引言：易發(fā)表網(wǎng)憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇績效管理范例。如需獲取更多原創(chuàng)內(nèi)容，可隨時聯(lián)系我們的客服老師。

第1篇

1、績效管理的關(guān)鍵——績效目標(biāo)的制定與分解。

2、持續(xù)改進(jìn)——就是最大的績效。

3、采取PDCA的循環(huán)方式，不斷完善績效管理體系運(yùn)作。

4、績效管理需要管理者和員工的共同參與。

5、績效考核是公司發(fā)展和個人進(jìn)步的標(biāo)桿和動力。

6、定期召開《績效管理會議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點(diǎn)、相關(guān)事項的改進(jìn)。

7、管理者的要務(wù)就是培訓(xùn)并幫助下屬成長。

8、用數(shù)據(jù)說話，用業(yè)績比賽，用結(jié)果證明，讓道德與效績共同提升。

9、績效管理“三重一輕”原則：重積累，重成果，重時效，輕便快捷。

10、績效考核是績效管理模型發(fā)揮效用的關(guān)鍵。

11、賽馬不相馬，人人都是人才，績效考核為伯樂。

12、實行績效管理，促進(jìn)組織和個人績效的提升。

13、績效管理四個環(huán)節(jié)：績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋。

14、推行績效管理，提升企業(yè)的整體績效。

15、完成崗位職責(zé)，時刻用“績效第一”的理念激勵自已。

16、實行績效管理，促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。

17、透過《績效溝通》的手段，解決員工執(zhí)行力的障礙，并加以排除。

18、從《績效考核》的結(jié)果，進(jìn)行績效分析，找出企業(yè)的弱點(diǎn)與優(yōu)勢。

19、因為知識和積累的不同，多做可能多錯，但是少做一定會多失。

20、公平，公正，公開，開展公司績效考核。

21、績效考核是各部門共同的工作。

第2篇

華為公司績效管理分析

一、公司背景

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，于1988年成立于中國深圳。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。

華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。成為繼聯(lián)想之后，闖入世界500強(qiáng)的第二家中國民營科技企業(yè)，也是世界500強(qiáng)中唯一一家沒有上市的公司，同時是全球第二大綜合通信設(shè)備提供商。

華為在企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域取得的巨大發(fā)展我們有目共睹，那么又是什么支撐著企業(yè)的發(fā)展呢？原華為HR

副總吳建國如是說：“華為，在向世界級企業(yè)邁進(jìn)的過程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華為一個個神話最有利的發(fā)動機(jī)和保障器。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績效管理（另兩個是任職資格和股權(quán)激勵），更為企業(yè)的發(fā)展注入了強(qiáng)大的動力。”華為將卓越的績效管理轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，正是中國民營企業(yè)最有益的學(xué)習(xí)和借鑒。

二、華為公司績效管理現(xiàn)狀分析

華為文化本質(zhì)上是“藍(lán)血績效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強(qiáng)調(diào)業(yè)績導(dǎo)向與執(zhí)行、強(qiáng)調(diào)“上甘嶺上出干部”、強(qiáng)調(diào)“誰最有業(yè)績，誰最有資源分配權(quán)、發(fā)言權(quán)”。實際上是把外部競爭的壓力轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績效、高回報。任正非堅信，高工資是第一推動力，重賞之下必有勇夫。華為將績效目標(biāo)定為“正常、持平、挑戰(zhàn)”三種，激勵員工“跳起來去夠目標(biāo)”。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過績效來進(jìn)行人才的選拔與任用。總的來說，華為的績效管理還是很成功的，華為之所以能夠在短短的二三十年發(fā)展成為全球領(lǐng)先企業(yè)，不僅僅在于其對科技、對人才的重視，同時也與其對績效管理的持續(xù)性探索和實踐是分不開的。華為績效管理方面的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、績效管理得到了公司高層的大力支持，形成了以人力資源部為主導(dǎo)、公司高層倡導(dǎo)、各部門相互配合的績效管理小組，明確了績效管理小組及各職能部門在績效管理中的工作職責(zé)。

2、績效目標(biāo)明確,華為采用的是KPI績效考核，從組織目標(biāo)、部門目標(biāo)、職位目標(biāo)三個方面對績效目標(biāo)進(jìn)行了定義，將組織目標(biāo)向下層層分解，得到部門和職位層面的績效指標(biāo)使各級主管明確各部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確各部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，在突出員工個人績效目標(biāo)的同時強(qiáng)調(diào)其與組織和部門目標(biāo)的統(tǒng)一。

3、績效考核內(nèi)容采用量化指標(biāo)與非量化指標(biāo)相結(jié)合的目標(biāo)管理考核形式，將指標(biāo)具體量化或具體行為化，使其能夠成為考核員工和部門績效的一種標(biāo)準(zhǔn)。

4、績效考核評分以績效考核分?jǐn)?shù)與滿意度調(diào)查結(jié)果相加的綜合考核辦法進(jìn)行初步評分，績效管理小組最終確定考核分?jǐn)?shù)，充分體現(xiàn)了績效考核的公平、公正原則。

5、對員工采用強(qiáng)制分布的評分方法，避免了分?jǐn)?shù)集中、考核結(jié)果過于平均的問題。

6、績效考核分?jǐn)?shù)同年終獎勵掛勾，并做為員工晉級、晉升、評優(yōu)的重要依據(jù)，激勵員工增長自身績效。

三、華為公司績效管理環(huán)節(jié)分析

（一）績效目標(biāo)

步驟一：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)在其經(jīng)營過程中所要達(dá)到的市場競爭地位和管理績效的目標(biāo)，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力、分解能力、市場份額、收入和盈利增長率、投資回報率以及企業(yè)形象等。沒有穩(wěn)固的戰(zhàn)略，關(guān)鍵績效領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標(biāo)也就成了無源之水。因此，明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的前提。

步驟二：確定公司重點(diǎn)業(yè)務(wù)

產(chǎn)品開發(fā)、管理改進(jìn)、利潤增長、市場領(lǐng)先、客戶滿意

步驟三：設(shè)計KPI

針對績效考核，華為根據(jù)公司戰(zhàn)略，采取綜合平衡計分卡的辦法。綜合平衡計分卡是華為整個戰(zhàn)略實施的一種工具，其核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及華為在學(xué)習(xí)和成長四個方面相互驅(qū)動的因果關(guān)系來實現(xiàn)華為的戰(zhàn)略目標(biāo)。綜合平衡計分卡關(guān)鍵在于平衡：關(guān)于短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡；收益增長目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡；財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)的平衡；產(chǎn)出目標(biāo)和績效驅(qū)動因素的平衡，以及外部市場目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過程績效的平衡。

華為從戰(zhàn)略指標(biāo)體系到每一個人的PBC（個人事業(yè)承諾）指標(biāo)，都經(jīng)過評分記分卡來達(dá)到長短、財務(wù)非財務(wù)等各個方面的平衡。而且全球技術(shù)服務(wù)部為了保證績效管理有效實施，開發(fā)了績效管理的電子化流程。所有員工每季度在考評電子流中進(jìn)行個人績效承諾，主管則通過考評電子流進(jìn)行量化考核和業(yè)務(wù)改進(jìn)溝通。另外機(jī)關(guān)職能部門各級主管和辦事處主管一樣，都需要簽訂績效承諾書，績效目標(biāo)每季度上網(wǎng)公布。

（二）績效監(jiān)控

1、監(jiān)控工作

華為公司人力資源部每季度對各部門績效考核執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，重點(diǎn)檢查績效輔導(dǎo)、績效評估過程，采取自檢和抽檢相結(jié)合的形式。

華為專門聘請黨政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位離退休老干部組成第三方團(tuán)隊，專門對績效考評的公正性和客觀性進(jìn)行訪談，并負(fù)責(zé)對公司員工部分投訴和突發(fā)事件進(jìn)行處理。

2、績效監(jiān)控的有效性

取決于以下三個關(guān)鍵點(diǎn)：一是管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇和績效輔導(dǎo)水平；二是管理者與下屬之間績效溝通的有效性；三是績效評價信息的有效性。

（三）績效評價

1、評價周期

普通員工：每半年評比一次

二級部門主管：采取按年度評估方式

2、評價方式

二級部門主管以上主要采取平衡計分卡考評方式，其他員工主要采取關(guān)鍵事件法。

每一種考評方式不是孤立利用的，往往結(jié)合著其他辦法使用。

評估表采取電子化和紙質(zhì)結(jié)合形式，普通員工一般采取標(biāo)準(zhǔn)電子流模板，二級部門主管以上采取紙質(zhì)考評方式。

3、評價內(nèi)容

重視績效管理過程中各項績效數(shù)據(jù)的收集整理。根據(jù)員工PBC和KPI計劃完成情況進(jìn)行評估，以客觀績效指標(biāo)為依據(jù)。

對各級主管，格外重視其在人員管理方面的情況，含課程開發(fā)，講課學(xué)時，員工流失率，后備干部培養(yǎng)等，將人員管理各項內(nèi)容采取計分形式，一般管理人員要求每年必須達(dá)到32個積分，未完成的年度績效只能評定為“C”及以下等級。

4、評價流程

員工自評

直接主管分流

人力資源部審核

一級部門經(jīng)理團(tuán)隊評議

5、評價體系的缺陷

在華為的績效評價中，有兩個關(guān)鍵因素：一是上級對員工的評價，二是員工的自我評價。這并非真正意義上的360度全方位評估，而是帶有上級主管和員工自身的主觀色彩的評價體制，這樣容易讓績效評價失去公平性，并使績效評價流于形式，影響績效管理的效果。

（四）績效反饋

1、反饋工作

半年度績效考核結(jié)果出來后，各級主管需第一時間與員工進(jìn)行溝通，對績效結(jié)果評定的原因進(jìn)行說明，幫助員工制定績效考核方案，并簽訂下半年P(guān)BC計劃。

第3篇

1.績效管理和績效考核的聯(lián)系。所謂績效考核，是對員工的工作績效進(jìn)行評價，以便形成客觀公正的人事決策的過程，它是績效管理的一個不可缺少的組成部分，通過績效考核能為組織的績效管理改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助組織獲得理想的績效水平。績效管理以績效考核的結(jié)果作為參照，通過與標(biāo)準(zhǔn)的比較，尋找之間的差距，提出改進(jìn)的方案，并推動方案的實施。這里，需要提出的是，標(biāo)準(zhǔn)是一個動態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)，由組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)所決定，同時也受組織績效的反饋影響。2.績效管理與績效考核的區(qū)別。（1）績效管理包括制定績效計劃，動態(tài)持續(xù)的績效溝通，績效考核、診斷與提高，是一個完整的績效管理過程，而績效考核，只是這個管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段。（2）績效管理是一個過程,貫穿于日常工作，循環(huán)往復(fù)進(jìn)行，而績效考核是一個階段性的總結(jié)，只出現(xiàn)在特定時期。（3）績效管理具有前瞻性，能幫助組織和管理者前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃組織和員工的發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性。（4）績效管理以動態(tài)持續(xù)的績效溝通為核心，注重雙向的交流、溝通、監(jiān)督、評價、而考核只注重事后的評價。（5）績效管理根據(jù)預(yù)期目標(biāo)，評價績效結(jié)果，提出改善方案，側(cè)重日常績效的提高，而績效考核則只比較預(yù)期的目標(biāo)，注重進(jìn)行績效的評價。（6）績效管理充分考慮員工的個人發(fā)展，為員工能力開發(fā)及教育培訓(xùn)提供各種指導(dǎo)，注重個人素質(zhì)能力的全面提升，而績效考核只注重員工的考核成績。

二、績效管理的基本流程

“從績效出發(fā)，再回歸績效”，在很多卓越的單位，績效管理早已從輔、事務(wù)性的戰(zhàn)術(shù)層面，提升到了獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略層面，一切的管理都圍繞著績效管理而開展。績效管理的過程通常被看作是一個循環(huán)，這個循環(huán)為五步：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果的應(yīng)用（包括績效改進(jìn)和導(dǎo)入、以及其它人力資源管理環(huán)節(jié)的應(yīng)用）。1.績效計劃。它是績效管理過程的起點(diǎn)，部門的戰(zhàn)略要落地，必須先將戰(zhàn)略分解為具體的任務(wù)成目標(biāo)管理，落實到各個崗位，然后再對各個崗位進(jìn)行相應(yīng)的職位分析、工作分析、人員資格條件分析，然后領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)本崗位的工作目標(biāo)和工作職責(zé)來討論，搞清楚在績效計劃周期內(nèi)員工應(yīng)該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時應(yīng)做完，以及員工權(quán)利大小和決策權(quán)限等。2.績效實施。制定了績效計劃后，被評估者就開始按照計劃開展工作，在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并隨時根據(jù)實際情況對績效計劃進(jìn)行調(diào)整。績效計劃并不是在制定了之后就一成不變，隨著工作的開展，會不斷調(diào)整，在整個績效計劃期間內(nèi)，都需要管理者不斷對員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋，即進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，這種溝通是一個雙方追蹤進(jìn)展情況。3.績效考核。工作績效考核可以根據(jù)具體情況和實際需要進(jìn)行月、季、半年和年度考核。工作績效考核是一個按事先確定的目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)、考察員工實際完成績效情況的過程，在績效實施過程中，所收集的能夠說明被評估者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，可以作為被估者是否達(dá)到關(guān)鍵，績效指標(biāo)要求的證據(jù)。4.績效反饋與面談。績效管理的過程并不是為績效考核打出一個分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，主管人員還需要與員工進(jìn)行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面，并且，員工也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求上級的指導(dǎo)幫助。5.績效改進(jìn)與導(dǎo)入。績效改進(jìn)是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)績效考核的目的是通過對員工的工作業(yè)績進(jìn)行評估，將評估結(jié)果作為確定員工薪酬，獎懲、晉升或降級的標(biāo)準(zhǔn)，而現(xiàn)代績效管理的目的不限開此，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)性改進(jìn)和發(fā)展才是其根本目的，所以，績效改進(jìn)工作的成功與否，是績效管理是否發(fā)揮效用的關(guān)鍵。績效導(dǎo)入就是根據(jù)績效考核的結(jié)果分析來對員工進(jìn)行量身定制的培訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)員工缺乏的技能和知識后，單位應(yīng)該有針對性地安排一些培訓(xùn)項目，及時彌補(bǔ)員工能力的短缺，這樣帶來的結(jié)果是既滿足了完成工作任務(wù)的需要，又使員工享受免費(fèi)的學(xué)習(xí)機(jī)會，對單位員工都有利。6.績效結(jié)果應(yīng)用。當(dāng)績效考核完成之后，評估結(jié)果不應(yīng)被束之高閣，置之不理，要與相應(yīng)的其他管理環(huán)節(jié)相銜接。如招聘和選擇，薪酬及獎金的分配、職務(wù)調(diào)整、通過溝通改進(jìn)工作，培訓(xùn)與再教育、人力資源規(guī)劃、人力資源開發(fā)等。

三、績效管理中的績效考核

第4篇

當(dāng)我們走進(jìn)企業(yè)問及企業(yè)管理的方式和內(nèi)容，很多時候我們會聽到“我們公司實行績效管理”、“我們公司通過績效考核實現(xiàn)管理，提升整體管理水平”等等。績效考核和績效管理兩個管理名詞經(jīng)常被提及和使用，而且是常常被相互替換使用，但是績效考核和績效管理是一個概念嗎，績效考核等于績效管理嗎，什么才是在企業(yè)管理中真正需要？要回答好這些問題，就需要我們真正搞清楚什么是績效考核，什么是績效管理，它們兩者的關(guān)系又是如何？

一、什么是績效考核

績效考核起源于西方國家文官制度。最早的考核起源于英國，在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結(jié)果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現(xiàn)、看才能的考核制度開始建立。根據(jù)這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進(jìn)行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果的優(yōu)劣，實施獎勵與升降。考核制度的實行，充分地調(diào)動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學(xué)性，增強(qiáng)了政府的廉潔與效能。文官制度的成功實施，使得有些企業(yè)開始借鑒這種做法，在企業(yè)內(nèi)部實行績效考核。

目前，企業(yè)管理界認(rèn)為績效考核就是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的員工和部門完成指定任務(wù)的工作實際和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。績效考核的目的是通過評價過程和結(jié)果，實現(xiàn)對利益的分配，包括薪酬、晉升等。績效考核實際上是一種過去導(dǎo)向管理方式，它更側(cè)重于已發(fā)生的工作狀態(tài)，對部門和員工考核期內(nèi)的績效表現(xiàn)做出評價。被廣為使用的績效考核管理工具有SWOT分析法、SMART原則、360度反饋評價、任務(wù)分解法等等。

績效考核管理模型圖示

二、什么是績效管理

20世紀(jì)70年代美國管理學(xué)家奧布里?丹尼爾斯（Aubrey Daniels）提出“績效管理”這一概念后，人們展開了系統(tǒng)而全面的研究。當(dāng)前企業(yè)管理界認(rèn)為的績效管理是企業(yè)為了達(dá)到生產(chǎn)經(jīng)營目的，開展的由管理者和員工共同參與的從績效計劃、績效實施、績效考核到績效反饋的完整的管理過程。績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。績效管理從計劃開始，以績效反饋結(jié)束，管理者和員工制訂的績效改善計劃著眼于未來，為員工提供了未來一個周期內(nèi)努力方向和目標(biāo)，是一種未來導(dǎo)向管理方式。目標(biāo)管理MBO（Management by Objective）、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（Key Performance Indicator）、平衡計分卡BSC（Balanced Score Card）被人們認(rèn)為是三大績效管理工具。

績效管理管理模型圖示

三、績效考核與績效管理

第一，績效考核與績效管理的關(guān)系。

績效管理是績效考核的發(fā)展。績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分。有效的績效考核有賴于整個績效管理工作的成功開展，而成功的績效管理也需要有效的績效考核來支撐。通過績效考核可以為企業(yè)的績效改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高能力、改善績效，幫助企業(yè)獲得理想的績效。

第二，績效考核與績效管理的區(qū)別。

雖然績效管理與績效考核是一脈相承、密切相關(guān)的，但是作為管理方式和理念，績效考核與績效管理并不等價，不能隨意相互替換。它們的區(qū)別主要體現(xiàn)在：績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分；績效管理是一個過程，注重過程管理，而績效考核是一個階段性的總結(jié)；績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和管理者前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去一個階段的成果，不具備前瞻性；績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是提取績效信息的一種手段；績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小。

通過上述的分析我們可以看到在管理的理念和執(zhí)行中績效考核與績效管理是不同的概念，績效考核是績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)。如果只是簡簡單單的將績效管理理解成為績效考核，那管理依然就是只重結(jié)果沒有過程的考核評價，不過就是傳統(tǒng)的獎優(yōu)罰劣換了一個好聽現(xiàn)代化的名字而已。在當(dāng)前市場激烈競爭的大環(huán)境下，這樣的管理不能真正幫助企業(yè)實現(xiàn)績效提升和戰(zhàn)略落地，反而會使企業(yè)的管理工作陷入進(jìn)退維谷的兩難境地。

搞清了績效管理與績效考核的概念，那我們的企業(yè)需要的是什么呢？當(dāng)然是績效管理，我們要做的就是建立符合企業(yè)自身現(xiàn)狀和未來發(fā)展方向的績效管理體系，用科學(xué)的管理理念和手段推動企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。在建立的績效管理體系的時候，我們還應(yīng)該應(yīng)用PDCA（既PLAN計劃、DO執(zhí)行、CHECK檢查、ACTION改善）的管理思想，將績效管理體系中的管理工作和內(nèi)容形成閉環(huán)，逐步將企業(yè)的績效管理向著卓越績效管理的目標(biāo)發(fā)展，將績效管理在企業(yè)中的作用最大化。

當(dāng)然在這樣的企業(yè)管理發(fā)展進(jìn)程中，我們還有許多相關(guān)的工作要研究、要落實，例如建立企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，為績效管理確定起點(diǎn)和方向；完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，為績效管理給予有力的組織依托；構(gòu)建具有自身特色員工認(rèn)同的企業(yè)文化氛圍，為績效管理提供思想依據(jù)和行為導(dǎo)向等等。

第5篇

績效管理是什么？

績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程是由員工和他們的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議保證完成，并在協(xié)議中對下面有關(guān)的提出明確的要求和規(guī)定：

期望員工完成的實質(zhì)性的工作職責(zé)；

員工的工作對公司目標(biāo)實現(xiàn)的；

以明確的條款說明“工作完成得好”是什么意思；

員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；

工作績效如何衡量；

指明影響績效的障礙并排除之。

該書指出，績效管理可以達(dá)到以下目標(biāo)：

使你不必介入到所有正在進(jìn)行的各種事務(wù)中（過細(xì)管理）；

通過賦予員工必要的知識來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省你的時間；

減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解；

減少出現(xiàn)當(dāng)你需要信息時沒有信息的局面；

通過幫助員工找到錯誤和低效率原因的手段來減少錯誤和差錯（包括重復(fù)犯錯誤的問題）。

概括起來，績效管理是一種讓你的員工完成他們工作的提前投資。通過績效管理，員工們將知道你希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時你必須介入。這將允許你去完成只有你才能完成的工作，從而節(jié)省你的時間。

績效管理可以解決這些問題：它要求定期舉行提高工作質(zhì)量的座談會，從而使員工得到有關(guān)他們工作業(yè)績和工作現(xiàn)狀的反饋。有了定期的交流，到年底時他們就不會再吃驚。由于績效管理能幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和為什么要這樣做，因此它能夠讓員工了解到自己的權(quán)力大小——進(jìn)行日常決策的能力。

總之，員工將會因為對工作及工作職責(zé)有更好的理解而受益，如果他們知道自己的工作職責(zé)范圍，他們將會在其中盡情地發(fā)揮。

然而，為什么如此多的人回避績效管理工作呢？

為什么回避績效管理？

沒有時間嗎？

對上一問題的回答之一是沒有時間。確實，績效管理需要時間。但是當(dāng)經(jīng)理以沒有時間為托詞時，他們對績效管理能回報什么沒有搞清楚。對績效管理的一個普遍的誤解是認(rèn)為它是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發(fā)生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。

這就意味著績效管理可以節(jié)省時間。因為當(dāng)員工們不知道他們應(yīng)該做什么、何時做和如何更好地做時，他們就可能將經(jīng)理拖進(jìn)本來他們自己可以處理的事務(wù)當(dāng)中。或者當(dāng)員工們自認(rèn)為清楚應(yīng)該做某事而實際并不清楚時，他們可能就會犯錯誤。一旦當(dāng)員工們決策失誤，就等于放了一把需要經(jīng)理人員介入的小火（或大火）。這些常常是要花掉經(jīng)理人員大量時間的地方，即介入到本來不需要處理的事務(wù)當(dāng)中進(jìn)行救火。

績效管理就是一種防止問題發(fā)生的時間投資，它將保證你有時間去做你自己應(yīng)該做的事。

害怕沖突

經(jīng)理們之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。確實，有時會發(fā)生這種情況，但并不常見，也不應(yīng)該常見。原因是：

當(dāng)員工認(rèn)識到績效管理是一種幫助而不是責(zé)備的過程時，他們會更加合作和坦誠相處；

有關(guān)績效的討論不應(yīng)僅僅局限于經(jīng)理評判員工，應(yīng)該鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法；

如果經(jīng)理認(rèn)為績效管理僅僅是他們對員工要做的事，那么沖突將不可避免，反過來，如果看成是雙方的一種合作過程，將會減少沖突；

績效管理不是討論績效低下的問題，而是討論成就、成功和進(jìn)步的問題，重點(diǎn)放在這三方面時，沖突將減少，因為這時員工和經(jīng)理是站在同一邊的；

發(fā)生沖突和尷尬的情況常常是因為經(jīng)理在問題變得嚴(yán)重之前沒有及時處理，問題發(fā)現(xiàn)得越早，越有利于問題的解決。

反饋和觀察問題

一些經(jīng)理抱怨他們不能給員工反饋的原因是他們不能監(jiān)視員工或每天盯著他們干活。

在某些特殊的情況下，有必要觀察一下員工的工作。但在大多數(shù)情況下，你的角色不是去評判他們，而是去幫助他們評價自己的工作。你不必總是監(jiān)視他們，你也不需要掌握所有的答案。你可以和你的員工一起共同找出答案。

績效計劃

績效計劃常常是員工和經(jīng)理開始績效管理過程的起點(diǎn)。經(jīng)理和員工一起討論，以搞清楚在計劃期內(nèi)員工應(yīng)該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時應(yīng)做完，以及其他的具體，如員工權(quán)力大小和決策級別等。通常績效計劃都是做一年期的，但在年中也可以修訂。

績效計劃過程結(jié)束后，經(jīng)理和員工應(yīng)該能以同樣的答案回答下列問題：

員工本年度的主要職責(zé)是什么？

我們?nèi)绾闻袆e員工是否取得了成功？

如果一切順利的話，員工應(yīng)該何時完成這些職責(zé)（例如，對某一個特定的項目而言）？

員工完成任務(wù)時有哪些權(quán)利？

哪些工作職責(zé)是最重要的以及哪些是次要的？

員工工作的好壞對部門和公司有什么影響？

員工為什么要從事他做的那份工作？

經(jīng)理如何才能幫助員工完成他的工作？

經(jīng)理和員工應(yīng)如何克服障礙？

員工是否需要新技能以確保完成任務(wù)？

持續(xù)的績效溝通

持續(xù)的績效溝通就是一個雙方追蹤進(jìn)展情況、找到績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。

持續(xù)的績效溝通能保證經(jīng)理和員工共同努力以避免出現(xiàn)，或及時處理出現(xiàn)的問題，修訂工作職責(zé)，因為這些問題在許多工作單位都會發(fā)生。

常用的：

每月或每周同每名員工進(jìn)行一次簡短的情況通氣會；

定期召開小組會，讓每位員工匯報他完成任務(wù)和工作的情況；

每位員工定期進(jìn)行簡短的書面報告；

非正式的溝通（例如，經(jīng)理到處走動并同每位員工聊天）；

當(dāng)出現(xiàn)問題時，根據(jù)員工的要求進(jìn)行專門的溝通。

績效評價

如果你做的全部就是績效評價，也就是說沒有做計劃、沒有持續(xù)的溝通、沒有收集數(shù)據(jù)和問題，那么你就是在浪費(fèi)時間。

績效評價不僅僅是評估工作，它也是一個解決問題的機(jī)會。

績效的診斷和輔導(dǎo)

如果發(fā)現(xiàn)了某種問題，不管是某一位員工沒有達(dá)到議定的目標(biāo)，還是一個部門沒有完成任務(wù)，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我們怎么能阻止它再次發(fā)生呢？

例如，某員工的幾個指標(biāo)沒有完成，可能是多種原因造成的。是技術(shù)水平不夠，工作不夠努力，還是沒有組織好？有時也許同員工本人沒有任何關(guān)系。會不會是組織內(nèi)部有人不提供必需的資源？會不會是缺少原材料？會不會經(jīng)理本人都不清楚應(yīng)該做什么？因此，問題分析非常重要，而且它應(yīng)該滲透到績效管理整個過程中的每個環(huán)節(jié)中。我覺得極具價值的觀點(diǎn)是： 績效管理是大系統(tǒng)中的一個小系統(tǒng)，要想得到最大的受益，需要完成績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是其中的一部分。

績效評估與

績效評估的意義

傳統(tǒng)績效評估的意義，只是被動的去評估員工過去的表現(xiàn)，因此常常會導(dǎo)致成為秋后算賬的形式，讓績效評估失去了評估的意義。如何使員工在現(xiàn)任崗位上發(fā)揮專長，并對其職業(yè)生涯發(fā)展有正面的期望，是設(shè)計績效考核制度的最高指導(dǎo)原則，績效管理不但要讓員工與主管有更大的自我發(fā)展空間，同時涵蓋目標(biāo)管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等。

因此績效考核的目的為（1）確保各項目標(biāo)的達(dá)成（2）隨時改進(jìn)管理方法及程序（3）作為人才未來潛力發(fā)展的基礎(chǔ)。

績效評估與發(fā)展的規(guī)劃

一、 目標(biāo)制定

如何制定個人目標(biāo)才能使考核有意義？首先確定組織的目標(biāo)，將組織的目標(biāo)明確歸屬到各部門，各部門目標(biāo)再明確的劃分到各崗位，如此設(shè)定個人的目標(biāo)，即能確定組織目標(biāo)的達(dá)成。

由于每位員工有不同的工作任務(wù)，應(yīng)依據(jù)年度目標(biāo)列明每個崗位與本身職務(wù)切合的工作目標(biāo)。在工作目標(biāo)訂出后，主管應(yīng)與員工對制定的工作目標(biāo)做雙向的溝通，以確定未來一年的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。此外，主管與員工還需共同努力找出方法，以達(dá)到工作再簡化的目的。并且在年度當(dāng)中，為了確保目標(biāo)的達(dá)成，必須依工作周期安排期中面談，確定是否與原先規(guī)劃的進(jìn)度有不符合的地方，并討論差異的原因，采取必要的措施。

二、成果評估

在各階段的面談中確定各階段所達(dá)成的工作表現(xiàn)，到了期末作績效評估時，首先透過員工自評及上兩級主管的績效評定后，以確定員工在年度期間內(nèi)，實際完成的工作事項。再評估員工的意愿配合度與員工的工作技能，作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)。

三、發(fā)展階段

經(jīng)由目標(biāo)設(shè)定，依據(jù)為達(dá)成目標(biāo)所需的專長能力，及員工職涯發(fā)展的目標(biāo)，來評估員工所欠缺的技能，主管即可針對實際可行方式、考慮公司的資源多寡、公司未來發(fā)展趨勢等，訂定出一套最適當(dāng)、對員工最有助益的職涯發(fā)展，及訓(xùn)練計劃。惟有使員工能在組織內(nèi)獲得充分的與發(fā)展，組織才能有永續(xù)發(fā)展的遠(yuǎn)景。

績效標(biāo)準(zhǔn)

績效標(biāo)準(zhǔn)在整個考核過程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作職責(zé)明確了該做的事情，績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達(dá)到的程度。兩樣合起來才算是把對員工的要求解釋清楚。

設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)的目的有二，第一，引導(dǎo)員工的行為達(dá)成既定的工作標(biāo)準(zhǔn)。國際知名的專家、美國管理協(xié)會會長杰姆士·L.·海耶士曾說過：“如果您切實地與您的下屬一齊建立起績效標(biāo)準(zhǔn)，并且說明了您對他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；因為大多人都會想做好工作使上司能接受。”

第二，奠定公平考核員工的基準(zhǔn)。除非建立清楚的績效標(biāo)準(zhǔn)，考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業(yè)所用的方式與表格設(shè)計有多好，要做好有效的考績，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績效標(biāo)準(zhǔn)就是達(dá)到此目的的最佳途徑。

有效的績效標(biāo)準(zhǔn)乃是根據(jù)工作而來，因此崗位說明書的就是績效考核的要項，而考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是可以達(dá)成的、易于了解的、明確且能衡量的。

部屬應(yīng)參與制訂他們自己的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，如此，標(biāo)準(zhǔn)才能訂得恰當(dāng)；部屬也能受到鼓舞而努力去達(dá)成甚至去超越標(biāo)準(zhǔn)。如意見不能協(xié)調(diào)一致，主管應(yīng)做最后之決定。

一件工作的績效考核標(biāo)準(zhǔn)該有幾個，并無最少或最低之定數(shù)。多項標(biāo)準(zhǔn)有助于主管的要求并有助于主管了解部屬的長處及應(yīng)該加以輔導(dǎo)的地方。主管及部屬在決定標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)目時應(yīng)把握恰當(dāng)與實際兩個原則。

結(jié)語

績效的結(jié)果是一種資產(chǎn)，一種診斷組織的資產(chǎn)；這種資產(chǎn)必須長年累月系統(tǒng)化的累積，才顯的出整體評估方式的價值。系統(tǒng)化必須兼顧在制度之中，這樣的績效評估才不至落為每年例行的無謂的功課。

第6篇

績效管理；刺激；作用；限制

[中圖分類號]F272[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1009-9646（2011）08-0012-02

在企業(yè)發(fā)展的過程中，有時停滯不前，一股刺激力量會抽企業(yè)一鞭子；有時會陷入低迷，一股刺激力量會給企業(yè)打一針興奮劑。這股刺激力量就是績效管理。在保持企業(yè)生命力方面起了巨大作用。

一、績效管理思想的演變

20世紀(jì)70年代后期，研究者拓展了績效的內(nèi)涵，并在總績效評價不足的基礎(chǔ)上，提出了績效管理的概念。80年代后半期和90年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過程。

員工的工作績效是指那些經(jīng)過考核的行為、表現(xiàn)及其果，而績效管理則是依據(jù)主管與員工之間達(dá)成的協(xié)議來試試的一個動態(tài)的溝通過程。它通常被定義為系統(tǒng)地對一個組織或員工所具有的價值進(jìn)行評價，并給予獎懲，以促進(jìn)系統(tǒng)自身價值的實現(xiàn)。對績效管理的認(rèn)識主要表現(xiàn)為三種觀點(diǎn)：

績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)：這種觀點(diǎn)將20世紀(jì)80年代和90年代出現(xiàn)的許多管理思想、觀念和實踐合在一起。它的核心在于決定組織戰(zhàn)略以及通過組織構(gòu)、技術(shù)事業(yè)系統(tǒng)和程序等來加以實施，它看起來更像戰(zhàn)略或事業(yè)計劃。

績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)：這種觀點(diǎn)將績效管理看作組織對一個人關(guān)于其工作成績以及他的發(fā)展?jié)摿Φ脑u估和獎懲，通常將績效管理視為一個周期。

績效管理是管理組織和員工績效的綜合系統(tǒng)：這種觀點(diǎn)將績效管理看作管理組織和雇員績效的綜合體系，但此種觀點(diǎn)內(nèi)部卻因強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)不同而并不統(tǒng)一。

二、績效管理刺激作用的表現(xiàn)

在上面介紹的三種觀點(diǎn)中，無論我們把績效管理看作針對組織績效、員工績效還是綜合系統(tǒng)，都不可否認(rèn)績效管理對組織的刺激作用。績效管理的作用是全方位的，它帶來的刺激也是全方位的。

1.績效管理刺激了戰(zhàn)略目標(biāo)意識。企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及近期發(fā)展目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計劃及投資計劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標(biāo)向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標(biāo)，各個部門向每個崗位分解核心指標(biāo)就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

2.績效管理刺激了質(zhì)量管理。組織績效可以表現(xiàn)為數(shù)量、質(zhì)量兩個方面。績效管理可以給管理者提供“管理”TQM的技能和工具，使管理者能夠?qū)QM看作組織文化的一個重要組成部分。一個設(shè)計科學(xué)的績效管理過程本身就是一個追求質(zhì)量的過程。

3.績效管理刺激了組織構(gòu)調(diào)整。以績效為導(dǎo)向，則組織構(gòu)會相應(yīng)調(diào)整，如減少管理層次、授權(quán)、建立學(xué)習(xí)型組織、團(tuán)隊型組織等。組織構(gòu)的調(diào)整又會導(dǎo)致管理思想和管理風(fēng)格相應(yīng)改變，這樣，績效就刺激到了更深的層次。

4.績效管理刺激了員工發(fā)展。我們可以認(rèn)為績效管理是一種為促進(jìn)員工發(fā)展而進(jìn)行的人力資本投資。績效管理使得員工對自己的工作目標(biāo)有了明確了衡量尺度，他會努力提高自己，主動進(jìn)行學(xué)習(xí)，提高自己勝任工作的能力。這種刺激對各級管理者、員工都有作用。

5.績效管理刺激了企業(yè)文化。績效管理有利于讓企業(yè)文化更具有活力，從而體現(xiàn)績效管理有內(nèi)而外起作用的方面。績效管理有助于營造績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，改變了我國長久以來重資歷、輕能力的文化，提升高績效員工尤其是年輕員工的積極性；績效管理有助于營造無縫溝通的企業(yè)文化氛圍，有效溝通是績效管理的一個重要特點(diǎn)，利用溝通進(jìn)行績效管理，同時利用績效管理過程營造無縫溝通的企業(yè)文化。

三、限制績效管理刺激作用發(fā)揮的因素

1.認(rèn)為績效管理就是績效評價。Levinson曾指出，多數(shù)正在運(yùn)用的績效評價系統(tǒng)都有許多不足之處。績效評價的明顯缺點(diǎn)在于：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評定不能比較；反饋延遲會使員工因好的績效沒有的到及時的認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感。

如果管理者沒有全面深入地重新認(rèn)識績效管理的內(nèi)涵，而延續(xù)對績效評價的認(rèn)識，那績效管理就會被扭曲，其刺激作用無法發(fā)揮。

2.各級管理者對績效管理的抵觸情緒。由于許多企業(yè)不能系統(tǒng)地看待績效管理，不能將績效溶于管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。由于可能會成為利益沖突的焦點(diǎn)，管理者本身就比較厭煩績效工作，再讓他們填一些莫名其妙的表格，往往更增加了他們厭煩的情緒。因此，要宣傳、滲透績效管理的理念、推進(jìn)績效管理實踐，消除抵觸情緒至關(guān)重要。

3.對推行績效管理效果抱有不切實際的幻想，不能持之以恒。績效管理是一個逐步完善的過程，績效管理取得成效與企業(yè)基礎(chǔ)管理水平有很大關(guān)系，而企業(yè)基礎(chǔ)管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業(yè)推行績效管理不可能解決所有問題，不能對績效管理給與過高期望。績效管理的刺激作用表現(xiàn)在多方面，但是這些作用都要自然發(fā)揮，對于不同行業(yè)、不同企業(yè)、不同時期，其作用發(fā)揮的速度和程度都是不同的。

推行績效管理是企業(yè)發(fā)展的必然，只要正確對待績效管理的作用，從企業(yè)實際情況出發(fā)扎扎實實推進(jìn)績效管理工作，組織和個人的績效就會逐步提升，企業(yè)競爭力最終會得到提高。

[1]付亞和，許玉林.績效管理[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社,2004年.

[2]李暉.績效管理對企業(yè)的作用[J].現(xiàn)代商業(yè),2008年12期.

第7篇

關(guān)鍵詞：績效管理;問題;原因;改進(jìn)

翻開新華詞典，管理的釋義是“指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使別人與自己一起實現(xiàn)既定目標(biāo)的活動過程。”由此可推斷企業(yè)管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的根本是績效管理，績效管理是一種非常重要的企業(yè)管理方式。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略正確前提下，績效管理具有突出的管理作用，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)履行職責(zé)、達(dá)成目標(biāo)，促進(jìn)員工努力工作、快速成長，促進(jìn)企業(yè)提升效率效益、持續(xù)健康發(fā)展……績效管理的作用如此突出，卻不能得到員工的廣泛認(rèn)可，考核者和被考核者都會有或多或少的抵觸情緒，問題癥結(jié)究竟在哪里呢？

2012年，“三集五大”體系建設(shè)全面推進(jìn)后，國家電網(wǎng)公司下發(fā)了“全員績效管理制度”，統(tǒng)一規(guī)范全員績效管理工作，健全激勵約束機(jī)制。按照寧夏電力公司《全員績效管理實施細(xì)則》要求，銀川公司在深化機(jī)關(guān)本部目標(biāo)任務(wù)制考核和推進(jìn)一線員工積分制考核方面做了大量的工作，也取得了一定的成效。但在制度執(zhí)行、指標(biāo)設(shè)定、機(jī)制建設(shè)、氛圍營造和管理效果等方面仍然存在一些問題，突出表現(xiàn)在以下幾個方面：

績效管理不深入，管理僅停留在考核環(huán)節(jié)。一是管理者有“老好人”思想，顧慮重重，放不開手腳、抹不開面子，被動應(yīng)戰(zhàn)、心里抵觸。二是管理者有“特權(quán)”意識，在團(tuán)隊管理中憑借經(jīng)驗和權(quán)威開展管理工作，管理者獨(dú)自完成團(tuán)隊績效考核流程，一人“說了算”，績效考核失去了應(yīng)有的公平公正及合理性。三是績效管理的過程不是為員工打出一個績效考評分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，管理人員要與員工進(jìn)行績效面談，完成反饋與溝通，促進(jìn)績效的持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展，實現(xiàn)員工能力的不斷提高。績效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，考核未落到實處。一是績效考核指標(biāo)分解不徹底。二是指標(biāo)考核可量化性差。三是績效指標(biāo)和同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)重復(fù)率高。體制機(jī)制不健全、制度執(zhí)行不到位。一是跟蹤分析機(jī)制不完善。二是班組積分不實用。三是基礎(chǔ)性工作不扎實。考核效果不明顯、激勵作用不突出。一是全員績效考核落實不到位。二是不能打破班組界限在工區(qū)界面開展績效考核，考核兌現(xiàn)局限在班組內(nèi)平衡，影響關(guān)鍵性生產(chǎn)班組工作積極性。三是獎金分配注重平衡，員工薪酬沒有拉開差距，未充分體現(xiàn)多勞多得的分配原則。

認(rèn)真分析上述問題的產(chǎn)生原因，根源在于績效管理未形成閉環(huán)管理機(jī)制，“以考核代管理”，績效管理未充分發(fā)揮激勵約束作用，員工沒有深刻體會到績效管理的優(yōu)勢和重要作用，績效管理理念未深入人心，各級人員對績效管理意義和作用認(rèn)識不夠，仍停留在扣罰獎金層面。針對存在問題和不足，建議從以下方面進(jìn)行改進(jìn)。一是整合優(yōu)化指標(biāo)體系。借助“五位一體”體系建設(shè)，建立健全崗位職責(zé)，逐級完善績效考核指標(biāo)體系。改變傳統(tǒng)崗位價值評估思路，創(chuàng)新評估方法和評估手段，探索基于崗位承擔(dān)工作多少和重要程度對崗位價值進(jìn)行科學(xué)評價，優(yōu)化崗位職責(zé)指標(biāo)。認(rèn)真探索流程績效監(jiān)控方法，通過衡量端到端流程在時間、質(zhì)量、成本等方面的“產(chǎn)出”情況，實現(xiàn)對流程執(zhí)行過程的監(jiān)控和對問題的追溯解決，通過流程績效考核促進(jìn)崗位責(zé)任落實，將流程績效監(jiān)控結(jié)果納入全員績效評價體系，科學(xué)評價部門、崗位績效，管理責(zé)任更清晰，目標(biāo)支撐更具體，量化考核更精準(zhǔn)。二是開展績效考核診斷分析。三是提高績效管理培訓(xùn)針對性。定期開展績效管理業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，重點(diǎn)宣貫績效管理理念，著力提升績效經(jīng)理人的履職能力和協(xié)調(diào)溝通水平。四是完善績效看板制度。利用考核看板，動態(tài)展示各單位、部門月度績效考核得分、排名等情況。單位內(nèi)部通過部門、班組看板，按月展示管理機(jī)關(guān)員工目標(biāo)任務(wù)完成情況，實時展示一線班組員工工作積分，實現(xiàn)考核公開化。

績效管理的過程是一個循環(huán)往復(fù)的閉環(huán)過程，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效過程監(jiān)控、績效評估、結(jié)果反饋、制定績效計劃等。為使績效管理發(fā)揮最大效用，必須做好每個環(huán)節(jié)的工作，保證各級績效經(jīng)理、被考核者理念認(rèn)同，執(zhí)行規(guī)范，考核結(jié)果與薪酬分配緊密掛鉤，同時兼顧靈活性。總之，績效管理是一項“用心”工程，用心做了，就一定會有收獲，有回報。

第8篇

大師就是大師，史考伯先生的成功之處，就在于給工人們確立了一個奮斗的目標(biāo)，激發(fā)了其內(nèi)在的動力以及自我表現(xiàn)的機(jī)會。其實成功并不遙遠(yuǎn)，只要心存那份信念，邁步朝前走，成功就會向你招手。

國外一家著名企業(yè)的訓(xùn)詞為“UPOROUT”，意即不能進(jìn)步就離開，在這個飛速發(fā)展的變革社會里，一個企業(yè)不進(jìn)步便會被市場無情淘汰，同樣，在這個人才輩出的財智時代，一個人如果安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，同樣也會被經(jīng)濟(jì)大潮淹沒，被時代浪潮拋棄。

然而，我們卻不無遺憾地看到，盡管競爭浪潮來勢洶洶，殘酷無比，可我們許多企業(yè)仍優(yōu)哉游哉，得過且過，做一天和尚撞一天鐘，不是一心一意爭朝夕，而是渾渾噩噩過日子，碌碌無為度光陰；企業(yè)中的一些人不理解工作與職業(yè)的關(guān)系，整天沉湎于找一個好工作，養(yǎng)家糊口，聊度余生，對于明天的早餐，今后靠何種技藝謀生則根本無暇顧及，更多的朋友則喪失了前進(jìn)的動力，或者不明前進(jìn)的方向，銳氣盡失，雄風(fēng)不再，滿足于眼前的一畝三分地，樂不思蜀，再也沒有經(jīng)歷風(fēng)雨的沖天斗志了。

行文至此，筆者想起一位先哲講過的故事：在非洲的火草原上，每天曙光剛剛劃破夜空，羚羊就睜開眼睛，告誡自己趕快跑，否則就可能被獅子吃掉，于是撒腿向著太陽狂奔而去，而醒過來的獅子也在同一時刻提醒自己，趕快跑，慢了，就可能會餓死，于是，起身就跑，一齊向著太陽奔去。

誰快誰就贏，誰快誰生存，大自然如此，企業(yè)亦如此，那些還沒睡醒的“準(zhǔn)獅子”們，有沒有想過，你們明天的“羚羊”將會在哪里呢？

績效管理是人力資源體系中重要的環(huán)節(jié)。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

績效計劃制定是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導(dǎo)溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響；績效結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對員工的激勵與約束機(jī)制存在問題，績效管理不可能取得成效。

第9篇

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，在整個過程中，企業(yè)管理者與員工一起參與實施，最終達(dá)到持續(xù)提升個人、部門和組織的績效的目標(biāo)。它的核心思想包括四個方面: ( 1) 績效管理是實現(xiàn)部門目標(biāo)及公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)管理保障; 不是簡單的打分評級; ( 2) 它是促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的必要手段; 不是工作負(fù)擔(dān); ( 3) 它是所有管理者的基本職責(zé)之一，不僅僅是人力資源部的工作; ( 4) 管理者與下屬持續(xù)的溝通是達(dá)成績效管理效果的核心。

基于以上對績效管理的內(nèi)涵和核心思想的認(rèn)識和把握，下面我們將具體分析績效管理在人力資源中的應(yīng)用以及存在的問題，并進(jìn)而針對性的提出解決問題的對策和措施。

二、績效管理在人力資源中的作用

人力資源管理是站在如何激勵人、開發(fā)人的角度，以提高人力資源利用效率為目標(biāo)的管理決策和管理實踐活動，包括: 人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、員工關(guān)系管理等六大模塊。其中績效管理在人力資源管理中處于核心地位。具體來講，績效管理在人力資源管理中的作用主要體現(xiàn)在三個方面:

1. 選拔人才的依據(jù)

績效管理和招聘選拔工作有密切聯(lián)系，個人的能力、水平和素質(zhì)對績效管理影響很大，人員招聘選拔要根據(jù)崗位對任職者能力素質(zhì)的要求來進(jìn)行。2. 激勵人才的有效手段對企業(yè)員工的獎懲是企業(yè)績效管理的主要內(nèi)容，通過薪酬激勵激發(fā)組織和個人的主動積極性，通過培訓(xùn)開發(fā)提高組織和個人的技能水平能帶來組織和個人績效的提升，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

3. 調(diào)配人員的依據(jù)

績效管理除了以上兩種作用外，還具有可評判企業(yè)員工對于其所處崗位的勝任能力的作用，從而，以此發(fā)掘各個員工的優(yōu)勢，實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化配置。由此可見，衡量和提高組織、部門以及員工個人的績效水平是企業(yè)經(jīng)營管理者的一項重要常規(guī)工作，而構(gòu)建和完善績效管理系統(tǒng)是人力資源管理部門的一項戰(zhàn)略性任務(wù)。

三、績效管理存在的問題

當(dāng)前，雖然企業(yè)績效管理在人力資源管理中發(fā)揮著重要的作用，對于促進(jìn)組織和個人績效的提升、管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化以及組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)都產(chǎn)生了積極的影響，但是在績效管理中仍然存在著一些不容忽視的問題。主要表現(xiàn)為:

( 一) 績效管理流于形式

績效管理是包含制定計劃、執(zhí)行計劃、實施考核、結(jié)果應(yīng)用的持續(xù)循環(huán)過程，但是很多的企業(yè)在處理績效管理方面流于形式，把績效管理歸結(jié)為僅僅是在月末、季末、年終的時候把一些文字性的材料或者是表格發(fā)給各個部門的領(lǐng)導(dǎo)，由這些領(lǐng)導(dǎo)對員工的表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)、評價并給出簡短的評語。這種情況下，績效管理就形同虛設(shè)，只能說企業(yè)有這么一個管理體系，但并沒有切實落實，這也就背離了企業(yè)進(jìn)行績效管理的初衷。

( 二) 過分強(qiáng)調(diào) “業(yè)績”

與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認(rèn)真對待。但是很多企業(yè)的績效考核存在著過于重視 “業(yè)績”，而輕員工付出和態(tài)度的現(xiàn)象。他們只重視員工為企業(yè)帶來的直接經(jīng)濟(jì)效益。而忽略了員工所在部門的市場行情和員工的工作態(tài)度。因為對于很多企業(yè)的員工來說，由于其所在部門的影響，其等量工作所帶來的效益是不一致的，具有優(yōu)勢的部門，能給員工帶來便利，促進(jìn)其效益的產(chǎn)出，而一些處在不具有優(yōu)勢的部門的員工，雖然很敬業(yè)，但往往帶來的 “效益”卻有限，如果因為這樣而降低這些員工的績效考核，那么就會打擊員工的士氣。

( 三) 主觀隨意性大

績效管理主要是部門領(lǐng)導(dǎo)對于員工的一個考核與評價，但領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核的依據(jù)往往是員工的某一行為舉止或某個方面的表現(xiàn)，具有片面性。而且這樣做出的考核多是主觀的、隨意的，不具備較高的信度。四、改進(jìn)績效管理的措施針對以上提及績效管理中存在的問題，筆者認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個方面進(jìn)行改進(jìn):( 一) 建立良好的績效管理考核制度高水平的績效管理必須有完善的績效管理制度與之相匹配。而有效施行企業(yè)績效管理制度的前提是建立完善的、與績效管理相適應(yīng)的人力資源管理體制，讓績效管理和人力資源管理的開發(fā)、薪酬管理及人動等相互關(guān)聯(lián)、相互促進(jìn)。

( 二) 加強(qiáng)培訓(xùn)，提高企業(yè)員工對績效管理的認(rèn)識

如果沒有意識到績效管理的最終目的，重視程度不夠，那績效管理就很難推行。所以在實施績效管理之前，企業(yè)要充分利用思想政治工作及宣傳資源的優(yōu)勢，要重點(diǎn)對各單位管理者進(jìn)行集中培訓(xùn)，讓他們意識到績效管理其實是自己的一項很重要的本職工作，而不是加在身上的額外負(fù)擔(dān)。同時，做好員工對于績效管理觀念的轉(zhuǎn)變，積極將績效管理與員工的薪酬福利、職位升遷掛鉤，提高企業(yè)員工的積極性和主動性。

( 三) 建立目標(biāo)明確的績效管理計劃，完善績效管理體系

績效管理體系的目的是客觀地發(fā)現(xiàn)及評價各個員工工作的優(yōu)缺點(diǎn)，從而揚(yáng)長避短、提高組織和個人的績效，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同和諧發(fā)展。所以必須建立目標(biāo)明確的績效管理計劃，完善績效管理體系。首先，重新梳理績效管理的各個環(huán)節(jié)，分清組織負(fù)責(zé)績效管理的部門，各部門、各層次管理人員在績效管理中的角色; 夯實工作基礎(chǔ)。其次，根據(jù)不同的部門與角色設(shè)置不同的績效方案、績效周期、績效考核類別，這樣就把整個績效管理定義得非常清楚。最后，明確人力資源部門在績效管理中的地位及作用，廣泛聽取廣大員工的意見及建議，對現(xiàn)有的管理體系進(jìn)行調(diào)整和完善。

( 四) 實行全方位績效評估，合理科學(xué)地運(yùn)用績效考核結(jié)果