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鎮位于伏牛山世界地質公園核心區、地處兩市（宛、洛）三縣（西峽、欒川、嵩縣）結合部，是西峽和南陽的西北門戶。全鎮轄11個行政村、77個村民小組，總人口1.5萬人（包括經商常住人口），總面積304平方公里。，鎮黨委、政府制定了建設“旅游名鎮、生態大鎮、邊貿重鎮”戰略目標，聘請中南設計院專家按照集鎮定位，對鎮集鎮發展進行科學規劃。7年來，按照“旅游配套服務型集鎮”定位，共投入資金3億元，使集鎮由原來110米長、60戶居民、沒有任何公益設施的“過路店”，發展成目前“三縱五橫”在條主街道、人口面積3.5平方公里的旅游集鎮。目前，新建星級大中型賓館四座、度假公寓820套、高檔別墅450套、農家賓館300家，集鎮居民達到350戶，集鎮人口達到4000人。同時實施了美化、亮化、凈化、綠化等工程，使集鎮排水（污水）、安全供水、照明、綠化、環衛、文化等基礎設施一應俱全。先后榮獲省委省政府命名的“文明村鎮”、市委市政府命名的“文明集鎮”、“市級衛生城鎮”“市50強”等稱號。
一、市場隊伍管理實施層級監督考核機制。
為加強集鎮管理，我鎮成立了以鎮長為首的管理領導小組，領導小組下設辦公室，制定了一系列考評制度，強化考核，并建立了鎮對村、村對承包人、承包人對保潔員的層級監督考核機制，明確考核內容和考核要求，一級考核一級。辦事處每月不少于3次對各村環境衛生進行檢查考核，考核結果作為鎮年度獎勵和補助經費的依據；各村支部書記為環境衛生長效管理第一責任人，負責做好對本村承包人的管理和考核，并根據考核結果撥付承包款；承包人對保潔員進行管理和考核，根據考核結果撥付保潔員工資報酬。各層級在考核中發現問題，除了要求限期整改外，還應逐級追究相應的經濟責任。
二、市場資金籌措采用“借雞下蛋”模式
小城鎮開發，是一項時間長、投資大的系統工程，單靠政府投入，無疑杯水車薪，無能為力。我們通過招商引資解決資金難題。
一是西峽縣實力最強的鴻運房產開發公司投資1.14億元，在荒地灘涂上開發建成了長2100米的東大街，并建設了三星級老界嶺迎賓館、高檔別墅、山珍特產經營超市和山林逸境度假公寓580余套，建成集鎮供水工程和集鎮北段的中原狩獵場等10個大中型開發項目。使昔日的荒地灘涂變成固定資產超億元的繁華街道；
二是南陽客運公司等三個部門投資1980萬元在集鎮建成了社會化汽車站、財和賓館辦公大樓、濱河大道和生態觀光園；
三是宛西制藥廠投資3億元在集鎮北段建設省政府確立的旅游重點項目-----伏牛山旅客服務中心，目前一期工程已經竣工。
四是縣水利局開發大鯢觀光園投資210萬元建成生態移民小區，動員深山零星戶32戶到集鎮建房居住。增加集鎮建設資金1200萬元和集鎮人口2100多人。
五是縣政府通道工程投資900余萬元建成集鎮供、排水（污）工程，修建排污管、渠近1萬米。綜合治理集鎮河道，修建五道截潛流、3千米河道護堤和水沖式星級公廁4座；投資600萬元對集鎮近700戶民居屋頂安裝彩鋼瓦，(來源：文秘站 ）建成歐式風格房屋，增添了景區集鎮的風韻；投資500多萬元種植了廣玉蘭等30余個樹種，開辟綠化帶、種植草坪和花卉12處，綠化面積5千平方米；投資260萬元在集鎮安裝線路8000米，路燈250盞。
三、多策并舉進行市場管理
（一）統一思想、提高認識
鎮黨委、政府高度重視小集鎮建設工作，把集鎮建設這項工作擺在了推動一方經濟發展的突出應有位置，把加快小集鎮建設與推動鎮域經濟發展緊密結合起來，進一步統一了干部群眾的思想，大家對小集鎮建設的作用和地位有了比較深刻的認識，把集鎮建設提高到了一個新的戰略高度，真抓實干，在實際工作中，把推進集鎮化、實現農業產業化扭在一起抓，從而為實現集鎮建設的預期目標奠定了堅實的思想基礎。
（二）科學規劃、繪制藍圖
鎮黨委、政府針對集鎮人口少、產業發展舉步維艱的實際，通過深入調查研究，召開專題會議，外出考察學習、集鎮發展大討論等多種形式，廣泛征求意見，在形成共識的基礎上，確立了以小集鎮建設為切入點，著力建設以商貿旅游為主的精品小集鎮的總體思路，切實解決老百姓購物和農副產品交易難的問題。同時，聘請區規劃設計部門結合鎮情、堅持以科學規劃為先導，以融資優勢 為依托，高起點規劃，高標準建設，全方位管理，堅持規劃、建設、管理、經營四位一體。突出科學、文明、實用的主題集鎮發展總體規劃，確保集鎮建設有章循，杜絕盲目性和隨意性。
關鍵詞 勝任力；績效管理；實施模型
中圖分類號 F272.92 文獻標識碼 A 文章編號 1006－5024(2009)05－0024－03
作者簡介 陳永清，江蘇大學工商管理學院講師，碩士，研究方向為人力資源管理。(江蘇鎮江212013)
“勝任力”作為近年來人力資源和組織行為學研究領域中的一個熱點問題，與工作績效有密切的關系。它關注影響員工績效的潛在的深層次特征，能將績效優異者和績效一般者區分開來，甚至可以預測員工未來的工作績效。而基于勝任力的績效管理主要是通過將員工的個人目標和企業目標相結合，不斷開發員工的勝任力以提高員工績效，進而實現企業發展目標的過程。
一、勝任力的內涵及其與績效的關系
20世紀70年代初，美國哈佛大學著名心理學家David McClelland首次提出了“勝任力”概念。此后，勝任力問題引起了人力資源和組織行為學領域中許多學者的研究興趣，研究內容主要集中在勝任力的界定、勝任力的分類和勝任力模型等3個方面。多數學者認為，勝任力是直接影響工作業績的個人條件和行為特征，具體包括知識、技能、個性、動機、價值觀、態度、自我形象或社會角色等，它能夠將企業中的績效優異者和績效一般者區分開來。根據勝任力的顯現程度不同，可以將勝任力分為兩類，即外顯勝任力和內隱勝任力，如圖1所示。
外顯勝任力主要包括知識和技能等，是勝任力冰山結構中的水上部分，容易被感知和后天培養，是對勝任者基礎素質的要求，是有效執行工作所必需的，因而又被稱為基準性勝任力(threshold competence)；而內隱勝任力主要包括價值觀、態度、自我形象、個性、動機等，是勝任力冰山結構中的水下部分，不易被感知和后天培養，是區分績效優異者和績效一般者的關鍵因素。因此，內隱勝任力也被稱為鑒別性勝任力(differentlating competence)。勝任力模型是針對職業表現優異要求組合起來的勝任力結構，描述有效完成特定企業的具體工作所需要的知識、技能和特征的獨特組合；它描繪能夠鑒別績效優異者與績效一般者的動機、特質、技能和能力，以及特定工作崗位或層級所要求的組織行為特征。
可見，內隱性特征和外顯性特征一起共同決定了個體的具體行為表現。事實上，在具體實踐中一般就是通過觀察一些行為來推斷一個人是否具有某種勝任力的；勝任力對績效的影響或決定作用也正是通過行為而發生的。因而，在實踐中一般就是用行為術語來具體闡釋勝任力。
二、基于勝任力的企業績效管理系統的優勢與挑戰
(一)具備的優勢。與傳統的績效管理系統相比，基于勝任力的績效管理系統具有如下優勢：
1、勝任力模型提供了客觀的優秀績效的行為標準，建立了對優秀績效的期望，為任務的具體范圍和要求提供了共同的理解，鼓勵員工和經理進行坦誠的良性溝通；而其中的文化勝任力強化了共同的戰略、文化和愿景，確保員工的工作結果與組織戰略目標的一致性，使員工的個人成長與企業的發展有機結合起來。
2、把勝任力模型作為培訓內容、形式設計的依據，使企業能以指定的方式計劃和實施員工培訓，有助于避免將眼光局限于當前或盲目跟風，而且也可以把對績效最有影響的培訓項目同那些與員工工作重心關聯不大的項目區分開來，確保把培訓的重點放在影響工作績效的技能、知識和人格特質等方面。
3、以勝任力為基礎的績效評估方法改變了傳統績效評估只注重企業目標的做法，將員工的勝任力表現也作為績效而納入評估體系中，確保了在完成任務和怎樣完成之間的平衡，同時對員工過去的表現和在現任或新崗位的將來表現并重，鼓勵員工不斷提升自己的勝任力，從而增強企業的競爭力。
(二)面臨的挑戰。盡管基于勝任力的績效管理系統具有諸多優勢，然而企業在決定是否采用基于勝任力的績效管理系統時仍面臨著一定的挑戰，主要表現在以下幾個方面：
1、企業的高層管理者必須給這一新系統的構建和運行提供強有力的長期支持，并在這一過程中扮演模范角色，而且要確保隨時可以利用必要的資源。
2、企業的經理們將面臨日益增大的工作負荷，并承擔起為員工排除績效障礙的責任。因而，企業應為經理們就他們的角色、職責等設計、開發并實施必要的培訓，并且使這種培訓與企業文化保持一致。
3、基于勝任力的績效管理系統的長期成功，有賴于企業各種類型人力資源記錄的建立、完成和維持。因而，企業應建立健全人力資源信息系統，保存這些記錄，并確保其長期可用性。
總之，如果企業的上述條件不能得到滿足，則不管基于勝任力的績效管理系統能給企業帶來多大收益，企業最好還是選擇更傳統的方法進行績效管理。
三、構建基于勝任力的企業績效管理系統實施模型
構建科學、合理的績效管理系統實施模型，是企業進行績效管理的重要前提和基礎。根據勝任力和企業績效管理的有關理論，筆者設計了基于勝任力的企業績效管理系統實施模型，如下圖2所示：
(一)確定所有權。這一步至關重要。如果企業的某些前提條件得不到滿足，在提出規劃階段就啟動基于勝任力的績效管理系統，則實施過程中就會遭遇艱難和挑戰。企業人力資源管理人員及其他參與系統提出和建立的有關人員應該明確：誰需要這個系統?什么因素引起對這個系統的需要?實施該系統希望實現什么目標?該系統對企業來說是有價值的投資嗎?應該如何實施該系統等問題。由于這些問題涉及企業的資金和管理問題，因而必須在實施基于勝任力的績效管理系統的早期就給予明確的回答。
(二)向企業高層管理者匯報并獲得繼續進行的許可。基于勝任力的績效管理系統的長期成功，在很大程度上取決于企業的高層管理者是否理解和從根本上認可這一項目，并且為之提供必要的資源。因而，非常有必要向企業的高層管理者匯報有關事項，并爭取得到他們的許可，當然這也給企業的人力資源管理部門具體操作的經理們提出了很大的挑戰。針對上一步提出的問題，在向高層管理者匯報時應給予明確而又具有說服力的回答，并用相關實例加以支持。匯報的目的在于確保高層管理者支持該項目的實施，并同意在項目的實施過程中發揮模范帶頭作用。倘若得不到高層管理者的承諾，則該項目就很有可能無法得到所需的資源。
(三)構建一個任務小組，設計系統規劃和項目方案。任務小組的成員應從那些將直接受基于勝任力的績效管理系
統影響的經理和員工中選擇。在項目的醞釀階段就讓各利益相關方參與進來，保證了一個顯著的跨部門員工代表群體。企業的人力資源代表應起到技術領導的作用，并管理任務小組的活動。任務小組要負責設計系統規劃，該規劃應該明確目標群體、部門或工作單元以及對系統實施成功具有很大影響的關鍵經理、主管和團隊領導，而且應包括對第一步中有關所有權問題清單的回答。
當任務小組成員明確了要完成的任務后，就應提出一個詳細的項目方案。該方案應包括：工作任務、成功完成該任務達到的產出或結果、達到產出或結果的目標時間、項目實施的評價方案及負責人等內容。同時，該方案還必須附有一個合理的解釋，并以此作為下一次向高層管理者匯報的基礎。
(四)就工作方案的關鍵要素向企業高層管理者匯報。相關匯報人員除了需要向高層管理者說明在第三步中提出的系統規劃的具體細節外，還應該就第二步匯報中提出的有關擔心或問題作出明確的回答。需要注意的是，任務小組成員應給高層管理者足夠的機會來詢問有關問題，然后給予直接而又切實的回答，而且最重要的一點是不要讓高層管理者對基于勝任力的績效管理系統產生不切實際的期望。
(五)制備系統材料和相關文件，培訓參與的員工及經理。前面四個步驟中，討論了實施基于勝任力的績效管理系統所需的關鍵要素。除此之外，還應制備系統材料和相關文件。必需的系統材料一般有：工作分析結果、勝任力模型和勝任力評估、開發計劃、績效分析以及項目評估方案等。
為了使項目順利進行，還必須培訓參與的員工和經理，而且這種培訓應基于勝任力的考慮。在設計培訓時，要確保新經理能完成各種形式的培訓，并能實施績效管理系統的其他程序。
(六)通過任務小組成員對系統及培訓進行試點試驗。任務小組成員來自目標應用群體，所以他們是審查、評判系統程序和有關材料的最佳人選。在試點試驗中，可采用虛構的但符合實際情況的員工案例對小組成員進行培訓，這些案例為他們提供了一個利用績效管理程序和工具的機會。
任務小組成員應積極參加有關培訓，小組中的管理人員和一般員工要分別參加針對自身的培訓項目，并可相互進行觀察。為了分享培訓感受，在每一個培訓階段完成后，觀察人員要召開一個評價會議，對績效管理程序的各種成分提出具體的修改意見，如方案、技術及相關培訓等。也就是說，應該為培訓對象仔細檢查項目的每一個要素提供條件，既包括績效管理程序方面，也包括對這一程序的培訓方面。事實上，進行嚴格檢查對于實施基于勝任力的績效管理系統而言是非常必要的。
(七)實施基于勝任力的企業績效管理系統。所有在實施基于勝任力的企業績效管理系統過程中涉及的人都應接受培訓，以充分了解系統的目標、各自的職責以及實施系統的各項活動的時間表。企業人力資源管理人員負責實施基于勝任力的績效管理系統，并在實施過程中，對相關經理和員工提供持續不斷的指導。該系統的成功實施，是建立在經理和員工之間的真誠溝通和相互信任基礎之上的，因而人力資源管理人員應發揮關鍵作用，促進雙方的相互理解。同時，在經理和員工努力實現系統要求的過程中，人力資源部門的領導應在困難剛剛出現苗頭時就迅速予以解決。
如果所有參與人員都能把注意力放在系統的目標上，并保持個體與企業績效長期提高的合理期望，他們就能以恰當的方式對待那些潛在的困難。此外，公開并且互相尊重的溝通將大大有利于基于勝任力的績效管理系統的成功實施。
(八)評估實施過程并反饋信息。有效的評估是系統實施成功的必要步驟。企業績效管理小組在第三步提出的項目方案中，應該既包括過程性評估程序，也包括總結性評估程序。而且，企業人力資源管理人員要讓任務小組成員參與到這種實時的過程性評估之中。總結性評估是根據系統的目標和組織的戰略目標，評估基于勝任力的績效管理系統的長期影響，所以人力資源管理人員還應記錄為實施該系統所進行投資的回報，以便高層管理者能認可績效管理對企業的價值。
評估結束后，應及時將評估結果反饋給企業的高層管理者、參與的員工和經理及其他利益相關方，讓他們了解該系統是否存在問題，參與實施的員工和經理們是否沿著正確的方向和途徑完成了既定目標，在完成目標過程中已取得的進展，遇到的困難和問題，以及包括知識、技能在內的勝任力方面尚存在的不足等。并且，認真分析原因，采取有效措施，對參與的員工和經理提供有效的指導和幫助，以提高他們的勝任力，改善企業績效，促進企業的發展。
參考文獻：
[1]彭長桂，張劍.國內勝任特征研究進展及評價[J].科研管理，2006，(6).
[2]McClelland D C.Testing for competence rather than forintelligence[J].American Psychologist，1973，28：1－14.
一、督查目的
加強我局2014年度績效考評指標工作落實過程管理，及時而全面地掌握各項指標工作的落實進度、質量和實際成效，查找指標工作推進過程中存在的薄弱環節，研究解決存在問題的方法與對策，使考評導向和要求成為真抓實干、推動落實、促進改革、轉變作風的“助推器”和“指揮棒”，引導各縣區局、各直屬單位、各科室凝心聚力、開拓創新，扎實推進市委、市政府重大決策部署和局黨組重要工作安排的貫徹落實。確保年度各項目標任務全面完成，推動我市水產畜牧業科學發展、跨越發展。
二、督查對象及內容
(一)各縣（區）水產畜牧獸醫主管局
1.市績效辦下達各縣區2014年度績效考評指標體系中第28項（城區為23項）三級指標工作在規定時間節點內推進落實的情況;
2.市水產畜牧獸醫局2014年度績效考評指標體系中分解到各縣區承擔的工作在規定時間節點內推進落實的情況;
3.推進各項指標工作落實所建立的臺賬、收集的材料等情況。
(二)承擔局2014年度職能指標和共性指標工作任務的各直屬單位、各責任科室
1.我局2014年度績效考評指標體系(職能指標)中各項三級指標工作在規定時間節點內推進落實的情況;
2.2014年度績效考評黨的建設和行政管理指標(共性指標)中各項三級指標工作在規定時間節點內推進落實的情況;
3.推進各項三級指標工作落實所建立的臺賬、收集的材料等情況;
4.與具體承擔考評指標工作的基層單位進行工作落實對接的情況。
三、督查方式
由局績效辦抽調人員組建督查工作組，采取定期和不定期的方式，聽取各縣（區）局、各直屬單位、各責任科室對所負責的指標工作推進落實情況匯報，并結合各相關考評指標的評分細則(標準)進行全面檢查，同時對點多面廣的指標工作進行個別現場考察核查。
四、督查程序
(一)聽取匯報。每次督查活動開展前由縣（區）局、各直屬單位、各責任科室對所負責的三級指標工作進行自查，查工作是否按時推進、采取什么措施、落實進度如何、達到什么效果，或工作推進有何困難、如何應對、能否趕上進度;查臺賬是否規范建立、原始數據采集及證明材料收集是否符合要求、與基層落實的情況能否相互銜接。同時，填寫《2014年度績效考評指標工作落實自查表》，并在督查中實事求是向督查組進行匯報。
(二)全面檢查。督查組在聽取匯報的基礎上，結合各相關考評指標的評分細則(標準)對各縣（區）局、各直屬單位、各責任科室所負責的工作進行檢查，檢查工作的推進落實是否漏項、缺項，檢查工作的聯動銜接是否有力、有效。檢查工作的落實進度和質量效果是否達到預期要求，檢查臺賬的證明材料收集是否規范、對工作落實或完成的證明是否充分。同時，相應選擇個別工作落實點進行現場考察核查。
(三)結果反饋。督查組根據檢查情況分別填寫《2014年度績效考評工作督查情況反饋表》反饋給各縣（區）局、各直屬單位、各責任科室，并對不能按照考評指標評分細則(標準)要求推進工作，以及不符合績效管理要求的各種存在問題提出整改意見。敦促責任縣區局(直屬單位、科室)限期整改，屬重大問題的立即報告局黨組研究處理。
五、時間安排
(一)定期督查。分別對局機關各責任科室、各直屬單位、各縣區局進行1次定期督查，對各縣區局的督查日期暫定為I1月上旬，對各直屬單位、局機關各科室的督查日期暫定為11月中旬。日期如有變動以通知為準。
(二)不定期督查。視工作推進情況靈活掌握，另行通知。
六、工作要求
(一)強化認識，加強領導。各縣區局、各直屬單位、各責任科室要高度重視績效考評督查工作，充分認識督查工作的重要性和必要性，切實加強領導。做好督查的協調、配合、參與等各項工作，確保督查工作的順利開展。
對中小民營企業實施績效管理的幾點建議
1．中小民營企業實施績效管理的原則。戰略導向。企業戰略目標是企業發展的方向，企業進行績效管理時，必須從戰略的角度分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通過一定的價值標準，給予這些因素一定的權重，同時確定它們的價值分配即評估標準。這樣有利于管理者在進行管理時不會偏離方向，并且有章可循。以人為本。首先要保證個人目標與組織目標協調一致。其次是為員工創造良好的工作環境和發展環境。第三是在進行績效管理的時候要充分考慮地方文化背景下人的特性，根據這些特性進行有針對性的合理化人性化的管理。第四是考慮員工心理因素。管理的關鍵在于提高員工的滿意度，進而增加員工工作的積極性、主動性、創造性。重點突出。重點是指在績效指標設計的時候不要只針對日常性事務，而是定位在改進工作、提升主要業績上，具有挑戰性和創新性，抓住關鍵控制點，以點帶面。
2．中小民營企業實施績效管理的方法。從具體的操作程序上來講，績效管理，是在分析出組織以及具體到個人的績效因素后，由各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，其中績效考評是核心。在進行績效管理之前最重要的是建立績效指標體系來作為考評依據。考慮到中小民營企業人員規模小的特點，可以將績效指標分為高層績效指標、中層績效指標和基層績效指標。這樣省去了一般大型企業涉及到的部門績效指標，而是具體到了崗位，既能夠減少績效指標設計成本、績效考核成本，又體現了以人為本的理念。在績效考核方法上可以綜合運用平衡計分卡、關鍵績效指標、主基二元法等方法，針對不同級別的崗位采取不同的方法，使得績效考評更加科學合理。
3．中小民營企業實施績效管理的保障措施。第一是組織保障。績效管理是一項系統的復雜工作，需要多部門多人員協力配合，形成一個固定的績效管理組織機構和一個動態的機構運作機制。第二是制度保障。完善的管理制度，能夠將員工的行為至少約束在基本要求范圍內，進而促使各項基礎工作處于改善提高中。同時這些管理制度為管理人員提供了日常管理的依據，也為基礎績效的評價提供依據，也利于被管理者或被考評者隨時進行自我評價和改進。第三是信息保障。績效指標體系是一個復雜的體系，績效管理過程中涉及許多數據和表格，數據的整理和統計就需要耗費大量的時間和人力，因此，建立一個績效管理信息系統是很有必要的。在設計構建一個績效管理信息系統時，要考慮網絡運行的需要，也要體現現實管理的需要。第四是文化保障。文化是一家企業的軟實力，也是績效管理的軟保障。企業文化屬于企業績效的一種，作為一種績效因素在塑造企業形象、提升人的主觀能動性上發揮著積極的作用。第五是激勵機制。激勵是企業留住員工的一個關鍵因素。激勵包括物質獎勵、精神激勵、榮譽激勵或工作激勵。激勵機制是規章制度的一個有效的補充，是推動公司績效管理的一個動力因素，但在實施過程中需要掌握適度原則。
4．中小民營企業績效管理的具體實施路徑。績效管理的具體實施路徑對于績效管理實施效果也有重要影響。會議是企業的一種管理活動或運作機構，是企業的遺傳基因。因此會議可以作為企業進行績效管理的載體，通過不同的會議來促進績效管理活動的進行。首先是績效戰略研討會。高層決策者召集相關管理者及專家一起研究討論，分析制定企業發展戰略，根據戰略初步確定企業關鍵績效指標。然后制定績效指標體系。其次是績效管理知識培訓會。培訓是制定績效計劃的前提，將績效管理相關人員召集在一起，進行績效管理知識的培訓，與會者是全體人員。同時進行宣傳動員，營造一種全員參與的氛圍。第三是績效實施匯報例會。例會有時間固定、人員固定的特點，會上相關人員匯報近期工作情況，主管在會上做一些總結和安排。第四是績效現場評估會。這是績效管理實施階段，現場評估有利于評估者和被評者的溝通，評估結果更具說服力，同時績效反饋的效率更高，更加利于被評估者的改進。第五是績效成果表彰會。這是績效結果應用的階段。企業的業績是由基層工人創造的，因此進行績效成果表彰的時候，要適當增加基層人員所占份額。第六是績效經驗交流會。對前段時間的績效管理情況進行總結，對于典型或有突出貢獻的個人和部門，形成典型材料，在會上進行交流。經過總結、提高、再總結、再提高的循環，才能實現公司整體績效的不斷提升。
結語
第一條根據《全市地稅系統績效管理辦法》的要求，結合我局實際，制定本辦法。
第二條縣地方稅務局績效管理辦法（以下簡稱《辦法》），適用于縣局對稽查局，各分局、科（室）所（以下簡稱各單位）的績效管理。
第三條全局績效管理，要緊緊圍繞實現稅收現代化主題，牢牢把握“提升站位、依法治稅、深化改革、傾情帶隊”主線，以職能轉變、改進作風為出發點，以過程管理、強化執行力為著力點，以持續改進、提高效能為落腳點，建立完善績效評價和激勵約束機制，確保各項工作任務貫徹落實，全面提升地稅績效管理水平。
第四條本《辦法》所稱績效管理，是指以考評為主要手段，對各單位圍繞稅收中心工作、服務大局、履行職責、完成任務等工作的過程和結果進行綜合性評價，并根據評價結果促進工作持續改進，提高行政效能的一種管理理念和方式。
第五條本《辦法》所涉及的績效管理要充分依托信息化手段，通過建設應用績效管理信息系統，搭建起規范、透明、科學、智能的管理平臺、實現考評任務自動推送、按時提醒、全程跟蹤，確保考評結果公開透明，為全面建設“智慧地稅、數字機關”奠定基礎。
第六條績效管理基本原則：
（一）統一領導，分級管理；
（二）結合實際，探索創新；
（三）科學合理，客觀公正；
（四）重點突破，整體推進；
（五）過程控制，持續提升；
（六）注重實績，激勵創新；
（七）強化責任，防范風險。
第二章工作職責
第七條縣局成立績效管理工作領導小組（以下簡稱領導小組），在縣局黨組的領導下開展工作。領導小組由縣局局長任組長，其他局領導任副組長，各綜合部門負責人為成員。領導小組下設績效管理工作領導小組辦公室（以下簡稱績效辦），績效辦設在縣局辦公室。
第八條縣局具有指導全局工作職能的以下8個科室為績效管理責任主體（以下簡稱考評科室）：辦公室、人事監察科、計劃征收科、綜合業務一科、綜合業務二科、稅源管理科、社會保險費科、稽查選案審理科。此外，績效辦作為績效管理責任主體之一，兼有績效考評職能。縣局每個考評科室主要負責人為績效管理的第一責任人，并指定一名專人專門負責本科室績效管理工作的組織實施、溝通協調等具體事宜。
第九條稽查局，各分局、科（室）所為績效管理執行單位（以下簡稱被考評單位）。
第十條領導小組主要工作職責：
（一）統籌協調、指導部署績效管理工作；
（二）制定績效管理工作發展規劃、制度規范；
（三）審定年度績效計劃和考核指標；
（四）審定績效考評結果；
（五）聽取績效辦工作開展情況的匯報，確定提交縣局黨組審議的考評意見；
（六）提出結果運用建議報市局黨組審定；
（七）研究績效管理工作中的其他重要事項。
第十一條績效辦主要工作職責：
（一）負責實施績效管理工作的具體組織、協調和監督；
（二）擬制績效管理工作辦法；
（三）組織編寫、修訂、初審考評指標；
（四）按期對考評結果進行匯總、審核、和分析；
（五）向領導小組報告考評結果和工作開展情況；
（六）組織相關部門開展復審；
（七）研究分析考評工作中出現的問題，提出完善績效管理辦法意見，報領導小組審議；
（八）完成領導小組交辦的其他工作。
第十二條考評科室主要工作職責：
（一）承接市局對應考評指標的分解落實；
（二）制定本科室的年度工作計劃，按照規范要求制定科室相關工作的考評標準；
（三）負責科室相關考評工作的過程監控、數據采集、考評匯總及工作分析。
第十三條被考評單位主要工作職責：
（一）負責本單位績效管理工作的組織實施，切實將縣局績效管理任務指標落實到所屬部門及責任人；
（二）提供真實準確的績效考評數據，持續改進工作，提升績效管理水平。
第十四條全局建立自上而下、目標明確、責任到人的績效管理考評體系。按照制定績效計劃、實施過程管理、開展績效考評、運用考評結果四項流程開展績效管理。
第三章績效計劃
第十五條全局績效管理內容確定為“改革發展、依法行政、稅務形象、滿意服務”四大類，實行千分制考評。同時設置年度加分減分項目和“一票否決”項目。
（一）“改革發展”包括改革任務、收入任務和創新任務。
（二）“依法行政”包括征管效能、執法效能和內管效能。
（三）“稅務形象”包括干部隊伍建設和黨風廉政建設。
（四）“滿意服務”包括上級評價、基層評價和稅戶評價。
（五）“加分減分”是依照本《辦法》規定，對符合加分條件的事項進行加分，對發生重大責任問題事項進行減分。
（六）“一票否決”是依照本《辦法》規定，對發生違法違紀等重大問題造成嚴重影響或后果的被考評單位，績效考評結果直接確定為未達標等次。
第十六條年度績效計劃包括年度工作目標和績效考評指標。年度工作目標是編制績效考評指標和實施績效管理的依據，包括年度工作任務和預期目標等內容。績效考評指標是年度工作目標任務的具體化，包括績效內容、指標分值、考評標準、數據來源、指標屬性等要素，其中的指標屬性包括日常工作和專項工作兩項內容。
第十七條績效考評指標量化計分，千分制考評，根據年初設定的指標內容，按照日常工作、省局專項工作、市局專項工作、被考評單位專項工作科學合理分配。另外，預留年度中間新增指標分值50分。當年若未發生新增項目或新增指標分值未全部使用，剩余分值直接計入總分。
績效指標考評以得分制為主，扣分制為輔，扣分項目以扣完標準分為止。各被考評單位依據縣局考評指標分解落實，指標到崗，責任到人，確保縣局工作任務落實。
第十八條根據市局、縣委、縣政府年度重點工作部署，績效辦組織編制績效考評指標。
（一）指標初擬。考評科室依據市局對縣局的年度考評指標框架，初擬對被考評單位的績效考評指標，按照考評部門和被考評部門不同角色，區分“共性指標”和“個性指標”，并報績效辦初審。除保留并細化市局對縣局考評的相關指標，還應新增以下指標：全局稅務工作會議安排的重點工作，縣政府績效辦對地稅系統的考核指標，市局指標中沒有包含的日常工作指標，其他臨時性重要工作指標。
（二）指標初審。績效辦對績效考評指標的目標一致性、要素規范性、設計合理性、內容全面性、操作可控性等方面進行初審。
（三）征求意見。績效辦將初審后的績效考評指標下發被考評單位征求意見，并將征求意見反饋考評科室。考評科室根據反饋意見修改績效考評指標，經考評科室負責人、主管局領導審核后，報送績效辦。
（四）審定執行。績效辦對考評科室報送的績效考評指標整理匯總，并合理調整考評科室間的指標分值，經與考評科室溝通后，報領導小組審定執行。
第十九條績效計劃變更。績效計劃確定后，除市局、縣委、縣政府、縣局年度內新安排部署的重要工作任務外，原則上年度內不作調整。因特殊原因需要調整的，考評科室設定考評標準，報績效辦初審并分配變更分值，經領導小組審定后執行。
第四章過程管理
第二十條縣局績效辦和考評科室對績效計劃執行情況實行過程管理，具體環節包括節點管理、日常監控、月份通報、季度分析、半年自查、年度考評等。
第二十一條節點管理。考評科室在擬制績效考評指標時，應根據工作需要確定工作節點，明確階段性目標和工作措施等，實施節點管理。
第二十二條日常監控。考評科室要按工作節點和過程監控要求，督促工作落實，將有關監控數據及時報送績效辦和相關考評科室。
第二十三條月份考核。考評科室對各被考評單位月份績效指標運行情況公正評價，量化打分，并按規定時間將考評情況報績效辦匯總，績效辦按月通報。
第二十四條季度分析。考評科室應根據日常監控情況進行季度分析，掌握工作進度，對被考評單位績效計劃落實情況進行分析指導，發現問題及時督促整改，將有關情況反饋績效辦，量化打分，并報績效辦匯總。
第二十五條半年自查。被考評單位對績效計劃執行情況進行半年自查，總結經驗，查找問題，形成半年自查報告，并報送縣局績效辦。績效辦征求考評科室意見并結合季度分析反饋情況，形成績效計劃執行情況半年報告，報領導小組審定后予以通報。
第二十六條年度考評。年度考評由縣局績效管理工作領導小組統一組織實施。縣局績效辦根據考評科室日常監控、考評情況，結合考評科室的分析報告、被考評單位的自查自評報告，提出年度考評結果建議，報領導小組審定，形成年度績效考評結果。
第五章績效考評
第二十七條績效考評方式。績效考評按照自查自評與檢查考評相結合、定量考評與定性評價相結合、計算機考評和人工考評相結合、平時考評與年終考評相結合的方式進行。
第二十八條績效考評數據來源。定量指標數據通過“金稅三期”信息系統以及配套的管理軟件自動提取和人工采集方式獲取，定性指標由考評主體采取測評、調查、評審等方式形成。
第二十九條年終績效考評程序。年終績效考評按照被考評單位自評、考評部門考評、上級績效評價、績效辦復核、領導小組審定的程序進行。
第三十條被考評單位自評。被考評單位根據考評標準，對績效計劃執行情況進行自查自評，年度終了時形成年度自評報告。自評報告內容包括自評得分、加分減分情況、工作成效、存在問題、原因分析、改進措施。自評報告及相關附表按時報縣局績效辦。
第三十一條考評科室考評與上級績效評價。考評科室結合過程管理、日常考評及被考評單位年度自查自評情況，對被考評單位年度績效計劃執行結果進行審核、考評，形成科室考評結果建議，經主管局長同意后，報績效辦復核。上級績效評價，績效辦按照各科室在上級地稅系統績效評價排名情況進行量化計分。排名第一的得滿分，每遞減1個名次減10分。與上級績效管理工作沒有對應關系的科室得平均分。由于特殊原因造成排名靠后，相關科室可以提出申訴，由領導小組研究審定。
第三十二條績效辦復核。績效辦對被考評部門的自評情況、考評部門的評價情況及上級績效評價等結果進行復核、匯總，提出被考評單位年度考評結果建議，報領導小組審定。
第三十三條領導小組審定。領導小組對年度績效考評結果建議及相關資料數據等進行審定，形成考評結果并予以公示，公示期7天，公示期結束后無異議的通報考評結果。
第三十四條申辯復查。被考評單位對考評結果若有異議，可在公示期內書面提出申辯復查申請，連同相關證明資料一同報相應考評科室。考評科室自接到申辯復查申請之日起5個工作日內完成復查工作，并將復查結果反饋給申請單位。復查結果有變動的且雙方無異議的，經考評處室負責人、主管局領導審核同意后，報績效辦修改。對仍存在爭議的問題，報領導小組裁定。
第三十五條被考評單位在績效考評中發生虛報、瞞報、弄虛作假等行為的，相關指標不得分，并作為“減分項目”倒扣基礎分。
第三十六條考評結果等次。被考評單位年度績效考評結果劃分為“優秀、達標、未達標”三個等次。按照“指標可比、總分一致、體量相似”的原則，全局被考評單位分3個系列進行績效考評。各系列劃分如下：
A.綜合系列：辦公室、人事監察科、計劃征收科、綜合業務一科、綜合業務二科、稅源管理科、社會保險費科。稽查選案審理科。
B.征收系列：茨于坨分局、開發區分局、冷子卜分局、滿都戶分局、朱家房分局、鎮所、執行科。
C.稽查系列：稽查一科、稽查二科。
各被考評單位年度考評基礎分達到700分（含）以上的為達標。基礎分達到700分（含）以上、未達優秀等次的為達標等次。基礎分700分以下或一票否決的為未達標等次。基礎分達到900分（含）以上的，可評為優秀等次：
綜合系列、征收系列基礎分進入前3名的按總分數由高到低各選取2名為優秀等次。
稽查系列基礎分進入前2名的按總分數由高到低選取前1名為優秀等次。
在優秀等次評定過程中，如被考評單位基礎分或總分數完全相同，一并評定為優秀等次。如總分數相同，而基礎分不同，按基礎分由高到低確定優秀等次。
第三十七條加分項目。被考評單位有以下加分事項的，由相關考評科室初審并提出加分建議，經績效辦復核報請領導小組審定。各被考核單位年度加分合計不超過50分。
（一）獲得市級以上（含市級，下同）黨委、政府及稅務機關表彰的；
（二）得到市級以上黨委、政府及稅務機關領導表揚性批示的；
（三）在總局、省局、市局及市委、市政府以上部門交流工作經驗的；
（四）由領導小組研究審定的其他加分事項。
第三十八條減分項目。被考評單位發生以下重大責任問題的，由相關科室向績效辦提供證明材料和減分建議，經領導小組審定予以相應減分處理。
（一）被縣級以上黨委、政府及稅務機關領導批評性批示的；
（二）被縣級以上審計部門通報批評的；
（三）在安全、保密、、輿情和應急管理等方面發生嚴重責任問題的；
（四）干部職工因職務行為被追究刑事責任的；
（五）發生虛報、瞞報、弄虛作假等行為的；
（六）由領導小組研究審定的其他減分事項。
第三十九條一票否決。被考評單位發生以下重大問題之一的，經領導小組報縣局黨組審定，實行一票否決，確定為“未達標”等次。
（一）被縣級以上黨委、政府及縣級以上稅務機關通報批評的；
（二）履行職責因重大過錯導致，造成嚴重后果或惡劣影響的；
（三）本單位干部職工，因職務行為追究刑事責任的；
（四）領導小組報縣局黨組審定的其他一票否決事項。
第六章結果運用
第四十條年度績效考評結果作為評價業績、改進工作、提升績效和激勵約束的重要依據，主要運用于被考評單位評先評優、干部選拔任用以及工作問責等方面。
第四十一條年度績效考評結果為優秀等次的被考評單位，確定為“績效管理先進單位”，連續三年為先進單位的，確定為“績效管理示范單位”。
績效管理的重要內容為形成關鍵績效指標，所以提取、舍去與定量這些指標變成科學考評的主要內容。然而，調研和交談中可以得知，H公司并未存在較為清晰的關鍵績效指標，當前的僅有指標較為寬泛，并未按照公司的戰略目的、運作環節、發展時期、公司性質等給予深度的研究，進而使得H公司績效考評指標僅僅存在一般化，并不存在目的性與可行性。而且，H公司的考評指標只是按照財務目的與要求實施的細化，并未針對工作達成數目、質檢水平與費用監控等實施規劃，使得考評內容較為片面。此外，部分考評指標的界定并不清晰，不存在較為清晰的內容，使得考評階段易于產生理解上的誤區。并且部分指標系統內存在眾多的抽象內容，很好對指標進行定量處理，進而使其操作性較差，存在較大的主觀隨意性。
二、績效管理過程中缺少溝通
刨除績效指標，績效規劃形成階段，H公司的管理人員很少介入，并且在落實績效規劃時，這些管理人員在進行績效引導方面的力度不夠。職工在具體操作實踐過程，很少會得到管理者的引領與輔導，通常是職工與職工間進行交流，這就使得職工的技能與操作方式很難有所提高。此外，職工也不會對管理階段反饋公司資源現狀與工作條件變動在工作達成方面的作用。績效反饋面談階段，因為中層管理者并未規定要完成的績效規劃，最終的績效考核僅僅按照整體水平強迫對職工進行順序排列，使得績效考評的結論沒有一定的科學依據，喪失準確性。這一方式讓管理人員的順序排列喪失合理性，很難讓職工心服口服，進而讓職工出現逆反情緒。一定的調研指出，眾多的職工沒有參加過績效面談，這一沒有績效反饋的考評形式，會讓企業績效管理不能看到已有的困境，不能及時進行調整。4.績效管理過程中缺乏績效反饋H公司的績效機制沒有一定的反饋內容，但是績效反饋于公司運作階段存在關鍵性的價值，其不但為公司與職工彼此交流的主要形式，還是鼓勵職工的主要方式。H公司在績效監管階段，僅僅加強的是職工在公司發展中所做的奉獻程度，忽略在職工特別是技術職工方面的投資，讓一些職工心理出現不平衡感，抑或是反對績效考評，或者離職，導致人員流失。在與有關職工的交流中看作，受調查人員并不認可企業的績效反饋，存在很強的逆反思想。這一不調整工作環節與任務要求狀況中的績效考評顯然不會完善企業監管與提升職工的工作績效。
三、提高H公司績效管理水平的對策
1.領導應把績效管理提升到戰略高度
眾多的管理者，如高層管理者，只是將績效管理當成人力資源管理的重要手段，并未將其提高至戰略層面，并未將其看作戰略監管的重要手段，所以不能實現把職工績效管理與公司戰略要求的密切結合。實際上，績效管理為公司把戰略變成實踐的活動，為戰略監管的主要組成部分，他的重要目的為以公司運作戰略為基礎，借助職工和他們的領導不斷、動態的交流，確定職工的任務量與績效要求，形成對職工任務達成水平的考慮方式，在具體操作中對職工活動發揮作用，進而達成公司的戰略目的，讓職工獲得進步的重要階段。因此，H公司為了實現科學的績效管理，一定要在績效管理對公司戰略目的達成階段的關鍵性與價值有個一致性的認知，特別是管理者應提升在績效管理層面的科學認知，把績效管理的關鍵性與重要作用提升至戰略層面實施思考與操作。
2.要對績效考核目標進行科學的定位
第一，H公司的有關績效監管操作應針對職工考評目標實施較為清晰的定位，這一系統指出公司績效目的的形成一定要基于企業戰略目的，要基于目標監管，借助不斷細化企業戰略目的，讓職工對自身目標有個清晰的認識，明確本身業務中的主要任務與要實現的任務要求。第二，借助目標管理形成的所有目的趨向較為統一，從下到上，不斷地給予保障，不但重視職工的情緒狀態，還注意他們的任務達成水平，特別關鍵的是，借助目標管理，職工能夠自淡漠的被動者變為主動的參加人員，全面激發他們的工作主動性，這會改進之前企業形成績效考評目的涵蓋范疇比較小的不足。
3.績效管理過程中強調溝通
之前H公司績效管理活動通常是管理者主管，普通職工參加水平不高。所說的考評僅僅是考評階段結束后，考核人員單方面對考核人員進行打分，不會存在績效目的的形成與出于實現目的管理者對職工給予的指導，所以職工并不了解自身的績效現狀，進而不能運作一定的對策調整與提升運作績效。績效考評階段，要運用以雙向交流為基礎的分層級考評方式，這一方式需要普通職工與管理人員應對彼此要實施的績效交流進行預備操作。第一，部門主管應追溯績效目標監管標準，匯總自績效面談至評估階段職工活動階段的材料，搜集與匯總、檢驗職工能力、培訓、之前工作成效、考取、關鍵績效指標、獲獎情況，針對職工的最初績效進行評估。第二，職工應對任務達成狀況實施介紹，如存在的困境、運用的對策、獲得的指導、以期改進的協助措施、獲得哪些層面的提升及存在哪些層面的調整意見，針對自身的績效實施最初評估。當彼此準備活動結束，應實施直接的交流，這一交流為多種方式與眾多環節的不斷博弈，一直當彼此都認可績效結果結束。
4.暢通反饋溝通渠道
關鍵詞：KPI 績效考核 績效管理
眾所周知，要想實現企業的戰略目標，首先要分析和歸納出支撐企業戰略目標的關鍵成功因素。而企業中80%的績效是通過20%的關鍵指標來把握和引領的，這就是“二八原理”， 它是由意大利經濟學家帕累托提出來的。那么如何從繁多的績效指標中提煉出少數關鍵績效指標（KPI），并通過考評KPI來提高績效管理效率，降低管理成本，進一步增強企業的核心競爭力呢？本文就如何設立和應用KPI進行探討。
一、KPI的含義
KPI意為關鍵績效指標，是Key Performance Indicator的縮寫。它可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，建立部門人員的業績衡量指標。制定切實可行的KPI體系，它是做好績效管理的關鍵，是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃（績效合同）的重要組成部分。
二、設立KPI的原則
確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：
S代表具體(Specific)， M代表可度量(Measurable)， A代表可實現(Attainable)，R代表現實性(Realistic)，T代表有時限(Timebound)，只有嚴格遵循以上設立原則，才能實現KPI的有效制定。
三、設立KPI的步驟
1.明確企業級KPI
明確企業的戰略目標。也就是企業價值評估的重點，然后，再通過頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。
2.建立部門級或二級單位KPI
各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
3.分解部門或二級單位KPI，制定崗位KPI
各部門的主管和部門崗位人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。指標體系確立之后，還需要設定評價標準。指標是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
4.審核KPI
對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。
四、KPI指標在實際工作中的運用
以公司全員績效合同中KPI的設立與運用為例，進行說明。
1.按照KPI的設立原則，明確各級KPI
公司級的KPI，由上級單位下達績效合同中的KPI和結合公司實際確定的KPI組成。
部門級的KPI，是把公司級KPI進行分解到部門，然后加上公司年度績效考核方案規定的經營指標、管理指標、控制指標構成。
公司級KPI進行分解到主管部門，然后確定公司分管領導和主管部門負責人。并以績效合同的形式建立部門級KPI。
各崗位的 KPI，主要是根據各崗位的工作職責，結合部門（二級單位）的KPI進行崗位分解。如：工程處焊工崗的KPI，主要由焊口數、焊材消耗量、焊口質量合格率等指標構成。
總之，部門管理者給下屬制定目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI，這樣就能保證每個職員都朝公司要求的總體目標發展。
2.如何運用KPI來改進我們的工作，避免產生建立KPI與應用KPI脫節現象？
公司的績效管理，主要是以直線領導與其下屬簽訂年度績效合同的形式來進行管理。績效合同中的主要指標是KPI，年終（或季度）通過考核、溝通合同中的KPI的完成情況，來改進我們的工作。
2.1KPI存在階段性和可變性
2.1.1公司階段性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也隨之發生變化，在階段性業績的衡量上重點也不同，因此關鍵業績指標KPI存在階段性、可變性或權重的可變性。例如：季度績效計劃中的KPI不一定是年度績效中的KPI,但它一定與年度績效合同中的KPI有關聯，它的完成會推動年度績效指標的完成。
2.1.2涉及到職位的員工業績指標不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯，但是應對部門關鍵業績指標有貢獻，不同職位的業績指標的權重也要根據部門的階段性目標而變化。例如：各工程處的辦事員崗，其關鍵績效指標與工程處的KPI基本不相關，但其工作對工程處的關鍵業績指標有貢獻。
2.2兼顧定量KPI與定性KPI
定量的KPI主要包含：戰略性財務KPI與非財務KPI。
戰略性財務KPI主要是指企業中的經營指標，也就是常說的效益類指標如：利潤、成本（費用）、賬款回收率等。
非財務KPI主要是指可量化的工作任務指標。如施工進度、機加工件數、消耗材料的數量等
定性的KPI是指衡量員工行為或工作質量狀況的標準。主要包含德、能、勤、廉等綜合素質指標。一般用優秀、稱職（合格）、基本稱職、不稱職來表示。當然為了計算方便，也可以把這種定性指標用具體數據來表示。
定量的KPI一般在績效計劃中所占權重較大；定性的KPI指標在績效計劃中所占權重相對偏小。定性指標雖然比重略小，但是它彌補了難以用量化的指標來衡量企業關鍵管理領域和活動的主要因素。可以說，定性指標是影響定量指標改善的前提，只有定性指標改善了，定量指標才能得到改進，績效考核才能得以良性循環，這對實現企業目標或評價企業的預期效果，有著重要的戰略意義。
2.3引入溝通和評價機制
2.3.1通過KPI的討論與溝通，明確部門目標與員工目標的一致性。
經理在工作過程中與下屬要不斷溝通、通過溝通與輔導了解員工的工作方式、方法，指出執行過程中與績效合同中的KPI的偏差，以便朝著正確的目標發展。通過記錄員工的工作數據或事實依據，保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。
2.3.2評價員工的績效改進情況及績效結果，并依據結果進行科學公平的分配，起到獎優罰劣的激勵作用。
通過績效評價，引入競爭機制。對處于不同的考評等級和評價的員工在薪酬、晉升、使用、培訓等方面應體現差距，這對于企業的發展都是至關重要的，它可以煥發機構和人員的工作熱情，形成比學趕幫超的氛圍，以促使目標、計劃的實現。
2.4通過績效考核落實KPI，實現績效改進，提高績效管理水平
績效考核是績效管理循環的一個環節，通過考核檢驗了KPI的落實效果；通過考核及時發現了問題、解決了問題，實現了績效改進，提高了績效管理水平。
公司的全員績效考核評價。以直線領導的考核結果為主，其權重占綜合評價的60%-70%，德能勤廉的考核由公司組織部（副處級以上領導由上級單位負責考評）組織考評，其考核結果占綜合評價的40%-30%。
2.4.1以公司機關的年度考核為例，落實KPI。
公司副職領導考核:公司總經理，按照年初簽訂的公司副職領導績效合同內容，對公司副經理進行考核。考核的內容主要是分管業務執行情況。考核方式：提交工作總結，總結中要體現關鍵業績的貢獻情況。考核結果與年度績效獎金掛鉤。
部室負責人考核：按照年初簽訂的部門績效合同內容，對機關部室負責人進行考核，考核的內容主要是部室職責的履行情況，工作計劃的完成情況和部室工作的服務滿意率等內容。考核方式：公司組織各單位召開年度工作匯報會，各部門分別進行工作匯報。各部門負責人和公司領導，依據績效合同中KPI目標予以打分。按照不同的權重，進行綜合評定。考核結果與單位評先選優、單位績效獎金掛鉤。
員工考核：部室負責人按照年初簽訂的員工績效合同內容，對部門員工進行考核，考核內容主要是崗位業務完成情況、工作能力、工作態度匯等內容。考核方式：員工進行述職、部室領導及其成員進行打分。按照不同權重，進行綜合評定。考核結果與個人評先選優、崗位晉級、崗位獎金掛鉤。
公司領導的考核，由上級單位組織負責。
通過考核，公司領導清晰地了解對創造公司價值最關鍵的經營操作情況；主管領導明確了所轄業務關鍵業績的貢獻情況；部門領導明確了所關注業務要達成的目標；員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作，績效考核實現了良性循環。這對實現企業目標或評價企業的預期效果，有著重要的戰略意義。
2.4.2績效改進的重點是問題的解決及方法的改進。通過經理與員工圍繞職位的業績衡量指標/要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。經理所掌握的工作數據或事實依據，指出員工在達成目標及工作過程中需要進一步改進的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標。這樣通過指出需要改進的方面和下階段目標的確定，引導員工朝著公司（部門）的目標發展，同時在工作方式、方法、業績等方面的改進，也有利于員工素質、能力的提高。
績效管理的意義。績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時主管要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作和制定目標。
績效管理及績效改進是遵循PDCA循環來進行的，通過PDCA不斷改進、提高工作質量和工作結果。考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質和能力，進而提高績效管理水平才是考核的真正目的。
五、結束語
KPI的有效運用，使公司的績效管理水平有了明顯提高。近三年，公司的經濟效益實現了節節攀升，業務成本有了明顯降低。2008年公司的利潤總額為3853萬元，2010年公司實現利潤8950萬元，并榮獲了“河北省誠信企業”、“河北省現代化管理優勝單位”、“全國企業文化優秀單位”等省部級以上榮譽稱號。
總之，KPI的輸出是績效管理評價的基礎和依據。善用KPI考評的企業，不僅可以持續提升個人、部門和組織的績效，還有助于企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統，有效提升了企業核心競爭力。
參考資料 ：
一、今年主要工作開展情況
（一）創新管理工作
1、不斷完善管理與評估制度。創新與改善是企業求生存謀發展的永恒主題。今年我們更加注重創新與改善的有機融合，一是將《管理創新活動實施辦法》和一年一度的《群眾性性質量管理活動方案》優化整合，重新修訂成《創新與改善活動管理辦法》，進一步明確了創新與改善活動的分類和范圍、工作程序與激勵辦法。二是將創新與改善活動納入了部門年度績效考核，同時每半年組織一次改善成果評比，不斷激發員工創新與改善熱情，有效保障組織目標的實現。
2、強化創新與改善工作運行機制。一是加強培訓，為切實提高各級人員對創新管理的認識及成果選題、成果材料撰寫水平，×月×日聘請了專業老師來廠現場培訓并實行一對一的指導。二是認真組織管理創新課題及改善項目的申報工作，截止×月底，全廠共申報管理創新課題×個，經審核篩選向公司申報了×個課題；經審核立項改善項目×個。三是注重過程跟蹤輔導，對審核通過的申報項目要求各部門提交實施方案，按照實施方案職能部門進行跟蹤輔導，目前各個課題和改善項目都在實施之中。
（二）績效管理工作
1、進一步完善績效考核指標及其評價體系。一是根據公司對我廠的考核要求以及廠長工作報告，組織對廠部年度目標和主要工作、重點工作進行分解，制訂了《xx年績效考核實施細則》和《部門年度績效合約》，明確了各項指標考核評價方法，建立了部門關鍵績效指標（kpi）及其考核評價體系。二是指導各部門按照績效管理理論和方法，對部門目標任務進行分解，制訂內部員工考核方案，組織了員工績效考核的實施，并根據一季度員工考評情況，督導各部門進一步修訂完善員工考核方案。
2、加強督導，逐步提升績效管理體系運行質量。一是一如繼往開展部門績效規劃的輔導，每月對提交的部門績效合約進行審核，發現問題及時反饋、輔導，尤其注重績效目標的描述，以提高各部門工作計劃的可行性和充分性，為部門績效目標有效達成提供支持。二是強化執行力的考核，一方面將年度重點工作按實施進度納入月度合約，另一方面對各種會議部署及領導和職能部門布置的階段性和臨時性工作，由職能部門以紀要、專項工作計劃等形式明確工作任務、目標要求和責任部門，作為補充合約，按每項×%的權重納入責任部門當月績效考核。三是每月組織召開績效考評分析會，總結分析績效目標完成情況，查找影響績效的薄弱環節，提出改進意見和建議。四是對改進措施的落實情況組織督查，定期反饋和通報。通過月初、月中、月末督導，強化了部門工作的執行力，確保改進措施的有效落實，部門工作績效得到逐步提升。
2013年年初以來，各市（州）、縣（市、區）深入貫徹落實省委、省政府“千村示范、萬村提升”工程的總體部署，以構建全面科學的績效考核體系為抓手，規范有序地推進今年專項資金補助項目的申報、批復、規劃、實施等各項工作。為了抓緊年底前有效時間，保質保量完成今年項目建設任務，現就有關要求通知如下：
一、扎實完成項目建設和年底驗收從前段督查和調度情況看，截止到11月中旬，全省新農村建設項目已經完成98%以上，在進度、質量和專項資金管理上都好于歷年。現在距年底還有一個多月時間，完成好全年工作任務，必須抓緊這段時間做好項目建設、工程驗收、資金撥付、績效考核等收尾工作。要按照實現項目完工驗收100%，工程質量合格100%，績效考核合格100%的要求，還未完工的要加快進度，盡快完成工程項目的收尾工作。對已完工的項目各（縣、區）新農村辦要聯合財政部門抓緊組織進行統一的年底檢查驗收和工程決算，查勘工程量和工程質量，完備相關驗收程序和手續，健全賬目和票據。
二、及時撥付和使用省級專項資金各地要嚴格執行省新農村建設專項資金管理暫行辦法的相關規定，及時撥付專項資金，不準緩撥和滯撥，項目補助資金務必在年底前兌現到村，用到項目建設上。各示范村在項目完工后建賬立冊，保證項目管理規范、資金使用安全，確保萬無一失，不得出現項目建設完成后不驗收、不平賬或賒欠工程款的問題。各市（州）、縣（市、區）新農村辦對資金使用情況進行跟蹤檢查。發現緩撥和滯撥的，省里要通報批評，情節嚴重的，省里收回資金，另行安排。
三、切實做好年度績效考核相關準備按照《吉林省社會主義新農村建設專項資金績效管理辦法（試行）》（吉財鄉〔2012〕195號）要求，今年繼續開展省級新農村建設專項資金補助項目績效評價，各縣市在做好對省級示范村補助項目的績效評價的基礎上，做好省對縣市整體績效評價準備，要于2014年1月10日前完成相關材料收集、報告起草等工作。主要材料有：績效報告、整體績效目標申報表、項目驗收及績效評價表、省財政撥款指標文、本級新農村建設統計表、示范村項目建設績效情況統計表、示范村生態環境情況說明、農民滿意度調查表、示范村項目申報書、補助項目賬目和票據，以及中期檢查、專項檢查等形成材料。同時，將與新農村建設相關的匯報材料、領導講話、制度文件、建設規劃、工作方案、檢查評比、調查報告等，作為績效評價佐證材料一同收集起來，統一裝訂成冊。
