(yè)協(xié)同效應的目標。企業(yè)必須通過持續(xù)的財務流程再造和IT協(xié)同整合，逐步實現(xiàn)財務集中、財務協(xié)同、財務共享向“財務云服務”的徹底轉(zhuǎn)型。建立財務共享服務組織模式的首要步驟就是將企業(yè)財務流程嵌入云端，擺脫空間和時間的束縛，實現(xiàn)隨時隨地任意遷入。
（二）妥善完成既定ERP系統(tǒng)向“財務云服務”的轉(zhuǎn)型
基于云計算的企業(yè)財務流程再造能有效降低企業(yè)成本，隨時隨地遷入云端，這種嵌入云計算的信息技術使企業(yè)的關注點從信息系統(tǒng)的維護轉(zhuǎn)向業(yè)務流程再造和組織的創(chuàng)新。但是，基于云計算的財務共享服務流程本身存在諸如安全性、數(shù)據(jù)所有權(quán)、可靠性、客戶訂制程度等較多風險和隱患，因此，就企業(yè)目前層面來講，企業(yè)財務流程再造比較穩(wěn)妥的路徑是從企業(yè)已經(jīng)建立起來的比較成熟的既定REP系統(tǒng)逐步轉(zhuǎn)向“云服務”。這種企業(yè)財務流程再造路徑在業(yè)界已經(jīng)達到共識，在“云服務”下，傳統(tǒng)的集中和控制不再是企業(yè)流程再造的核心內(nèi)容，財務共享服務發(fā)展起來的協(xié)同和共享將是企業(yè)財務流程再造的主旋律，是實現(xiàn)企業(yè)財務精細化管理的重要路徑。
基于云計算的企業(yè)財務流程再造從既定ERP系統(tǒng)轉(zhuǎn)向“財務云服務”優(yōu)化路徑如圖1所示。
傳統(tǒng)的財務集中模式盡管能達到標準統(tǒng)一、操作規(guī)范、控制集中等目標，但在實際財務流程中反應遲緩、遠離經(jīng)營、缺乏效率、靈活性差，在財務流程再造過程中轉(zhuǎn)向財務協(xié)同時，有效實現(xiàn)了資源、關系和技術的協(xié)同效應，提供了有效的決策，但同時使企業(yè)面臨財務觀念、會計流程和再造和會計職能的轉(zhuǎn)變問題，在進一步轉(zhuǎn)向財務共享后，有效實現(xiàn)了經(jīng)營獨立、提供服務、降低成本和協(xié)同合作的目標，但同時帶來了企業(yè)財務活動中溝通不暢、人員轉(zhuǎn)型緩慢、管理變革難度大等一系列問題。在既定ERP系統(tǒng)轉(zhuǎn)向“云服務”之后，企業(yè)財務流程成功不但實現(xiàn)了財務集中、財務協(xié)同和財務共享，同時大大降低了企業(yè)財務管理總成本，實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)資源隨時接入和財務預算的優(yōu)化配置，進一步升級企業(yè)財務流程再造，大大提高了企業(yè)財務競爭力和業(yè)務效率。
（三）探索企業(yè)財務流程再造的動阻力并關注企業(yè)風險
美國社會心理學的代表者勒溫提出“力場模型”，用來分析企業(yè)財務流程再造過程中的動阻力因素。“力場模型”通過動態(tài)調(diào)整使企業(yè)財務流程再造從企業(yè)現(xiàn)實狀態(tài)向企業(yè)目標狀態(tài)推進。基于云計算的企業(yè)財務流程再造必須關注企業(yè)構(gòu)建“云服務”平臺面臨的動阻力因素。因此，我國企業(yè)可以結(jié)合切身的財務流程和運營狀況構(gòu)建云端服務下企業(yè)財務流程再造的“動阻力模型”，提煉力場要素，找出影響我國企業(yè)成功實施財務流程再造的內(nèi)、外部壓力及動力和阻力，并分析動阻力的影響機理和作用過程，以保證暢通實現(xiàn)基于云計算的企業(yè)財務流程再造，達到建立共享財務服務組織模式的目的。
企業(yè)財務流程再造的關鍵因素是關注企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)組織、企業(yè)業(yè)務流程、企業(yè)人員及企業(yè)信息技術系統(tǒng)間的相互聯(lián)系及其各自變化。企業(yè)財務流程再造由既定的ERP系統(tǒng)轉(zhuǎn)向“財務云服務”后，這些關鍵因素會發(fā)生顯著的變化，這些關鍵因素的變化又會導致企業(yè)的管理和控制、信息治理和管理模式、財務體制重構(gòu)、財務協(xié)同控制、虛擬財務團隊管理等內(nèi)、外部機制的職能發(fā)生新的變化，這些變化又使企業(yè)面臨新的風險。因此，“云服務”背景下的企業(yè)財務流程再造必須關注企業(yè)新風險的形成原因、風險傳導的機理和風險傳導模式，從而從戰(zhàn)略層面、組織層面和執(zhí)行層面等建立企業(yè)的風險管理機制，以保證“財務云服務”平臺的健康運行。企業(yè)只有不斷地探索企業(yè)財務流程再造的動阻力并關注風險才能提高企業(yè)實施財務流程再造的成功幾率，完成“財務云服務”平臺下財務共享服務模式的構(gòu)建，實現(xiàn)降低管理成本、信息共享的服務目標。
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【關鍵詞】 資金集中支付； 分級授權(quán)式； 財務公司； 共享服務中心
一、研究背景、研究方法及思路
（一）研究背景
2010年開始，基于國內(nèi)外經(jīng)濟形勢的變化，我國的貨幣政策從“適度寬松”轉(zhuǎn)向“穩(wěn)健”，而“十二五”期間，電網(wǎng)投資仍將保持較高的增長水平，資產(chǎn)負債率也將持續(xù)攀升，公司的融資壓力和融資難度較大，融資成本也將隨之升高，因此，挖掘內(nèi)部資金潛力是破解融資難題的重要途徑之一。
在此背景下，廣東電網(wǎng)必須進一步加強資金集中管理，通過資金集中管理實現(xiàn)對企業(yè)資金的有效管理和控制，從而充分利用和發(fā)揮企業(yè)的整體資源優(yōu)勢，達到優(yōu)化資金收支結(jié)構(gòu)、降低資金成本、防范經(jīng)營風險、增強企業(yè)盈利能力的目的，實現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)長期可持續(xù)性發(fā)展。
（二）研究的方法和思路
本文采用的研究方法和思路如下：第一步，南方電網(wǎng)資金集中管理要求解讀，為廣東電網(wǎng)資金集中模式選擇指明方向和要求；第二步，資金集中支付的理論研究，為廣東電網(wǎng)資金集中支付模式的選擇奠定理論基礎；第三步，資金集中支付案例研究，為廣東電網(wǎng)資金集中支付模式的選擇帶來同行業(yè)的先進經(jīng)驗；第四步，廣東電網(wǎng)公司資金集中管理現(xiàn)狀調(diào)研，為具體模式的選擇奠定實踐基礎；第五步，資金集中支付管理模式建議，為廣東電網(wǎng)資金集中支付選擇合適的模式；第六步，資金集中支付建設路徑規(guī)劃。
二、資金集中支付模式研究
（一）南方電網(wǎng)資金集中管理要求解讀
南方電網(wǎng)財務管理職能戰(zhàn)略中，將資金集中管理作為財務管理職能的戰(zhàn)略重點之一，基本思路是“通過收入按日歸集、支出計劃管控、資金融通調(diào)劑、融資統(tǒng)籌管控，構(gòu)建‘高度集中、分層管理、全面監(jiān)控、安全高效’的資金收支兩條線管理模式。”發(fā)展要點之一為實行資金集中支付。要求“推廣財務公司延伸結(jié)算，建設資金集中支付平臺，按照先試點、再全面推廣的原則，逐步推廣資金集中支付。”不僅明確提出要推廣資金集中支付，而且要求采用財務公司的組織形式，并且要建立系統(tǒng)平臺，這對廣東電網(wǎng)開展資金集中支付的具體形式指明了方向。
（二）資金集中支付的理論綜述
1.資金集中支付的概念
資金集中支付制，是資金集中管理中的一項重要管理內(nèi)容，通常企業(yè)將所有的資金都納入集中賬戶體系管理，收入歸集到總部資金賬戶，支出通過總部集中管控的賬戶體系支付到商品和勞務供應者或用款單位。它是企業(yè)資金管理的一種模式，是一項重要的財務管理工作，能充分利用企業(yè)整體資源優(yōu)勢，發(fā)揮企業(yè)對資金的計劃和管理；同時，對企業(yè)加強資金監(jiān)管、降低生產(chǎn)成本、提升管理水平、增強競爭力有著重要的意義。
2.資金集中支付的主要模式
（1）財務部模式。企業(yè)的現(xiàn)金管理由財務部統(tǒng)一負責，企業(yè)并沒有分立獨立的資金管理部門，企業(yè)總部和下屬分子公司的資金各自獨立管理和操作，資金高度分散。
（2）資金部模式。資金部成為獨立于財務部的部門，可以采取多種集中管理方式，其中最常用的有統(tǒng)收統(tǒng)支方式和撥付備用金方式。
（3）結(jié)算中心模式。企業(yè)和下屬分子公司雖然仍然保留獨立的財務和資金部門，但是現(xiàn)金管理工作主要通過結(jié)算中心來辦理，實行高度集中的資金管理。
（4）共享服務中心模式。企業(yè)建立財務共享服務中心，將財務和資金部門的一部分操作性職能轉(zhuǎn)移到共享服務中心統(tǒng)一處理，共享服務中心為企業(yè)總部和下屬分子公司提供統(tǒng)一的應收應付賬款管理服務和日常的資金操作。
（5）財務公司模式。企業(yè)和分子公司仍然保留自己的財務和資金部門，但是絕大部分的資金管理業(yè)務都通過財務公司辦理。
（三）資金集中支付案例研究
1.某大型國有電網(wǎng)公司資金集中支付
某大型國有電網(wǎng)公司在推行資金集中管理過程中，資金集中支付采取財務公司與分級授權(quán)資金部模式，總部資金實行集中管理、預算控制、分別支付的方式，取消內(nèi)部單位之間資金層層劃撥，避免內(nèi)部各環(huán)節(jié)的資金沉淀。構(gòu)建網(wǎng)省公司“統(tǒng)一預算、分級支付”的支出管理模式，明確分級支付項目和限額，加強對分公司自行支付項目的監(jiān)管，實現(xiàn)網(wǎng)省公司大額資金集中支付，業(yè)務原則上通過開設在財務公司的結(jié)算賬戶辦理。
2.江蘇電力資金集中支付
江蘇電力的資金集中管理中，采取財務公司與分級授權(quán)資金部相結(jié)合的模式，實現(xiàn)資金集中支付，采取重大支付先行，分階段逐步實現(xiàn)全業(yè)務分級支付的策略。第一階段對采購物資的貨款、購電費、財務費用等三項重要支出實現(xiàn)了集中支付；第二階段，進一步擴大資金集中支付的業(yè)務范圍，大部分業(yè)務實現(xiàn)了全省集中支付。
3.中國移動資金集中支付
中國移動資金集中支付建設的思路是，采取結(jié)算中心與分級授權(quán)資金部相結(jié)合的模式，加強省級層面的集中支付，使支出資金得到集中、有效的控制和監(jiān)督；明確地市公司的支付范圍，規(guī)范并減少分散支付的情況；建設銀企互聯(lián)系統(tǒng)，并利用網(wǎng)上銀行，為資金管理提供支撐。設立財務核算中心，負責款項支付。
（四）廣東電網(wǎng)公司資金集中管理現(xiàn)狀調(diào)研
1.資金集中支付情況
本文以抽樣現(xiàn)場訪談和全面問卷調(diào)研相結(jié)合的方式，組織廣東電網(wǎng)公司省本部、地市供電局、縣級供電局及非供電子公司，開展調(diào)研和訪談。廣東電網(wǎng)基本建立起以地市及其他分、子公司為依托的資金集中支付體系，建立了月度資金計劃報批制度，資金支付實現(xiàn)支出賬戶零余額管理。
2.資金集中支付具有較大提升空間
（1）資金集中支付程度
通過對2010年10月至2011年3月連續(xù)6個月各單位支付情況的調(diào)研發(fā)現(xiàn)：除一些要求必須在本地支付的業(yè)務外，多數(shù)單位月均資金集中支付程度低于90%。分散的支付方式下，使得資金管控風險點多且分散，需要投入更多的資源以防范資金流失，管理成本高。
（2）資金計劃準確率不高產(chǎn)生的資金備付量
資金計劃準確率不高直接影響備付金的儲備規(guī)模，過量的備付金將產(chǎn)生額外的資金沉淀成本。通過對2011年5個月廣東電網(wǎng)全轄資金計劃準確率的考察發(fā)現(xiàn)，多數(shù)地市供電局、縣級子公司、非供電企業(yè)子公司的單月資金計劃準確率達到95%，在一定程度上增加了資金備付量，降低了支付效率。
（3）現(xiàn)金支付造成的資金沉淀成本
2010年10月至2011年3月，各單位月均現(xiàn)金使用量2 055萬元，平均每個單位月均現(xiàn)金使用量23萬元，員工借款形成的資金沉淀8 182萬元。按2011年8月，銀行活期存款與同期六個月期貸款利率差5.6%計算，該部分資金沉淀的機會成本約229萬元。
（4）人員工作量壓力大
通過對2010年10月至2011年3月連續(xù)6個月，各單位在資金預算、資金計劃、資金支付及銀行對賬的工作量調(diào)研發(fā)現(xiàn)：在資金支付相關工作中，全省月均工作量 28 314.77人天，按每月21天折合約1 349人，目前全省涉及資金支付的財務人員677名，與標準人員數(shù)量差672人，工作壓力大。
（5）信息化支撐不足
資金計劃的上報、批復、業(yè)務控制沒有形成系統(tǒng)化機制：目前資金計劃的上報及匯集需逐級編制表格，人工進行數(shù)據(jù)匯集，每月重復工作量大；一些單位資金計劃審批之后，不能直接應用于對支付業(yè)務的管控，在支付時需要資金管理人員人工比對進行調(diào)控，并且通常按資本性和經(jīng)營性總量進行控制，一些單位在支付時沒有與資金計劃的核定額做比對。
3.繼續(xù)推進資金集中支付的重大意義
開展資金集中支付，是國資委對央企“集中資源做強做優(yōu)主業(yè)，提高企業(yè)管控能力”的要求；是南網(wǎng)財務集約化和一體化的重要內(nèi)容；是廣東電網(wǎng)提高管控能力的有效手段。其重大意義具體體現(xiàn)在：
第一，進一步推進資金集中支付，是實現(xiàn)財務集約化的重要內(nèi)容。通過進一步推進集中支付，可以減少控制風險點，加強省公司對支出過程的監(jiān)督，加強資金安全保障。省公司掌握資金支付權(quán)，就可以根據(jù)資金的使用是否符合預算的規(guī)定而決定是否給予支付；將資金直接支付給商品和勞務供應者而不通過任何中間環(huán)節(jié)，可以掌握每筆資金的最終去向。同時，實行集中支付制度以后，下級單位的所有資金支付必須嚴格按審批的資金計劃使用，這就對下屬單位的預算編制提出了更高的要求，實現(xiàn)資金支付與各類資金計劃逐筆對接。
第二，進一步推進資金集中支付，能夠降低資金備付。推進資金集中支付要求提高資金計劃準確率，能夠降低備付金的儲備規(guī)模，減少額外的資金成本，更好地發(fā)揮資金的效益。
第三，進一步推進資金集中支付，能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模效益，減少工作壓力。部分資金支付事務集中到省公司、財務公司乃至共享服務中心，充分運用信息化工具，提升支付效率，從而在相當大的程度上，減輕地市供電局、縣級子公司、非供電企業(yè)子公司在資金支付相關事務上的工作量，緩解其超負荷工作壓力，為財務隊伍的職業(yè)發(fā)展提供更廣闊的發(fā)展空間。
三、廣東電網(wǎng)資金集中支付管理模式探討
對資金集中支付模式進行理論分析后，結(jié)合南網(wǎng)對資金管理的要求以及廣東電網(wǎng)資金集中管理的現(xiàn)狀，提出資金集中支付管理模式的具體建議。組織維度上，資金部模式、共享服務中心模式和財務公司模式比較適合廣東電網(wǎng)現(xiàn)在和未來的資金集中支付組織形態(tài)；管控集中程度上，部分集中和全部集中模式均可作為廣東電網(wǎng)集中支付管控程度的選擇。從組織維度和資金管控集中程度可將資金集中支付管理模式分為4種模式，以下將詳細闡述這4種模式的特征。
（一）全省集中的資金部模式
全省集中的資金部模式組織上是采取資金部模式，管控集中程度上是完全集中，該模式的特征是省公司資金科集中操控各地市供電局、縣級子公司、非供電企業(yè)子公司銀行賬戶的支付指令。統(tǒng)收統(tǒng)支適合企業(yè)在初創(chuàng)階段和發(fā)展階段的生命周期，企業(yè)特征是規(guī)模小（一般分支機構(gòu)都在同城）、人員少、關系簡單。廣東電網(wǎng)已經(jīng)超越了企業(yè)的萌芽和發(fā)展初期，企業(yè)規(guī)模大、組織層級多、人員多、運營地域廣闊，不適用該模式。
（二）分級授權(quán)式資金部模式
分級授權(quán)式資金部模式組織上仍是采取資金部模式，但管控集中程度是部分集中，該模式的特征是地市供電局、縣級子公司及非供電企業(yè)子公司雖然仍然保留獨立的財務和資金部門，可保留一定的資金所有權(quán)和管理權(quán)，實行分級授權(quán)。分級授權(quán)式資金部模式適用于規(guī)范化階段的企業(yè)，該模式比較適合廣東電網(wǎng)現(xiàn)階段的資金集中支付方式，有利于加強省公司的集中管控力度，同時，也與省公司財務職能向決策支持型轉(zhuǎn)變相符。
結(jié)合廣東電網(wǎng)實際，如采用分級授權(quán)式資金部模式，還存在以下約束條件：1.制定分級授權(quán)支付制度，省公司需建立健全資金支付審批制度，建立資金支付管控配套管理標準，明確管理標準的適用業(yè)務及流程范圍，明確各級單位的權(quán)限及職責界面切分，明確業(yè)務合理性審核、財務單證合法性審核、資金支付審核的職責分工。2.財務人員配備數(shù)量調(diào)整，將各分、子公司的部分支付業(yè)務集中到省公司。3.重大支付業(yè)務協(xié)同推進能力，實施“會計一本賬”，能夠?qū)崿F(xiàn)資金支付對重大業(yè)務活動的精細化管控。4.信息系統(tǒng)支撐能力。
（三）財務公司與分級授權(quán)式資金部相結(jié)合的模式
財務公司與分級授權(quán)式資金部相結(jié)合的模式在上一種模式的基礎上結(jié)合利用財務公司的優(yōu)勢，采取了部分集中的管控程度，該模式的特征是地市供電局可保留一定的資金所有權(quán)和管理權(quán)，通過財務公司進行大額結(jié)算支付。這種模式比較適合處于成熟階段的企業(yè)。目前，南方電網(wǎng)公司已經(jīng)建立南網(wǎng)財務公司，并以之為依托，初步建立了統(tǒng)一的集團化資金集中管理體系架構(gòu)，省公司的支付業(yè)務已經(jīng)開始依托南網(wǎng)財務公司辦理支付結(jié)算。利用財務公司與分級授權(quán)式資金部相結(jié)合的模式能夠使得廣東電網(wǎng)借助現(xiàn)行組織架構(gòu)在資金集中支付領域，與南方電網(wǎng)公司資金集中管理戰(zhàn)略實現(xiàn)最大限度的融合，因此該模式可作為廣東電網(wǎng)公司未來資金集中支付模式的提升方向。
采用財務公司與分級授權(quán)式資金部相結(jié)合的模式，還存在以下約束條件：1.加強財務公司的業(yè)務承載能力，財務公司需建立覆蓋所有分支機構(gòu)的資金實時支付申請，完善對業(yè)務功能的支撐。2.業(yè)務協(xié)同推進能力，各單位與財務公司應建立科學的溝通機制，在保障財務信息及業(yè)務信息的前提下，最大限度地發(fā)揮工作效率。3.制定分級授權(quán)支付制度。4.“會計一本賬”系統(tǒng)與財務公司系統(tǒng)的協(xié)同推進。
（四）財務公司與共享服務中心相結(jié)合的模式
財務公司與共享服務中心相結(jié)合的模式結(jié)合利用財務公司與共享服務中心兩種組織形式，管控集中程度上是完全集中，其總體特征是利用財務公司進行地市供電局、縣級子公司及非供電企業(yè)子公司日常的往來結(jié)算和資金調(diào)運、運籌等，利用財務共享中心實現(xiàn)事務性操作的集中處理，省公司財務部進行資金管控。這種模式適用于成熟后階段，與廣東電網(wǎng)財務規(guī)劃的實施步驟相銜接，有助于實現(xiàn)資金管理的高度集中，通過共享服務中心進行全省支付單據(jù)的集中審核，通過財務公司實現(xiàn)結(jié)算支付。
該模式對企業(yè)的組織和人員、制度、系統(tǒng)等方面有非常高的約束條件，需要從以下方面逐步推進：1.財務組織變革，在共享服務模式中，必須進行財務組織結(jié)構(gòu)的深度變革，將共性的、重復的、標準化的業(yè)務放在共享服務中心，財務人員由記賬轉(zhuǎn)向財務分析、財務決策，為各個部門、各項業(yè)務提供財務支持，把工作重心轉(zhuǎn)到高價值的決策支持上來。2.人力資源配置，在財務共享服務中心建立初期應大規(guī)模對各地員工進行培訓。3.要建立服務水平協(xié)議作為其營運操作的基準，財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體，需要向服務對象提供一個能為他們所接受的低成本服務，同時又需要在低成本之上建立合理的價格體系，服務水平協(xié)議是日后共享服務中心與各單位互相溝通及業(yè)務評估的一個重要依據(jù)。4.制度與流程的標準化。5.業(yè)務協(xié)同推進，各業(yè)務單位與共享服務中心的溝通越來越頻繁，因此需要各業(yè)務單位更加清晰地定義各項業(yè)務管控標準、明確與共享服務中心的職責界面切分、建立科學可靠的溝通機制。6.共享服務中心系統(tǒng)與財務公司系統(tǒng)的協(xié)同，遠程財務流程需要建立強大的網(wǎng)絡系統(tǒng)，需要強大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為基礎和保障。
四、資金集中支付建設路徑規(guī)劃
以南網(wǎng)財務集約化管理方案和資金集中管理方案為指導，結(jié)合廣東電網(wǎng)公司“會計一本賬”的推進，立足當前，著眼于未來，循序漸進地推進資金集中支付工作，建設路徑規(guī)劃如下：
現(xiàn)階段，廣東電網(wǎng)適合實施分級授權(quán)支付體系，省公司財務部合理設置分級授權(quán)額度，并實現(xiàn)對大額支付的審批；各分子公司財務部在其支付限額內(nèi)，進行支付審批。
2016年開始，與南網(wǎng)財務公司探索廣東電網(wǎng)公司分子公司與南網(wǎng)財務公司的業(yè)務對接方案，厘清職責分工界面，簽訂相關服務協(xié)議、建立配套保障制度，定義業(yè)務對接流程、表單及信息流轉(zhuǎn)方式，梳理信息系統(tǒng)改造計劃。
2018年至2020年，在堅持財務公司與分級授權(quán)式資金部相結(jié)合的體系平穩(wěn)運行的同時，開展資金管理共享服務中心的研究探索、著手財務共享服務中心建設，統(tǒng)一財務政策與制度，完成一體化信息系統(tǒng)建設，實施必要的組織變革，建立服務水平協(xié)議作為財務共享服務中心營運操作的基準。籌備共享服務中心所需的資源，包括基礎設施籌備、人員招募與培訓、建立共享服務中心知識傳承計劃，建立共享服務中心與業(yè)務單位的溝通通道、明確單據(jù)歸檔制度等，力爭在2018至2020年建成財務公司與共享服務中心協(xié)同模式下的資金集中支付管控體系。
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關鍵詞：事業(yè)單位；財務管理；信息化建設
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01
將于2014年1月1日在全國范圍內(nèi)實行的《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》強調(diào)：只有實現(xiàn)信息化才能真正提高單位的內(nèi)部管理水平，使財務信息及時、準確、透明。這體現(xiàn)了實行財務管理信息化可以做好內(nèi)部監(jiān)督，更好地做到事業(yè)單位信息公開化、透明化。同時，財務管理信息化可以將傳統(tǒng)的日常事務交給系統(tǒng)來做，提高失業(yè)單位的管理效率。我國政府已將財務管理信息化建設提上重要日程，值得各方關注。
一、事業(yè)單位財務管理信息化概述
1.事業(yè)單位財務管理信息化的含義。事業(yè)單位財務是事業(yè)單位在行使政府職能過程中客觀存在的財政資金流轉(zhuǎn)及所體現(xiàn)的經(jīng)濟利益關系。
財務管理是事業(yè)單位以行使政府職能過程中客觀存在的財務活動和財務關系為基礎，組織財務活動、處理財務關系的一項經(jīng)濟管理活動。
2.事業(yè)單位財務管理信息化的特征。財務信息的實效性。事業(yè)單位的財務管理信息系統(tǒng)是與國庫支付系統(tǒng)、非稅收入收繳管理系統(tǒng)、政府采購系統(tǒng)等實行實時鏈接，事業(yè)單位的每一項財務處理工作在其他系統(tǒng)中都會有反應，并且，財務信息同步于財務活動，這就為數(shù)據(jù)統(tǒng)計、預算控制、財務監(jiān)督等活動提供最新的信息。
數(shù)據(jù)資源的共享性。事業(yè)單位的財務信息一般由上級部門維護，但下級單位只要通過單位內(nèi)的客戶端就可以從系統(tǒng)中找到自己需要的資源，財務管理系統(tǒng)的信息也能在國庫支付等系統(tǒng)中顯示，所以，資源的共享性大大提高了事業(yè)單位的工作效率。
工作流程的可視性。財務管理系統(tǒng)通過電子簽章認證、財務審批等方法在網(wǎng)上作業(yè)，以掃描的方式把財務信息輸入到系統(tǒng)內(nèi)，領導只要在該系統(tǒng)內(nèi)登錄相應的辦公區(qū)域，就可以查閱到發(fā)生了或者將要發(fā)生的財務活動，并能掌握財務關系產(chǎn)生的整個流程。
這些特征提高了事業(yè)單位的工作效率，提高了財務信息的公開化、透明化，財務管理實行信息化是我國事業(yè)單位財務改革發(fā)展的必然趨勢。
二、事業(yè)單位財務管理信息化存在的問題
目前，我國事業(yè)單位的財務管理實行信息化尚處于初步發(fā)展階段，信息化水平整體不高，存在的問題主要表現(xiàn)如下：
1.財務信息共享困難。財務信息具有共享性，但實現(xiàn)共享還有困難待解決。其一，“信息孤島”現(xiàn)象的存在導致上下級之間難以共享信息。“信息孤島”是指一些事業(yè)單位拒絕提供較多的真實的財務信息，甚至截留信息，這就導致上級部門無法獲得真實有效的信息；其二，財務工作與其他業(yè)務工作的不良銜接導致事業(yè)單位內(nèi)部難以共享信息。目前，某些事業(yè)單位的財務管理系統(tǒng)旨在財務部門內(nèi)部使用，其他部門難以介入。這些都影響了領導者的決策以及事業(yè)單位工作的效率。
2.財務信息化的制度不健全。不同事業(yè)單位的具體財務工作不相同，面臨的內(nèi)外部環(huán)境也大不相同，這就增加了統(tǒng)一的、規(guī)范的制度化建設的難度。目前從總體上來講，事業(yè)單位缺乏科學合理的制度體系，組織架構(gòu)設計不規(guī)范，信息安全保障、信息資源庫、信息共享等制度缺乏系統(tǒng)性、實效性。同時，已存在的制度隨時代更新的步伐緩慢，很多并不符合現(xiàn)代市場經(jīng)濟的要求。
3.財務信息化的需求不明確。財務信息化的需求不明確主要是指事業(yè)單位通過信息化管理應該具有的功能和要解決的問題存在模糊。我國財務工作人員習慣于手工操作的工作方式，改用信息系統(tǒng)的工作方式需要有一個較長期的適應過程，財務管理信息系統(tǒng)的整體構(gòu)架是什么，需要遵循什么樣的建設思路，需要注意哪些問題，能夠解決哪些過去無法解決的問題，是無法想象的，也就提不出有價值、可操作的對策。
三、事業(yè)單位財務管理信息化存在問題的解決對策
1.完善信息化建設規(guī)劃和規(guī)范體系。事業(yè)單位財務管理信息系統(tǒng)涉及到不同級別、不同類型的事業(yè)單位，情況較為復雜。必須從全局角度，充分考慮大至國家，小至一個具體的事業(yè)單位的不同需要，有計劃、有系統(tǒng)地進行規(guī)劃，才能從根本上解決自下而上的財務信息共享問題。從現(xiàn)狀來看，盡管統(tǒng)一基層單位的財務管理信息化子系統(tǒng)尚且存在較大的困難，但也必須對子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口提出規(guī)范性要求，以解決信息共享的問題。
2.明確財務信息化的需求。實行財務信息化管理的目的就是完成財務方面的工作，高效率地解決財務方面的問題，因此，我們不能因為“傳統(tǒng)習慣”而模糊財務信息化的需求。我們要根據(jù)財務管理的目標，事業(yè)單位從自身的工作實際出發(fā)，對財務管理的各項流程進行科學的分析，并加以優(yōu)化，依靠信息化的優(yōu)勢去解決傳統(tǒng)手段難以解決的問題，以形成財務管理信息化需求。
3.建立健全財務信息化制度。任何一項工作的順利完成都需要相應的制度做保障，財務管理信息系統(tǒng)作為事業(yè)單位的“硬件”，需要制度這一“軟件”與之相配套，比如，各種財務規(guī)章制度、賬目上報流程制度等。對于程序化的工作，相應的制度能保障工作嚴格按照規(guī)范、高效率地完成，減少工作中的盲目性和隨意性；面對非程序化的工作，也就是事業(yè)單位工作的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了改變，制度要及時作出相應的調(diào)整；面對某些技術手段難以解決的問題，必須通過管理制度“強硬”地解決，以確保事業(yè)單位各項工作的順利完成。
四、結(jié)論
我國事業(yè)單位的財務管理實行信息化是時展的必然趨勢，也必將為我國事業(yè)單位的發(fā)展做出更大的貢獻。雖然我國多數(shù)事業(yè)單位的信息化建設正呈現(xiàn)蓬勃發(fā)展的態(tài)勢，但是我們不能忽視財務信息難以共享、制度不健全、財務需求不明確等問題，我國各級事業(yè)單位要深入貫徹科學發(fā)展觀，站在大力推進國民經(jīng)濟和社會信息化的高度，力爭把我國事業(yè)單位的信息化建設提高到一個新的水平。
參考文獻：
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【關鍵詞】 財務共享中心； 案例啟示； 對策
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）22-0002-06
一、財務共享中心是未來中國大型企業(yè)集團財務轉(zhuǎn)型的必然選擇
從現(xiàn)實來看，我國一些大型企業(yè)集團在做大做強、走出去的過程中，“大企業(yè)病”現(xiàn)象十分嚴重。一方面，管理成本居高不下，信息透明度與管控力弱；另一方面，制度繁瑣以及組織機構(gòu)官僚化等問題十分突出，使得一些企業(yè)集團陷入繁瑣的日常操作管理與職責扯皮之中，尤其是價值鏈中的輔助部門嚴重拖延了前方業(yè)務部門拓展的速度，以各自利益為中心各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象十分嚴重。
大企業(yè)病在財務上的表現(xiàn)：第一，財務管理缺乏高度，沒有有效使用全面預算管理等工具與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，財務缺乏與戰(zhàn)略的一體化，使得財務管理工作失去目標性，一味滿足外部監(jiān)管的合規(guī)需求而沒有真正滿足和有利于高層決策的需求；第二，財務與業(yè)務相互分離導致財務與業(yè)務的溝通不暢，影響業(yè)務處理效率的提升，不能為業(yè)務拓展提供數(shù)據(jù)支持；第三，傳統(tǒng)低附加值的會計核算業(yè)務占用了大量財務人員，使得他們難以脫身去從事更高水平的業(yè)務，財務成本居高不下，卻難以帶來更多價值；第四，傳統(tǒng)會計信息系統(tǒng)重事后輕事前、事中，重報告輕分析，重數(shù)字輕信息的現(xiàn)象十分突出。
共享服務一般是作為獨立的組織實體，通過整合或者合并公司各項業(yè)務并進行重新集中配置，依據(jù)正式或者非正式的契約即服務水平協(xié)議收取費用，并為公司各業(yè)務單元提供服務的一種服務活動。作為一種創(chuàng)新理念和一個協(xié)助企業(yè)成長的平臺，其所涵蓋的內(nèi)容往往從常見的財務管理領域延伸至人力資源、信息技術、市場營銷、采購等領域。財務共享服務作為共享服務在財務領域的一種應用，是指將企業(yè)集團大量重復，易于實現(xiàn)標準化、流程化的會計核算從分散的業(yè)務部門抽出，集中到一個新的獨立運營的業(yè)務單元（財務共享中心）進行流程再造、標準化、集中處理，以提升業(yè)務處理效率，進而降低成本、加強管控、提升客戶滿意度、創(chuàng)造價值，最終提升集團整體財務管理水平的一種作業(yè)管理模式。
當財務共享中心運行成熟以后，其在資金統(tǒng)一收付、賬戶集中管理、銀行資源集中協(xié)調(diào)、提高現(xiàn)金能見度方面的優(yōu)勢就會凸顯。這時，作為“大支付工廠”的財務共享中心可以與企業(yè)集團的資金管理機構(gòu)進行對接，幫助一個叫做“企業(yè)司庫”或者“財資管理”中心的組織開展服務，增強資金的可視性和流動性管理，加強對資金支付時效的管控。財務共享中心還可以通過信息系統(tǒng)集中風險管理的流程，解放司庫管理人員的時間和精力，使其去從事資金增值的管理，而不是停留于對支付流程的管理和監(jiān)督上。財務共享中心的數(shù)據(jù)集中優(yōu)勢還可以針對司庫管理的決策提供數(shù)據(jù)分析支持服務，這將大大提高司庫管理的效率。這種對接有利于財務共享中心的華麗轉(zhuǎn)型。
此外，筆者認為，管理會計所引領的企業(yè)財務人員轉(zhuǎn)型如果想要在企業(yè)實施或者完善，必須首先釋放現(xiàn)有的大量會計核算人員，減輕那些繁瑣、重復性強的非核心業(yè)務和后臺業(yè)務，讓他們?nèi)氖赂泳哂懈郊又档墓ぷ鳎ㄟ^分工專注于自身的戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務職能，推動財務轉(zhuǎn)型；否則，全面預算管理、績效考核、內(nèi)部控制、成本管理、財務分析等管理會計功能的發(fā)揮就會受到限制。當然，財務共享中心建成后，如何加強其與戰(zhàn)略財務、業(yè)務型財務之間的溝通和聯(lián)系將變得更加重要，不再是各行其是，而是專業(yè)細分，集群發(fā)展。從財務共享中心未來發(fā)展的趨勢來看，如果能夠?qū)T部門整合，必將更有利于財務共享服務效率的提升和優(yōu)化，因為我們知道，財務共享是建立在信息化技術完備基礎之上的。
二、中國企業(yè)集團財務共享服務建設典型案例的啟示
20世紀80年代，美國福特、通用等大型制造類的企業(yè)集團率先提出共享服務，經(jīng)過30多年的發(fā)展，已經(jīng)被廣泛應用于世界五百強的跨國企業(yè)運營管理之中。雖然中國也于21世紀初出現(xiàn)了中興通訊、陽光保險、四川長虹、平安集團、華為集團、寶鋼集團、海爾集團、萬科集團、中國電信、中國網(wǎng)通、蘇寧電器等一大批較早實踐財務共享服務的大型企業(yè)集團，隨后又有了中鐵建集團、國家開發(fā)銀行、中國海油、中華保險集團等企業(yè)的廣泛嘗試和實施，但是，對于中國大多數(shù)的企業(yè)和企業(yè)集團來說，財務共享服務還是一件新鮮事。
從已經(jīng)建立財務共享服務的企業(yè)集團來看，其建立目標和運行模式具有很強的差異性。從目前學術領域已經(jīng)開展的研究來看，研究成果并不多見，還沒有引起學術界廣泛的研究興趣。筆者在2014―2015年經(jīng)過廣泛的案例調(diào)研，從中國已經(jīng)建設的財務共享服務案例實際出發(fā)，總結(jié)了如下經(jīng)驗啟示：
（一）財務共享建立的背景分析
1.企業(yè)必須達到一定規(guī)模，分支機構(gòu)眾多，業(yè)務拓展迅速
企業(yè)做大做強的過程中，必然會產(chǎn)生規(guī)模的擴大，這種規(guī)模的擴大表現(xiàn)為在國內(nèi)乃至世界各地建立分子公司。在建立分子公司的同時，企業(yè)需要投入更多的管理資源，也需要建立相應的財務組織負責分子公司的財務核算和報銷制度，但這種財務組織往往十分分散，需要從事基礎性財務工作的人員會逐漸增多，重復性的人力、基礎設施投入十分嚴重，相應的財務管理成本也會大大增加。分散的財務組織會形成分散的財務信息孤島，財務與戰(zhàn)略、財務與業(yè)務的協(xié)同不夠，一定程度上更會影響到集團公司的運營效率提升。為此，多數(shù)企業(yè)希望借助財務共享平臺進行業(yè)務集中的會計處理，通過數(shù)字化、影像化的票據(jù)處理系統(tǒng)提高后臺處理效率、提升產(chǎn)能，控制財務人員數(shù)量，形成結(jié)構(gòu)性成本下降，建立成本競爭優(yōu)勢。
2.企業(yè)對于風險管理的要求較高，追求流程的科學化、標準化及制度規(guī)則的強力執(zhí)行
集團公司規(guī)模擴大的同時，分散的財務組織會使集團下屬各分子公司單獨進行會計核算、風險管控，各自為戰(zhàn)造成的后果是財務工作質(zhì)量和管理水平參差不齊，標準不統(tǒng)一，缺乏有效的風險控制手段，集團總部財務信息的及時性、準確性、可比性難以得到有效的保障。集團企業(yè)希望借助建立規(guī)則統(tǒng)一、流程統(tǒng)一的財務共享服務平臺，集中進行審核與監(jiān)督，隨時獲得最直接的財務數(shù)據(jù)和信息，這有利于規(guī)范會計處理行為，強化事中、事后的管理控制，提高業(yè)務的執(zhí)行力。當分子公司財務人員的職責調(diào)整后，他們可以更多地參與到業(yè)務活動之中，對業(yè)務需求的信息決策形成支撐，同時有利于提升業(yè)務對會計規(guī)則的遵從度，從側(cè)面強化事前控制。
（二）管理層重視和支持是財務共享中心的保障
對于企業(yè)而言，建立財務共享中心是一場大的組織與管理模式的變革，它不僅需要技術、人力、財務方面的支撐，更需要得到高層管理者心理上的重視和行動上的支持。財務共享服務涉及多個部門、多個業(yè)務、多個區(qū)域，財務共享中心的建設，涉及會計核算的集中處理、減少基礎作業(yè)人員數(shù)量、進行權(quán)力的重新劃分和原有規(guī)則的調(diào)整，不可回避地會觸及一部分人的利益格局，也難免會遇到工作的阻力和抵觸。當各種意見尤其是業(yè)務部門的意見反饋回來的時候，高層管理者可能會出于短視而猶豫不決，一旦這種阻力占據(jù)上風，財務共享中心的建設項目就可能破產(chǎn)。
因此，各個層級的管理者必須對財務共享服務所能帶來的優(yōu)勢、劣勢及與戰(zhàn)略目標和現(xiàn)階段管理現(xiàn)狀的擬合程度達成共識，對財務共享服務作出長遠規(guī)劃，妥善處理由于實現(xiàn)財務共享服務所帶來的沖突、問題，加強培訓與溝通。從已經(jīng)建設完成的財務共享中心經(jīng)驗來看，管理層的重視和支持是財務共享建設順利實現(xiàn)的重要保障，高層管理者對此必須做好心理上和行動上的準備。
（三）流程化和標準化是財務共享服務的主要特征
財務共享中心是將分散的、業(yè)務量大、重復性與標準化程度高的分子公司核算業(yè)務集中到一個流程化、標準化程度極高的平臺上進行操作處理。它改變了原有的分散核算、操作標準和各業(yè)務流程不相同、不統(tǒng)一的狀況，為各種業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)的統(tǒng)一提供了整合的可能性，最終促使業(yè)務流程實現(xiàn)標準化、信息化和智能化。這主要是因為：
1.財務共享中心本身就是流程共享
財務共享中心的流程類型包括業(yè)務核算流程、財務操作流程、內(nèi)部運營管理流程以及配套的業(yè)務流程。其中“業(yè)務核算流程”是指財務共享中心所處理的各項業(yè)務從發(fā)生到財務處理完畢，直至完成檔案歸檔的整個過程，是對現(xiàn)有流程的梳理、優(yōu)化和再造；“財務操作流程”是指各崗位財務人員的操作指南，具體指導財務人員進行業(yè)務處理；“內(nèi)部運營管理流程”是財務共享中心的內(nèi)部管理維度所涉及的流程，如績效管理維度下的績效報表編制流程，標準化管理維度下的制度修訂流程等；配套部門業(yè)務流程主要是為適應財務共享服務實施過程中影響并改變現(xiàn)有業(yè)務單位流程所進行的流程調(diào)整。
2.財務共享服務的品質(zhì)與效率取決于標準化的程度
財務共享中心提供的服務需滿足客戶的要求，而“要求”往往是一種標準的設定。共享中心內(nèi)部通過在每個操作步驟的標準設定與質(zhì)量把控，將風險管理融入到標準化的流程及控制點中，形成最終的客戶需求產(chǎn)出。在財務共享中心內(nèi)部，標準化的、固化的操作流程和作業(yè)標準使得作業(yè)人員在操作時減少了人為主觀判斷和思考的時間，以流水線式的作業(yè)模式使得工作效率大大提高。因此，標準值設定的高低和標準化執(zhí)行的程度決定了財務共享中心服務品質(zhì)的優(yōu)劣，標準化操作流程的設計決定了財務共享中心整體的作業(yè)效率。
（四）信息技術是財務共享實現(xiàn)的重要技術平臺
財務共享中心強大的信息技術為其有效運行提供了支撐，使得共享服務的真正目標能夠落到實處。從現(xiàn)實案例來看，財務共享中心中應用最為廣泛的技術至少包括企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、網(wǎng)絡報銷、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)等。
傳統(tǒng)的財務管理手段落后、數(shù)據(jù)搜集成本高、分析計算難度大、速度慢、誤差率較高，難以指導決策和進行有效的財務預測。與之相比，財務共享中心在強大的信息化平臺支撐下，將分散的財務數(shù)據(jù)統(tǒng)一到一個集中處理的平臺，利用更為復雜的分析、對比，為企業(yè)后續(xù)的決策提供數(shù)據(jù)支持，增強財務預測的準確性和科學性，而不僅僅是會計報表數(shù)據(jù)的物理性轉(zhuǎn)移。此外，財務共享中心利用信息技術跨越不同國家、地區(qū)、分子公司之間的物理、組織障礙，融合業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)，使得各業(yè)務流程事前、事中、事后均得到有效控制，降低潛在的風險。
（五）復合型人才是財務共享未來發(fā)展的核心動力
財務共享中心在初期運營過程中，能夠凸顯其成本降低和加強集團管控的優(yōu)勢，但“少量管理人員，大量基礎作業(yè)人員”的金字塔式人員結(jié)構(gòu)很快使得其面臨人力資源管理的困境。如果不能擺脫財務共享中心“會計加工廠”的印象，不能夠給共享中心的管理者明確指出其未來的職業(yè)發(fā)展通道，不能打通財務共享中心與集團財務人員、地方業(yè)務財務人員之間的溝通、協(xié)調(diào)、晉升障礙，財務共享中心將面臨人才流失和無法發(fā)揮其數(shù)據(jù)共享與決策服務支持功能，最終導致各行其是，難以發(fā)揮財務管理人員的合力。
事實上，財務共享中心建成后，隨著自身的發(fā)展和業(yè)務范圍的擴大，對財務共享中心從業(yè)管理者素質(zhì)的需求越來越高，這也是財務共享未來發(fā)展的核心動力。從優(yōu)秀財務共享中心的案例來看，大多數(shù)集團財務、地方業(yè)務財務人員來自于共享服務中心。他們除了需要熟悉企業(yè)和共享中心業(yè)務的操作與需求，系統(tǒng)掌握財務管理知識、會計核算知識、會計信息系統(tǒng)知識之外，還具備了良好的邏輯分析能力、文字處理能力、協(xié)調(diào)溝通能力、心理承受力和豐富的項目管理經(jīng)驗，能夠有效地整合、調(diào)動中心內(nèi)部資源，推動、運營、優(yōu)化項目的規(guī)劃與立項。財務共享中心未來的發(fā)展依靠具有知識復合、能力復合、思維復合等能在多方面、多領域發(fā)揮效能的復合型人才。
（六）財務共享中心并非完美無缺
財務共享中心并非我們想象中的那樣完美，從已經(jīng)調(diào)研的案例分析來看，其在建設與運營過程中還存在很多缺陷。例如：
1.成本不降反升
建設財務共享中心的優(yōu)勢之一是節(jié)約人力資源成本，但事實上，我國大多數(shù)企業(yè)集團的總部均設在上海、廣州、北京、深圳等一線城市，共享服務中心又大多依托于總部設置在這些城市，人工成本很高。從已經(jīng)建設財務共享的企業(yè)來看，大多數(shù)企業(yè)害怕變革帶來管理和人員的不穩(wěn)定，影響業(yè)務增長的水平，尤其是國有企業(yè)，出于平穩(wěn)過渡和社會責任的原因，一般不會進行大幅度的裁員或者轉(zhuǎn)型，而會采用多種方式組建財務共享中心的人員隊伍。總的來看，要么從分子公司借調(diào)上來，要么重新招聘，其結(jié)果是人力資源成本不降反升，甚至比原來還多出很多人。
此外，財務共享中心的建設對于ERP系統(tǒng)高度依賴，這決定了財務共享中心的建設必須在ERP解決方案實施后才能進行下一步，而企業(yè)ERP變革方案的解決需要投入大量的時間和成本，還要指派專人來負責設計財務共享中心的信息管理模式、系統(tǒng)更新替代方案的選擇，又給企業(yè)帶來嚴重成本負擔。
2.帶來較大稅務風險
財務共享集中了基礎會計作業(yè)人員后，地方不再設置基礎會計人員，但問題也隨之而來。由于會計核算人員不再直接與子公司、分支機構(gòu)地方稅務機關打交道，會對稅務政策變化所帶來的風險反應遲鈍，溝通不足。這可能使得原本享受的稅收優(yōu)惠申請難度增加，加大企業(yè)機會成本。
3.財務共享中心帶來人力資源管理問題
從目前的案例來看，財務共享中心一般會設置在集團財務部門領導之下，成為下屬機構(gòu)，組織級別設置很低。加之，人們往往認為財務共享服務就是低成本、低素質(zhì)的象征，很快會淪為弱勢群體。一旦職業(yè)發(fā)展通道沒有打通，流程化的作業(yè)會讓許多員工感覺沒有任何職業(yè)發(fā)展，降低工作積極性，最終造成財務共享中心離職率增加。此外，財務共享中心標準化的作業(yè)流程和不適當?shù)淖鳂I(yè)導向激勵措施很容易導致員工不思進取，使共享服務本身的優(yōu)勢由于人員素質(zhì)不高難以得到充分發(fā)揮，增值服務功能的拓展受限。
4.造成集團總部機關作風嚴重
很多企業(yè)集團的財務共享中心依托集團總部進行設置，當大量財務人員集中在脫離業(yè)務平臺的管理上時，部分共享服務的企業(yè)表現(xiàn)出了“共享”而不服務的突出問題。其表現(xiàn)就是機關作風嚴重，效率低下，違背了財務服務于業(yè)務的初衷。
三、中國企業(yè)集團財務共享中心建設、完善的政策建議
（一）明確財政部在推動財務共享服務建設中的作用
十報告明確提出：“經(jīng)濟體制改革的核心問題是處理好政府和市場的關系，必須更加尊重市場規(guī)律，更好發(fā)揮政府作用。”也就是說，今后的市場經(jīng)濟體制改革仍然要正確處理政府與市場的職責定位問題，政府部門應在自身的職責范圍內(nèi)不越位、不缺位。
基于該認識，筆者認為，盡管建設財務共享中心是一種趨勢或者潮流，但財務共享中心建設本身必須遵循一定的規(guī)律，具有一定的適用范圍，而不是每個企業(yè)都必須實施的一種變革。選擇是否建設財務共享中心更多的是企業(yè)自身需要思考的一種財務管理變革。需要企業(yè)結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特征、業(yè)務規(guī)模、控制環(huán)境、企業(yè)所處生命周期等多種因素評估實施的可行性。
財政部作為全國主管會計的政府監(jiān)管部門，應更多地從政府與市場職責劃分的角度出發(fā)，發(fā)揮正確引導、服務、溝通協(xié)調(diào)的作用，采取鼓勵但不要強制或者一刀切的態(tài)度。財政部應該針對財務共享服務認真組織相關課題研究或者調(diào)研，探討中國特色財稅體制下財務共享服務建設與運營中存在的主要問題，積極從未來中國企業(yè)走出去、做強、做優(yōu)的視角，從法律法規(guī)、政策層面正確引導和幫助已經(jīng)建立或未來準備建設財務共享中心的企業(yè)掃除一些制度性的障礙，支持財務共享中心的建設與有效運營。例如，電子發(fā)票問題、信息化環(huán)境下的會計檔案管理問題、財務共享中心績效評價的標準化衡量指標等。
（二）需要與國家稅務總局協(xié)調(diào)相關發(fā)票問題
第一，作為原始憑證的稅務發(fā)票歸屬地問題。按照我國稅法規(guī)定，原始發(fā)票必須在當?shù)氐臉I(yè)務機構(gòu)保留和歸檔，同時由當?shù)胤纻味惪叵到y(tǒng)來開具增值稅發(fā)票，而不能由財務共享中心所在地統(tǒng)一開具。傳統(tǒng)來看，母公司與分公司的單據(jù)采用紙質(zhì)的形式進行快遞傳遞，共享之后，由于單據(jù)掃描影像系統(tǒng)的上線，單據(jù)的傳遞逐漸采用了電子化方式進行傳遞。即單據(jù)傳遞到各分公司的掃描點，然后通過電子掃描傳遞到母公司，原始憑證則保留在各個掃描點，并由分公司建立一個倉庫集中保管。雖然，這樣的處理能夠在一定程度上節(jié)省票據(jù)傳遞成本，但還是直接帶來了票據(jù)不合規(guī)風險，加大了管理難度。與此同時，成員單位財務人員還需要對原始單據(jù)進行詳細預審，如果各地執(zhí)行標準不一致則需要制定復雜的單據(jù)匹配規(guī)則，對系統(tǒng)的要求相對較高，會進一步增加企業(yè)的運營成本，給稅務稽查帶來隱患。
第二，電子發(fā)票問題。信息系統(tǒng)是財務共享實施的重要前提和技術保障，其中影像系統(tǒng)是財務共享中心遠程為集團各機構(gòu)提供財務會計服務的基礎。通過影像系統(tǒng)，財務共享中心解決了業(yè)務核算過程中存在的原始憑證流轉(zhuǎn)、查閱、審核等問題，實現(xiàn)了影像采集、傳輸、審核、查閱、業(yè)務單據(jù)跟蹤等功能。電子發(fā)票的出現(xiàn)能夠明顯減輕原始單據(jù)流轉(zhuǎn)采集的工作量，企業(yè)可以憑借自身電子信息優(yōu)勢，實現(xiàn)實時報銷，從而大大提高入賬時效，還能有效防止發(fā)票造假及丟失問題。但是，對于電子發(fā)票這種新型票據(jù)，無論是發(fā)票提供方還是報銷使用者，對兩者的會計信息系統(tǒng)要求都相應有所提高，國家應出臺相關管理的系統(tǒng)制度要求，來確保電子發(fā)票從出具到實際報銷的全過程順利完成。同時，對于發(fā)票來源渠道不統(tǒng)一、管控難度大、監(jiān)控范圍有限等問題，財政部應會同相關部門及時出臺相關使用規(guī)范。財務共享中心應結(jié)合有關規(guī)范加強對電子發(fā)票的協(xié)調(diào)管理，建立統(tǒng)一的發(fā)票管理流程，對內(nèi)與影像系統(tǒng)互聯(lián)，對外接入各種發(fā)票開具渠道，實現(xiàn)對發(fā)票的實時監(jiān)控管理。
此外，銀行電子回單也面臨著類似的問題。財務共享的集中管理特征引發(fā)資金的集中收付，集團化運營更會帶來大量的資金收付，從而產(chǎn)生大量銀行回單。傳統(tǒng)的銀行回單管理模式是將紙質(zhì)回單一一匹配到憑證中，企業(yè)財務人員工作量極大，而目前銀行的電子回單已經(jīng)十分成熟，企業(yè)可自行在系統(tǒng)中下載使用，并具有相應的法律效力。如果能夠推動銀行電子回單的使用與存檔，將會大大減輕企業(yè)的會計核算成本負擔。
第三，發(fā)票驗真問題。發(fā)票驗真是一項重要的財務審核工作，目前采用的方法是：登錄稅務局網(wǎng)站，逐項核對發(fā)票代碼、發(fā)票號碼、開票單位、開票日期、稅務登記號碼、開票金額等發(fā)票信息。發(fā)票驗真也一直是企業(yè)財務部門非常重視的一項合規(guī)審核工作，比較此前的分散審核，財務共享作業(yè)是高度集中的作業(yè)模式，如果把這項審核工作納入財務共享中心的作業(yè)范圍，工作量的巨大是可想而知的。因此，大多數(shù)財務共享中心并沒有承擔這項工作，這無形中增加了財務共享中心的風險。按理講，稅務機關應當提供查詢發(fā)票真?zhèn)蔚谋憬萸溃壳案餍袠I(yè)、各地區(qū)發(fā)票不統(tǒng)一，部分地市的壟斷性行業(yè)票據(jù)甚至存在與稅務要求有差異的情況，如交通行業(yè)、通訊行業(yè)、水電費等票據(jù)，存在不加蓋發(fā)票專用章、發(fā)票金額不明確（實繳金額與應交金額、預繳金額等同時顯示）、未嚴格執(zhí)行機打號碼與發(fā)票號碼一致性的要求等突出問題。為此，財政部應積極與國家稅務總局溝通，研究開發(fā)全國統(tǒng)一的發(fā)票驗證終端系統(tǒng)，統(tǒng)一同一行業(yè)的發(fā)票模板及票樣、發(fā)票信息項目等，實現(xiàn)在發(fā)票取得時即可通過條形碼等方式進行驗真操作。如此，企業(yè)可以避免更換發(fā)票的麻煩及經(jīng)濟損失，或者開發(fā)全國統(tǒng)一的發(fā)票驗證系統(tǒng)，允許企業(yè)財務共享系統(tǒng)與該系統(tǒng)進行對接，減少財務人員的手工操作，提高財務共享中心的運營效率，同時還能夠降低稅務風險，便于監(jiān)管機構(gòu)的日常檢查和監(jiān)管，也便于企業(yè)進行財務審核。
（三）針對財務共享服務模式下的會計檔案管理出臺相應制度
我國目前應用的《會計檔案管理辦法》是由財政部、國家檔案局于1998年8月，1999年1月起執(zhí)行的一套專門針對會計檔案管理的制度體系。從內(nèi)容上來看，其并未考慮財務共享中心這種特殊財務管理變革模式下的會計檔案管理問題。雖然財政部2014年的征求意見稿考慮到了信息化對會計檔案管理的影響，但是究竟能否對財務共享服務提供支持很難確定。
1.財務共享中心帶來的會計檔案管理各方面的改變
（1）財務共享的建立導致財務管理體制重心從依賴經(jīng)營實體的屬地化財務管理體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕾嚬蚕碇行臉?gòu)筑的標準化管理體系，由此帶來傳統(tǒng)屬地化會計檔案管理體系變化。
（2）共享中心采用影像系統(tǒng)，形成影像資料后的紙質(zhì)會計檔案的管理受重視程度降低，使會計檔案歸檔的完整性與合規(guī)性受到考驗。
（3）會計檔案管理流程復雜，會計檔案的形成從單純在經(jīng)營單位所在地一直延伸至共享服務中心，過程長、環(huán)節(jié)多、鏈條長，中間介入崗位明顯增多且職責存在交叉，這會造成管理責任分工不明確甚至出現(xiàn)缺失，從而加大風險控制難度。
（4）共享模式下共享中心成為會計檔案質(zhì)量控制最終主體，對會計檔案質(zhì)量承擔責任。這使會計檔案質(zhì)量控制的主體發(fā)生了變化。
（5）共享模式下會計檔案的形成、保管、調(diào)閱等環(huán)節(jié)出現(xiàn)了大量電子媒介會計檔案，由此造成會計檔案影像化管理、電子文檔存儲合規(guī)性、新內(nèi)控防范點設置等問題。
（6）在集中核算的前提下，部分企業(yè)將原始單據(jù)進行集中掃描，故紙質(zhì)檔案也會集中在財務共享中心所在地，會計檔案的異地存儲面臨監(jiān)管壓力。
2.財務部等相關部門應不斷探索共享模式下會計檔案管理工作的新標準體系
（1）建立會計檔案管理新體系。財務共享模式下共享中心作為會計檔案質(zhì)量控制的最終主體，應建立會計檔案形成過程的新責任體系，作為責任劃分和集團管控的基礎。
（2）規(guī)模化、電子化管理，降低管理成本。在財務共享模式下，企業(yè)應整合會計檔案各環(huán)節(jié)的基礎性工作，建設統(tǒng)一的會計檔案數(shù)字化處理、標準化平臺，通過規(guī)模效應降低會計檔案管理成本，增加會計檔案基礎服務工作，發(fā)揮集中化、信息化管理優(yōu)勢，延伸和革新會計檔案管理標準化和規(guī)范化，并在此基礎上形成國家及行業(yè)標準。
（3）加強會計檔案流程管理，利用條形碼、RFID等信息技術加強對會計檔案各環(huán)節(jié)和步驟的實時跟蹤和定位，并據(jù)此進行加工處理，實現(xiàn)會計檔案標準化流程管理。
（4）注重會計檔案質(zhì)量管理。通過標準化、專業(yè)化手段監(jiān)控會計檔案質(zhì)量，降低因自身處理質(zhì)量問題帶來的風險。財務共享模式下紙質(zhì)和電子會計檔案并存，應確保兩種形式檔案資料一致，并得到政府監(jiān)管部門認可。
（5）加強會計檔案風險控制，確保紙質(zhì)會計檔案的真實性與相關影像資料的一致性，注重會計檔案形成過程的風險控制，防范會計檔案形成和流轉(zhuǎn)過程中的外部風險。同時，應注意對電子會計檔案的安全風險控制，確保存儲介質(zhì)物理性能不變，定期復制會計檔案的介質(zhì)，加強會計網(wǎng)絡的安全性，定期檢測信息系統(tǒng)運行情況，防止電子檔案毀損和丟失。
（6）理順在集中核算、會計檔案集中管理模式下，會計檔案的保存方法。應研究建立針對會計檔案異地管理模式下財政、稅務等監(jiān)管方對會計檔案的審查機制，在保證監(jiān)管方有效了解企業(yè)真實情況的同時，減少企業(yè)會計檔案流轉(zhuǎn)存在的相關風險。
《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》（財會〔2013〕20號文件）規(guī)定：“同時滿足一定條件的會計資料，可以不輸出紙質(zhì)資料。”該規(guī)范從政策制度層面認可了電子會計資料的有效性，免除了企業(yè)對一定范圍內(nèi)會計資料的打印責任，這是建設社會主義生態(tài)文明，促進社會整體信息化水平進一步提高的現(xiàn)實要求。但該文件下發(fā)至今，對于這項規(guī)定，大多數(shù)企業(yè)還持觀望態(tài)度。筆者認為，目前企業(yè)的困惑或是顧慮主要還是來自監(jiān)管部門的檢查。因為目前大多數(shù)監(jiān)管機構(gòu)的檢查還都需要查看企業(yè)的紙質(zhì)會計檔案。為此，財政部應借會計檔案管理辦法修訂之機，考慮財務共享服務模式下的電子會計檔案管理的新要求、新變化，梳理相關制度內(nèi)容，為財務共享服務順利實施、開展提供制度依據(jù)。
（四）明確在移動終端設備中運用“軟證書”進行電子簽名（章）的合法性
2013年的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》第四十一條規(guī)定：企業(yè)獲得的需要外部單位或者個人證明的原始憑證和其他會計資料，同時滿足下列條件的，可以不輸出紙面資料：（1）會計資料附有外部單位或者個人的、符合《中華人民共和國電子簽名法》的可靠的電子簽名；（2）電子簽名經(jīng)符合《中華人民共和國電子簽名法》的第三方認證；（3）滿足第四十條第（1）、（3）、（5）、（6）項規(guī)定的條件。
根據(jù)上述規(guī)范的要求，企業(yè)在電子簽名過程中，普遍使用UK（Usb Key）來保存數(shù)字證書，但在移動應用日益普及的情況下，UK不太適合手機等移動終端設備的即插即用。建議財政部聯(lián)合工信部及其他相關部委，明確在移動終端設備應用“軟證書”進行電子簽名的具體技術標準，以推動企業(yè)使用移動終端設備亦能實現(xiàn)電子檔案和憑證無紙化。
（五）開發(fā)建立通用的可比的服務水平量化指標體系
財務共享中心不是簡單的流程操作與標準化管理，它需要不斷檢查和更新業(yè)績指標，通過服務水平協(xié)議的量化指標，以最低成本提供高效率、高質(zhì)量、高滿意度的服務。這些指標必須能夠清晰地描述財務共享服務與客戶雙方最低可接受的服務水平。例如，一個財務共享中心承接一個客戶的報銷審核業(yè)務，那么協(xié)議中就應約定報銷時限、差錯率等指標。這些指標可以幫助財務共享中心清晰地認識顧客的需求，更好地滿足顧客的希望。但問題的關鍵是，什么是高水平的服務，其標準是什么？目前從被調(diào)研的典型案例企業(yè)來看，仍缺乏統(tǒng)一的指標類型、指標范圍、指標定義，以致財務共享中心無論對內(nèi)還是對外簽訂服務水平協(xié)議都在使用自己的一套標準。以日均處理單量為例，有的共享服務中心為3 500單，有的為100 993單，有的為2 100單，由于各自的指標定義不同，無法衡量財務共享中心效率的高低。因此，應該由專業(yè)的權(quán)威行業(yè)協(xié)會或者研究機構(gòu)具有指導意義的服務水平協(xié)議通用指標體系，并定期標桿企業(yè)各指標數(shù)據(jù)，以此來衡量財務共享中心的績效，督促其不斷提高服務水平，促進行業(yè)的健康發(fā)展。
（六）推動上市公司財務共享服務外包的放開
財務共享中心一般是集團財務內(nèi)部業(yè)務分層、崗位分層、人員分層的產(chǎn)物，而集團在控股多家國內(nèi)、海外上市公司、軍工或其他重點保密單位時，根據(jù)證監(jiān)會《上市公司治理準則》第二十二、二十三條與《中華人民共和國保守國家秘密法》第二十四、二十六條之規(guī)定，財務共享中心在承接上市公司、軍工企業(yè)或其他重點保密單位的財務共享業(yè)務時，遇到了現(xiàn)有監(jiān)管要求的限制，無法進一步拓寬財務共享業(yè)務范圍。建議財政部與證監(jiān)會、國家安全部門等部委溝通后，考慮財務共享中心在簽訂《保密協(xié)議》和確保網(wǎng)絡信息安全的前提下，可以承接上市公司、軍工企業(yè)等集團內(nèi)外部單位的會計核算業(yè)務，這樣可以大大降低上市公司的核算成本，加強對上市公司的內(nèi)部控制。
（七）探索和總結(jié)全球財務共享中心的實踐經(jīng)驗
目前，隨著我國政府經(jīng)濟預期的調(diào)整，經(jīng)濟放緩將呈現(xiàn)“新常態(tài)”。面對國內(nèi)的產(chǎn)能過剩，強調(diào)境外投資、鼓勵中國企業(yè)投資其他市場將成為我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略的一部分，其目的旨在使中國經(jīng)濟擺脫對國內(nèi)生產(chǎn)和出口的傳統(tǒng)性依賴，我國的一些大型企業(yè)、企業(yè)集團開始考慮將經(jīng)營活動和投資轉(zhuǎn)移至海外。與此同時，需要我國的企業(yè)不斷規(guī)范和提升海外經(jīng)營活動的經(jīng)營管理。財務共享服務的理念本身就來自于20世紀末跨國公司的管理創(chuàng)新，并迅速得到財務界的認同和推廣，但財務共享服務在國內(nèi)企業(yè)中的推廣和應用不過10年左右，其在我國國內(nèi)跨區(qū)域的建設與運營管理尚處于探索階段，更何況全球運營管理的經(jīng)驗普遍不足。值得肯定的是，財務共享中心作為跨地域、跨職能、整合企業(yè)不同領域能力和商業(yè)知識的最佳實踐，無疑是中國企業(yè)加速實現(xiàn)價值鏈轉(zhuǎn)型、完成國際化拓展的重要工具和手段。為此，建議財政部對全球財務共享中心建設工作加強扶持力度，支持“走出去”的企業(yè)更好地應對復雜的稅收環(huán)境、信息系統(tǒng)技術環(huán)境、法律監(jiān)管環(huán)境，在確保賬務準確的基礎上，放寬海外會計核算、檔案管理等相關基礎工作的限制。同時，定期組織相關企業(yè)進行經(jīng)驗交流，相互參觀、相互學習好的經(jīng)驗和工作方法，鼓勵我國已經(jīng)和即將走出去的企業(yè)積極探索全球財務共享服務模式的經(jīng)驗和教訓，為企業(yè)的全球化戰(zhàn)略提供重要的決策支持和管控手段，為推動全球化發(fā)展進程服務。
【參考文獻】
[1] 李甘霖，張慶龍.財務共享服務未來發(fā)展趨勢[J].中國注冊會計師，2012（12）：26-28.
