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第1篇

過去產(chǎn)品企業(yè)的營銷部門一般都按地域?qū)⑷珖袌鰟澐譃楦鱾€區(qū)域，并在各個區(qū)域設(shè)置相應(yīng)的營銷分支機構(gòu)，例如總經(jīng)銷商，分公司等，這些區(qū)域分支機構(gòu)相互獨立并且管轄地域不重疊，其主要職責(zé)是在所轄地區(qū)開展各項營銷工作，以完成企業(yè)下達(dá)的年度、季度及月度營銷目標(biāo)。其中銷售目標(biāo)是營銷部門對各區(qū)域分支機構(gòu)管理與考核的重點。多年來，許多企業(yè)一直采用營銷部門對各區(qū)域可能實現(xiàn)銷售額估算，或者直接按公司的總體銷售目標(biāo)分解給各個區(qū)域，以這些數(shù)據(jù)為各區(qū)域銷售目標(biāo)下達(dá)銷售計劃，并進(jìn)行相應(yīng)的執(zhí)行支持及監(jiān)督控制。近年的營銷實踐表明，以上的這些區(qū)域銷售目標(biāo)（計劃）管理辦法，存在或者很難避免計劃的主觀與盲目，很難保證計劃的科學(xué)合理；計劃執(zhí)行缺乏隨市場變化所需要的彈性；更重要的在于計劃執(zhí)行中缺乏激勵機制；具體表現(xiàn)在：

1、目標(biāo)銷售額指標(biāo)存在比較大的盲目性，多數(shù)情況遠(yuǎn)超出各區(qū)域?qū)嶋H分銷能力，造成營銷部門與下級各分支機構(gòu)趨向于把銷售目標(biāo)（計劃）管理僅僅當(dāng)成一種走過場的形式。對于各分支機構(gòu)來講，他們普通不認(rèn)為目標(biāo)銷售額指標(biāo)是符合本地區(qū)實際情況的，有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，這樣他們在執(zhí)行過程時常是被動應(yīng)付的；對于營銷部門來講，時常把監(jiān)督銷售目標(biāo)的執(zhí)行，當(dāng)成用作保持向下傳遞的銷售任務(wù)壓力鏈的無奈手段，銷售計劃是否完成并無有效方法保證，這使得銷售目標(biāo)管理缺乏必要的可控性與權(quán)威性。

2、理論上，各區(qū)域分支機構(gòu)完成銷售目標(biāo)與否是其管轄地區(qū)在市場需求與競爭環(huán)境動態(tài)變化下，各項營銷工作（渠道、推廣、服務(wù)、策略及組織與管理等）開展優(yōu)劣的結(jié)果，也即當(dāng)?shù)馗鞣N營銷資源充分整合利用的結(jié)果，但是在管理實務(wù)中，由于下達(dá)的目標(biāo)銷售額指標(biāo)不可能在適當(dāng)激勵條件下，與各區(qū)域以上當(dāng)?shù)貭I銷工作結(jié)果保持滿意的小正偏差變化，而且時常存在大偏差，也即不可能實時反映當(dāng)?shù)馗黜検袌鰻I銷工作的改進(jìn)，而且多數(shù)情況是不相關(guān)的，這對充分激勵分支機構(gòu)通過做市場來實現(xiàn)做銷售的作用是很微弱的。

3、使用以上的銷售額指標(biāo)進(jìn)行銷售目標(biāo)管理，很難判斷提高公司總銷售額的重點地區(qū)，不能通過銷售目標(biāo)（計劃）管理來引導(dǎo)公司對各地區(qū)進(jìn)行營銷資源的優(yōu)化配置。實際更多的是公司在地區(qū)資源配置上的無的放矢與平均分配。

4、由于銷售額目標(biāo)指標(biāo)缺乏客觀性，營銷部門與各區(qū)域下級分支機構(gòu)都不清楚當(dāng)?shù)刈罱K銷售完成多少是滿意的，將銷售額完成的結(jié)果做為對各區(qū)域分支機構(gòu)綜合績效考核的一個主要指標(biāo)，是很難讓各級認(rèn)同其公正性的，這造成績效考核缺乏應(yīng)有的激勵作用。

總之，用銷售額指標(biāo)進(jìn)行地區(qū)銷售目標(biāo)管理，它的缺陷與不足是明顯的。

針對以上背景，本文介紹一種先進(jìn)的區(qū)域銷售目標(biāo)管理方法，即區(qū)域增加貢獻(xiàn)指數(shù)管理法，供大家思考。 二、設(shè)計思想與理論說明

左圖中q1、q2、q3曲線分別表示三個區(qū)域的銷售額隨時間變化情況，Q表示公司總銷售額隨時間變化情況，假設(shè)公司市場只由q1、q2、q3　這三個區(qū)域組成，由左圖知，q1區(qū)域的銷售額比公司總銷售額上升快與下降慢；q2區(qū)域銷售額與公司總銷售額同步上升與下降，q3區(qū)域銷售額比公司總銷售額上升慢與下降快，顯然，q1區(qū)域銷售額變化對公司總銷售額有促進(jìn)上升或者阻止下降的作用，我們稱q1區(qū)域?qū)究備N售額變化為正貢獻(xiàn)；q2區(qū)域銷售額變化對公司總銷售額變化無影響，我們稱q2區(qū)域?qū)究備N售額變化為零貢獻(xiàn)，q3區(qū)域銷售額變化對公司總銷售額有阻止上升或者促進(jìn)下降的作用，我們稱q3區(qū)域?qū)究備N售變化為負(fù)貢獻(xiàn)，若q3區(qū)域經(jīng)過工作改進(jìn)方法或者增加資源，轉(zhuǎn)變?yōu)閷究備N售額起促進(jìn)上升或者阻止下降作用，由負(fù)貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)變?yōu)檎暙I(xiàn)，公司總銷售額隨時間就可以加快上升或者減慢下降，這就是區(qū)域增加貢獻(xiàn)指數(shù)管理法的設(shè)計思想。

下面以q1區(qū)域（q2、q3區(qū)域相同）月度考核為例做理論結(jié)論說明（由于理論分析過程需離散信號估計與濾波等工具，本文略）。

定義q1區(qū)域的增加貢獻(xiàn)指數(shù)（簡稱q1貢獻(xiàn)指數(shù)，下同）有：

q1貢獻(xiàn)指數(shù)=（q1本月銷售額相對q1前6月平均銷售額變化率-公司本月總銷售額相對公司前6月平均總銷售額變化率）×q1前6月平均銷售額/公司前6月平均總銷售額。

說明：

1、q1貢獻(xiàn)指數(shù)的含義為q1地區(qū)本月銷售額變化率對公司總銷售額變化率作用的程度與方向，其正、負(fù)符號表示是正貢獻(xiàn)還是負(fù)貢獻(xiàn)，絕對值大小表示對公司總銷售額變化的作用程度。

2、q1貢獻(xiàn)指數(shù)< 0，說明若公司本月總銷售額相對前6月平均總銷售額上升時，q1區(qū)域本月銷售額變化阻礙公司總銷售額上升，或者若公司本月總銷售額相對前6月平均總銷售額下降時，q1區(qū)域本月銷售額變化在促進(jìn)公司總銷售額下降。

3、q1貢獻(xiàn)指數(shù)=0，則說明q1區(qū)域本月銷售額變化率即不阻礙也不促進(jìn)公司本月總銷售額變化率。

4、若q1貢獻(xiàn)指數(shù)> 0，則說明若公司本月總銷售額相對前6月平均總銷售額上升時，q1區(qū)域本月銷售額變化在促進(jìn)公司總銷售額上升；或者若公司本月總銷售額相對前6月平均總銷售額下降時，q1區(qū)域本月銷售額變化在阻礙公司總銷售額下降。

5、可以證明，q1貢獻(xiàn)指數(shù)+q2貢獻(xiàn)指數(shù)+q3貢獻(xiàn)指數(shù)=0

表示各區(qū)域每月貢獻(xiàn)指數(shù)是相互抵消的，即各區(qū)域正貢獻(xiàn)、零貢獻(xiàn)及負(fù)貢獻(xiàn)相互抵消。

6、可以證明，q1貢獻(xiàn)指數(shù)=（q1本月銷售額/q1前6月平均銷售額-公司本月總銷售額/公司前6月平均總銷售額）×q1前6月平均銷售額/公司前6月平均總銷售額 三、算法及應(yīng)用

1、算法

1）用已存數(shù)據(jù)計算前6月平均公司總銷售額，各區(qū)域前6月平均月銷售額，注意數(shù)據(jù)采用先進(jìn)先出準(zhǔn)則。

2）錄入本月公司總銷售額及各地區(qū)本月銷售額。

3）計算各區(qū)域本月貢獻(xiàn)指數(shù)，并且按大小排列名次。

2、應(yīng)用：

1）各區(qū)域本月銷售預(yù)測目標(biāo)下達(dá)：每月根據(jù)前6月各地區(qū)平均銷售額占公司前6月平均總銷售額百分比，乘本月公司總銷售額目標(biāo)值，即各區(qū)域本月銷售預(yù)測目標(biāo)。但是，最終考核以本月各區(qū)域貢獻(xiàn)指數(shù)排列名次為準(zhǔn)。

2）根據(jù)各區(qū)域本月貢獻(xiàn)指數(shù)，排列名次，排在倒數(shù)幾位名次（例如取區(qū)域總數(shù)的20%個地區(qū)）的區(qū)域為本月負(fù)貢獻(xiàn)最大的幾個區(qū)域，這幾個區(qū)域是本月阻礙公司總銷售額加快上升與減慢下降作用最大的區(qū)域。公司營銷部門將檢查、指導(dǎo)及支持區(qū)域分支機構(gòu)的重點放在這幾個區(qū)域，若是分支機構(gòu)人力、組織不力，應(yīng)對該區(qū)域進(jìn)行適當(dāng)負(fù)激勵。

3）根據(jù)各區(qū)域本月貢獻(xiàn)指數(shù)排列名次，排在前面幾位名次（例如取區(qū)域總數(shù)的10%個地區(qū)）的區(qū)域為本月正貢獻(xiàn)最大的幾個區(qū)域，這幾個區(qū)域是本月促使公司總銷售額加快上升與減慢下降作用最大的區(qū)域，公司應(yīng)給予適當(dāng)正激勵，并將他們成功的經(jīng)驗進(jìn)行推廣。

4、根據(jù)各區(qū)域本月貢獻(xiàn)指數(shù)排列名次，排在中間多數(shù)名次（例如取區(qū)域總數(shù)的70%個地區(qū)）的區(qū)域即不是本月正貢獻(xiàn)最大的區(qū)域，也不是本月負(fù)貢獻(xiàn)最大的區(qū)域，屬于中庸地區(qū)，營銷部門僅對它們進(jìn)行一般地正常維護(hù)管理與支持即可。

地區(qū)增加貢獻(xiàn)指數(shù)管理法，在各區(qū)域分支機構(gòu)內(nèi)部用于對各下級地區(qū)的銷售目標(biāo)管理也仍然是有效的。 四、案例

下面以××空調(diào)××省分公司2002年3月銷售額完成情況（見表一）為例說明實際使用銷售增加貢獻(xiàn)指數(shù)管理法的過程與效果，××空調(diào)在全國的占有率排名處于6~7位，采用整體追隨者，局部挑戰(zhàn)者競爭策略，××省分公司有A、B、…、G等7個區(qū)域，各區(qū)域每月完成銷售額即區(qū)域開單金額，由表一知：

1、3月份分公司開單合計1434萬元，超額完成市場營銷本部下達(dá)1200萬元開單目標(biāo)，比前6月平均開單增加115%，這主要是分公司抓住3月份空調(diào)由淡季轉(zhuǎn)旺季的關(guān)鍵月份，向零售網(wǎng)絡(luò)飽和壓貨，以保證旺季開始批、零網(wǎng)絡(luò)都有銷售促進(jìn)主動權(quán)的結(jié)果。

2、本月C、D、E、F等4個區(qū)域開單相對其前6月平均開單增加比例超過分公司本月相對其前6月平均開單增加的比例，即均為本月正貢獻(xiàn)區(qū)域。這4個區(qū)域開單增加的比例分別為135%、160%、160%、200%，其中F區(qū)域為正貢獻(xiàn)最大區(qū)域即先進(jìn)區(qū)域，其貢獻(xiàn)指數(shù)為9.5%，為各區(qū)域中的最大值。

3、F區(qū)域本月對分公司開單增加促進(jìn)作用最大，分析原因：F區(qū)域人均年消費金額為全國人均的3.1倍，空調(diào)市場主要消費群已集中到中等收入工薪家庭，并且農(nóng)村5%收入最高家庭也開始購買空調(diào)，F(xiàn)區(qū)域內(nèi)鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)濟比重大，空調(diào)零售網(wǎng)絡(luò)在二、三級城市以專營店與商場為主，同時以季節(jié)散戶為主延伸到四級城鎮(zhèn)，F(xiàn)區(qū)域本年度淡季加強了各三級城市批發(fā)商選點、布局與開發(fā)，促使在3月份四級城鎮(zhèn)零售終端由黑色家電銷售轉(zhuǎn)白色家電銷售時，××空調(diào)在這些零售終端鋪貨率大幅度提高，這正是F區(qū)域本月為先進(jìn)區(qū)域的主要原因。

4、本月A、B、G等3個區(qū)域開單相對其前6月平均開單增加的比例低于分公司本月開單相對其前6月平均開單增加的比例，即均為本月負(fù)貢獻(xiàn)區(qū)域，這3個區(qū)域開單增加的比例分別為97.7%，92.2%，60%，其中G區(qū)域、A區(qū)域分別為負(fù)貢獻(xiàn)最大區(qū)域（落后區(qū)域）第一、二名，對分公司本月開單增加阻礙作用最大，其貢獻(xiàn)指數(shù)分別為-7.9%、-6.4%。

5、分析原因：G區(qū)域批發(fā)網(wǎng)絡(luò)未開發(fā)起來，其主要依靠由10家商場組成的零售網(wǎng)絡(luò)銷貨，本月第一周主要對手品牌海爾、美的、格力等已經(jīng)開始在各重點商場開展周末促銷活動，這一征兆未引起G區(qū)域主管重視。延誤至第二周周末，各商場占有率被對手壓下來后才開始反擊，分公司已經(jīng)給G區(qū)域配送促銷物料，并派零售管理專員去G區(qū)域協(xié)助在各核心商場組織針對對手的，以實惠為主題的周末促銷活動，雖然G區(qū)域各重點商場從第三周周末開始占有率開始走平回升，問題獲得解決，但是本月G區(qū)域開單仍增長最低。

6、分析原因：A區(qū)域批發(fā)網(wǎng)絡(luò)交由當(dāng)?shù)劁N售額第一名的批發(fā)商操作，其零售網(wǎng)絡(luò)均交由這一當(dāng)?shù)卮髴艄┴洠捎谶@一商為多品牌經(jīng)營，采用以××品牌為形象產(chǎn)品，其它低價雜牌為主銷產(chǎn)品的經(jīng)營策略，3月份在向零售網(wǎng)絡(luò)壓貨中，商低價雜牌產(chǎn)品沖擊使零售網(wǎng)絡(luò)××品牌存貨偏低，不飽和。這是造成A區(qū)域本月為落后區(qū)域的主要原因。解決這一問題的方案是將各核心零售商收回分公司直營，并提供配送服務(wù)。同時，協(xié)迫批發(fā)商加大對非核心零售商的主推力度。

7、由表一知，D、E區(qū)域本月開單增加均為160%，但是D區(qū)域貢獻(xiàn)指數(shù)卻大于E區(qū)域貢獻(xiàn)指數(shù)，這是由于D區(qū)域前6月平均開單占分公司比例7.5%大于E區(qū)域的3.7%。A區(qū)域本月開單增加97.7%大于B區(qū)域開單增加92.2%，但貢獻(xiàn)指數(shù)-5.6%卻小于B區(qū)域的-3.9%，這是由于A區(qū)域前6月平均開單占分公司比例32.9%大于B區(qū)域的17.2%，由此知道，區(qū)域前6月平均開單占分公司比例越大，正貢獻(xiàn)機會越大，同時負(fù)貢獻(xiàn)風(fēng)險也越大，反之易然。

8、根據(jù)3月份貢獻(xiàn)指數(shù)排名，分公司決定本月對先進(jìn)區(qū)域即G區(qū)域營銷主管與營銷代表，分別3000元與1500元獎金的正激勵，同時，對落后區(qū)域第一、二名即G區(qū)域、A區(qū)域的營銷主管扣2000元及1000元獎金的負(fù)激勵，不對其營銷代表負(fù)激勵處理。 五、評價

區(qū)域增加貢獻(xiàn)指數(shù)管理法在設(shè)計上不再以具體銷售額為考核指標(biāo)，避免了估算各地可能實現(xiàn)銷售額在滿意可信度條件下準(zhǔn)確度差這一難點，傳統(tǒng)的以具體銷售額為考核指標(biāo)的區(qū)域銷售目標(biāo)管理法存在的各種缺陷已不再存在（詳見一，傳統(tǒng)區(qū)域銷售目標(biāo)管理存在的問題，此處不再贅述），同時，地區(qū)增加貢獻(xiàn)指數(shù)管理法，變靜態(tài)指標(biāo)管理為動態(tài)趨勢管理，這在管理的效果與手段上都發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變，主要如下：

1、由于各區(qū)域本月銷售額變化率相對其它區(qū)域的高低，以及該區(qū)域平均銷售額占公司平均總銷售額比例，決定了該區(qū)域是否為優(yōu)秀區(qū)域（最大正貢獻(xiàn)區(qū)域）、合格區(qū)域（中庸區(qū)域）及落后區(qū)域（最大負(fù)貢獻(xiàn)區(qū)域），而且各區(qū)域本月對公司總銷售提高（促進(jìn)上升與阻礙下降）的作用結(jié)果，客觀清楚，不容懷疑，這就自然在各區(qū)域之間引入了主動提高銷售額的競爭機制，從根本上激發(fā)起各基層分支機構(gòu)提高銷售額的主動性，要使本區(qū)域不進(jìn)入落后地區(qū)而被負(fù)激勵，或者進(jìn)入先進(jìn)區(qū)域而獲得正激勵，就必須有自身比部分或者全部其它區(qū)域更快速、更穩(wěn)定的銷售額提高趨勢來保證，而這實際上只能通過各分支機構(gòu)把自身的各項營銷工作（渠道、推廣、服務(wù)、策略及組織與管理等）做扎實，并且盡量挖掘本地全部可能的市場資源潛力來實現(xiàn)，否則別無它法，這促使各基層分支機構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^做市場來實現(xiàn)做銷售，銷售由過去上級營銷部門的“推銷”轉(zhuǎn)變?yōu)橄录壐鞣种C構(gòu)的“拉銷”，由此對整個產(chǎn)品營銷系統(tǒng)一線基層分支機構(gòu)的激勵作用是革命性的。

2、由于區(qū)域數(shù)量大，過去營銷部門對下級區(qū)域分支機構(gòu)進(jìn)行銷售額指標(biāo)目標(biāo)管理，缺乏判斷重點地區(qū)的有效方法，肓目而且超寬度管理，管理工作量超負(fù)荷而且效果差，采用現(xiàn)在的動態(tài)趨勢管理后，僅通過每月不斷地促進(jìn)少數(shù)落后區(qū)域轉(zhuǎn)變?yōu)橹杏箙^(qū)域或者先進(jìn)區(qū)域，就保證了各區(qū)域銷售額整體提高，實現(xiàn)區(qū)域銷售目標(biāo)管理的目的，這使管理具有明顯的針對性，而且超寬度管理缺乏管理有效性的問題也不再存在，同時，管理手段不再是過去那樣普遍地、主要地保持由上至下的，級級傳遞的銷售壓力鏈，而轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕亟o予分支機構(gòu)指導(dǎo)、支持及服務(wù)。

3、過去在對區(qū)域分支機構(gòu)進(jìn)行資源配置時，實際上采用的是平均分配的辦法，資源配置難免肓目，區(qū)域分支機構(gòu)經(jīng)常通過說服上級營銷部門來獲得更多的資源，資源對銷售額提高的效益差，采用現(xiàn)在的動態(tài)趨勢管理后，已經(jīng)能夠清楚判斷重點地區(qū)，從而促使資源配置有針對性，更趨向優(yōu)化。

4、區(qū)域增加貢獻(xiàn)指數(shù)管理法，比較簡單與有效地解決了地區(qū)銷售促進(jìn)的問題，為產(chǎn)品營銷管理部門加強廣告及促進(jìn)、市場調(diào)研、產(chǎn)品策劃及營銷行政等專業(yè)的管理，提供了條件，同時，各分支機構(gòu)的“拉銷”作用也促使各專業(yè)部門管理水平的提高，這對促使整個產(chǎn)品營銷系統(tǒng)提高專業(yè)化管理水平的作用是明顯的。

第2篇

關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理；績效考核；評價

一、目標(biāo)管理的內(nèi)涵及其表現(xiàn)

管理大師彼得?杜拉克于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出了“目標(biāo)管理”的概念，這一概念在美國迅速流傳，它的吸引力在于提供了一種將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為組織單位和每個成員目標(biāo)的有效的方式。

目標(biāo)規(guī)劃管理，即不是完全按照傳統(tǒng)的管理循環(huán)（plan-do-see）的方式去做，而是企業(yè)或組織內(nèi)上下級主管利用會談，自我設(shè)立其重要工作目標(biāo)，自我控制其工作進(jìn)度及自我評核其工作效率，使員工于工作完成后得到滿足感，以激勵員工之責(zé)任心與榮譽感，發(fā)揮工作潛能，而增進(jìn)企業(yè)效率。目標(biāo)管理的主旨在于使組織的目標(biāo)與個人的目標(biāo)相結(jié)合，而且借著目標(biāo)的達(dá)成以滿足個人的興趣與需要。從目標(biāo)管理的定義來看，目標(biāo)管理理論實際上是一種管理程序或過程，它使企業(yè)的目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標(biāo)分解到組織的各個單位：企業(yè)中的上、下級一起協(xié)商，根據(jù)企業(yè)的使命確定一定時期內(nèi)（一般為一年）企業(yè)總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為企業(yè)經(jīng)營、評估和獎勵每個部門和員工個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級組織單位的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。目標(biāo)管理機制把管理者從繁雜的行為管理中解放出來，強調(diào)計劃和控制，分清職責(zé)，并對下屬給予充分授權(quán)。

目標(biāo)管理的思想核心是重視成果、重視人的因素。企業(yè)中的每一個人都必須為著一個共同的目標(biāo)做貢獻(xiàn)，朝著同一方向，融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績，管理者圍繞目標(biāo)進(jìn)行管理，而不是對下屬行為的監(jiān)控，其工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。

杜拉克提出“目標(biāo)管理”之后又對其概念進(jìn)行了延伸，提出了目標(biāo)管理和自我控制的主張。他認(rèn)為，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，則這個領(lǐng)域必然被忽視。并不是有了工作，才有目標(biāo)，恰恰相反，正是有了目標(biāo)，才能確定每個人的工作，各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)通過目標(biāo)對下級人員進(jìn)行管理。目標(biāo)是要達(dá)到的目的以及何時取得成果，它確定企業(yè)及下屬各職能部門的一切重要活動項目。1965年美國企業(yè)管理學(xué)家奧迪恩又發(fā)展了目標(biāo)管理這一概念，他認(rèn)為，實行目標(biāo)管理的過程，就是激勵職工、調(diào)動職工積極性的過程，就是協(xié)調(diào)上下級關(guān)系的過程。

目標(biāo)管理實質(zhì)上是管理理論發(fā)展到“行為主義”階段，由麥格雷戈等人提出的“Y理論”在實踐中的具體應(yīng)用，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的前提下，人們能對工作負(fù)責(zé)，能對自己負(fù)責(zé)。目標(biāo)管理對于提高企業(yè)管理水平具有重要作用，主要體現(xiàn)在以下方面：

（一）目標(biāo)管理創(chuàng)造了一種“沒有管理的管理”

“沒有管理的管理”是管理的最高境界。沒有管理不是取消管理，而是使管理進(jìn)入更好的層次和更高的境界。傳統(tǒng)的管理模式在一定程度上束縛了人的個性和創(chuàng)造力，目標(biāo)管理則是一種全能的管理模式：人人都是管理的主體，員工既是決策的參與者也是決策的執(zhí)行者；以人為本、順應(yīng)人性、尊重人格；通過管理文化構(gòu)建一種高度和諧、友善、親切、融合的氣氛，使企業(yè)成為一個密切協(xié)作的團體。正如杜拉克所言：目標(biāo)管理的最大優(yōu)點也許是它能使管理人員控制他自己的表現(xiàn)。自我控制意味著一種更強大的動力：追求卓越而不是僅僅過得去，它意味著更高的業(yè)績目標(biāo)和更廣闊的視野。即使目標(biāo)管理未必會給企業(yè)帶來一種統(tǒng)一的方向和一種集體管理的作用，它也一定會使通過自我控制實施管理有可能地得到實現(xiàn)。

（二）目標(biāo)管理創(chuàng)造了一種“綜合效應(yīng)”

“綜合效應(yīng)”是目標(biāo)管理的固定內(nèi)涵之一。這實際上是對人性的一種挑戰(zhàn)。在企業(yè)的運作中，每個成員都會有自己的目標(biāo)要求，這是正常的；但如果將個人利益看得過重，甚至無視集體利益，則會導(dǎo)致企業(yè)的分崩離析，無法形成合力，后果是極為嚴(yán)重的。針對這一點，目標(biāo)管理提出：任何企業(yè)必須形成一個真正的整體，并且將個人的努力融匯成一種共同的努力，企業(yè)每個成員所作的貢獻(xiàn)各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標(biāo)做貢獻(xiàn)，必須朝著相同的方向努力；他們的貢獻(xiàn)都必須融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績――沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復(fù)投入。這實質(zhì)上是人性的一種升華。

（三）目標(biāo)管理激發(fā)起人的責(zé)任心，使人成為有責(zé)任感的人

“自我實現(xiàn)人”以前的人性假設(shè)認(rèn)為人生而好逸惡勞，經(jīng)常逃避工作，毫無責(zé)任感而言。而“Y理論”提出后，則徹底了這一觀點，認(rèn)為人并不天生厭惡工作，根據(jù)一定的控制條件，工作可能使人感到滿足，人們就自愿去做。而目標(biāo)管理就恰恰提出了這樣一種條件，即每個管理人員都要為企業(yè)出謀劃策，提出和確立本單位的目標(biāo)。

（四）目標(biāo)管理的“內(nèi)在激勵機制”誘發(fā)人的動機，調(diào)動了人的積極性

目標(biāo)激勵在心理學(xué)上通常被稱為“誘因”，即能滿足人需要的外在物，它是人的行動所需要達(dá)到的預(yù)期結(jié)果的一種強化劑。目標(biāo)既可以是外在的實體對象，也可以是精神或理想的對象，目標(biāo)的一種主要功能就是提供了一個動機的基礎(chǔ)。如果職工知道了他在達(dá)到目標(biāo)方面干得怎樣，就可能得到他還應(yīng)該做出多少努力的信息。所以，努力是依據(jù)目標(biāo)或任務(wù)需要而發(fā)動的。目標(biāo)的另一種主要功能是指導(dǎo)行為，即目標(biāo)為職工提供了完成具體行為的線索，指導(dǎo)了職工的注意力和活動的方向。目標(biāo)的再一個主要功能就是在行為遇到困難或阻礙時，目標(biāo)能給職工以巨大的精神力量去克服困難。

（五）目標(biāo)管理有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益

目標(biāo)管理緊緊圍繞質(zhì)量和效益兩大目標(biāo)做文章，把影響產(chǎn)品（或服務(wù)）質(zhì)量和經(jīng)濟效益的各個方面都制定出目標(biāo)。在效益目標(biāo)尤其是成本目標(biāo)方面，通過層層分解，從廠部到車間再到班組，直至每個工人都有成本目標(biāo)。因為有了低成本才能有高利潤。

（六）目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工

任何一個組織和職位都應(yīng)當(dāng)具有彈性。目標(biāo)管理要求盡可能把完成一項組織目標(biāo)的成果和責(zé)任劃歸到一個職位或部門。這條原則的實施常常使人們發(fā)現(xiàn)組織的缺陷――授權(quán)不足與職責(zé)不清。目標(biāo)管理是促進(jìn)分權(quán)管理，使組織具有彈性的最好辦法。

（七）目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流，強調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，改善了人際關(guān)系

商定目標(biāo)的過程中，上、下級之間彼此平等、尊重、信賴、相互支持促進(jìn)了相互了解，改善了上、下級之間的關(guān)系。在目標(biāo)執(zhí)行過程中職工能經(jīng)常自動度量，并采取行動糾正與計劃目標(biāo)的偏差。過去許多事情是催辦、督辦，現(xiàn)在則可依靠員工的主動和自覺，減少了外部的監(jiān)督，有助于建立平等、互助與和諧的人際關(guān)系，并有助于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

目標(biāo)管理發(fā)揮集體智慧共同制定企業(yè)遠(yuǎn)大目標(biāo)，這不僅會使目標(biāo)制定更符合企業(yè)實際，而且會得到很高的認(rèn)同，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和全面發(fā)展。

二、目標(biāo)管理的實現(xiàn)在于有效的績效考核

由于目標(biāo)管理是以重視工作成果為出發(fā)點，以制定和實施目標(biāo)為手段，動員系統(tǒng)內(nèi)全體成員共同實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方式。那么，使用科學(xué)的分析與評價方法，客觀、公正、準(zhǔn)確地對系統(tǒng)設(shè)定的目標(biāo)水平的高低以及這些目標(biāo)實現(xiàn)的程度進(jìn)行目標(biāo)考核至關(guān)重要，目標(biāo)成果的考核和評價，直接影響目標(biāo)管理的效果，如果方法不當(dāng)，就會影響和挫傷員工的積極性和創(chuàng)造性。因此績效考核是目標(biāo)管理的一個重要環(huán)節(jié)，是系統(tǒng)正常進(jìn)行，繼續(xù)順利實施目標(biāo)管理，循序漸進(jìn)地推進(jìn)目標(biāo)管理的關(guān)鍵。績效考核在目標(biāo)管理中發(fā)揮著以下重要作用：

（一）加深員工對自己職責(zé)、目標(biāo)的了解

據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，在沒有干好工作的員工中有40%是因為“不能干”，而60%是因為“不明白干什么”?？冃Э己丝梢詭椭鷨T工了解自己身上的擔(dān)子，把個人的目標(biāo)統(tǒng)一到組織目標(biāo)上來。

（二）幫助組織及時分辨出每位員工的優(yōu)劣

有團隊工作地方肯定有“搭便車”的現(xiàn)象出現(xiàn)，“三個和尚沒水喝”也并不是童話，其實“兩個和尚抬水”也會有偷懶現(xiàn)象，所以考核必須量化到每個人，以便找出差距?？冃Э己藨?yīng)為人員晉升、調(diào)職、解雇提供依據(jù)，能幫助組織確定培訓(xùn)與開發(fā)的需求，能作為檢驗員工招聘和員工培訓(xùn)有效性的手段，能作為獎懲的依據(jù)，這些是檢驗績效考核工作的深層標(biāo)準(zhǔn)。

（三）為組織的目標(biāo)管理營造競爭環(huán)境

目標(biāo)管理的關(guān)鍵是目標(biāo)計劃的執(zhí)行，缺乏競爭環(huán)境的組織實施的目標(biāo)管理，很可能形成部門或者員工之間的“共謀”。定期公布考核結(jié)果，根據(jù)考核結(jié)果制定的獎懲政策、職位變動，都會給每個部門乃至員工造成壓力，超額完成目標(biāo)成為績效考核后大家討論的重點。同時，績效考核的結(jié)果沉淀，也為組織進(jìn)行人力資源的調(diào)整打下了堅實的基礎(chǔ)。部分目標(biāo)完成一直不得力的部門管理崗位將成為內(nèi)部競聘的崗位，這將督促目標(biāo)管理的有效實現(xiàn)。

目標(biāo)管理的實施，可以有效地將組織的戰(zhàn)略規(guī)劃落實的步驟轉(zhuǎn)化為組織的具體行動，通過層層分解的目標(biāo)計劃，組織在全過程監(jiān)控戰(zhàn)略的實施。通過目標(biāo)管理與績效考核的結(jié)合，組織的績效產(chǎn)出能力將大為提升。

參考文獻(xiàn)：

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3、馬三生,王莉.基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的績效管理研究[J].集團經(jīng)濟研究,2006(1).

4、杜琰.現(xiàn)代企業(yè)績效評價的幾種新方法[J].中國質(zhì)量,2004(7).

第3篇

隨著社會經(jīng)濟體制的不斷變化，房地產(chǎn)企業(yè)與人們的生產(chǎn)生活密切相關(guān)，在社會經(jīng)濟中占據(jù)重要的地位，并得到了越來越廣泛的關(guān)注，而有效地目標(biāo)成本管理工作對于企業(yè)的發(fā)展來說非常的重要，并在一定程度上可以為相關(guān)的企業(yè)帶來相應(yīng)的經(jīng)濟效益，并促進(jìn)企業(yè)健康長遠(yuǎn)的發(fā)展。

1房地產(chǎn)開發(fā)項目目標(biāo)成本管理

1.1目標(biāo)成本管理的本質(zhì)與概念在房地產(chǎn)企業(yè)項目的開發(fā)過程中，目標(biāo)成本管理工作發(fā)揮著關(guān)鍵的作用，并在滿足企業(yè)利益目標(biāo)和方案決策要求的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)項目開發(fā)的實際情況，有效把控企業(yè)項目的控制、考評以及評價和分解等管理工作。在企業(yè)項目的發(fā)展過程中，目標(biāo)成本的管理工作對企業(yè)成本管理的主動性進(jìn)行了充分的發(fā)揮，并在對目標(biāo)成本管理體系構(gòu)建的同時，對合作方和企業(yè)內(nèi)部的成本控制積極性進(jìn)行了一定程度的調(diào)動，從而有效地對企業(yè)項目的事前和事后管理工作進(jìn)行充分的落實，并在一定程度上減少了房地產(chǎn)企業(yè)面臨的市場競爭壓力。對相應(yīng)的目標(biāo)成本進(jìn)行分解，并采取有效的管理措施。比如相關(guān)的合約管理、設(shè)計管理以及施工結(jié)算管理等，以此來提高目標(biāo)成本的經(jīng)濟效益。

1.2目標(biāo)成本管理的相關(guān)功能

第一，目標(biāo)成本管理具有一定的控制功能，在房地產(chǎn)項目的各個發(fā)展階段，將目標(biāo)成本與動態(tài)成本進(jìn)行有效比較，并根據(jù)相關(guān)情況制定相應(yīng)的成本控制范圍。充分準(zhǔn)確地了解到房地產(chǎn)項目的目標(biāo)財務(wù)情況與實際的運營情況以及項目經(jīng)營情況與相應(yīng)的成本控制情況之間的差距，從而有效地把控成本管理工作的重點以及促使中高層領(lǐng)導(dǎo)的項目決策更加合理和具有可行性；第二，目標(biāo)成本管理具有一定的規(guī)劃功能，并有利于相關(guān)企業(yè)更好地對成本進(jìn)行分配，同時對企業(yè)的方案以及相關(guān)計劃的制定都提供了一定的規(guī)劃作用’從而更好地促使成本管理工作的有效和科學(xué)性；第三，目標(biāo)成本管理在一定程度上具有約束功能，并對企業(yè)項目的成本配置提供了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和限制，減少了不必要的成本浪費，使全員參與到各個項目管理中去，進(jìn)而對項目發(fā)展的各個階段進(jìn)行嚴(yán)格合理的監(jiān)管，起到了一定的約束作用；第四，目標(biāo)成本項目的管理工作，在具體的項目發(fā)展過程中，具有一定的激勵功能，并對相關(guān)項目的收益情況產(chǎn)生了直接的影響，同時將目標(biāo)成本管理工作與工作人員的利益相聯(lián)系，從而激勵相關(guān)人員的工作積極性，并使得自身的才能得以充分發(fā)揮，從而促使房地產(chǎn)企業(yè)總體管理水平的提升，創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟效益和社會效益。

2房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理中存在的問題

由于房地產(chǎn)市場的持續(xù)發(fā)展，使得房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理水平也在不斷的發(fā)展。但據(jù)目前情況了解到，在房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理過程中，相應(yīng)的管理水平不一且較為粗放。雖然成本管理在企業(yè)經(jīng)營管理過程中占據(jù)著重要的地位，但部分企業(yè)存在敷衍和在具體成本管理工作中不積極，只考慮項目自身成本利益而忽視市場經(jīng)濟等不良現(xiàn)象，從而使得成本管理的水平無法滿足經(jīng)濟發(fā)展的要求，阻礙相關(guān)企業(yè)的快速發(fā)展。然而’在房地產(chǎn)開發(fā)項目中，主要存在這樣一些問題：

（1）缺乏全過程和全費用的成本管理意識。據(jù)目前情況了解，很多房地產(chǎn)企業(yè)尤其是中小型企業(yè)，沒有設(shè)立專門的管理部門來對成本管理工作進(jìn)行有效地開展，甚至出現(xiàn)相關(guān)部門代替的局面，并且沒有合理的進(jìn)行成本管理，從而造成成本管理工作與房地產(chǎn)項目各個階段的工作規(guī)劃相脫離的現(xiàn)象。同時，由于沒有健全的成本管理體制，進(jìn)而影響整個項目成本管理工作充分發(fā)揮其自身的性能。

(2）在項目成本管理工作中存在不完善的前期成本情況的調(diào)査與探究現(xiàn)象。成本調(diào)研工作對于房地產(chǎn)項目前期的投資決策有著非常關(guān)鍵的作用，但部分企業(yè)由于時間和成本管理觀念的影響對前期的成本調(diào)研工作比較忽視，并以項目原因的數(shù)據(jù)作為成本管理的依據(jù)，而沒有對工程的實際成本情況進(jìn)行考察，從而使得預(yù)算的結(jié)果與實際成本情況存在差異，造成超支等不良后果。

（3）在房地產(chǎn)項目的成本管理工作中，由于其理論較為單一，且在成本管理的手段上較為老舊，無法滿足市場經(jīng)濟管理的需求。同時，在房地產(chǎn)項目成本管理的工作中，市場觀念比較淡薄，沒有對市場的需求進(jìn)行充分的考察，過多地在意技術(shù)的管理，忽視相關(guān)經(jīng)濟的合理性，從而造成了成本浪費的現(xiàn)象。且由于相關(guān)成本信息無法對相關(guān)項目的實際成本情況進(jìn)行準(zhǔn)確反映，故而對房地產(chǎn)項目的成本控制管理工作造成了一定的影響。

（4）在房地產(chǎn)相關(guān)的成本管理工作中，沒有對相關(guān)成本的數(shù)據(jù)進(jìn)行充分的積累，從而造成實際的結(jié)算成本與施工階段的目標(biāo)成本之間存在較大的差異，造成相應(yīng)的損失浪費、無效地投資以及成本超標(biāo)等情況。另外，在成本管理工作過程中，沒有及時地對不斷變化的成本數(shù)據(jù)進(jìn)行反饋，并及時地發(fā)現(xiàn)和解決項目的超支和浪費的風(fēng)險因素，采取相應(yīng)的補救措施，在一定程度上阻礙了成本管理工作的順利進(jìn)展，影響了成本管理工作的有效性。

3房地產(chǎn)開發(fā)項目目標(biāo)成本管理的優(yōu)化措施

⑴重視目標(biāo)成本管理的調(diào)研階段和制定階段，從而有效地對目標(biāo)成本進(jìn)行進(jìn)行預(yù)測和估算，并根據(jù)相關(guān)的調(diào)研情況對相關(guān)的方案設(shè)計工作以及目標(biāo)成本進(jìn)行考察和修訂，減少目標(biāo)成本與實際成本之間的差異，進(jìn)而有效地減少成本超支和成本浪費的不良情況。

（2）在房地產(chǎn)開發(fā)項目中，對制定好的目標(biāo)成本進(jìn)行嚴(yán)格的落實，并在具體的招標(biāo)過程中，將目標(biāo)成本與投標(biāo)的價格進(jìn)行對照分析，根據(jù)具體情況來優(yōu)化設(shè)計的方案，有效保證目標(biāo)成本低于項目的總價，從而更好地保證相關(guān)項目的順利進(jìn)行。在這個過程中要及時地根據(jù)市場經(jīng)濟的變化和相關(guān)政策的改變等各種因素進(jìn)行及時的匯報和采取相關(guān)措施，有效減低開發(fā)項目風(fēng)險并為目標(biāo)成本的充分落實提供保證。

（3）在對房地產(chǎn)開發(fā)項目目標(biāo)成本管理工作進(jìn)行優(yōu)化的過程中，構(gòu)建信息化平臺和數(shù)據(jù)統(tǒng)計系統(tǒng)是非常有必要的。這樣不僅可以及時地發(fā)現(xiàn)操作過程中的所產(chǎn)生的疏忽以及其他人為因素所造成的成本信息偏差和錯誤的現(xiàn)象，同時，可及時采取相應(yīng)的方法對其進(jìn)行補救。另外，還可通過對信息平臺與數(shù)據(jù)庫的分析，更為準(zhǔn)確地了解到相關(guān)成本管理的情況，從而使得相關(guān)人員可有效控制項目風(fēng)險，提高目標(biāo)成本管理水平。然而，由于信息平臺與數(shù)據(jù)庫的構(gòu)建是一項長期的工作任務(wù)，且需要及時給予落實，相關(guān)的信息和數(shù)據(jù)也需要及時的更新。

（4）在完善目標(biāo)成本管理工作的同時，加強對相關(guān)管理人員的培訓(xùn)以及企業(yè)文化的創(chuàng)建。目標(biāo)成本管理工作的要求非常高，不僅要求相關(guān)人員操作規(guī)范，充分掌握相關(guān)技術(shù)，還要具備對成本管理工作相關(guān)知識有一定程度的了解。由于目標(biāo)成本管理工作非常復(fù)雜，且相關(guān)人員的流動性大，因而加強建設(shè)人力資源并完善相關(guān)目標(biāo)成本的管理制度，可有效避免各種因素造成的成本管理工作的失誤。另外，創(chuàng)建企業(yè)文化并對相關(guān)人員的責(zé)任感和成本管理意識予以加強，在一定程度上能有效提高房地產(chǎn)開發(fā)項目目標(biāo)管理水平，從而推動相關(guān)企業(yè)的順利發(fā)展。

4結(jié)語

第4篇

【關(guān)鍵詞】 圖書室管理 服務(wù)模式

重藏輕用是書本位的藏書管理與服務(wù)模式最基本的特征。圖書管理的一切技術(shù)和工作總是圍繞藏書的大而全或完備程度而開展。衡量圖書室服務(wù)質(zhì)量和水平的唯一標(biāo)準(zhǔn)，就是藏書的規(guī)模和可能產(chǎn)生的查全率，藏書流通的實際結(jié)果往往被忽視或置于從屬的地位。這可以從這樣幾個側(cè)面或角度加以描述。

1 不適應(yīng)以讀者為本的藏書管理與服務(wù)模式的建立和完善

片面追求室藏的大而全，漠視讀者需求盲目采購、重復(fù)采購或憑個人喜好的現(xiàn)象屢見不鮮；為達(dá)到一定職業(yè)學(xué)校等級評定標(biāo)準(zhǔn)的藏書量而重復(fù)采購大量小冊書；浪費大量的人力、財力、物力，投入毫無價值的所謂舊書修補之中，致使藏書數(shù)量大量增加書庫容量書滿為患，而真正有價值，流通頻率高的書刊廖若星辰，讀者仍然抱怨借不到想看的書。

2 不適應(yīng)職業(yè)學(xué)校教育課程改革的要求

長期以來，職業(yè)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)對圖書室的忽視，挫傷壓抑了圖書室管理員的積極性和主觀能動性，致使圖書室管理員缺乏工作熱忱，加之以書為本的管理，使圖書室管理員對教學(xué)業(yè)務(wù)聯(lián)系的情況比較疏，圖書室只是作為學(xué)生的第二課堂，而工作人員并不積極配合學(xué)生的閱讀情況，進(jìn)一步提高服務(wù)質(zhì)量，從而又造成學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)不重視的惡性循環(huán)。

3 不適應(yīng)當(dāng)代職業(yè)學(xué)校圖書室理論與實踐研究發(fā)展的大趨勢

當(dāng)代圖書室學(xué)理論研究有了長足的發(fā)展。學(xué)科視野突破了以藏書管理與服務(wù)為對象的狹窄范圍，大量引進(jìn)并消化吸收其相關(guān)學(xué)科的許多理論成果，學(xué)科基礎(chǔ)開始向以信息和知識管理與服務(wù)的方向轉(zhuǎn)移。圖書室工作的實踐在理論研究的前導(dǎo)和影響下，雖然在很多方面由于傳統(tǒng)觀念的慣性作用，還存在一些以“藏書”為本的作法。但是面向新技術(shù)環(huán)境和科學(xué)理論體系的規(guī)范先進(jìn)的工作模式和業(yè)務(wù)格局，在不斷地建立和完善。尤其是進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，許多職業(yè)學(xué)校圖書室相繼進(jìn)行擴建改造或新建新舍，并在建立以讀者為中心的服務(wù)格局上做了有益地探索，為當(dāng)代初級中學(xué)圖書室理論研究成果的實際應(yīng)用，提供了廣闊而豐富的實踐機會。

4 不適應(yīng)職業(yè)學(xué)校圖書室管理人員高素質(zhì)的趨勢

傳統(tǒng)職業(yè)學(xué)校圖書室地位的低下，領(lǐng)導(dǎo)的忽視，不以讀者為對象，純粹的“整理好書即可”的觀念，致使初級中學(xué)圖書室工作人員的素質(zhì)、學(xué)歷較低，缺乏較高的職業(yè)素養(yǎng)和較全面的業(yè)務(wù)技能，直接造成服務(wù)質(zhì)量上不了檔次；致使對讀者態(tài)度冷漠，對讀者咨詢一問三不知，感到厭煩。常常讓讀者滿懷熱情而來，失望而歸。

如何把圖書館目標(biāo)管理與圖書館實際相結(jié)合，吸取各類型目標(biāo)管理方法的適用之處及管理思想的精華，建立的一種系統(tǒng)完整的管理體制和方法，并有著堅實而豐富的理論來源。下面我結(jié)合自己的實際工作談?wù)勔恍┛捶ǎ?/p>

4.1 建立與師生需求動態(tài)平衡的基本藏書體系

藏書是圖書室的物質(zhì)基礎(chǔ)。藏書是因為讀者的需要而存在，傳統(tǒng)圖書室非常重視藏書的基礎(chǔ)作用。然而，許多職業(yè)學(xué)校圖書室片面追求達(dá)標(biāo)藏書數(shù)額，忽略藏書質(zhì)量和特色結(jié)構(gòu)，使讀者在借閱時感到很大的困惑：很多書是不想看的，而想看的書卻沒有。在這種書本位的圖書室管理下，圖書室的圖書周轉(zhuǎn)率和流通率不斷降低，效益低下。因此，我們應(yīng)當(dāng)建立動態(tài)平衡藏書體系。

4.2 為讀者提供良好的借閱服務(wù)

讀者第一圖書室的服務(wù)宗旨，也是圖書館服務(wù)實踐的指南。目前也十分普及的圖書無證閱覽與開放式服務(wù)。就是讀者第一思想的具體表現(xiàn)。讀者與員工一個也不能少，圖書館是廣大教職工和學(xué)生提供書刊和信息的服務(wù)場所，讀者是圖書館服務(wù)的主體，圖書館的核心目標(biāo)就是為讀者服務(wù)。圖書管理人員是圖書實施服務(wù)的主體。組織 并提供教職工和學(xué)生優(yōu)質(zhì)服務(wù)。學(xué)校的管理目標(biāo)就是“館員第一”“讀者第一”這兩個不同范疇，而有密切相關(guān)的兩個問題“只有堅持兩個第一”圖書館才會不斷發(fā)展。當(dāng)然在科學(xué)化、規(guī)范化、有序化管理的要求下，制訂若干制度措施本無可非議，是必須。但問題焦點是脫離了“以讀者為本”的理念和核心，缺乏人情化管理和親情化管理。相當(dāng)多的制度和措施是從減輕圖書室員的工作強度著手，是為了室藏的表象服務(wù)，而非首先為讀者著想，必然給讀者帶來諸多不便。這有違“讀者第一、服務(wù)至上”的宗旨。因此，盡量從讀者的角度出發(fā)，制訂科學(xué)、合理的規(guī)章制度。 此外，不要借口保存而拒絕當(dāng)前讀者的借閱要求或降低當(dāng)前讀者借閱的服務(wù)質(zhì)量。高質(zhì)量、有水平、全方位、深層次地為讀者服務(wù)，為讀者提供有益的知識幫助，才是推動和提高初級中學(xué)圖書室事業(yè)發(fā)展的原動力。

4.3 積極為讀者提供電子化、網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)

隨著技術(shù)的發(fā)展，初級中學(xué)圖書室也采用的圖書室自動化管理，除了用電子設(shè)備進(jìn)行信息處理，為讀者借還書，檢索圖書外，甚至還可以向讀者提供閱覽電子圖書，了解圖書室服務(wù)，網(wǎng)上咨詢解答等數(shù)字圖書室服務(wù)。

（1）注重為讀者提供快速、方便的檢索途徑。增加適量用于檢索的計算機，提供足夠的機讀目錄檢索方式，探索發(fā)揮目錄檢索體系檢索功能的有效途徑，為本校地域內(nèi)的讀者乃至異地讀者認(rèn)識和查詢室藏提供條件。（2）加強職業(yè)學(xué)校圖書室網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化的建設(shè)。

隨著因特網(wǎng)的普及，網(wǎng)絡(luò)信息成為讀者獲取知識信息的重要來源。初級中學(xué)圖書室要很好地滿足讀者的需求，必須在實物室藏建設(shè)的同時，重視網(wǎng)上虛擬室藏的信息處理和導(dǎo)航作用。加強圖書室電子閱覽室的建設(shè)，有目的、有計劃地收集、存儲電子出版物。如今電子出版物的產(chǎn)生以及計算機、通信技術(shù)的快速發(fā)展是知識的載體和傳播方式發(fā)生了根本性的變化，這必然引起圖書室工作和服務(wù)方式的根本性的變革。

5 結(jié)語

總之，職業(yè)學(xué)校圖書室曾經(jīng)經(jīng)歷了從閉架借閱到全開架服務(wù)的反復(fù)論證和實踐跨越的過程。我們正在經(jīng)歷從傳統(tǒng)圖書室向電子化、網(wǎng)絡(luò)化圖書室的戰(zhàn)略決策時，作為教學(xué)的前沿陣地，也應(yīng)該考慮把圖書室的工作重心從書本位向人本位轉(zhuǎn)移，采用新的規(guī)范、新的模式促進(jìn)初級中學(xué)教育事業(yè)更進(jìn)一步的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

第5篇

【關(guān)鍵字】目標(biāo)成本管理；房地產(chǎn)開發(fā)項目；合約規(guī)劃

面對多輪的政策調(diào)控、激烈的市場競爭，各房企已清醒的認(rèn)識到未來競爭將是資金和內(nèi)部管理的競爭。企業(yè)要想生存和發(fā)展，必須對開發(fā)項目進(jìn)行有效的目標(biāo)成本管理，提升資金使用效率，利用有限的資金獲取最大的效益，達(dá)到提高企業(yè)競爭力的目的。

一、目標(biāo)成本管理的一般原理

1.目標(biāo)成本管理概述

目標(biāo)成本管理是一種現(xiàn)代的成本管理方法，將目標(biāo)管理與成本管理有機的結(jié)合。其本基本含義是指生產(chǎn)一項產(chǎn)品，為達(dá)到目標(biāo)報酬率所允許的最大成本。目標(biāo)成本管理的過程是關(guān)于利潤規(guī)劃與成本管理的戰(zhàn)略體系，由價格引導(dǎo)、關(guān)注客戶，以產(chǎn)品和流程設(shè)計為中心，并依賴跨職能團隊。目標(biāo)成本管理從產(chǎn)品開發(fā)的最初階段開始，貫穿產(chǎn)品生命周期始終。

2.目標(biāo)成本管理的特點

1）目標(biāo)性

目標(biāo)成本不是真正發(fā)生的成本，是企業(yè)通過對產(chǎn)品的銷售收入及目標(biāo)利潤的預(yù)測，在產(chǎn)品生產(chǎn)前制定出的需要經(jīng)過企業(yè)所有成員共同努力能夠?qū)崿F(xiàn)的成本計劃，用以指導(dǎo)產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)，是企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)及經(jīng)營過程中成本管理的具體目標(biāo)。

2）控制性

目標(biāo)成本的達(dá)成是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤的基礎(chǔ)，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要指標(biāo)，目標(biāo)成本的制定，將作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成本上限，用以指導(dǎo)并約束企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營形活動，最終達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

3）系統(tǒng)性

目標(biāo)成本管理是以通過對目標(biāo)成本的控制來實現(xiàn)目標(biāo)利潤，過程中需要全員全方位、全過程參與管理活動，形成一個有組織、有體系的封閉管理系統(tǒng)，確保發(fā)揮整體的功效。同時，目標(biāo)成本管理需要將成本目標(biāo)層層分解，逐個落實，只有分目標(biāo)的實現(xiàn)，才能最終保證總目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.目標(biāo)成本管理的步驟

目標(biāo)成本管理可以分為兩個階段，包括目標(biāo)成本的確立和目標(biāo)成本的達(dá)成。確立階段發(fā)生在產(chǎn)品規(guī)劃以及產(chǎn)品概念階段，用于設(shè)立產(chǎn)品的目標(biāo)成本。達(dá)成階段發(fā)生在產(chǎn)品設(shè)計以及生產(chǎn)階段，為保證目標(biāo)成本的實現(xiàn)。

二、房地產(chǎn)開發(fā)項目成本構(gòu)成

房地產(chǎn)開發(fā)項目目標(biāo)成本包含整個開發(fā)流程中所涉及的所有成本，包括項目從開發(fā)建設(shè)到銷售完畢所花費的全部費用。房地產(chǎn)開發(fā)項目成本一般包括土地獲取成本、開發(fā)前期費、建筑安裝工程費、基礎(chǔ)設(shè)施費、公共設(shè)施配套費、管理費、銷售費用、銷售稅金、財務(wù)費用、不可預(yù)見費等組成。

三、目標(biāo)成本管理在房地產(chǎn)開發(fā)中的應(yīng)用

房地產(chǎn)開發(fā)項目目標(biāo)成本管理是一項貫穿于項目開發(fā)全過程的管理活動，是將科學(xué)的管理理論方法運用到具體項目的過程，通過建立特定的流程及步驟達(dá)到成本控制目的的管理活動。具體包括目標(biāo)成本測定、目標(biāo)成本分解、目標(biāo)成本控制、目標(biāo)成本考核四個過程。

1.目標(biāo)成本測定

進(jìn)行成本管理前，應(yīng)依據(jù)市場狀況對項目目標(biāo)成本進(jìn)行測算，明確項目將要投入費用的具體數(shù)值，并將測算結(jié)果設(shè)定為上限目標(biāo)，用以控制和約束各項費用的支出。具體房地產(chǎn)開發(fā)項目目標(biāo)成本是通過競爭性的市場價格減去期望的利潤來確定的。其中銷售收入的預(yù)測應(yīng)根據(jù)大量、準(zhǔn)確、及時的信息資料并進(jìn)行認(rèn)真的研究分析，以市場調(diào)研為基礎(chǔ)，在進(jìn)行競爭性分析后確定。目標(biāo)利潤是公司對擬建項目未來收益的預(yù)期，需要結(jié)合企業(yè)實際情況，綜合考慮公司戰(zhàn)略規(guī)劃及產(chǎn)品定位，并根據(jù)公司財務(wù)報酬率的要求確定。可以用以下公式表達(dá)目標(biāo)成本的確定過程：

房地產(chǎn)開發(fā)項目目標(biāo)成本=總銷售收入-目標(biāo)利潤率

=∑（各產(chǎn)品競爭性市場價格*可銷售面積）-目標(biāo)利潤

2.目標(biāo)成本分解并落實

房地產(chǎn)開發(fā)項目目標(biāo)成本的分解，是將確定的項目目標(biāo)成本按照一定的形式和方法進(jìn)行劃分，將目標(biāo)成本分解為若干個相對獨立的較小子目標(biāo)的過程，形成由各子目標(biāo)組成的以總目標(biāo)為中心的目標(biāo)成本管理體系。

房地產(chǎn)項目開發(fā)活動過程中需要簽署各式各樣的合同，各類合同涵蓋整個項目開發(fā)的所有過程，可通過對需要簽訂的合同進(jìn)行梳理分類，建立合同分解結(jié)構(gòu)，然后將確定的目標(biāo)成本分解至對應(yīng)的合同當(dāng)中，建立起項目的合約規(guī)劃體系，形成具體合同的目標(biāo)成本。通過對具體合同目標(biāo)成本的管理，使管理目標(biāo)更清晰，管控更直接、更具體。同時運用合約規(guī)劃體系進(jìn)一步將目標(biāo)成本落實到各個具體業(yè)務(wù)部門，形成責(zé)任成本，使各部門進(jìn)行有目標(biāo)的主動控制，使得目標(biāo)成本與責(zé)任成本成為為一個有機的整體。

3.目標(biāo)成本控制

成本管理的核心是控制，控制是在事先制定的計劃基礎(chǔ)上進(jìn)行。合約規(guī)劃體系的建立，已將將項目的成本管理并入合同管理當(dāng)中。但因房地產(chǎn)開發(fā)項目經(jīng)歷時間長，涉及合同種類繁多，所以只有明確了每項合同成本控制的要點，有針對性的采取措施，才能確保目標(biāo)成本的實現(xiàn)。具體可從合同訂立、執(zhí)行及結(jié)算三方面進(jìn)行控制。

1）合同的訂立

合同訂立主要方式有招標(biāo)、競價及合同談判，不同類型的合同應(yīng)選擇不同的訂立方式。如項目總包可通過公開招標(biāo)，對于專業(yè)分包可進(jìn)行競價等，但無論采取何種方式，簽訂的合同金額不應(yīng)超出該合同目標(biāo)成本。同時因房地產(chǎn)開發(fā)項目專業(yè)化程度較高，常需要由多個單位協(xié)作完成，合同當(dāng)中必須應(yīng)對工作界限、場地、及工作面的交接做出明確的約定，防止產(chǎn)生返工或索賠，造成成本的增加。同時對合同條款應(yīng)仔細(xì)推敲，對可能發(fā)生的情況提前預(yù)計，涉及到成本方面變動的條款一定要嚴(yán)謹(jǐn)。

2）合同的執(zhí)行

合同簽訂后應(yīng)及時項目管理人員進(jìn)行合同交底，使其熟悉合同條款，明確工作界面的劃分，區(qū)分不同工作的責(zé)任主體，重視不同實施主體的場地或工作交接并有相應(yīng)的記錄。組織有針對性的圖紙會審，減少設(shè)計變更的發(fā)生，并盡可能將設(shè)計變更控制在項目實施的初期，把損失降到最小?，F(xiàn)場簽證是一項無法避免的在施工過程中隨時都有可能發(fā)生的事項，如果管理不當(dāng)極易引起成本失空，所以管理人員應(yīng)嚴(yán)格按照合同約定的流程辦理，進(jìn)行分級的會簽審核，保證資料齊備，理由充足。

3）竣工結(jié)算

結(jié)算應(yīng)在合同約定的工作全部完成并驗收合格，結(jié)算資料齊備后進(jìn)行。竣工結(jié)算應(yīng)嚴(yán)格按照合同進(jìn)行，成本管理人員應(yīng)對熟悉合同條款，明確工作范圍，對上報的結(jié)算仔細(xì)審核，在規(guī)定的時間內(nèi)辦理完成。還應(yīng)盡早完成甲供材數(shù)量的核對，相關(guān)往來賬務(wù)的確認(rèn)，按時完成竣工結(jié)算是為了盡早確定項目的成本，檢查項目成本管理的效果，防止過程中的跟蹤成本與實際成本存在較大差異造成的成本失控。

4.目標(biāo)成本考核并評價

結(jié)算完成后應(yīng)對各類數(shù)據(jù)進(jìn)行整理分析，通過對整個項目的實際成本與目標(biāo)成本的對比，評價項目目標(biāo)成本控制水平，對相關(guān)部門的業(yè)績考評，同時，總結(jié)項目實施過程中成本管理得失，對相關(guān)經(jīng)驗教訓(xùn)及數(shù)據(jù)進(jìn)行整理保存，改進(jìn)管理辦法，為以后的項目目標(biāo)成本管理提供參考。

四、總結(jié)

由于我國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展時間短、規(guī)模尚小，長期以來比較重視質(zhì)量、工期以及安全管理，卻忽視了目標(biāo)成本管理。而目標(biāo)成本管理已滲透在項目開發(fā)過程中的每一個環(huán)節(jié)，并與其他管理體系相互聯(lián)系。將目標(biāo)成本管理體系融入房地產(chǎn)開發(fā)項目中，將有助于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)制訂目標(biāo)成本，明確職責(zé)與任務(wù)、監(jiān)督實施成本，健全房地產(chǎn)開發(fā)機制、糾正成本偏差，建立成本信息反饋機制，從而使得房地產(chǎn)行業(yè)日趨規(guī)范，房地產(chǎn)市場健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

第6篇

企業(yè)在發(fā)展的開始必須有成本支出，包括物質(zhì)支出與勞動支出。這些支出都是企業(yè)在經(jīng)營的過程中必須先行墊付的成本。大量的成本被支出出去，并且如果我們不能加以控制，最終會導(dǎo)致其在一定程度上降低企業(yè)的利潤率，長期墊付成本的行為將會導(dǎo)致企業(yè)虧本或者倒閉。降低企業(yè)的目標(biāo)成本是企業(yè)發(fā)展的必要條件。任何企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，都有屬于自己企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，通過制定屬于自己的目標(biāo)來降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成本是一種非常有利的保證。

目標(biāo)成本管理就是對企業(yè)進(jìn)行一系列的管理與控制活動，制定合理的計劃對成本進(jìn)行有效的控制，提高自己企業(yè)的競爭力，謀求企業(yè)的高效、快速發(fā)展。制定合理的目標(biāo)成本，采取一定的措施，就可以維護(hù)與保證企業(yè)的競爭力。目標(biāo)成本管理是企業(yè)為了維護(hù)自身的經(jīng)濟發(fā)展，而進(jìn)行的一系列有組織有計劃的管理活動。目標(biāo)成本是生產(chǎn)活動整體產(chǎn)生的資源、資金消耗總和，我們需要計算出在這個過程中所要消耗的成本，然后制定標(biāo)準(zhǔn)，最終加以控制，從而達(dá)到我們對產(chǎn)品成本控制的目的。在這個成本管理的過程中，我們要做到的就是將成本控制到我們限制的范圍內(nèi)，同時有效提高企業(yè)的經(jīng)濟效率，改善原本企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展效益。目標(biāo)成本的作用是根據(jù)企業(yè)的實際情況降低成本的保證，是企業(yè)將企業(yè)的經(jīng)營內(nèi)容具象化的方法，也是衡量企業(yè)實際經(jīng)營情況的標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)生存和發(fā)展的目標(biāo)，可見目標(biāo)成本的管理對企業(yè)經(jīng)濟效益有多么重要的作用。在日益競爭的企業(yè)市場中，企業(yè)采取成本管理制度，不僅可以提高企業(yè)經(jīng)濟效益，還可以提高消費者的滿意度，促進(jìn)市場進(jìn)入良性競爭趨勢中。

2目標(biāo)成本管理在企業(yè)經(jīng)濟管理中的應(yīng)用

2.1提高企業(yè)員工的成本管理意識，提高企業(yè)經(jīng)營效率對于企業(yè)最重要的組成部分，員工對成本控制的意識，關(guān)乎企業(yè)生存與發(fā)展的問題，降低成本管理需要每一個員工都對成本管理有一個控制意識，對要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)有一個明確認(rèn)識?，F(xiàn)階段，有一部分企業(yè)的經(jīng)營與管理理念已經(jīng)過時，對成本的要求過于寬松，導(dǎo)致企業(yè)的成本沒有得到有力的控制。而企業(yè)在運行時的觀念就是將成本控制落實到每個部門的日常工作中，明確每個部門的目標(biāo)與責(zé)任，按照自己部門的規(guī)章制度去完成任務(wù)，進(jìn)而企業(yè)可以將工作安排到每一個工作崗位中，形成一個有體系的運行制度，增強企業(yè)員工對成本的控制意識，從整體的角度提升企業(yè)經(jīng)濟效益。

2.2將目標(biāo)成本管理融入到企業(yè)的日常工作中目標(biāo)成本是企業(yè)運行的標(biāo)準(zhǔn)成本，我們需要對企業(yè)的運行實行標(biāo)準(zhǔn)化的管理方式，制定更加完善的工作與管理標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)成本的制定是基于企業(yè)所有工作的成本與利潤增減變化制定的，我們需要根據(jù)每個部門提供的原始數(shù)據(jù)進(jìn)行全面、仔細(xì)的分析，制定出完善的成本控制制度，這樣我們就可以盡可能地提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。另外，我們需要制定每個部門成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，讓部門與部門之間開展內(nèi)部監(jiān)督的方法，并且在企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，都需要進(jìn)行目標(biāo)成本的考核與經(jīng)濟核算，根據(jù)核算來完善目標(biāo)成本的制定。我們要將工作的規(guī)則制定安排在企業(yè)日常生活中的基礎(chǔ)工作中，建立分析制度，分析在目標(biāo)成本管理中出現(xiàn)的問題，并且提出相應(yīng)的解決辦法與應(yīng)對措施。

2.3完善基礎(chǔ)工作制度，提高目標(biāo)成本的管理提高目標(biāo)成本管理是一個細(xì)致并且復(fù)雜的過程，我們需要根據(jù)企業(yè)各個部門的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行完整、準(zhǔn)確、及時的匯報，企業(yè)則需要根據(jù)科學(xué)合理的方法對成本進(jìn)行預(yù)估，成本管理部門需要根據(jù)這些信息制定規(guī)章制度去要求企業(yè)的每個經(jīng)營管理部門，使得各部門可以更好地完成自己對目標(biāo)成本管理的控制。企業(yè)制定部門的工作制度有利于我們及時對企業(yè)的經(jīng)營狀況、經(jīng)濟效益進(jìn)行監(jiān)管與控制，同時制定獎懲機制，激發(fā)企業(yè)員工工作的積極性，保障制度在執(zhí)行與完成方面可以做到準(zhǔn)確無誤，避免出現(xiàn)損害企業(yè)經(jīng)濟效益的現(xiàn)象。

3結(jié)語

第7篇

【關(guān)鍵詞】目標(biāo)成本；管理方法；施工企業(yè)

隨著世界經(jīng)濟的一體化，經(jīng)營條件日益復(fù)雜，建筑施工企業(yè)面臨著來自國內(nèi)外的競爭壓力，而企業(yè)要求生存、謀發(fā)展,就必須強化成本管理,采取各種措施降低成本,以其成本優(yōu)勢參與市場競爭。目標(biāo)成本管理是把目標(biāo)管理與成本管理相統(tǒng)一的一種現(xiàn)代成本管理方法，目標(biāo)成本管理的過程是圍繞目標(biāo)成本的設(shè)置、分解、實施、分析和考核,充分調(diào)動各方面的主動性和積極性,把企業(yè)的各部門、各環(huán)節(jié)直到全體職工組成協(xié)調(diào)保證體系,為完成企業(yè)成本目標(biāo)而溝通的過程。建筑施工企業(yè)在成本控制中可以借鑒這種科學(xué)方法，本文將從目標(biāo)成本管理的含義、過程及評價等方面來介紹。

一、目標(biāo)成本管理的含義和特點

目標(biāo)成本是企業(yè)預(yù)先確定的在某一時期內(nèi)要求實現(xiàn)的成本目標(biāo)利潤。而目標(biāo)成本管理則是一種以目標(biāo)成本為對象的管理概念，是企業(yè)實施目標(biāo)成本控制的體系，它具體是指企業(yè)在成本經(jīng)營活動中，把成本目標(biāo)從企業(yè)目標(biāo)體系中抽取和突出出來，用它來指導(dǎo)、規(guī)劃和控制成本的發(fā)生和費用的支出，借以達(dá)到降低成本耗費，提高資本增值效益的目的。目標(biāo)成本管理是目標(biāo)管理和成本管理的統(tǒng)一，它具有以下特征：

1.具有明顯的戰(zhàn)略管理特點

目標(biāo)成本管理法是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與市場競爭有機結(jié)合起來的全面成本管理系統(tǒng)，它以企業(yè)預(yù)先確定的在一定時期內(nèi)要實現(xiàn)的成本目標(biāo)來進(jìn)行全過程的管理與控制。

2.具有嚴(yán)密的系統(tǒng)管理屬性

在目標(biāo)成本管理過程中，目標(biāo)成本管理法以目標(biāo)為基礎(chǔ)，形成全環(huán)節(jié)、全過程、全方位和全員參與的一個緊密聯(lián)系的、封閉的成本管理系統(tǒng)，來保證企業(yè)整體功能的發(fā)揮。

3.是一種綜合性成本管理方法

目標(biāo)成本管理法要求運用或者吸收和利用各種成本管理理論和方法的優(yōu)勢來為其服務(wù)，它需要引進(jìn)經(jīng)濟數(shù)學(xué)模型，使目標(biāo)成本實現(xiàn)定量化，需要與責(zé)任成本管理、作業(yè)成本管理、質(zhì)量成本管理、功能成本管理、定額成本管理、標(biāo)準(zhǔn)成本管理等有機結(jié)合起來，來保證企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、目標(biāo)成本管理的過程

目標(biāo)成本管理的過程主要可以分為成本確定階段、成本分解階段、成本控制階段以及成本比較分析階段四個階段：

1.目標(biāo)成本確定階段

建筑施工企業(yè)的成本可分為直接成本和間接成本兩類；我們在制定施工企業(yè)目標(biāo)成本的時候同樣分為直接成本和間接成本來考慮。直接成本分為人工成本、材料成本、施工機械成本三類：人工成本的高低取決于消耗人工的數(shù)量的多少和人工單價的高低，材料成本要考慮形成工程實體的各種原材料、輔助材料、構(gòu)配件和半成品的費用，施工機械成本可按現(xiàn)行預(yù)算定額中的機械費用作為目標(biāo)控制成本。間接成本按國內(nèi)建安工程費用組成劃分包括：其他直接費、現(xiàn)場經(jīng)費、間接費、稅金；若按國際建安工程費用組成劃分，間接成本則包括管理費和開辦費兩部分。

2.目標(biāo)成本層層分解階段

建筑企業(yè)最基本分解方法就是將施工項目的目標(biāo)成本按費用項目類別或按部門依次分解到項目體、部門、分包單位、班組、崗位等各層次上。

分解人工成本時，人工單價取決于市場行情和國家的相關(guān)政策，而人工消耗數(shù)量的多少則取決于企業(yè)勞動生產(chǎn)率水平的高低及施工工作的機械化程度。人工費用目標(biāo)成本的確定關(guān)鍵是確定單位工作量的人工消耗數(shù)量。若企業(yè)尚未確定較為合理的定額時，單位工作量的人工消耗可參照國家現(xiàn)行勞動定額測定。具體地，確定單位工作量的人工消耗時，按國家現(xiàn)行勞動定額的消耗乘上95%～105%的系數(shù)。按照此法可初步確定人工費用的目標(biāo)成本，并將此作為項目（或作業(yè)班組）的目標(biāo)考核依據(jù)。

材料成本，其單價同樣是隨行就市，企業(yè)控制的關(guān)鍵是消耗量。直接構(gòu)成工程實體本身的材料用量（q），可根據(jù)施工圖紙和相關(guān)技術(shù)文件進(jìn)行計算。由于出庫前的消耗（運輸?shù)浆F(xiàn)場倉庫的消耗、倉庫保管消耗）均已計入了材料預(yù)算價格，作為施工作業(yè)班組所要控制的消耗包括了場地內(nèi)運輸消耗、施工操作損耗、施工現(xiàn)場堆放損耗。制定目標(biāo)成本時同樣可在現(xiàn)行社會平均消耗水平的基礎(chǔ)上考慮5%～10%的下浮系數(shù)作為所要控制的材料消耗。據(jù)此，可確定直接成本中目標(biāo)材料費用成本。

如果企業(yè)機械化作業(yè)程度較高，機械使用（租賃）費用也較高，能將機械費用控制在定額水平之內(nèi)，那可以按現(xiàn)行預(yù)算定額中的機械費用作為我們的目標(biāo)控制成本。在制定施工企業(yè)間接費用的目標(biāo)成本時，可先對其費用組成進(jìn)行分析，確定費用控制的責(zé)任部門或施工班組；在明確了責(zé)任范圍后，按一定比例將間接費用以一定金額劃分到責(zé)任部門包干使用，并建立相應(yīng)配套的獎懲制度及措施。

國際建安工程費用的間接費用主要包括管理費和開辦費用兩類；管理費用可參照按國內(nèi)建安工程費用組成形式確定其目標(biāo)成本，即先將管理費用的內(nèi)容細(xì)分，按細(xì)分后的組成確定相關(guān)責(zé)任部門，再制定目標(biāo)成本。開辦費用按照國際工程慣例對開辦費的界定，包括施工水電費、周轉(zhuǎn)材料、臨時設(shè)施費、場地清理費等。施工水電費、周轉(zhuǎn)材料費及臨時設(shè)施費的高低，均與施工方案是否經(jīng)濟有關(guān)，在確定的這些項目的目標(biāo)成本時，需先施工方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟分析，主要由技術(shù)、財務(wù)及商務(wù)部門完成；經(jīng)過對施工方案的技術(shù)經(jīng)濟分析，先確定最優(yōu)施工案，確定了最優(yōu)施工方案，目標(biāo)成本可隨之而定。場地清理可采取按直接成本的一定比例包干使用的方法確定。

3.目標(biāo)成本控制階段

從生產(chǎn)經(jīng)營過程來看，成本控制包括產(chǎn)品生產(chǎn)的事前控制、生產(chǎn)過程控制和事后控制?？刂频幕具^程包括確立標(biāo)準(zhǔn)、衡量實際成果、糾正偏差。目標(biāo)成本的修正，說到底其實就是一個衡量實際成本、糾正偏差的過程。目標(biāo)成本的修正依賴于大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。這就需要我們積累的規(guī)范、正確的原始記錄。

4.成本比較分析階段

這一層次是在通過把目標(biāo)成本和實際成本進(jìn)行比較分析的基礎(chǔ)上，定期對成本計劃及其有關(guān)指標(biāo)實際完成情況進(jìn)行總結(jié)和評價，揭示、查明產(chǎn)品成本變動的原因以及應(yīng)負(fù)責(zé)任的單位和個人，并提出積極的建議，以采取有效措施，改進(jìn)成本管理。

以上幾個階段緊密銜接、相輔相成、不可分割，形成了目標(biāo)成本管理的循環(huán)體系。

三、目標(biāo)成本管理的評價

目標(biāo)成本管理是一種對企業(yè)的未來利潤進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的技術(shù)方法。其優(yōu)越性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.形成了全過程的成本管理，便于實現(xiàn)經(jīng)營總目標(biāo)

目標(biāo)成本管理所關(guān)注的范圍不僅包括生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)，而且還包括產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、試制等環(huán)節(jié)的成本控制，形成了產(chǎn)品成本全過程的管理，有助于企業(yè)經(jīng)營總目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.有助于實現(xiàn)企業(yè)之間的優(yōu)勢整合，增強企業(yè)的競爭地位

目標(biāo)成本的分解將產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本壓力傳遞給系統(tǒng)的各個要素上，迫使聯(lián)合找出降低成本的途徑，實現(xiàn)企業(yè)之間的整合。而且其所確定的各個層次的目標(biāo)成本都直接或間接的來源于激勵競爭的市場，按照這種目標(biāo)成本進(jìn)行成本控制和業(yè)績評價，有助于增強企業(yè)的競爭地位。

3.深化了成本管理的具體內(nèi)容，有利于成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

目標(biāo)成本管理作為一種全面、系統(tǒng)、綜合的成本管理方法，不僅要求企業(yè)實現(xiàn)技術(shù)與經(jīng)濟的有機結(jié)合，而且能夠促使企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算制和責(zé)任制的不斷完善，落實和實現(xiàn)成本的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

第8篇

由于房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制，因此按項目管理學(xué)的基本理論，沒有明確目標(biāo)的房地產(chǎn)開發(fā)不是項目管理的對象。 項目是創(chuàng)造獨特產(chǎn)品、服務(wù)或其它成果的一次性工作任務(wù)。具體說，用有限的資源，有限的時間為特定的客戶完成特定目標(biāo)的階段性工作。 項目可大可小，其共性：要由個人或組織機構(gòu)來完成；受制于有限的資源；遵循某種程序；要進(jìn)行計劃、執(zhí)行和控制等。 項目的屬性：一次性；獨特性；目標(biāo)的確定性；活動的整體性；組織的臨時性和開放性；開發(fā)與實施的漸進(jìn)性。 項目要求達(dá)到的目標(biāo)可分為兩類，必須滿足的規(guī)定要求和獲取的期望要求。 項目管理是通過項目利益各方的合作，把各種資源應(yīng)用于項目，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)，使項目利益各方的需求得到不同程度的滿足。一、房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的類型 1、房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。項目管理分為項目決策期和項目實施期。 項目決策期管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義，而項目實施期管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標(biāo)得以實現(xiàn)。 “自項目開始至項目完成”指的是項目的實施期。 “項目策劃”指的是目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作。 “項目控制”指的是目標(biāo)控制中的一系列執(zhí)行和控制工作。 “進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)”對項目利益各方是相同的，都是項目的整體目標(biāo)，只是利益各方實施的階段不同。 “費用目標(biāo)”對業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對施工方以及其他利益各方而言是成本目標(biāo)。 2、按房地產(chǎn)開發(fā)生產(chǎn)組織的特點，一個項目往往由許多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)，而各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。由于業(yè)主方是房地產(chǎn)開發(fā)項目生產(chǎn)過程的總集成者——人力資源、物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方也是房地產(chǎn)開發(fā)項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于一個房地產(chǎn)開發(fā)項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是，業(yè)主方的項目管理是管理的核心。 3、按房地產(chǎn)開發(fā)項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理有如下類型： 1）業(yè)主方的項目管理； 2）設(shè)計方的項目管理； 3）施工方的項目管理； 4）供貨方的項目管理； 5）建設(shè)項目總承包方的項目管理。 投資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù)都屬于業(yè)主方的項目管理。施工總承包方和分包方的項目管理都屬于施工方的項目管理。材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理都屬于供貨方的項目管理。 建設(shè)項目總承包有多種形式，如設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包(簡稱EPC承包)等，它們的項目管理都屬于建設(shè)項目總承包方的項目管理。二、 業(yè)主方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 1、業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標(biāo)包括項目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。其中投資目標(biāo)指的是項目的總投資目標(biāo)。進(jìn)度目標(biāo)指的是項目動用的時間目標(biāo)，也即項目交付使用的時間目標(biāo)，如工廠建成可以投入生產(chǎn)、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)的時間目標(biāo)等。項目的質(zhì)量目標(biāo)不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標(biāo)包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。 2、項目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關(guān)系是對立的統(tǒng)一的關(guān)系。要加快進(jìn)度往往需要增加投資，欲提高質(zhì)量往往也需要增加投資，過度地縮短進(jìn)度，過低的減少投資會影響質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)，這都表現(xiàn)了目標(biāo)之間關(guān)系矛盾的一面；但通過有效的管理，例如采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔媱?，在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提高工程質(zhì)量，這反映了關(guān)系統(tǒng)一的一面。 3、房地產(chǎn)開發(fā)項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。 項目的實施階段包括設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。招投標(biāo)工作分散在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段和施工階段中進(jìn)行，因此可以不單獨列為招投標(biāo)階段。

4、業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期5個階段分別進(jìn)行如下工作：

1）安全管理；2） 投資控制；3） 進(jìn)度控制；4）質(zhì)量控制；5）合同管理；6）信息管理；7）組織和協(xié)調(diào)等7項。構(gòu)成業(yè)主方35分塊項目管理的任務(wù)。

其中安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù)，因為安全管理關(guān)系到人身的健康與安全，而投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)的利益。

三、設(shè)計方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)

1、設(shè)計方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括設(shè)計的成本目標(biāo)、設(shè)計的進(jìn)度目標(biāo)和設(shè)計的質(zhì)量目標(biāo)，以及項目的投資目標(biāo)。項目的投資目標(biāo)能否實現(xiàn)與設(shè)計工作密切相關(guān)。

2、設(shè)計方的項目管理工作主要在設(shè)計階段進(jìn)行，但它也涉及設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。

3、設(shè)計方項目管理的任務(wù)包括：1）與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理（這是非常重要的，他必須對提供的設(shè)計文件是否符合安全法規(guī)負(fù)責(zé)）；2）設(shè)計成本控制（本身的）和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制（整體的）；3）設(shè)計進(jìn)度控制；4）設(shè)計質(zhì)量控制；5）設(shè)計合同管理；6）設(shè)計信息管理；7）與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。

四、施工方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)

1、施工方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和施工方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括施工的成本目標(biāo)、施工的進(jìn)度目標(biāo)和施工的質(zhì)量目標(biāo)。

2、施工方的項目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但它也涉及設(shè)計準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。在工程實踐中，設(shè)計階段和施工階段往往是交叉的，因此施工方的項目管理工作也涉及設(shè)計階段。

3、施工方項目管理的任務(wù)包括：

1）施工安全管理；2）施工成本控制；3）施工進(jìn)度控制；4）施工質(zhì)量控制；5）施工合同管理； 6）施工信息管理；7）與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。

五、供貨方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)

1、供貨方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括供貨方的成本目標(biāo)、供貨的進(jìn)度目標(biāo)和供貨的質(zhì)量目標(biāo)。

2、供貨方的項目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但它也涉及設(shè)計準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。

3、供貨方項目管理的任務(wù)包括：1）供貨的安全管理；2） 供貨方的成本控制；3）供貨的進(jìn)度控制；4)供貨的質(zhì)量控制；5)供貨合同管理；6)供貨信息管理；7)與供貨有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。

六、房地產(chǎn)開發(fā)項目總承包方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)

1、房地產(chǎn)開發(fā)項目總承包方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和建設(shè)項目總承包方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括項目的總投資目標(biāo)和總承包方的成本目標(biāo)、項目的進(jìn)度目標(biāo)和項目的質(zhì)量目標(biāo)。

第9篇

滄州市中心醫(yī)院 河北省滄州市 061001

【摘　要】目的：運用目標(biāo)管理激勵方法，最大限度的調(diào)動護(hù)理人員的積極性、主動性、創(chuàng)造性，以提高工作效率。方法：將物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，把競爭激勵、獎罰激勵、情商激勵、綜合能力激勵、精神激勵、期望激勵6 種激勵方式綜合運用到不同的管理階段。結(jié)果：實現(xiàn)了護(hù)理人員的自我價值，提高了護(hù)理質(zhì)量及患者滿意率。結(jié)論：護(hù)理管理者要充分調(diào)動護(hù)理人員的主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)護(hù)理人員的內(nèi)在潛能，以達(dá)到管理的最佳效能。

關(guān)鍵詞 激勵方法；護(hù)理管理

WHO 對護(hù)理管理的定義是：護(hù)理管理是發(fā)揮護(hù)士的潛在能力和有關(guān)人員及輔助人員的作用，或者運用設(shè)備和環(huán)境、社會活動等，在提高人類健康這一過程中有系統(tǒng)的發(fā)揮這些作用。護(hù)理管理是促使護(hù)理人員提高良好護(hù)理品質(zhì)的工作過程。目標(biāo)管理是一種程序或過程，它是組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

護(hù)士長作為醫(yī)院護(hù)理管理體系中的基層管理人員，既是管理者，又是執(zhí)行者，是對各種制度、職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)等的具體實施者。護(hù)士長不但要有扎實的專業(yè)知識和嫻熟的技能，還要有感召力、影響力、個人魅力，努力培養(yǎng)護(hù)士應(yīng)具有的高尚品格。護(hù)士長要充分起到帶頭作用，帶好團隊，舉辦各種培訓(xùn)班，提高護(hù)士的理論知識和實際操作技能。護(hù)士長如何引領(lǐng)自己的護(hù)理團隊，按預(yù)定計劃達(dá)成管理目標(biāo)，是每一位護(hù)理管理者都在思考的問題。在護(hù)理管理中，管理者適當(dāng)運用激勵機制，可以最大限度的調(diào)動護(hù)士的主觀能動性，激發(fā)護(hù)士的積極行為，提高護(hù)理工作效率和工作質(zhì)量，達(dá)到激勵的最佳效果。

1 競爭激勵

為了優(yōu)化護(hù)理隊伍，使更多優(yōu)秀的護(hù)理人員嶄露頭角，脫穎而出，競聘責(zé)任組長，每月一次。運用競爭激勵方式，堅持公開、公平、擇優(yōu)的原則，采取個人申請，理論考試、演講、全員投票、綜合評定的運用方法和程序，創(chuàng)造良好的競爭環(huán)境和氛圍。競爭是發(fā)展的動力，競爭激勵不僅激發(fā)了年輕人挑戰(zhàn)自我、抑制惰性，奮力拼搏，將其潛能發(fā)揮到最佳狀態(tài)，也極大的增強了人才隊伍的生機和內(nèi)在的活力。

2 獎罰激勵

獎勵是一種激勵的正強化，是對人的某種行為給予肯定與表彰，使其保持和發(fā)揚這種行為。馬斯洛認(rèn)為[1]，人有多種需求，從物質(zhì)到精神，從低級到高級。懲罰是一種激勵的負(fù)強化，是對人的某種行為給予否定和批評，使其消除這種行為，達(dá)到“揚長避短”的效果。我們醫(yī)院每月一次理論考試，對成績優(yōu)異者給予口頭表揚和物質(zhì)獎勵，90 分以上100 元，95 分以上200 元，對不合格者給予口頭批評，并不同程度的經(jīng)濟處罰，80 分以下處罰200 元，采取獎罰激勵不僅激發(fā)了護(hù)理人員的活力，糾正了不規(guī)范行為，也促進(jìn)了護(hù)理人員綜合素質(zhì)的提高。

3 情商激勵

加強護(hù)理人員的情商教育是提高素質(zhì)的重要一步。而禮儀形象又是情商的重要組成部分。最近我院先從護(hù)士長開始強化職業(yè)禮儀服務(wù)培訓(xùn)，督導(dǎo)效果，然后進(jìn)行預(yù)賽、決賽。又以科室為單位對全院護(hù)士進(jìn)行禮儀的培訓(xùn)和考核，讓禮儀意識滲透到日常生活中，使外塑形象得到進(jìn)一步的延伸。

4 綜合能力激勵

社會的發(fā)展要求人們通過不斷學(xué)習(xí)來擴展自己的知識，改造自己的能力結(jié)構(gòu)，適應(yīng)日新月異的社會和紛繁復(fù)雜的工作需求。我們運用綜合能力的激勵方式，將理論和操作考核好，服務(wù)態(tài)度好，操作技術(shù)水平高，未經(jīng)患者投訴的護(hù)理人員，將其作為骨干在科內(nèi)組織講課，在院內(nèi)進(jìn)行?？婆嘤?xùn)的學(xué)習(xí)，這樣激發(fā)了護(hù)士自覺學(xué)習(xí)的熱情。

5 精神激勵

人與人之間建立了良好的感情關(guān)系，人與人之間的相互吸引力就大，彼此的影響力就高[2]。同樣一個人，在受到充分激勵后發(fā)揮的作用相應(yīng)于激勵前的3 ～ 4 倍。護(hù)士長作為基層護(hù)理管理者，在嚴(yán)格管理的基礎(chǔ)上，注重理解護(hù)士，努力與不同年齡、不同性格的護(hù)士溝通，盡可能的為護(hù)士營造一個同事間友好合作的良好的工作氛圍，并不斷的鼓勵和引導(dǎo)他們，幫助他們明確職業(yè)發(fā)展方向。建立護(hù)士與護(hù)士長留言本，使護(hù)士暢所欲言的表達(dá)心聲，及時了解護(hù)士的心理狀態(tài)和需求。

6 目標(biāo)激勵法

用科學(xué)合理的目標(biāo)去調(diào)動人們的積極性，提高人們的責(zé)任心，質(zhì)量與安全意識，我們的質(zhì)量考核為日考核、周六日考核、月考核，以個人為單位，責(zé)任落實到人。日考核查出問題扣1 分，周六周日考核查出問題扣5 分，月考核查出問題扣10 分，一季節(jié)一小結(jié)，年度總結(jié)。據(jù)考核情況給予獎懲。這樣可以防止護(hù)理差錯事故及醫(yī)療糾紛的發(fā)生。

總之，護(hù)理管理是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)。管理是一種控制行為，而激勵則是一種改進(jìn)促進(jìn)措施。同一個人在不同時期有不同的欲望[3]。護(hù)理管理者在應(yīng)用目標(biāo)管理激勵理論的過程中，要充分認(rèn)識護(hù)理人員的需求差異，積極引導(dǎo)護(hù)理人員的激勵需求，努力營造良好的管理氛圍，有針對性的制定激勵措施，并在工作中有效引導(dǎo)和發(fā)揮激勵作用。采用物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵相結(jié)合的方法，激發(fā)護(hù)理人員工作積極性，從而提高工作質(zhì)量、工作效率和工作信譽[4]。

參考文獻(xiàn)

[1] 曹衍敏. 參與激勵在護(hù)理管理中的應(yīng)用[J]. 護(hù)理與心理,1999,10(02).

[2] 夏令瓊. 護(hù)士長應(yīng)重視人性化管理[J].中華國際護(hù)理雜志，2003,2(6):430-431.

[3] 陳東升主編. 員工激勵金點子[M]. 北京：企業(yè)管理出版社,2002(02):6.