時間：2022-02-27 01:30:55
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一、指導思想
為落實好獎勵性績效工資分配政策，維護廣大干部職工利益，規(guī)范事業(yè)單位內(nèi)部分配辦法，各事業(yè)單位在縣人事、財政和主管部門核定的獎勵性績效工資總額內(nèi)，以責任為重點，以績效考核為核心，建立科學規(guī)范的收入分配機制，充分發(fā)揮績效工資的杠桿作用，以調(diào)動廣大干部職工的積極性，努力推進城管事業(yè)持續(xù)健康快速發(fā)展。
二、實施范圍
本局直屬按國家規(guī)定執(zhí)行事業(yè)單位崗位績效工資制度的其他事業(yè)單位（不含參照公務員法管理的事業(yè)單位）的正式在編在崗工作人員。
三、分配比例
事業(yè)單位績效工資分為基礎績效工資和獎勵績效工資兩部分，基礎績效工資按照人事局核定的標準按月發(fā)放，獎勵性績效工資總額為縣人事局、財政局核定的獎勵績效工資總額，每季度發(fā)放一次。按照“多勞多得、不勞不得、優(yōu)績優(yōu)酬”和“公平、公正、公開”的原則進行分配，與績效考核掛鉤，根據(jù)績效考核情況發(fā)放。分配工作全過程實行公開操作，確保干部職工有知情權(quán)、參與權(quán)、監(jiān)督權(quán)，保障干部職工的合法權(quán)益。
四、考核內(nèi)容
（一）日常考核
1、嚴格請銷假制度。請假1天以內(nèi)需中隊長簽字批準后報督察科備案；2天需中隊長簽字報分管領(lǐng)導批準后報督察科備案；3天及以上需中隊長簽字，報主要領(lǐng)導批準后，報督察科備案。未及時報送督察科備案的每人每次扣5分；未按規(guī)定辦理請假手續(xù)的按曠工處理，曠工每人每次扣5分；事假超過10天、病假超過20天的扣5分；當月天數(shù)全部請假的扣除當月全部分值。
2、嚴格考勤制度。各單位正常工作日凡無故遲到、早退的每人每次扣1分。
3、重大活動（由局統(tǒng)一組織的迎檢、保衛(wèi)、拆遷等以及其他應急性、突發(fā)性時間）無故不到者，每人每次扣10分，遲到者每人每次扣2分。
4、工作日中午飲酒或者公車私用等違反和八項規(guī)定行為，每次扣10分，被紀檢監(jiān)察機關(guān)通報造成影響的，扣除當月全部分值。
5、加強車輛常規(guī)管理，防止偶發(fā)事件。定時、定點停放車輛，確保人員、車輛安全，發(fā)現(xiàn)違規(guī)情況，每人每次扣3分。
6、不著制服、制便服混穿、執(zhí)法標志不全的每人每次扣1分。
7、正常工作時間內(nèi)不履行職責，做與工作無關(guān)的事（如扎堆閑談、玩電腦、打撲克、嗑瓜子、玩手機、抽煙、嬉鬧等），舉止不文明
、不端正，影響隊伍形象的，每次扣5分。
8、私收罰款或收受賄賂的扣除當月全部分值，并視情節(jié)輕重，移交有關(guān)部門處理。
9、因未嚴格執(zhí)行上級有關(guān)政策規(guī)定、重大決策、工作部署在社會上造成不良影響的，經(jīng)局黨組研究對相關(guān)責任人進行通報批評，扣除當月全部分值。
10、未按照要求嚴格落實黨風廉政建設工作，致使出現(xiàn)工作延誤，造成不良影響的，每人每次扣3分，情節(jié)嚴重的扣除當月全部分值。
（二）績效考核等次
1、考核結(jié)果分為優(yōu)秀、合格1、合格2、合格3、合格4、基本合格、不合格七個等次。90分以上為優(yōu)秀等次，除發(fā)放個人全部獎勵性績效工資外，另平均發(fā)放全局獎勵性績效工資扣除部分；85-89分為合格1等次，發(fā)放個人全部獎勵性績效工資；80-84分為合格2等次，扣除個人獎勵性績效工資5%；75-79分為合格3等次，扣除個人獎勵性績效工資20%；70-74分為合格4等次，扣除個人獎勵性績效工資50%；60-69分為基本合格等次，扣除個人獎勵性績效工資80%；59分以下為不合格等次，扣除個人全部獎勵性績效工資。
2.考核結(jié)果各等次之間，每人月獎勵性績效工資差額不低于10元。
3.事業(yè)單位干部職工必須通過量化考核評分辦法來確定績效考核等次，月獎勵性績效工資不平均發(fā)放。
（三）考核結(jié)果運用
績效考核結(jié)果要作為績效工資分配的主要依據(jù)。對履行了崗位職責、完成了規(guī)定工作任務的職工，按月全額發(fā)放基礎性績效工資；要根據(jù)績效考核結(jié)果，合理分配獎勵性績效工資，堅持向關(guān)鍵崗位、高層次人才、業(yè)務骨干和做出突出貢獻的人員傾斜，適當拉開分配差距。
干部職工有權(quán)對績效考核工作進行監(jiān)督，對各種違紀違規(guī)行為，可以通過正常渠道向局考核領(lǐng)導小組等有關(guān)部門反映。
三、附則
關(guān)鍵詞:事業(yè)單位人力資源績效考核改進優(yōu)化
一、事業(yè)單位人力資源績效考核的內(nèi)涵及作用概述
績效考核作為重要的人力資源管理手段，對于事業(yè)單位來說，在加強人力資源管理、促進效能發(fā)揮方面同樣有著極其重要的作用。績效考核的組織實施過程中，主要是通過相應的方式方法，對事業(yè)單位內(nèi)部成員一段時間以來的工作成效、綜合表現(xiàn)以及工作狀態(tài)等進行的綜合評估分析，按照績效考核的實際情況，來對事業(yè)單位員工的工作狀態(tài)進行積極的引導，對工作中存在的問題進行糾正，對工作成效進行促進，以確保事業(yè)單位組織目標的順利實現(xiàn)，促進事業(yè)單位的長遠穩(wěn)定發(fā)展。具體來說，績效考核對于事業(yè)單位人力資源管理的重要性，可以概括為以下幾點：第一，人力資源績效考核在事業(yè)單位內(nèi)部具有激勵功能，能夠通過績效考核對事業(yè)單位員工一段時間的表現(xiàn)和業(yè)績進行綜合評價，幫助員工準確的掌握工作中存在的問題不足，認清自身優(yōu)勢和特點，進而促進事業(yè)單位員工不斷改進自我，促進績效的提升。第二，人力資源績效考核在事業(yè)單位內(nèi)部具有強化溝通功能。依托系統(tǒng)科學的人力資源績效考核，可以讓事業(yè)單位管理層準確的掌握事業(yè)單位員工的工作狀態(tài)，同時也有利于事業(yè)單位員工準確的掌握事業(yè)單位管理層的意圖。第三，人力資源績效考核有利于提升事業(yè)單位人力資源管理的科學化。在事業(yè)單位內(nèi)部實施績效考核，以績效考核結(jié)果作為評先樹優(yōu)的重要依據(jù)，可以有效解決事業(yè)單位內(nèi)部人力資源管理方面存在的平均主義等問題，營造良好的導向。
二、人力資源管理績效考核在事業(yè)單位應用的基本原則要求
事業(yè)單位與一般企業(yè)有著較大的區(qū)別，科學合理地制定績效考核實施方案，應該根據(jù)事業(yè)單位內(nèi)部管理實際以及事業(yè)單位內(nèi)部人員發(fā)展實際，科學的制定績效考核體系，重點應該遵循以下幾項原則要求：
(一)堅持客觀公正的原則
對于事業(yè)單位內(nèi)部人力資源績效考核體系的制定，必須確保考核方案的公平性和公正性，而且績效考核的制定以及執(zhí)行等實施過程以及績效考核結(jié)果都應該進行公開，只有保證客觀性和公平性，才能保證績效考核結(jié)果的準確，也才能讓事業(yè)單位內(nèi)部員工普遍接受。
(二)堅持科學合理的原則
對于事業(yè)單位內(nèi)部人力資源績效考核，都應該堅持以科學的考核理論為指導，在考核方法的設計以及考核指標的篩選方面，都應該進行全面深入的分析，以便于能夠準確的反映事業(yè)單位發(fā)展實際以及工作人員的工作實績。
(三)堅持可操作性的原則
在績效考核體系的設計過程中，應該堅持實踐性，尤其是績效考核指標的選擇使用方面，應該注重指標的實用性和可操作性，以確保績效考核能夠真正落到實處，確保考核結(jié)果的準確。
(四)堅持動態(tài)調(diào)整的原則
在事業(yè)單位績效考核的制定實施過程中，應該根據(jù)事業(yè)單位發(fā)展目標的變化，尤其是社會效益和經(jīng)濟效益目標的調(diào)整，對整個績效考核體系進行相應的調(diào)整，以確保績效考核目標與事業(yè)單位發(fā)展目標之間具有較好的一致性。
三、事業(yè)單位人力資源管理中績效考核的實施優(yōu)化路徑
(一)準確的界定事業(yè)單位人力資源績效考核的目標導向
在事業(yè)單位內(nèi)部開展績效考核，應該明確績效考核的目標設置導向，具體來說主要集中在以下幾方面：為優(yōu)化事業(yè)單位人力資源配置提供依據(jù)，通過績效考核結(jié)果，對事業(yè)單位內(nèi)部人力資源進行及時的調(diào)整優(yōu)化和更改，促進事業(yè)單位員工實際工作效率的提高。為事業(yè)單位薪酬體系的設置提供依據(jù)，根據(jù)事業(yè)單位績效考核結(jié)果，對事業(yè)單位的薪酬結(jié)構(gòu)體系進行相應的調(diào)整，確保事業(yè)單位內(nèi)部員工薪酬福利待遇體現(xiàn)出績效性。為事業(yè)單位員工的培訓及調(diào)整提供依據(jù)，根據(jù)事業(yè)單位人力資源績效考核結(jié)果，準確的掌握事業(yè)單位員工的優(yōu)缺點，進而與對員工的培訓以及發(fā)展規(guī)劃相配合，促進實現(xiàn)事業(yè)單位員工的成長。
(二)優(yōu)化事業(yè)單位員工人力資源績效考核指標選擇和流程設置
在事業(yè)單位內(nèi)部人力資源績效考核指標的選擇方面，重點包括以下幾方面：在職業(yè)道德方面，重點是在事業(yè)單位員工的思想覺悟、工作作風以及道德品質(zhì)等方面；在工作能力方面，重點是在學習能力、專業(yè)能力方面選取相應的指標；在工作態(tài)度的指標方面，主要是工作積極性、敬業(yè)精神和認真態(tài)度等方面選取指標；在工作業(yè)績方面，重點是選擇工作的實際結(jié)果和效果；在廉潔自律方，重點是選擇工作紀律指標。在事業(yè)單位人力資源績效考核的流程優(yōu)化方面，主要是按照準備考核、實施考核、結(jié)果分析、結(jié)果反饋以及結(jié)果應用等不同階段，開展績效考核。在整個績效考核的實施過程中，重點是對績效考核項目和考核內(nèi)容的優(yōu)化確定，合理的界定績效考核指標分值權(quán)重和考核等次比例。
(三)完善事業(yè)單位人力資源績效考核的保障措施
在績效考核的制度保障方面，應該根據(jù)事業(yè)單位的實際情況，建立完善相應的績效考核制度，確保事業(yè)單位績效考核的內(nèi)容更具體、操作更規(guī)范、效率更高，并對整個績效流程進行全面的指導、規(guī)范和約束。在績效考核的組織保障方面，應該根據(jù)事業(yè)單位的實際情況，建立事業(yè)單位績效考核領(lǐng)導小組，負責事業(yè)單位績效考核工作的組織實施，確保事業(yè)單位績效考核工作的規(guī)范性和結(jié)果的準確性。
四、結(jié)束語
人力資源績效考核在事業(yè)單位內(nèi)部有效的應用實施，應該充分考慮事業(yè)單位自身的職能屬性，對事業(yè)單位人力資源績效體系的基本要素進行明確，在準確把握好人力資源績效考核的目標、重點、原則要求后，有針對性地改進績效考核體系實施步驟以及實施保障，進而依托科學的人力資源績效考核，促進實現(xiàn)事業(yè)單位人力資源效能的最大化。
參考文獻：
[1]黃紅玲.事業(yè)單位績效考核存在的問題與對策研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2014(2):77.
關(guān)鍵詞：交通運輸行業(yè) 績效考核 考核管理
作為人力資源管理活動開展過程中的基本方法和有效工具，績效考核工作理應得到各單位的高度重視和積極探索。但是就目前而言，以交通運輸行業(yè)為例，其績效考核工作的開展依舊存在不少問題，在績效考核觀念認識、執(zhí)行策略以及溝通反饋等方面尚有所欠缺。基于此，我們有必要對其績效考核工作現(xiàn)階段所存在的各類問題及相對應的完善策略展開論述，以更好提高交通事業(yè)單位的績效考核現(xiàn)實應用性，提高其人力資源管理成效，促進交通事業(yè)單位取得更為長遠的發(fā)展。
一、水上交通運輸行業(yè)績效考核工作現(xiàn)狀
完備的績效考核工作體系應能夠?qū)挝宦毠さ墓ぷ鞒晒I(yè)務能力、綜合表現(xiàn)等全面、系統(tǒng)地進行評價與考察，進而以此為依據(jù)進一步落實對職工的獎懲、增資或晉級政策。但是就現(xiàn)階段的交通事業(yè)單位績效考核工作而言，其還有很大的完善和提升空間。結(jié)合筆者于江西省港航管理局上饒分局的相關(guān)工作實踐經(jīng)驗，筆者認為當前水上交通運輸行業(yè)績效考核工作所存在的問題主要表現(xiàn)為以下幾點：
（一）績效考核認識不到位，考核方法過于簡單
雖然近些年來交通事業(yè)單位已逐步增強對績效考核工作的關(guān)注和重視，但是現(xiàn)階段其績效考核工作整體認識還不甚到位，對業(yè)務工作的重視程度遠超績效考核工作，在開展績效考核工作的過程中也不注重提高考核質(zhì)量。在績效考核方法方面，交通事業(yè)單位現(xiàn)行績效考核方法在考核覆蓋面、考核信度和效度方面還存在一定問題，使得現(xiàn)行績效考核工作過于簡單化和形式主義，喪失了其應有的價值和作用。
（二）績效考核執(zhí)行不嚴格，人員激勵作用欠佳
在交通事業(yè)單位績效考核工作的執(zhí)行開展過程中，由于長期慣性思維的影響，其并不能夠嚴肅開展績效考核定級工作，存在較為嚴重的“搞平衡，講平均”現(xiàn)象和大鍋飯傾向。不僅如此，當前交通運輸單位對日常考核工作的重視程度也有所欠缺，不注重日常考核資料的積累，年終考核脫節(jié)于職工日常工作，績效考核憑據(jù)也無從查起，導致單位職工人浮于事，工作效率難以提高，也不能發(fā)揮很好的績效考核人員激勵作用。
（三）績效管理起步較晚，溝通反饋機制尚不健全
以筆者所在的水上交通運輸單位為例，其現(xiàn)階段的績效考核工作只是作為單位管理活動的一環(huán)存在，并沒有將其與職工的職務晉升、職工培訓以及工作獎懲等內(nèi)容相關(guān)聯(lián)，難以實現(xiàn)對績效考核結(jié)果的有效運用。而且績效管理工作在交通事業(yè)單位的起步較晚，現(xiàn)階段績效管理工作發(fā)展也不甚完善，尚未建立有效的績效考核溝通反饋機制，不注重聽取考核對象的反饋意見，也不注重考核結(jié)果的有效轉(zhuǎn)化，使得單位績效考核工作流于形式，難以發(fā)揮實際效用。
（四）績效考核主觀性較強，可量化指標占比較小
績效考核主觀性較強，量化指標占比較小，是存在于交通事業(yè)單位績效考核管理工作中又一關(guān)鍵問題。當前交通事業(yè)單位績效考核工作開展過程中尚難以做到真正的客觀、科學，領(lǐng)導左右考核結(jié)果的現(xiàn)象時有發(fā)生，而且在考核標準的制定方面，現(xiàn)行事業(yè)單位績效考核標準往往過于籠統(tǒng)和概括，印象打分現(xiàn)象依舊存在，可量化指標占比過少，使得交通事業(yè)單位績效考核工作主觀性極強，在可操作性和科學性方面有所欠缺，難以發(fā)揮對單位職工能動性和積極性的有效調(diào)動。
二、新形勢下水上交通運輸行業(yè)績效考核完善對策
針對上述現(xiàn)階段存在于交通事業(yè)單位績效考核工作中的一系列問題，為更好促進其績效考核工作的開展，提高績效考核工作效用，進一步鞏固事業(yè)單位人力資源管理成果，筆者認為交通事業(yè)單位應從以下角度入手，優(yōu)化現(xiàn)行績效考核方案，完善績效管理體系：
（一）增強績效考核認知觀念，豐富考核內(nèi)容及形式
增強績效考核認知觀念，這就要求從單位領(lǐng)導層入手，提高其對于績效考核管理工作的認識，使其自發(fā)主動地摒棄傳統(tǒng)思維定勢和老舊做法，這樣才能從根源上保障現(xiàn)代化績效考核工作的落實和進步。另一方面，交通事業(yè)單位及其他事業(yè)單位也應對績效考核的內(nèi)容及形式加以豐富，首先要建立組織化、明確化的績效考核管理隊伍，繼而在此基礎上依據(jù)職工崗位職責的不同合理制定考核方案，增強工作實績考核，提高績效考核工作的針對性和時效性。最后，單位應建立職工“廉、績、勤、能、德”全方位、多角度的考核體系，改變傳統(tǒng)單一績效考核形式，這樣才能有效促進交通事業(yè)單位績效考核工作的發(fā)展完善，使其更好適應新時期事業(yè)單位轉(zhuǎn)型和改革需要。
（二）優(yōu)化考核流程設計，完善績效獎懲制度
在對績效考核流程的優(yōu)化設計方面，交通事業(yè)單位應：科學進行工作崗位分析，依據(jù)崗位職能、組織結(jié)構(gòu)以及發(fā)展規(guī)劃詳細編制崗位說明書，以此實現(xiàn)對不同崗位職工的科學分析，提高績效考核工作的現(xiàn)實針對意義；對現(xiàn)行各種科學考核方法加以借鑒使用，加強對BSC（平衡計分卡）、ABC（作業(yè)成本法）、IPM（整合績效管理）等現(xiàn)代化績效考核管理方法的運用，可有效提高其績效管理工作的科學性和準確程度；注重“考核周期系統(tǒng)化”，不僅要加強對單位職工的年度、季度績效考核，還要提高對職工日常考核的重視程度，加強平時考核，豐富日常考核資料積累，在年終考核過程中也可將此作為參照依據(jù)，能夠更好發(fā)揮單位績效考核工作的目標管理導向。
（三）增強績效考核管理，完善考核結(jié)果應用機制
為進一步促進交通事業(yè)單位績效考核工作的優(yōu)化和完善，單位有必要加強績效考核管理工作。首先要從提高績效考核人員的工作能力和業(yè)務素質(zhì)入手，通過教育培訓整體提高績效考核隊伍的評價技能、目標修正技能和面談技能等，普及以人為本的績效管理理念，以進一步提高績效考核結(jié)果的科學性和價值性。其次，交通事業(yè)單位還應加強對職工績效的反饋提高，經(jīng)由績效考核結(jié)果及時分析績效問題的成因，繼而幫助職工制定更具針對性和客觀性的下一年度績效方案，這樣不僅能夠提高績效考核結(jié)果的應用價值，還有利于職工滿足感和積極性的提升。最后，交通事業(yè)單位也應完善績效考核結(jié)果應用機制，將績效考核結(jié)果同職工的薪酬、升職等內(nèi)容相關(guān)聯(lián)，建立“業(yè)績定崗、按勞取酬、彈性工資、崗薪相配”的績效薪酬制度，增強績效考核結(jié)果對事業(yè)單位日常工作的指導作用。
（四）建立科學考核制度，提高績效量化指標占比
對交通事業(yè)單位而言，其應對現(xiàn)行績效考核制度加以改進，要進一步對考核內(nèi)容加以明確，同時提高量化指標占比。對此，其應：1.結(jié)合實際，在保證考核方案能夠切實反映職工基本素質(zhì)和業(yè)務績效的基礎上進一步細化績效指標，將現(xiàn)行績效標準進行分解，采取量化打分總分定級的方法，增強績效考核操作性。2.提高績效量化指標占比，將“廉、績、勤、能、德”的考核標準進行細化處理，各指標都確定五個不同的檔次分值，最后依據(jù)職工的整體得分情況合理判別職工優(yōu)秀或合格與否，進而合理確定獎懲手段，以此才能增強績效考核結(jié)果的通俗性和直觀性，更好促進交通事業(yè)單位績效考核工作的發(fā)展完善。
三、結(jié)束語
綜上所述，針對當前存在于交通事業(yè)單位績效考核工作過程中的認識不到位、流程不規(guī)范、溝通不健全以及主觀性較強等問題，單位應從增強績效考核認識、豐富考核內(nèi)容、優(yōu)化考核流程、建立科學考核制度以及鞏固績效考核管理工作等幾方面入手，構(gòu)建完備的績效獎懲體系，提高績效考核階段可量化指標占比，同時豐富考核結(jié)果的現(xiàn)實應用，這樣才能有效提高交通運輸行業(yè)的績效考核管理成效，促進交通事業(yè)單位人力資源管理工作的更好開展。
參考文獻：
[1]丁小東，徐菱，姚志剛.基于DEA方法中國交通運輸行業(yè)績效評價[N].武漢理工大學學報. 2011（03）：77―80
關(guān)鍵詞：綜合績效考核；分類考核；日常考核；溝通
綜合績效考核制度起源于企業(yè)，后又被應用到事業(yè)單位當中。由于事業(yè)單位與企業(yè)的目標、性質(zhì)等方面有所不同，因此，綜合績效考核制度在事業(yè)單位的應用存在著諸多問題。交通運輸部煙臺打撈局（以下簡稱煙臺打撈局）是交通運輸部所屬自收自支的事業(yè)單位，自2003年以來，救撈體制改革煙臺打撈局逐步實現(xiàn)企業(yè)化運作，綜合績效考核制度也被引入到煙臺打撈局的管理體制當中，并對改進的工作和提升績效發(fā)揮著重要的作用。但隨著市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展和企業(yè)化運作的不斷深入，煙臺打撈局的綜合績效考核制度呈現(xiàn)出些許問題，有待進一步完善以適應市場的發(fā)展。本文以煙臺打撈局為例，對綜合績效考核制度進行分析，并試圖提出相應的解決建議。
一、煙臺打撈局綜合績效考核制度存在的問題
綜合績效考核的關(guān)鍵在于如何做到真實和全面。真實，即要反映出被考核員工的實際工作情況，將偏差降低到最小程度；全面，則是要考慮到方方面面的信息與評價，而非“獨”或“專”采取某一人、某一方面的信息。從這兩個關(guān)鍵點入手，煙臺打撈局的綜合績效考評方案存在以下幾個主要問題：
1.考核標準單一化
從組織機構(gòu)的類型看，煙臺打撈局組織機構(gòu)分為機關(guān)處室和基層單位兩部分，而且兩部分的性質(zhì)與職能不同，機關(guān)處室主要為綜合管理部門，例如財務處、組織處、黨委辦公室等，基層單位則多為生產(chǎn)經(jīng)營部門，例如百通公司、銀河輪渡公司等。性質(zhì)與職能的差異決定績效考核方案不能是單一的，而應該具有部門特點，但煙臺打撈局的績效考核方案缺乏差異性，考核標準單一化。一方面，機關(guān)處室與基層單位的考核標準較單一。煙臺打撈局各部門綜合績效考核方案多是根據(jù)《交通運輸部煙臺打撈局綜合績效開合工作實施方案》（以下成為方案），再結(jié)合各部門實際制定。《方案》以履職情況為考核重點，兼顧工作能力、工作態(tài)度、工作作風和學習情況，對這五個方面進行考核。但這種考核比較適合行政人員的綜合績效考核，因為他更多的是針對工作人員日常工作能力、工作態(tài)度等企業(yè)內(nèi)部的考核，對于企業(yè)對外效益和影響的關(guān)系程度較小。另一方面，各個基層單位的考核方案也缺乏針對性。打撈局有14個基層單位，且多為獨立的生產(chǎn)經(jīng)營單位，各自業(yè)務類型、目標也不盡相同，例如百通公司以房地產(chǎn)開發(fā)為主要工作，銀河輪渡公司以船舶專業(yè)化管理、進行長途運輸?shù)葹橹饕獦I(yè)務，煙臺海員職業(yè)中等專業(yè)學校以培養(yǎng)航海類職業(yè)人才為目標。對于這些基層生產(chǎn)經(jīng)營單位需要更多的定量性評估指標對其進行考核，僅施行一套考核方案顯然難以顯示各個單位的業(yè)績和工作效果。
2.考核過程簡單化
煙臺打撈局綜合績效考核采取年度考核的辦法，考核依據(jù)主要參考職工個人年度工作總結(jié)報告，員工最后綜合考評分數(shù)是由公司領(lǐng)導、部門經(jīng)理和普通工作人員各自平均分結(jié)合相應權(quán)重組成，其絕大部分工作都是通過打分進行，這種考核方式難以全面的反映員工的實際工作績效。首先，“一錘定音”的年度考核，往往注重的是員工的工作結(jié)果，而對工作過程有所忽略，這難以全面的考核出員工實際的工作績效，特別是對于那些從事日常管理、勤務工作的員工，其工作多繁復瑣碎，年終難以看出工作有突出的業(yè)績，但其日復一日的平淡工作就是對單位的最大貢獻，這類崗位僅僅進行年度考核顯然有失公平，考核結(jié)果缺乏激勵力。第二，僅僅采用年度考核，容易產(chǎn)生“近因效應”， 由于評估者對新近發(fā)生的事情印象深刻，對較早以前被考核對象的工作表現(xiàn)則容易淡忘，因此被考核對象往往在考核前的一段時間盡力表現(xiàn)良好，以求獲得較高的評價，導致考核結(jié)果失真。
3.考核信息不全面
煙臺打撈局綜合績效考核主要依據(jù)員工的個人總結(jié)進行，這種考核方式涉及員工工作的信息量少，往往難以體現(xiàn)實際工作情況。首先，考核者與被考核員工溝通較少，員工個人總結(jié)常常“報喜不報憂”，而領(lǐng)導或考核者不與被考核員工進一步的溝通，難以全面獲取員工的工作信息，考核結(jié)果缺乏說服力。第二，缺乏廣泛的群眾意見，從打撈局整套的綜合績效考核方案來看，考核偏重于單位的內(nèi)部考核，而對外部評價有所忽視，尤其是對于基層生產(chǎn)經(jīng)營性單位，考核不全面，結(jié)果就會發(fā)生偏差。例如，百通公司銷售部員工工作的考核，僅依據(jù)其個人的售樓量進行綜合績效考核，顯然沒有體現(xiàn)出“綜合”的意義，其客戶對所購樓盤是否滿意、對服務人員態(tài)度等相關(guān)內(nèi)容是否滿意，這些外部評價也是“綜合”的重要組成部分，但目前的考核方案中這方面的考核有所缺失。
二、煙臺打撈局綜合績效考核制度的完善
找到了現(xiàn)存綜合績效考核制度的癥結(jié)所在，要不斷的向“真實”和“全面”的綜合績效考評制度靠攏，可以考慮從以下幾項工作著手：
1.應用分類考核
煙臺打撈局作為一個整體，雖然有統(tǒng)一的戰(zhàn)略和工作指導思想，但其各個工作單位都有不同的性質(zhì)、具體目標和工作任務，因此不能用單一的評價標準衡量所有人的工作績效，而應考慮開展分類考核。分類考核即以定量考核和定性考核相結(jié)合的方法，依照不同的工作性質(zhì)、任務和目標等對不同性質(zhì)的工作設立不同的評價指標，進行針對性考核。具體來講，首先，對于機關(guān)處室部門等綜合管理部門工作人員，應偏重責任意識、事務處理能力、協(xié)作能力等工作過程方面的考核，其定性考核較生產(chǎn)經(jīng)營單位的定性考核偏多，因為從事綜合管理工作人員的工作業(yè)績少有直接的數(shù)據(jù)成果，因此可以采用等次描述，對各等次用數(shù)據(jù)或事實進行具體和清晰的界定，以此作為評價標準；第二，對于基層生產(chǎn)經(jīng)營部門工作人員則應偏重于業(yè)績、創(chuàng)新能力等工作結(jié)果方面的考核，因為基層生產(chǎn)經(jīng)營部門工作成果多以數(shù)據(jù)的形式呈現(xiàn)，例如百通公司的房屋銷售量、船廠的船舶制造量、港務處的年旅客吞吐量等，其定量考核比重較大。基層生產(chǎn)經(jīng)營部門績效考核的定量標準，可以考慮以上級下達的目標數(shù)據(jù)作為標準，也可以考慮使用上年的數(shù)據(jù)、歷年平均值、最高單位值等作為參照標準，通過實際完成值和參照值對比，發(fā)現(xiàn)偏差，判斷業(yè)績。在此也應當注意，不論是綜合管理部門的考核，還是基層生產(chǎn)經(jīng)營部門的考核，都應當把握定量與定性考核相結(jié)合的原則，從而綜合、全面、準確、真實的考核各個工作崗位的實際績效。
2.年度考核與日常考核相結(jié)合
針對年度考核有失公平原則，缺乏激勵性，易產(chǎn)生“近因效應”的情況，應當及時開展日常考核工作，使年度考核與日常考核相結(jié)合，從而更加寫實的考核員工的工作績效。首先，平時就當注重考核資料的積累，例如要求員工寫學習記錄和工作日志，詳細記錄員工各自的學習工作情況，或者按月、按季做個人工作總結(jié)、自我評價等，避免單一的年終個人總結(jié)“報喜不報憂”或有失真實性等情況的發(fā)生，為績效考核提供信息依據(jù)。第二，變單一的年度考核為月度考核、半年跟蹤和年度考核相結(jié)合，將個人年度目標分解到每季度甚至每月，每月或者每季度對照分解目標進行考核，1因為月度考核能夠把考核工作做在平時，逐步積累，做到日常考核有參考，年度考核有依據(jù)，考核更加全面和客觀。年度考核與平時考核相結(jié)合能有效克服“近因效應”帶來的影響，2減少僅靠年底憑印象打分帶來的不公平性。年度考核與日常考核相結(jié)合也應到考慮個考核單位的特殊性，以百通公司為例，房地產(chǎn)開發(fā)工程的進行是受季節(jié)因素影響的，冬季寒冷作業(yè)量低，在此季度考核中，應到考慮到實際情況，而不能僅僅以工作成果來衡量本季度的工作績效，這也正是不能單一采取日常考核或者年度考核，而要采取年度考核與日常考核相結(jié)合的重要原因之一。
3.注重與績效考核相關(guān)主體的溝通
績效考核中應加強各類相關(guān)主體之間信息的傳遞與溝通，以使考核主體更能全面了解被考核員工的工作具體情況，對其工作績效做出客觀評價，不斷提高員工積極工作的意識和動力，最終實現(xiàn)綜合績效考核的激勵與鞭策作用。首先，加強考核者與被考核員工的經(jīng)常性溝通，例如建立面談機制等，通過有效的交流溝通，一方面，可以使考核者獲取被考核員工工作的具體情況，另一方面，可以使被考核員工充分了解其所在部門對其的期望目標，從而進一步明確下一步的努力方向，促進打撈局整體績效的提升。第二，加強考核者對被考核員工以外相關(guān)主體的溝通，其中包括，同事、下屬等與被考核員工的有直接工作關(guān)系的內(nèi)部員工和客戶等與被考核員工相關(guān)的打撈局外部人員，與這些人員的溝通可以從側(cè)面獲取被考核員工的工作信息，作為自我評價和總結(jié)的補充，進一步排除員工自我評價與考核者自身的主觀性因素，更加客觀的把握員工的工作績效。通過上級、同事、下屬、客戶的評價和自我評價，獲取被考核員工全面的工作信息，形成一種360°績效考核制度，充分真實地評定員工工作的實際效果和業(yè)績。
通過開展分類考核，將年度考核與日常考核相結(jié)合，并積極與績效考核相關(guān)主體溝通等工作，不斷完善煙臺打撈局的綜合績效考核制度，使考核結(jié)果更加真實、全面。只有有了真實全面的考核結(jié)果，才能反映出員工工作的不足與漏洞，最終實現(xiàn)綜合績效考核工作的目標——進一步激勵員工改進工作，不斷提升煙臺打撈局的整體績效。我國其他事業(yè)單位的綜合績效考核制度也存在著與煙臺打撈局相類似的問題，各單位在解決各自問題時，不僅要從分類考核、日常考核和溝通等各方面入手，更要注意與各自考察對象的實際情況相結(jié)合，制定符合自身實際情況的考核方案。如此，綜合績效考核才能發(fā)揮其真正的作用。
參考文獻：
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一、以強化組織領(lǐng)導為基礎，建立齊抓共管的工作機制
通過構(gòu)建一級抓一級，層層抓落實的績效考核領(lǐng)導體系，在全市上下形成領(lǐng)導有力、協(xié)調(diào)順暢、齊抓共管的工作格局，為績效考核工作順利開展夯實基礎。一是建立健全組織機構(gòu)。市委、市政府對事業(yè)單位績效考核工作高度重視，考慮到考核工作涉及面廣、需多部門共同參與這一實際，于2011年10月率先成立了由市政府主要領(lǐng)導任主任，市委副書記、分管副市長任副主任，組織、機構(gòu)編制、人力資源、財政、教育體育、衛(wèi)生、審計等部門主要負責人為成員的市事業(yè)單位考核委員會，事業(yè)單位考核委員會辦公室設在市編辦，具體工作由市事業(yè)單位監(jiān)督管理局承擔。市編辦充分發(fā)揮職能作用，將開展績效考核工作作為創(chuàng)新事業(yè)單位監(jiān)管方式的新抓手和切入點，全面提升事業(yè)單位監(jiān)管水平。二是科學合理界定職責。為確保考核工作有序進行，進一步強化協(xié)作配合，形成工作合力，市事考委先后出臺《工作規(guī)則》和《考核實施辦法》，從完善制度層面和細化操作角度，對事考委、事考辦及主管部門職責進行梳理界定。明確事考委負責統(tǒng)籌協(xié)調(diào)全市事業(yè)單位考核工作、出臺考核政策和辦法、審定考核結(jié)果、確定考核等級等;事考辦負責考核工作的具體組織實施工作，包括擬定工作計劃、審定年度目標任務、出臺考核方案、組織考評、數(shù)據(jù)匯總、建檔備案等工作;各成員單位結(jié)合職能范圍，做好考核結(jié)果具體使用等落實工作;各主管部門在職責權(quán)限范圍內(nèi)負責擬定部門個性指標考核方案、自查自評及問題整改等工作。
二、以優(yōu)化指標體系為核心，建立科學合理的考評機制
在考核指標設計上，按照精細化、標準化、規(guī)范化要求，不斷優(yōu)化考核內(nèi)容和權(quán)重分值，既要考核“顯績”，又要分析“潛績”，通過建立“跳起來摘桃子”、“跑起來抓落實”的考評機制，確保考出動力、考出活力。一是“精簡整合”，統(tǒng)籌設定共性指標。共性指標由市事考辦負責組織開展，實行統(tǒng)一性考核。指標設計上依據(jù)《事業(yè)單位登記管理暫行條例》及其實施細則的有關(guān)規(guī)定，精簡整合為“事業(yè)單位登記管理考核”和“日常機構(gòu)編制管理考核”兩項，突出日常考核，從“量化”、“細化”、“實化”上下功夫，建立了《登記管理日常監(jiān)管臺賬》《機構(gòu)編制日常管理臺賬》。其中，《登記管理日常監(jiān)管臺賬》涵蓋了事業(yè)單位法人登記、年度報告公示、履行宗旨和開展業(yè)務、信息公開、材料提報以及群眾投訴舉報等六個方面20項內(nèi)容;《機構(gòu)編制日常管理臺賬》重點考核實名制數(shù)據(jù)庫維護、用編進人計劃核準、進出編業(yè)務辦理等三大方面12項內(nèi)容。二是“量身定制”，精心設置個性指標。個性指標考核由各主管部門結(jié)合所屬事業(yè)單位行業(yè)特點和部門差異，緊貼主體業(yè)務開展、經(jīng)濟社會效益、管理運行狀況三要素自主制定方案，經(jīng)市事考辦審核通過后組織實施。在具體考核指標設置上突出“量身設計”，做到一個主管部門一份考核方案、一個事業(yè)單位一張考核單子，突顯目標定位準確化、任務額度差異化。如衛(wèi)生類重點考核疾病控制、就診流程制定與執(zhí)行、合理用藥等;教育類重點評議教學方針落實情況、師德規(guī)范、文明執(zhí)教、安全教育等;農(nóng)林類重點體現(xiàn)農(nóng)、林、水、畜牧新技術(shù)以及科研成果、典型經(jīng)驗做法的推廣應用等內(nèi)容;執(zhí)法類重點考核執(zhí)法規(guī)范、執(zhí)法效果、責權(quán)公開等內(nèi)容。此外，在全市考核意見中明確個性指標考核分Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ檔及各個檔次的分值差，在個性指標方案審核上通過引導考核指標數(shù)據(jù)化、精細化、準確化，確保考核工作真正“考實、考準、考優(yōu)”。三是“問效于民”，科學制定社會評價指標。市事考辦負責擬定社會評價總體方案，由主管部門設計評價問卷，每半年、年底，聯(lián)合主管部門組織開展社會評價考核工作。在考核指標設置上凸顯民本理念，從履職效能、廉潔自律、工作效率、工作實效、服務態(tài)度等與群眾利益密切相關(guān)的問題入手設計評價問卷，依托“萬人評機關(guān)”、滿意度社會調(diào)查等工作，采取現(xiàn)場問卷、電話調(diào)查、集中走訪等形式，多角度、多維度開展社會評價工作，全面掌握服務對象對事業(yè)單位職責履行和服務成效的評價，并通過嚴抓問題整改，促使事業(yè)單位將社會評價的外在壓力轉(zhuǎn)化為推動工作的內(nèi)生動力，積極推進單位職能轉(zhuǎn)變，提高履職效能。
三、以細化過程考核為保障，建立推動落實的問效機制
始終把加強過程監(jiān)管作為績效考核的重要環(huán)節(jié)和有力抓手，注重落細落小、密切聯(lián)系實際，以“三結(jié)合”構(gòu)建多元化追責問效機制，切實提升工作層次品質(zhì)。
堅持日常監(jiān)管與隨機抽查相結(jié)合。一方面，日常監(jiān)管注重真實性，確保底子清。市事考委密切關(guān)注各主管部門和事業(yè)單位工作進展情況，對共性指標考核，市事考辦明確內(nèi)部分工，指定專門科室負責此項工作，建立日常考核管理制度，依托“兩本臺賬”，對事業(yè)單位實行動態(tài)化監(jiān)管，實時記錄考核指標的進展和完成情況，做到工作情況全面掌握。另一方面，隨機抽查突出針對性，確保效果好。堅持合法、適當、可操作原則，建立細化可操作的抽查運行機制，針對事業(yè)單位法人登記事項、履職情況等進行隨機抽查，確保抽查工作任務明晰、措施有力、程序規(guī)范、監(jiān)督到位，不斷強化事中事后監(jiān)管力度。
堅持定期核查和專項督查相結(jié)合。一方面，以“痕跡化”促核查工作“規(guī)范化”。堅持痕跡化管理、常態(tài)化監(jiān)督，按照“月小結(jié)、季大結(jié)、半年一回顧”的方式對日常監(jiān)管臺賬和抽查情況定期進行情況梳理、核對、總結(jié)。同時，在核查過程中堅持原原本本、原汁原味記錄，并安排專人負責管理維護，實現(xiàn)督查工作全過程可申訴、可查詢、可追溯的“痕跡管理”，提升核查工作的規(guī)范化水平。另一方面，以“精細化”促督查工作“高效化”。堅持“面上全覆蓋，點上求深度”，在做好常規(guī)督查基礎上，圍繞事業(yè)單位履職情況、問題整改等方面實行專項督查，逐項工作細化督查標準，逐一單位建立督查臺賬，重點核實提報到省監(jiān)管系統(tǒng)平臺的數(shù)據(jù)是否真實、事項變更后是否按照法定時限辦理變更業(yè)務、是否存在超出業(yè)務范圍開展工作等情況，以督查深度提升工作效度。
堅持實時反饋與整改規(guī)范相結(jié)合。秉承“不等不靠、立行立改”的工作理念，對考核中出現(xiàn)的苗頭性、傾向性問題，堅持抓早抓小，及時提醒，及時糾正，把問題解決在萌芽狀態(tài);對考核中存在的突出問題和社會評價中群眾反映的熱點問題，第一時間反饋給被考核單位及主管部門，同步聽取單位工作情況匯報，共同剖析問題原因，研究制定整改方案。在具體整改過程中，嚴格做到“四個具體、三不放過”，即明確整改方案必須“有具體整改目標、有具體整改事項、有具體整改時限、有具體整改措施”，在整改結(jié)果審核把關(guān)上做到“問題根源不查清不放過、整改措施不落實不放過、整改結(jié)果不達標不放過”，以問題的有效整改提升工作的監(jiān)管實效。
四、以強化結(jié)果運用為抓手，建立考用結(jié)合、獎優(yōu)罰劣的激勵機制
關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績效工資改革；挑戰(zhàn)
中圖分類號：F244 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）10-00-01
事業(yè)單位績效工資改革對于提高其單位內(nèi)部管理水平，促進事業(yè)單位服務能力的提升具有重要的意義，特別是，事業(yè)單位分類改革的推進客觀上要求經(jīng)營性事業(yè)單位在注重服務的同時講究效益，公益類事業(yè)單位和承擔行政職能的事業(yè)單位要更加注重服務能力和水平的提升，這都要求發(fā)揮好績效工資的激勵作用。
一、事業(yè)單位績效工資改革的基本現(xiàn)狀
我國事業(yè)單位數(shù)量較多，吸納的就業(yè)人員規(guī)模龐大，推進事業(yè)單位績效工資改革影響深遠，因此必須有完善的制度體系作為支持。
1.事業(yè)單位績效工資改革的基本制度
事業(yè)單位績效工資改革的制度構(gòu)成可以從多個維度來考察，從中央層面來看，《關(guān)于印發(fā)事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案的通知》（國人部發(fā)〔2006〕56號）、《關(guān)于印發(fā)〈事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革實施辦法〉的通知》（國人部發(fā)〔2006〕59號）等制度未績效工資改革提供了基本框架，《關(guān)于分類推進事業(yè)單位改革的指導意見》更是進一步提出要深化收入分配制度改革。從地方層面來看，各地積極制定配套的事業(yè)單位績效工資改革方案，且貫穿到省、市、縣不同級別，如四川省出臺了《四川省其他事業(yè)單位績效工資的實施意見》、廣西14個市在2012年就制定出臺了事業(yè)單位績效工資工作實施方案。
2.事業(yè)單位績效工資改革的實踐
目前，事業(yè)單位績效工資改革已經(jīng)取得了一定的成效，已經(jīng)被廣泛的采納。以江蘇省為例，該省制定實施了《江蘇事業(yè)單位績效工資實施方案》，這一方案的內(nèi)容主要包括三個方面。首先，明確實施績效工資事業(yè)單位的范疇，即明確包括哪一些行業(yè)或者類別的事業(yè)單位，同時還要明確事業(yè)單位內(nèi)部“新老員工”是否都參與到績效工資改革當中。其次，要明確績效工資及其實施方案，江蘇省的方案中績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼組成，明確這些工資的確定原則等，明確各種類別職工如管理崗位、技術(shù)崗位、工人績效工資的計算方法。再次，明確績效工資實施中其他事項，包括工資調(diào)整改革的辦法、高層次人才、事業(yè)單位領(lǐng)導、新進人員績效工資的計算方法等。
二、事業(yè)單位績效工資改革面臨的挑戰(zhàn)
雖然事業(yè)單位積極推動績效工資改革，但從實踐來看依然存在不少的問題，如改革后與改革前相差不大，同一類型職工收入差距過小等，導致這種問題的原因是多方面的，既有長期以來形成的分配習慣，也有事業(yè)單位本身管理體制等方面的因素。
1.長期以來形成的分配習慣影響績效工資改革
長期以來我國事業(yè)單位形成了一套根據(jù)職稱職務、工齡等計算薪酬福利的體系，這種體系的存在一定程度上影響了績效工資改革。首先，從存量調(diào)整來看，由于薪酬福利具有一定的“剛性”，即薪酬調(diào)整一般只能增加不能減少。特別是，由于我國事業(yè)單位職工多為具有事業(yè)編制的正式職工，單位難以采取辭退等方式對職工進行管理，這就進一步加大了薪酬調(diào)整的難度。其次，從增量調(diào)整來看，各級財政積極加大事業(yè)單位投入力度，單位職工薪酬福利有一定水平的提高，這就為將這部分新增資金用于績效工資改革提供了基礎。但從實踐來看，由于新增資金中用于工資福利的總額相對較少，而事業(yè)單位人員規(guī)模較大，容易導致績效工資難以體現(xiàn)差異的結(jié)果。假設某事業(yè)單位一年增加100萬經(jīng)費，單位職工人數(shù)為200人，則平均每人增加的經(jīng)費僅5000元，每個月則僅417元，這樣即使采用績效工資，在這種基數(shù)很小的情況下職工的薪酬差異不會很大。
2.事業(yè)單位管理體制與治理結(jié)構(gòu)影響績效工資改革
首先，從事業(yè)單位管理模式來看，行政化色彩仍然較濃，即使實行績效工資模式，其績效考核的方法等也是由行政人員確定，技術(shù)人員即使是高職稱、高學歷技術(shù)人員在決策中的權(quán)限也較小，這就容易形成一種偏向于行政人員而不是技術(shù)人員的績效工資考核體系，導致績效工資實施容易遭受抵制。其次，從事業(yè)單位治理結(jié)構(gòu)來看，雖然事業(yè)單位絕大多數(shù)都是專業(yè)技術(shù)人員，單位領(lǐng)導者、中層干部也多為技術(shù)人員，但在現(xiàn)行的治理模式下，無論是技術(shù)人員轉(zhuǎn)型而來的行政領(lǐng)導，還是其他方式提拔而來的行政領(lǐng)導，都存在以行政的方式領(lǐng)導單位發(fā)展，以官員的理念治理單位的思想，專業(yè)技術(shù)人員則淪為配角，成為被領(lǐng)導者的角色，甚至要為單位的發(fā)展、為適應領(lǐng)導者的風格而“倒逼”自己轉(zhuǎn)型，這就難以凸顯專業(yè)技術(shù)人員的特色，其工作績效也難以顯現(xiàn)，績效工資的實施失去了最基本的土壤。
3.事業(yè)單位績效工資改革配套體系不完善帶來的挑戰(zhàn)
首先，專業(yè)技術(shù)崗位職稱評定體系有待完善，這表現(xiàn)在職稱評定方式的不統(tǒng)一如行政人員參評政工師、專業(yè)技術(shù)人員通過考試或者評選的方式評選專業(yè)職稱，這就存在評選標準等的不統(tǒng)一，容易導致“優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人員難以獲得高級職稱，部分參評標準較低職稱系列的人員獲得高級職稱”的問題。同時部分事業(yè)單位還存在初級、中級以及未聘專業(yè)技術(shù)人員在管理崗位工作的現(xiàn)象，這些人員在管理崗位上基本脫離了專業(yè)領(lǐng)域，難以提升職稱，其績效工資也會出現(xiàn)長期性的偏低現(xiàn)象。其次，崗位聘任機制有待完善，由于專業(yè)技術(shù)評審存在多樣性，部分事業(yè)單位存在評了未聘等現(xiàn)象，如某一專業(yè)技術(shù)人員獲得經(jīng)濟師職稱，但單位并未按照職稱來聘用，這就需要在單位內(nèi)部完善這種聘用機制，以保障公平，也便于績效工資改革的設施。再次，績效考核體系有待完善，部分事業(yè)單位未制定量化的、公平公正的績效考核指標體系，導致績效工資更多的是對歷史數(shù)據(jù)的反應而不是當前成果的反映，績效考核的效果大幅度的降低。
三、深入推進事業(yè)單位績效工資改革的思考
適應事業(yè)單位改革的需要，積極完善現(xiàn)有的績效工資改革體系，需要把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，完善事業(yè)單位內(nèi)部治理模式、制定科學的改革方案，并完善配套管理體系，以此推動改革深入。
1.完善事業(yè)單位內(nèi)部治理模式
首先，要更新理念，突出專業(yè)技術(shù)人員核心地位，并將這種理念貫徹到績效工資改革當中。事業(yè)單位必須突出考慮單位發(fā)展的特色、單位服務能力的提升，以此為基礎發(fā)揮績效工資的激勵作用鼓勵專業(yè)人員為單位發(fā)展貢獻力量。其次，要改善內(nèi)部決策機制，事業(yè)單位在制定績效工資方案時，要充分考慮專業(yè)技術(shù)人員需求，甚至吸納專業(yè)技術(shù)人員參與方案的制定，同時在初步方案形成后，要廣泛征求不同崗位、不同級別職工的意見，對方案進行完善。在意見不一致時，要在遵循國家有關(guān)制度的基礎上，充分借鑒同類型事業(yè)單位績效工資改革的經(jīng)驗，結(jié)合單位的職能定位進行明確，以最大程度的發(fā)揮績效工資的激勵作用。
2.科學的制定績效工資改革方案
首先，事業(yè)單位內(nèi)部要制定宏觀性的績效工資改革方案，明確績效工資改革的價值取向、基本原則、主要內(nèi)容和保障措施，特別是要對各種可能存在爭議的問題進行明確，如對于專業(yè)技術(shù)人員能否參評與專業(yè)崗位不相關(guān)的職稱、各種職稱職務聘用的年限等，通過這些內(nèi)容的明確和執(zhí)行避免改革中的矛盾。其次，要制定績效考核方案，從實踐來看，除從事生產(chǎn)經(jīng)營的事業(yè)單位外，公益類事業(yè)單位主要以提供服務為主，其績效考核面臨難以量化的問題，因此，實踐中事業(yè)單位可以從服務能力、服務水平、服務成效等方面確定考核指標。其中服務能力主要考慮職工的學歷、職稱、工齡等因素，服務水平則主要考察職工的服務態(tài)度、業(yè)務熟練程度等因素，服務成效則可以從工作量、工作效率、收入等方面來考察，再次，要把握好影響績效工資改革的關(guān)鍵要素，以此確定各指標的權(quán)重，對于生產(chǎn)經(jīng)營類事業(yè)單位，則應該賦予服務成效類指標更大的權(quán)重，對于公益類事業(yè)單位，則可以更加統(tǒng)籌的考慮各種考核指標。
3.完善績效工資改革配套體系
首先，要建立績效工資動態(tài)調(diào)整體系，隨著改革的深入，事業(yè)單位外部環(huán)境會發(fā)生變化，單位的工作任務、崗位要求都會發(fā)生變化，這就要根據(jù)這種變化動態(tài)的對績效工資方案進行調(diào)整，而不能長期性的固化。其次，要加大宣傳力度，努力在單位內(nèi)部形成一種注重績效考核、推進績效工資改革的良好氛圍，事業(yè)單位要通過問卷調(diào)查等方式了解職工對績效工資改革的意見和建議，在此基礎上針對職工共同關(guān)心的問題展開研究，并與當前的績效工資改革方案進行比較，分析其中的差異以及差異形成的原因，由此展開宣傳工作，幫助職工更好的理解績效工資改革事宜，爭取職工的支持。
參考文獻：
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【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位；薪酬激勵機制；績效考核體系；崗位聘用工資制度；團隊意識
傳統(tǒng)意義上，機關(guān)事業(yè)單位人事工資機制不具備激勵效果，或者只有弱激勵效果，然而近年來隨著國務院規(guī)范津貼補貼等一系列涉及機關(guān)事業(yè)單位的薪酬福利機制政策的推廣，事業(yè)單位薪酬機制的激勵效果重新被社會所重視，這也是事業(yè)單位人力資源管理深度改革的必然趨勢。
一、薪酬機制的激勵功能
企業(yè)發(fā)展需要人才，事業(yè)單位發(fā)展同樣需要人才；企業(yè)人才隊伍建設需要保證良性競爭性，事業(yè)單位人才隊伍建設同樣需要良性競爭性；具有激勵作用的薪酬制度可以保證事業(yè)單位人才建設具有競爭性質(zhì)，能夠吸引單位發(fā)展所需的優(yōu)質(zhì)人才；另外，薪酬激勵可以留住人才，提高人才工作的積極性和動力，為事業(yè)單位發(fā)展貢獻更大的力量；合理的薪酬激勵機制還可以糾正事業(yè)單位發(fā)展和個人發(fā)展的目標偏差，促進事業(yè)單位發(fā)展和人才發(fā)展同軌同步。
二、事業(yè)單位現(xiàn)行薪酬激勵制度存在的問題
（一）事業(yè)單位現(xiàn)行人事工資制度缺乏彈性和合理性
現(xiàn)階段我市事業(yè)單位全部實行評聘結(jié)合、按崗評審的崗位管理制度，絕大部分事業(yè)單位以專業(yè)技術(shù)崗位為主，嚴格的崗位工資制度限制了事業(yè)單位人才發(fā)展的積極性，雖說現(xiàn)階段執(zhí)行了事業(yè)單位績效工資機制，但是事業(yè)單位領(lǐng)導分配績效工資不夠合理，過多考慮公平就必然影響效率，大鍋飯思維必然導致懶人扎堆，績效工資調(diào)節(jié)可以說力度和彈性根本不夠，不適應現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的需要，達不到激勵人才積極性的作用。
（二）事業(yè)單位現(xiàn)行薪酬增長機制不健全
現(xiàn)行事業(yè)單位人才薪酬增資主要有三個方式：一是定期普調(diào)薪酬，一般不具備激勵效果；二是事業(yè)單位職務晉升增資，職務晉升（包括行政職務、專業(yè)技術(shù)職務、工勤技能等級等）只涉及少數(shù)人，它不是一種普遍適用的工資增長機制；三是崗位聘用增資，但現(xiàn)行事業(yè)單位并沒有建立或嚴格執(zhí)行這樣的制度，總之，薪酬增加制度化還沒有完善起來，沒有將人才的工資收入與其績效和技術(shù)水平緊密聯(lián)系起來。
（三）事業(yè)單位績效考核導向只重過程，不重結(jié)果
現(xiàn)階段事業(yè)單位績效考核標準存在較大問題，績效考核最終變成了獎勵那些看起來最忙、工作時間最長、實際卻在熬時間、磨洋工的員工，“白天閑聊喝茶，晚上點燈搓麻”的員工大有人在，創(chuàng)新型、效率型人才卻沒有得到績效考核的青睞；績效考核導向錯誤導致薪酬激勵導向錯誤，失去了薪酬激勵本應有的作用。
三、事業(yè)單位薪酬激勵機制的改革對策
從人力資源管理和人才發(fā)展角度來看，薪酬機制不僅僅是人才自我發(fā)展所需的物質(zhì)保障，更是代表著人才自身的價值、代表事業(yè)單位對人才自身貢獻的認同，還代表著人才個人能力和發(fā)展前景。馬斯洛需求金字塔認為，處于需求最頂層的就是人的自我實現(xiàn)需要，而事業(yè)單位人才自我實現(xiàn)需要重點就表現(xiàn)在績效考核和薪酬機制上。事業(yè)單位管理者為了招募人才，留住人才，就必須適應人力資源管理的需要，改革人力資源管理模式，制定適應現(xiàn)代人力資源管理的績效考核機制、目標控制機制和薪酬激勵機制。
一是要提高事業(yè)單位人才的主人翁意識和團隊意識。事業(yè)單位管理者必須想方設法樹立人才的主人翁意識，融入事業(yè)單位團隊之中，只有人才在工作中有主人翁意識，才能自發(fā)提升自身工作主動性，提升全局工作參與度，激發(fā)自身創(chuàng)新意識和責任感，從而為事業(yè)單位效能建設提供更大的貢獻；事業(yè)單位團隊建設也很重要，人才單打獨斗、各自為戰(zhàn)的局面帶不來優(yōu)秀的服務效能，事業(yè)單位管理者必須想方設法將人才有機糅合在一起，凝聚在團隊里才能發(fā)揮集團優(yōu)勢。
二是要創(chuàng)新事業(yè)單位崗位聘用工資制度。事業(yè)單位管理者應根據(jù)單位自身發(fā)展需要，科學合理的制定設崗方案，根據(jù)省崗位管理文件要求，分別對本單位專業(yè)技術(shù)崗位、管理崗位和工勤技能崗位進行科學合理規(guī)劃；在事業(yè)單位員工管理上，逐步打破員工身份限制，把“按身份用人”變?yōu)椤鞍茨芰τ萌恕保茨芰Χ◢徫唬詬徫欢ㄐ匠辏瑖栏駜冬F(xiàn)崗位聘用工資。
三是要確保事業(yè)單位人才激勵方向。事業(yè)單位管理者必須打破大鍋飯思維，敢于推行層級績效考核制度，將結(jié)果嚴格付諸于薪酬制度。通過有差別的績效考核機制和薪酬制度，引導事業(yè)單位人才的工作價值取向由“論資排輩、大鍋飯”向“比貢獻，比創(chuàng)新，比效率，比效能”轉(zhuǎn)變，達到事業(yè)單位發(fā)展和人才發(fā)展的雙贏。
四是要建立科學有效的績效考核體系。事業(yè)單位如果不建立科學有效的績效考核體系，崗位測評和以崗定薪就沒有任何意義，人才激勵也就無從談起。進行崗位測評和以崗定薪的根本目的就是要通過發(fā)揮薪酬機制的激勵和約束作用來最大限度地調(diào)動人才的主動性、積極性和創(chuàng)造性，要實現(xiàn)這一目的，就應該把薪酬與績效考核嚴格掛鉤。這就要求建立科學可行的績效考核體系，事業(yè)單位管理者要定期對職能科室及人才的績效能力水平進行定期考核，定量打分，全面了解部門人才的完成工作情況，發(fā)現(xiàn)存在問題，并提出整改方案。通過對人才的績效考核，樹立人才正面典型，確保能者優(yōu)、差者劣，優(yōu)者上，劣者下。
四、結(jié)語
事業(yè)單位發(fā)展要靠人才，人才激勵要靠合理的薪酬機制，而合理的績效考核有助于建立合理的薪酬機制，一個成功的薪酬制度，應該是一種讓人感到受重視、受公平待遇的魅力。事業(yè)單位管理者要根據(jù)事業(yè)單位職能、特點和實際情況，科學合理的定員、定崗，定工作量，建立目標管理制度和績效考核制度，采取形式多樣、自主靈活的薪酬分配方式，推行薪酬管理創(chuàng)新，發(fā)揮薪酬激勵效應，激勵事業(yè)單位人才發(fā)展，從而讓人才戰(zhàn)略發(fā)揮作用，提升事業(yè)單位服務效能。
參考文獻
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[關(guān)鍵詞]事業(yè)單位；績效考核；優(yōu)化措施
[DOI]1013939/jcnkizgsc201607119
1事業(yè)單位績效考核體系的特點與難點
事業(yè)單位考核的目的在于改善工作人員的工作態(tài)度、提升工作積極性和組織績效、提高社會公共服務和社會管理的質(zhì)量，無論是采用哪種績效考核方法或者考核標準都要求可操作性強、科學合理、有激勵作用、有一定的系統(tǒng)化和全面性。其難點在于：第一，從事業(yè)單位的性質(zhì)來看，由于是承擔了一定行政任務的行政部門，其工作內(nèi)容、工作目標以及單位職能都必須由上級主管部門確定并對上級負責，因此人力資源管理和績效考核缺乏一定的自主性。第二，事業(yè)單位利益分配模式和績效考核目標有一定的沖突和矛盾。績效考核的重要功能在于發(fā)揮激勵和導向作用，而事業(yè)單位的利益分配要服從國家財政狀況、人力資源主管部門的審批等，其利益分配方法比較單一固定，激勵作用和導向作用難以發(fā)揮。第三，管理狀況差。市場化、科學化、動態(tài)化的績效考核措施必須服從于行政管理，獨立人力資源管理權(quán)和人事管理權(quán)的缺失直接導致事業(yè)單位缺乏科學管理的問題。
2當前事業(yè)單位績效考核體系中存在的弊端
21缺乏激勵，動態(tài)性差
績效考核作為評價工作人員勞動成果、反映工作人員一定時期內(nèi)勞動價值與成效的重要方式，其功能之一就是激勵和導向作用，只有對工作態(tài)度好、工作成果豐富的職工進行一定的獎勵以及物質(zhì)回報才能形成有效的激勵和價值導向作用，然而由于行政體制或者行政管理因素的影響，許多事業(yè)單位的績效考核體系是不完善的，沒有與職稱晉升制度、物質(zhì)獎勵制度、工作表彰制度、薪酬激勵制度等形成良好的互動關(guān)系，只評價不激勵、不重視激勵的問題比較突出，考核體系的功能也就不能發(fā)揮出來。同時許多事業(yè)單位的績效考核指標設置存在單一固定、權(quán)重設置不合理、動態(tài)性差的問題，沒有與單位整體的工作目標、組織目標、部門差異、社會和公眾需求有效結(jié)合起來，事業(yè)單位是提供社會公共服務和公共管理的行政部門，其績效考核體系的設置必須與整體社會需求、功能定位、發(fā)展定位、組織目標有效結(jié)合并不斷調(diào)整，其動態(tài)性是由事業(yè)單位本身性質(zhì)和功能決定的。
22考核定位與考核目標不協(xié)調(diào)
績效考核體系的定位是由事業(yè)單位的組織目標和科學管理目標決定的，同時也是事業(yè)單位績效考核以及管理工作開展的基本依據(jù)。許多事業(yè)單位對業(yè)務工作、科技工作和社會管理工作非常重視，卻缺乏對人力資源管理工作的認識與定位，在開展、規(guī)劃以及設置考核目標時容易產(chǎn)生不協(xié)調(diào)、不一致的問題。主要體現(xiàn)在：績效考核目標與事業(yè)單位的發(fā)展目標不一致、考核項目的設計和設置沒有依據(jù)組織目標具體展開、績效考核的管理效益難以發(fā)揮、缺乏一定的績效考核反饋等。例如：許多事業(yè)單位只強調(diào)了績效考核結(jié)果作為利益分配和晉升職稱的依據(jù)，而對績效考核的激勵導向作用、完善人事管理制度、發(fā)揮組織績效目標缺乏一定的認識。
23主體單一，缺乏針對性
考核主體是事業(yè)單位績效考核的具體實施者，考核主體的確定與明確是績效考核體系設置的基本內(nèi)容與目標之一，同時也會對考核方法具體實施以及考核結(jié)果產(chǎn)生比較大的影響。當前，我國大多數(shù)事業(yè)單位建立的績效考核模式比較單一，考核主體通常是事業(yè)單位的主管上級部門、直屬上級領(lǐng)導或者本部門的主管領(lǐng)導，評估模式也大多限于上級評估或者單位內(nèi)自我評估。事業(yè)單位內(nèi)的工作人員通過工作匯報、勞動成果匯總、自我報告等形式將績效考核資料交由上級進行評價和考核，這種模式缺乏一定的公平性、全面性、科學性和合理性，也容易產(chǎn)生事業(yè)單位內(nèi)部的不正之風。例如：一些事業(yè)單位的績效考核結(jié)果是與工作薪酬、晉升職稱掛鉤，工作人員為了得到一個比較好的績效考核結(jié)果常常采取一些不正當?shù)氖侄胃蓴_正常的績效考核秩序。
3事業(yè)單位績效考核體系的優(yōu)化措施
31長效激勵，優(yōu)化考核程序
事業(yè)單位績效考核體系的激勵和導向作用是主要功能之一，因此建立長效的激勵機制是績效考核體系的重要內(nèi)容。首先，優(yōu)化考核項目設置的程序。績效考核目標和內(nèi)容的設置應該保證職工的積極主動參與，在考核主體和被考核主體保持雙向溝通的基礎上，依據(jù)本單位的組織目標、管理目標和發(fā)展目標進行分解和細化，通過不同部門的有效參與確保考核計劃、考核標準、考核項目的合理性和全面性。其次，績效考核體系的激勵制度不應該僅僅包括短期的物質(zhì)激勵措施，還要包括長期性的薪酬激勵方案、職稱晉升方案等，體現(xiàn)激勵作用和價值導向作用。最后，績效考核的激勵體系應該根據(jù)實際的財政狀況、管理制度變化情況、單位的人力資源管理效果對激勵項目和激勵目標進行動態(tài)的調(diào)整，體現(xiàn)長效性和動態(tài)性。
32科學定位，增強考核內(nèi)容體系的合理性
事業(yè)單位的績效考核體系應該有比較科學的定位和合理的內(nèi)容設計。第一，科學的功能定位。績效考核的功能應該包括激勵和價值導向功能、績效反饋功能、體現(xiàn)組織管理目標功能、實現(xiàn)績效管理功能、單位上下溝通功能等。第二，合理的設計定位。包括系統(tǒng)管理（績效規(guī)劃、績效實施和完善、績效反饋）、分類分層（部門差別、崗位差別、層級差別）、科學有效（公平性、可操作性、主動性、針對性）。第三，績效考核的內(nèi)容定位。包括依據(jù)單位的組織目標對績效考核目標具體細化、績效考核要包含單位科學管理的基本內(nèi)容（管理規(guī)劃、管理組織、管理協(xié)調(diào)和有效控制）、績效評估結(jié)果的分析和利用（提升組織績效）等。
33創(chuàng)新考核方式，促進考核主體的多元化
考核方式是考核目標的具體實施和操作，有效的考核方式不僅有利于事業(yè)單位績效考核的實施，同時也有利于增強考核的效率和效益。包括“打分評分法”在內(nèi)的傳統(tǒng)績效考核方式往往存在效度差、可操作差等缺點。而在企業(yè)績效考核體系中廣泛采用的“目標管理法”“平衡積分卡”等方法有全面性強、上下溝通效果好、評價方式多樣、公平性好、能發(fā)揮管理和監(jiān)督作用等優(yōu)點，也有利于擺脫傳統(tǒng)考核方式中考核主體過于單一的弊端，同時包含了上級考核、單位自我評價、同級和下級考核等多種考核模式和考核主體，考核結(jié)果有效性非常強。例如：采用“目標管理法”可以實現(xiàn)個人工作目標、考核目標、單位組織目標的協(xié)調(diào)統(tǒng)一以及實現(xiàn)績效管理等功能，適用性和可操作性較高。
4結(jié)論
事業(yè)單位的績效考核體系和制度具有形成對工作人員的激勵和價值導向、促進管理者與被管理者的上下溝通、對工作狀況和工作成績進行評價、改進人力資源管理制度和提升組織績效等功能。本文主要對事業(yè)單位績效考核的特點與難點、當前事業(yè)單位績效考核體系中存在的問題以及優(yōu)化措施進行了簡要探討，希望對完善事業(yè)單位績效考核體系有所幫助。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：激勵機制 事業(yè)單位 人力資源 管理 問題
中圖分類號：D693.63 文獻標識碼：A
在市場經(jīng)濟引導下，市場的競爭主要集中在人才的競爭，人力資源也是諸多資源中最為活躍、積極的因素之一。當前社會形勢下，事業(yè)單位人力資源管理正面臨著諸多的改革，激勵機制作為人力資源管理中基礎理論，對于新時期事業(yè)單位人力資源管理有著重要的意義。
一、激勵機制在人力資源管理中的地位與作用
（一）進一步優(yōu)化利用人力資源配置
傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下，事業(yè)單位的人力資源管理存在著較為明顯的不足，例如事業(yè)單位對于人才的配置是沒有獨立自力的，事業(yè)單位的人員調(diào)動往往是由國家統(tǒng)一調(diào)配掌控的。在市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中，我國的事業(yè)單位人力資源管理也發(fā)生了諸多變革，將激勵機制引入到事業(yè)單位的人力資源管理之中，有利于進一步優(yōu)化事業(yè)單位的人員配置。
激勵機制直接作用于員工身上，無論是物質(zhì)激勵還是精神激勵，都將有效地提升員工積極性，從而進一步提升事業(yè)單位的經(jīng)營管理質(zhì)量以及服務質(zhì)量。采取職工激勵機制將能促使事業(yè)單位職工進行分層次流動，進而形成合理的人力資源配置。
（二）健全考核機制，引入競爭機制
激勵是一種手段，也是一種目的。傳統(tǒng)經(jīng)濟體制下的事業(yè)單位，有許多員工自認為自己的工作崗位為“鐵飯碗”，工作思想不端正，不履行崗位責任，積極主動地參與工作性較低，十分不利于事業(yè)單位的經(jīng)營發(fā)展。將激勵機制引入到人力資源管理中，相當于是對績效考核機制的完善，可以大大提升員工的危機意識，增強崗位競爭意識。按照相關(guān)崗位的績效考核標準，倘若員工達到甚至超出了標準，予以激勵，那么會讓員工倍感信心；如若員工并沒有達到標準，采取相關(guān)的崗位調(diào)劑或者薪酬調(diào)劑，有利于實現(xiàn)事業(yè)單位對崗位與人員的優(yōu)化調(diào)配。
（三）提升職工工作積極性
事業(yè)單位對員工采用有效的激勵機制，對員工來說可以促使其個人價值的實現(xiàn)，還可以促使員工工作的激情和熱情，為事業(yè)單位的發(fā)展開發(fā)自身的創(chuàng)新力和創(chuàng)造力，事業(yè)單位采用目標激勵和晉升激勵的方式來促使員工積極主動的工作，積極貢獻自己的力量，促使事業(yè)單位不斷發(fā)展。
二、人力資源管理應用激勵機制存在的問題
自改革開放以來，我國事業(yè)單位就已經(jīng)開始探索對人力資源管理制度的改革工作，激勵機制作為西方人力資源管理的優(yōu)秀基礎理論，早在80年代初期，就被應用到相關(guān)管理工作中來，經(jīng)過了幾十年的探索和發(fā)展，激勵機制現(xiàn)已經(jīng)在我國許多事業(yè)單位的人力資源管理中起到了重要的作用。激勵機制的引入，促進了事業(yè)單位的聘任制度、職位管理制度、分配制度更加科學化、合理化，調(diào)整了體制結(jié)構(gòu)，使得事業(yè)單位的人力資源管理更符合市場經(jīng)濟的需要。但我們必須要承認的是，在激勵機制的應用實踐中，仍舊存在著一些問題尚待解決：
（一）缺乏精神激勵
激勵理論中，激勵形式和實施途徑多種多樣，但可以主要歸納為物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面。在計劃經(jīng)濟時期，由于事業(yè)單位員工的薪酬、福利均是由國家統(tǒng)一調(diào)配的，在那個時期是比較注重精神方面激勵的，例如職位升遷、出國深造等。但進入市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期后，事業(yè)單位逐步實現(xiàn)績效工資以及合同聘任制后，員工所獲得的薪酬不再統(tǒng)一，而為了進一步的加大競爭，許多事業(yè)單位將激勵的重點集中在物質(zhì)激勵方面。
現(xiàn)今的事業(yè)單位激勵機制當中，主要采用的是績效工資激勵，將職工的工資、福利以及獎金作為激勵的主要內(nèi)容，但是卻缺乏必要的職工自我實現(xiàn)等方面精神的激勵內(nèi)容。
（二）激勵手段單一
激勵機制是一種靈活的管理方式，它對于激勵的手段并沒有局限，給予了事業(yè)單位更多的自由，事業(yè)單位應該按照企業(yè)經(jīng)營目標、人才管理目標來定制具有特色的激勵方案。但從廣泛的激勵實踐方案來看，事業(yè)單位激勵手段形式存在形式單一的現(xiàn)象，沒有實現(xiàn)多樣化激勵。單一的激勵手段，可能只對于部分員工有著吸引力，例如簡單的獎金獎勵，對于已婚已育的員工的激勵就要遠遠大于未婚未育的員工，特別是剛進入事業(yè)單位的年輕人、大學畢業(yè)生，他們往往對于職業(yè)的向往更偏向于價值的體現(xiàn)，而非金錢上的體現(xiàn)，過于物質(zhì)化，讓這些年輕人才人為事業(yè)單位與自身的價值觀存在差異，繼而選擇離開，造成事業(yè)單位的人才流失。
（三）激勵機制與其他人力資源管理機制的相互配合性低
人力資源管理是一個整體，激勵機制是其中的一個機制，脫離了整體，激勵機制的有效性難以體現(xiàn)出來。激勵機制與績效考核屬于兩種協(xié)同機制，二者相互影響、相互促進。績效考核制度與激勵機制不能夠很好地實現(xiàn)協(xié)同效應，在一定程度上影響了激勵機制的高效實現(xiàn)。但在許多事業(yè)單位的人力資源管理活動中，出現(xiàn)了激勵機制與績效考核的相互分離、重合等多種現(xiàn)象。
有的事業(yè)單位對于績效考核的管理較為嚴格，但激勵機制并沒有與績效考核的目的達成一致，激勵目標與考核實踐產(chǎn)生矛盾，相互不能夠得到良好的協(xié)調(diào)，最終使得績效考核的結(jié)果不具備參考價值，也無法為激勵手段提供有效的信息說明。更有一些事業(yè)單位，不斷調(diào)整績效考核的方式，但卻仍沿用舊有的激勵方案，造成二者的不同步，一些激勵機制的運作基礎沒有得到實現(xiàn)，繼而影響了激勵機制的實施。
三、原因分析與解決對策
（一）原因分析
激勵機制在事業(yè)單位人力資源管理應用過程中產(chǎn)生的問題，其主要的原因來自于兩個方面：
其一是當前事業(yè)單位的管理模式。我國的事業(yè)單位所采用的管理模式主要包括部門管理模式和公共管理模式，在部門管理模式下，事業(yè)單位自身缺乏很多管理方面的自，因而無法自主制定激勵方案、激勵機制，同時國家部門的管理方式也會影響到事業(yè)單位對激勵機制的正確認識，其落實與實踐都得不到較好的保證。而在公共管理模式下，我國事業(yè)單位在這種管理模式下，還不能夠良好地解決公共管理與市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的環(huán)境變化問題，使得事業(yè)單位在應對市場環(huán)境變化過程中出現(xiàn)了管理不善、經(jīng)營不善等問題，繼而造成了人力資源管理的不合理。
其二是事業(yè)單位績效考核體系。在我國相關(guān)事業(yè)單位的實際激勵體系當中，由于缺乏科學、合理的激勵體系，使相應的事業(yè)單位不能夠?qū)ο聦傧嚓P(guān)成員開展比較全面有效的激勵，一方面使事業(yè)單位的激勵機制難以充分有效地實現(xiàn)既定的激勵目標，提升相關(guān)職工對于工作的積極性和主動性，也很難最大程度上的發(fā)揮出相關(guān)職工的工作潛力；另一方面使相關(guān)事業(yè)單位的激勵機制不能夠?qū)崿F(xiàn)完善其人力資源管理的目的。事業(yè)單位激勵體系的不完善和缺失，極大地造成了事業(yè)單位各種激勵問題的出現(xiàn)。
（二）解決對策
面對新的社會形勢，事業(yè)單位必須認識到人力資源管理的重要意義，需要從以下幾個方面加強對激勵機制的應用：
首先，事業(yè)單位必須要進一步加強激勵意識的認識，更全面地看待激勵機制。在市場經(jīng)濟中，“知己知彼，方能百戰(zhàn)百勝”，事業(yè)單位不再是獨立于市場以外的行政單位，市場環(huán)境的任何變動都會為事業(yè)單位經(jīng)營管理帶來影響。人才的競爭一直是市場經(jīng)濟環(huán)境下的重要活動，因此，事業(yè)單位想要進一步使用市場環(huán)境，就必須要從人才管理入手，要加強對激勵機制引入的意識。
其次，要從實際出發(fā)，結(jié)合事業(yè)單位的發(fā)展戰(zhàn)略，尋求多樣化、多層次的激勵方式。事業(yè)單位應該從戰(zhàn)略發(fā)展目標和員工的實際需求出發(fā)，定制多樣化的激勵方案。例如針對不同年齡段的員工，激勵方案應該各有側(cè)重，符合年齡段的價值觀、人生觀以及世界觀，對于年輕的職員，應該多從未來發(fā)展、升遷的角度制定激勵方案；而對于生活穩(wěn)定的員工，則應該多從員工實際需求，例如住房福利、生育福利、子女教育福利入手，力求讓激勵目標對于各個階層的員工都是十分誘人的，從而刺激員工積極進取，認真履行位職責，創(chuàng)造出更多的崗位價值。除此之外，事業(yè)單位還應該不斷創(chuàng)新激勵方式，作為具有社會責任的工作單位，事業(yè)單位還需要從企業(yè)的文化價值觀入手，在激勵方式上，要兼顧團隊和個人的利益。在推行績效管理和績效激勵的時候，如何協(xié)調(diào)這個矛盾是非常重要的，千萬不能激勵了個人，損害了團隊。績效激勵不是激勵個人英雄主義，我們最關(guān)注的還是組織績效的最優(yōu)。
最后，要進一步完善事業(yè)單位的人力資源管理體系。人力資源并不僅僅只包括激勵機制，人員管理是一個動態(tài)的管理過程，其中每一個因素的變動都會為激勵機制的應用帶來改變。只有從整體上完善了人力資源管理體系，才能夠確保激勵機制與其他人力資源管理手段起到良好的協(xié)同作用，促進人力資源管理水平的穩(wěn)定提高。在不斷細化激勵機制的同時，也應該不斷細化績效考核標準、評價模式等。
四、結(jié)束語
激勵機制作為一種重要的人力資源策略，對于事業(yè)單位人力資源管理有著重要的意義。改進績效激勵模式、促進績效執(zhí)行、理論聯(lián)系實際，合理開展績效激勵以及強化激勵意識，將會有效提升事業(yè)單位激勵機制應用的成效。
參考文獻：
[1] 賈雅茹.公共部門與私營部門激勵機制比較研究[J].蘭州大學學報（社會科學版），2010， 38（03）：102- 107.
