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“凡事預則立，不預則廢”。預算則是建立在預算和決策的基礎之上，利用金額、數量的形式來表現出企業的將來投資、經營以及財務的各項規劃，是為了達到企業目標而做出的各種詳盡安排。而對于高校這種非營利組織而言，預算管理更是核心與關鍵。由于沒有市場競爭的約束和利潤的追求，通過預算管理進行高校的資源配置，保障高等學校的整體機制運行就顯得尤為重要。
一、 高校預算管理的定義
預算管理就在對企業各項經營活動的各種預算以及控制的一種管理行為，它也起著對經濟活動收入和支出的審查、編制以及結算等行使職能的過程。高校的預算管理則是高校在進行年度的收支計劃的時候根據自身的基本情況進行規劃，運用預算的功能對內部的各項財務活動進行合理的分配和調控，便于學校各項活動有序組織和學校的良好運行。
二、 高校預算管理制度
建立健全的預算管理制度，便于預算管理的貫徹與落實，同時使預算管理有所依托，更容易分清職責。預算管理制度由相關預算管理辦法、預算編制指南、預算方案等構成，是預算編制的指導依據。
三、 高校預算管理面臨的問題
（一） 國家政策對高校預算管理的影響
高校的資金主要來源于財政部門撥款，預算實行國庫集中收付形式，由于情況比較復雜，高校的預算很難細化到財政預算要求的程度。以目前高校的專項資金為例，專項的預算在當年完成，而學校的整體工作計劃則是到第二年的二、三月份才能出來，造成預算計劃與學校的工作計劃不相匹配，預算在執行起來也比較困難。同時，高校自主支配資金的權利受到了一定的約束和限制，從而需要高校的財務預算從多方面、多角度出發，合理調控資金的收支，科學且精細的使用資金，從而保證高校的平穩運行。
（二） 高校預算管理制度不夠健全，缺乏全局意識
一直以來，高校的預算編制都是由財務部門以及少數的相關人員進行的，各項具體的財務分配情況并沒有在學校公布，預算的內容僅限部分人知道，沒有透明度，有失公正公平。再有，目前高校的預算僅僅是資金的分配機制，缺乏了一個統一的全局意識，只注重了分配忽視了管理。這就導致預算變得不具有科學性、長遠性。
（三） 高校預算管理的執行隨意性比較大，約束力不夠強
高校一定確定了相關的預算規定，這項規定就應該具有嚴格的約束性和燕歌行，執行部門就必須要嚴格以此來執行，不能在過程當中任意變換。但是，由于高校在制定這些預算編制和控制的時候并沒有細致規范，與此同時也沒有及時有效的進行跟蹤和監控管理，這就導致預算的進度不能及時進行有效反饋。預算執行部門隨意性比較大，加上報銷的手續繁瑣，導致一些教師不能及時合理安排報銷時間，導致了年底的突擊花錢的現象，這就導致了預算執行喪失了原本該有的約束力，也失去了它的嚴肅性和權威性。
（四） 高校預算管理的績效評價體系不夠健全，編制周期不夠合理
預算績效評價工作是預算管理體系中的一個重要環節，強調的是責任和績效，也有助于各部門優化資源配置。但是目前高校內部對預算執行情況普遍缺少完整和有效的預算評價和考核體系，僅依靠內部審計部門的簡單抽查是完全不夠的。同時部門預算的考核僅存在于形式層面上，用是否超出預算作為評判的標準，方法過于簡單。由于節約沒有獎勵，超支也不相應的懲罰，造成資金的浪費，從而影響資金的使用效率。以高校的專項資金為例，每年的10月份申報預算，次年的3月份才能審批下來到達高校，只剩下9個月的執行時間。更有一些追加的項目資金，甚至在九、十月份批復到學校，導致使用的期限較短，使得預算的編制和實際執行情況不相符合，從而產生差異。
四、 高校預算管理的建議與對策
市場經濟條件下，高校的預算管理的質量就決定了他們在資金使用效益的合理性，這也反映出了一個學校的整體調控能力和水平。要保證學校能夠提高整體的管理水平。預算的良好執行，高校在預算管理的過程當中就必須要轉變管理理念，進行制度上的健全和完善。
（一） 高校預算管理應轉變觀念，拓寬預算管理的思路
隨著市場經濟的突飛猛進，高校管理體制也在不斷加強，這就要求預算管理要顯得更加合理、科學，這不僅僅是學校財務部門的工作，同時也關系到整個學校的各項調配工作，預算的系統性和前沿性要求全校人員共同關注和參與。應該充分調動各職能部門工作的積極性，集思廣益，同時應使預算公開透明。要建立健全預算管理制度，制定預算管理辦法，拓寬預算管理的思路，使高校預算管理有制度可循，有理可依。
（二） 高校預算管理應采用科學的編制方法，提高預算的管理水平
預算編制方法有固定預算與彈性預算，增量預算與零基預算，定期預算與滾動預算，對高校而言，應根據事業的發展及事情的輕重緩急，合理進行資源配置，采用靈活的零基預算方法。每一個年度根據不同情況，進行重新核算和估計，從而編制出適合本年度的合理預算。同時，高校預算管理人員應不斷強化后續的教育與系統的知識學習，提高預算管理意識和管理水平。
（三） 高校預算管理應強化負責人制度，實施獎懲原則
由于高校的收入來源不同，明細支出的要求和規定也不相同，從而劃分了不同的責任人。財政補助收入在執行的同時，應該適應預算中的精細化要求，專項資金的執行也要強化負責人制度，堅持誰簽字誰負責原則，從而可以實施獎懲原則。
（四） 高校預算管理應建立有效的內部績效考評體系
績效考評體系是高校預算管理體系中的重要內容，不能單純依靠外部的審計與考評來監督。年度終了，高校內部應從各部門抽調人員，組成績效考評小組，對各部門的預算指標和實際支出情況進行考核和評價，考核結果作為下一年度分配各部門預算的依據。這樣可以使高校各部門重視預算制定工作，從而合理編制預算。
預算管理在高校管理中具有重要地位和指導作用，我們應該充分發揮預算管理的指導性和履行預算管理職能，為高校創造良好的經濟運行環境，以保證高校的全面、穩健、可持續發展。（作者單位：北京工商大學）
參考文獻
[1]黃建妮.高校財務預算管理存在問題與對策.事業財會，2007，（1）
【關鍵詞】高校預算管理預算編制預算執行
目前，與美國等高校預算管理較好的國家相比，我國的高校預算管理仍存在較多問題，正視并改進這些問題，對于加強高校預算管理具有積極的作用。
一、高校預算管理存在的問題
（一）高校預算參與缺乏全員性、參與程度低
長期以來，高校預算的編制實際上主要由財務部門和有關的個別部門和人員參與。學校的教學、科研、管理等部門，沒有積極主動地參與預算編制，而是被動的接受財務部門下達的預算指標，這就使得預算編制缺乏全員參與，各部門不重視預算管理的問題。
（二）預算編制方面存在缺陷
1、編制原則違背了高等教育的可持續發展規律
目前高校預算管理幾乎都采取“量入為出、收支平衡”的預算編制原則，堅持“量入為出”是預算資金管理的特性所在，但同時一味堅持“收支平衡”，要求在形成的預算中一律不得留有結余，不考慮各期間資金需求的差異性，必然造成資金安排和使用的短期行為，無法考慮長期可持續發展的要求。
2、編制周期不合理、編制時間過短
高?，F行編制預算是按照公歷年度，而學校的日常工作是按照學年來安排的，這使得預算的編制和高校的實際情況不符。另外，在編制時間上，國內的高校通常是在每一年的12月份進行預算編制工作，而在一月底就開始向上級財政部門進行預算數據報告，時間較為倉促。
3、編制方法不科學
目前高校普遍采用“基數+增長數”的增量預算法，即以上年支出基數為基礎，增加相關的變動因素，下達各部門預算指標的預算編制方法。這種方法簡單易行，便于操作。但是預算目標的確定與實際結合不緊密，分配給予下屬預算單位的指標基數缺乏量化分析以及科學論證，使本年度核定的支出指標與實際情況差距較大。
4、編制內容不夠完整
根據部門預算編制要求，綜合預算應當包括學校的全部收支。但是，隨著高校資金來源日趨多元化，下屬諸多學院、系部、處室多渠道創收的收入和相應的支出往往沒有全部納入到學校綜合預算中，繼續搞資金的體外循環，從而脫離了預算的監督管理。
（三）預算執行隨意性大、約束力不強
目前，許多高校的預算管理很注重預算的下達，但是在下達后，卻未能及時有效的跟蹤，各部門的執行情況和進度信息也未能及時反饋。
（四）預算缺乏有效的考核
許江波和李春龍兩位學者曾采用調查問卷的方式研究高校預算管理的現狀，調查結果表明高校預算考核情況不容樂觀：受調查的20所高校中，有13所高校表示不進行校內預算考核；在開展校內預算考核的7所高校中，也只就預算績效的某些方面進行考核。
二、改善高校預算管理的建議
（一）提高高校全體人員預算管理意識
高校應從思想上糾正預算管理的舊有觀念，強化預算管理意識。應認識到高校預算管理并非僅僅是財務部門的事，充分調動其他相關部門、職員的積極性，使得院校全體員工共同參與，從而提高預算管理的全面性和準確性。
（二）完善預算編制
1、制定“量入為出、持續發展”的編制原則
根據高校預算資金管理的特點，高校還是應當遵循“量入為出”這項基本原則，并在此基礎上考慮“持續發展”，不能像現在的預算管理那樣追求“收支平衡”，只考慮當期而忽略長遠發展需求。應在保證圓滿完成各期任務的前提下力求節余，避免各部門平時爭資源、年終突擊花錢，讓有限的資源在可持續發展中發揮更多的效用。
2、采用零基預算法和滾動預算法編制預算
零基預算法，是指在編制預算時對于所有的預算支出，均以零為基底，不考慮以往情況如何，從根本上研究分析每項預算是否有支出的必要以及支出數額的大小。
采用滾動預算法，在編制預算時，將預算期與學校運營年度脫離開，隨著預算的執行不斷延伸補充預算，逐期向后滾動。這使高校在預算管理中經常保持一個穩定的視野，而不至于等到原有預算執行快結束時，再倉促編制新預算，從而有利于保證高校的各項工作能穩定而有序地進行。
3、完善預算編制內容
財務預算體系按預算內容可分為收入預算和支出預算兩部分，任何一種完整的預算都包括收入和支出兩個方面，兩者相互依存，不可偏廢，共同構成預算整體。
（三）加大預算執行力度
在預算執行過程中首先應明確預算執行者的職責，為預算管理的執行和監督提供保證。其次，在預算執行過程中要嚴格執行，不得隨意變更，預算中因政策調整和其他特殊因素需要進行調整的，須按規定程序報主管部門和財政部門批準后執行。財務部門也要通過網絡財務管理系統定期追蹤、檢查和分析，及時掌握預算收支情況，并將信息反饋到決策部門，發現偏離預算指標的問題，及時與相關部門溝通研究解決。再次，還應逐步建立健全預算監督體系，監督預算資金運行和管理過程中會計核算、指標下達、資金撥付、資金追加是否符合程序，從而保證預算編制及其執行情況的合理性。
（四）加強預算考核與獎懲
1、構建科學、系統的績效評價指標
為準確判斷學校的整體經營情況、方便管理層做出相關決策，高校必須建立一套科學、系統的能夠反映學校財務收支管理、經濟效果的績效評價指標，比如經費自給率、預算收支完成率、資產負債率等指標。各高校可以根據自身的實際情況，選取有代表性的指標進行績效評價指標體系的設計；而校內各部門也可以參照學校層面的績效評價指標，并結合各自特點進行部門績效指標的設計。
2、制定并實施嚴格的獎懲措施
實施激勵與約束機制，強化二級部門預算管理意識，將預算執行的考核納入干部考核之中，制定配套的獎懲措施，對預算執行情況良好的院系、部門，在考核時給予一定的獎勵；對違背預算管理規定或預算執行差的院系、部門，則給予相應的處罰，或在下年度該部門的預算指標中扣除一定的額度。通過考核與獎懲相結合，維護預算的嚴肅性和有效性，充分調動各方面預算管理的積極性，不斷提高資金使用效益。
參考文獻：
[1]李現宗，畢治軍，顏敏.高校預算管理轉型研究.會計研究，2012（12）.
關鍵詞：民辦高校；預算管理；作用；問題；對策
一、民辦高校預算管理及作用
預算管理是指各經濟組織根據自身的發展戰略目標，結合當前社會經濟環境和發展趨勢，對未來的收支給予充分的評估、預測、籌劃，同時在實際執行過程中進行動態的監督管理，將實際收支與預算對比分析，發現問題，解決問題，從而幫助管理者改善和調整經營管理方法，最大限度地實現單位的發展戰略目標。預算管理是當前國內外各經濟組織普遍采用的一種現代化管理手段。民辦高校也一樣，預算管理對其發揮著更為重要的積極作用。(一)預算管理有利于民辦高校規避風險。預算編制是一個規劃分析的過程，它要分析過去一年高校的收支、運行情況，并結合下一年的發展規劃來進行。在編制過程中，高校決策層會考慮發展的不利因素，從而可以在未產生影響前采取必要的措施給予規避；同時在預算管理過程中，對高校內外部環境變化進行動態的客觀分析判斷，面對不利因素及時作出反應，迅速調整及完善，確保預算得到有效執行，從而使預算決策更具科學性。(二)預算管理有助于民辦高校開源。節流，實現股東投資回報的利益最大化民辦高校由于缺乏政府的資金支持，對財務資源的安排上往往相對被動，這要求學校必須有著合理安排資源、確認投資回報的清醒頭腦。由此說來，民辦高校就不容忽視預算管理在當中所起到的作用。預算管理是一個動態的管理模型，管理人員會根據高校的發展規劃并結合內外部環境編制預算，確定投資規模，把有限的經費用到最為需要的地方，從而高效地使用財務資源，并對其進行最佳的安排和使用，避免資金浪費和低效使用。
二、民辦高校目前在預算管理中存在的問題
(一)預算編制方法相對簡單。由于高校的運行業務范圍相對狹窄，并且這些業務年復一年，反復運作，因此增量預算法成為一種被民辦高校普遍采用的預算編制方法，而其他方法很少被采納。顧名思義，增量預算就是在前一年的基礎上給予適當增減調整。這樣簡單編制的預算，容易造成高校預算的冗余與浪費。(二)缺少長期預算編制計劃。投資要有投資計劃，這個計劃包括評估、分析、規劃、立項、執行等多個程序。作為教育投資的民辦高校也一樣，需要有一個長期投資計劃，這里面就包括預算按排，預算編制等。預算編制是預算管理的第一要務，它要體現民辦高校的投資規模，與民辦高校的戰略目標息息相關，因此預算編制對民辦高校來講十分重要?？墒钱斍?，很多民辦高校對學校的長遠發展并沒有一個合理的預期，在預算編制上存在目標短視問題，即重視目前(一年內)預算目標，而忽視了遠期的發展，或者短期目標沒有配合長期目標進行，從而造成高校的發展方向不清，誤導高校管理層的決策行為，最終嚴重影響高校的正常運營和發展。(三)預算不夠嚴肅，預算目標、責任沒有落實。預算管理是一件十分嚴肅的事情，它一經學校最高決策管理層審核同意就必須嚴格執行?？稍趯嶋H工作中，預算被隨意調整的情況頗為普遍，同時預算在執行過程中極少對它進行跟蹤監督。在資金使用上，有些部門領導不按預算規劃使用資金，列項的沒支出，沒列項的反而支出了，另外超支預支現象也時有發生，總的說來預算執行不嚴肅，預算作用不明顯，責任不到位。
三、完善民辦高校預算管理的對策
(一)靈活預算編制方法。各種預算編制方法都有自己的優缺點和適用范圍。對民辦高校來說各種方法可靈活應用，從而使編制的預算更適合于自己。例如：對于學校歷年產生的底蘊性業務，可使用增量預算編制法，在上期決算基礎上結合當期實際情況進行適當的增減調整；對于以前年度未有的新增業務，可采用零基預算法編制。(二)結合自身戰略發展目標合理編制預算計劃。民辦高校的預算目標的制定應站在學校戰略發展的高度，將學校自身的發展與預算緊密結合起來，使學校的資金有一個的合理規劃。民辦高校的預算目標要結合學校的實際情況以及發展目標來確定，根據保障各項目標順利完成的預算標準合理來確定資金投入，從而做到成本最小化，效益最大化。民辦高校的預算編制要領導重視、上下配合、全員參與。1先由各院系、行政科室等預算中心根據業務發展規劃提出自己的預算目標。2財務部門匯總整理后報高校決策管理層，供其決策參考。3高校決策管理層根據學校的整體發展規劃，整體形勢，決定學校預算目標規模。4財務部門根據學校預算目標規模，以及工作的輕重緩急，把預算指標分解到各院系、行政科室等預算中心。5各院系、行政科室根據財務部門給的預算指標，根據本單位的情況，重新修正本部門的預算，并再上報財務部門。6財務部門重新匯總并生成學校的總體預算后報高校決策管理層予以批準執行。(三)建立預算執行分析。與考核監督機制，落實預算管理責任制執行預算要責任落實，執行過程要加以監督，執行結果要給予分析評估考核。這道理很簡單，如沒有則難以保證預算管理的科學性，也難以發揮預算管理的作用。1落實預算管理責任制。預算是一件十分嚴肅的事情，預算一經高校決策管理層同意通過，就要不折不扣的執行。高校要將預算管理的責任落實到各院系、行政科室以及相關負責人身上。讓他們各司其職各負其責，確保預算工作正常開展。2建立預算執行考核監督機制。首先高校內審部門要加強對預算執行監督審計，要著重對預算資金的使用過程給予監督，特別是預算的追加調整程序進行監督，發現問題及時報財務部門甚至高校領導給予嚴肅處理。其次高校要建立一套切合實際可行的預算考核制度，將預算執行結果與各院系、行政科室的年度考核掛鉤，與各院系、行政科室的領導政績考核、升遷掛鉤，獎優罰劣，促使預算執行到位。3配套預算執行分析制度(事中、事后)。預算執行過程中，每月根據實際發生情況，分析熱點，反饋給各預算中心，引起必要的重視，以便在余后執行中更為準確。在預算年度末，高校財務部門要對預算執行情況進行整體考核分析，結合往年預算的執行情況及本年度預算執行總體環境，進行認真分析，查漏補缺。如發現問題要查明詳細原因，并給予相應的解決方案，以挖掘預算管理的潛力，從而更好的開展以后年度的預算管理工作。
四、結論
總之，民辦高校想要在當前復雜的高等教育競爭的環境中得到生存并健康發展，就必須采取正確的發展戰略同時加以實行以教學為主導的財務預算管理體系。通過嚴謹的預算管理，促進民辦高校內樹立預算要科學編制并嚴格執行的觀念，從而在學校運行管理中提高預算執行力，確保民辦高校的有限的資金發揮最大的經濟效益和社會效應。除此之外民辦高校管理層應清楚認識到預算管理的重要性，提高各預算中心預算管理的積極性，為民辦高校預算管理工作的有效進行提供精神動力，從而為民辦高校的可持續健康發展奠定根基。
作者:葉喜 單位:香港浸會大學聯合國際學院
參考文獻：
[1]羅小蘭.民辦高校財務預算管理現狀、問題及對策[J].中國鄉鎮企業會計，2014(11).
關鍵字：財務預算 措施 高校財務預算
高校雖然是人才集聚的地方,但是擔當財務核算和管理任務的學校財務部門及其他行政部門,在觀念上長期存在重核算、輕預算管理的現象，隨著高校招生規模日益擴大,教學、科研業務不斷增多,資金流動更加頻繁，高校一方面要從多種渠道籌集資金,增加收入,滿足教學、科研的需要;另一方面,教育經費畢竟是有限的,只有合理、節約地使用有限的資金,把資金切實用到實處,才能充分發揮其效益,達到低成本、高效益的辦學目的，增收節支是一個系統的財務管理的問題,它需要學校財務部門、學校有關領導和二層機構領導以及各個執行部門的共同努力，而高校財務預算貫穿著這個系統財務管理運作的始終,占著極其重要的作用。本文僅就預算管理的操作,與大家探討一下高校預算管理中的有關問題。
一、高校財務預算管理中存在的問題
1.1預算缺乏統一性和目標性。
由于校內各部門存在相對利益差別,各部門發展目標不一致,對整個學校當年發展規劃和目標很難達到一致共識,導致各部門爭經費現象嚴重,經費支出效益不高,經費緊張和亂花錢現象并存,資金體外循環嚴重,不具備高校預算是大收大支的全口徑預算的特征,既無法反映預算資金全貌,也不利于考核預算資金執行情況,從而不利于總體目標的實現。
1.2預算缺乏全面性、科學性。
首先,高校財務預算一般只是財務收支預算,其主要任務是保證學校年度內的正常運行,而忽視了資金預算,即:一年中不同時間段資金需要量與供給量的預算,籌資需要和籌資能力的預測。往往是資金用到那算到那,導致財務上經常被逼著付款,以致學校發展規劃與學校的資金供求計劃脫節,從而不利于學校規劃的實施。其次,在財務預算的編制過程中,因循守舊,方法單一,以歷史的情況作為評判現在和未來的依據,預算僅憑上年的實際數加預計的增加數來確定,沒有按照學校當年事業發展的目標和任務的有關標準和定額編制。從而使預算和實際數發生很大差異,使預算失去了嚴肅性和有效性,達不到原有的目的。再次,預算編制缺少彈性,往往是編制一年執行一年,一成不變,而且對極細微的支出作了繁瑣規定,使各職能部門缺乏應有的自主性,進而影響到校內各部門的效率。
1.3預算控制不力。
在高校預算管理中,缺乏完整的預算控制機制,難以令預算管理部門對由于預
算執行過程受到各種主客觀因素的影響造成的變化進行及時反應。一些高校尚未建立健全預算管理制度,有的雖然有了預算管理制度卻有章不循,隨意更改,預算形同虛設。事前,由于編制時間及指標下達的滯后,根本不可能進行事前的控制;事中,沒有制定有效的控制制度,使得無章可循,預算調整過繁;事后,對預算執行情況的分析不夠詳實,缺少剛性考核依據和考評措施,很難調動員工對預算管理的積
極性。而且通常預算指標的下達在預算年度的5、6月份,而這時已有12的經濟業務成為過去,無法進行事前事中控制,成為一種事后預算,失去了預算編制的作用。高校的預算是反映學校年度內所要完成的事業計劃和工作內容,同時也反映學校的事業發展規模和目標。所以,如果預算編制的時間滯后,必然會使學校管理的有效性降低,目標的實現受到一定程度的阻礙。
二、加強高校財務預算的措施
隨著高校經濟體制改革的不斷完善和發展，預算管理已成為高校財務管理的
核心。加強高校預算管理，是為了最大可能地節約資金，科學地細化預算編制，
以依法理財、科學理財為核心，提高預算管理水平和資金使用效益。加強高校預算管理，筆者認為可以從以下三個方面著手:
2.1轉變觀念，走出高校預算管理的誤區；
高校預算管理的作用如前所述，但是要使其真正發揮功能，離不開高校各級領導的大力支持和各個部門的積極參與。為此。必須在高校內部管理中突出預算管理基本知識的普及，在高校新的運行機制中與預算執行結果掛起鉤來，從而轉變認為高校預算管理就是預算的編制，只是財會部門的專項工作，不緊密結合高校事業的發展計劃，不與激勵約束機制掛鉤的錯誤觀念。
按照舊的財務管理模式，高校是全額預算管理的事業單位，其資金來源主要靠財政撥款，預算按上級批準的計劃編制，開支要與所列項目一一對應，預算內和預算外嚴格分開，有多少錢辦多少事，沒有對口的錢，該辦的事也無法辦，即使別的項目有結余款也不得自主調劑使用。搞預算只是賬上來，賬上去的一種消極應付局面。隨著市場經濟的拓展和高等學校教育體制改革的推進，高校財務改革也在不斷深化。在預算管理方面，重新定義了高校預算的概念及內涵，制訂了統一的預算編制原則和方法，把學校的全部收支均作為預算統一管理的對象，完全打破了原有的管理模式。按照新的預算管理要求，學校預算一經核定，必須自求平衡，不允許搞赤字預算，撥款不足的矛盾必須通過自籌教育資金予以彌補，這就形成了高校教育經費來源，除政府撥款外，還必須依靠高校多渠道籌集資金的新格局。這與過去相比是一個巨大的變化。如果財務人員的認識還停留在“收入等于撥款、平衡依靠財政、開支不問效益”的消極被動狀態下，勢必貽誤工作。因此，財會人員要加強學習，轉變認識，不斷更新觀念，積極主動地把預算工作推進到一個新的階段，盡快適應市場經濟條件下高校競爭與改革的步伐。
2.2是選擇科學的預算編制方法
為適應社會主義市場經濟的需要，打破傳統的單位之間預算支出不均和預算基數只增不減的問題，現實的預算分配方法有待于改進。鑒于高校經費支出的特殊性，筆者認為高校預算宜采用以零基預算為主，滾動預算為輔的預算編制新方法。
2.3是強化預算分析，積極監控預算的執行
預算分析是預算管理的后期工作，是對預算的實施過程進行總結與評價，包括支出與預算的比較、相關因素的分析、評析的文字說明和合理的建議等。年終決算報告出來后，財務部門應對各大項目的經費支出與預算相比較，看哪些項目節支了，哪些項目超支了，然后運用相關分析法進行因素分析，說明哪些屬于合理超預算支出，哪些屬于非合理超預算支出，對非合理超支應有具體的措施和方法。詳細的文字說明是對預算管理的概括評價，并最終提出加強財務預算管理的合理化建議。預算分析可以發現預算管理中的可行之處和存在的不足，取長補短，使財務管理工作進入科學化、制度化、規范化的軌道。
同時，要規范預算管理，必須加強制度建設。學校要根據上級的有關規定，結合自己的實際，制定出適合本學校財務管理的有關規章制度，如審批權限管理、國有資產管理、內部收費管理、電話費管理、水電費管理、招待費管理、差旅費管理、醫療費管理等，建立健全內部牽制制度和內部控制制度，使大家做到有章可循，嚴格按規章制度辦事。
參考文獻：
[2]李春英. 重視財務分析，加強高等學校財務管理［J］.山東經濟,2003.
[3]賈慶印. 我國高校財務管理存在的問題及對策［J］.沿海企業與科技,2005.
關鍵詞：高校 預算管理 建議
1.高校的預算編制原則
隨著現在高校體制的不斷改革，預算在高校的財務中占據重要的地位，也受到了越來越多人的關注，如何編制出更適應高校管理的預算方法，最為重要的是遵守預算編制基本的原則。首先是真實性原則，各個部門之間的預算與學校實際的發展計劃應該相互匹配，對于每一項收支的項目數據都應該認真的計算；完整性原則，對于預算的管理應該嚴格的體現出綜合預算中的思路。相關的各種收入以及支出都應該各自納入各部門之間的預算的管理，對于單位內外部的各項財政收入進行統籌管理，并且統一的進行安排；合法性原則，對于高校的預算資金，要確保其資金從哪里籌集，籌集的數量，分配的地點相關的每一項預算具體的安排，都有其確定的法律政策以及法律依據；收支平衡原則，這里主要是對于經費支出作出合理核心的以收定支重視效益的原則，收入的預算作為支出預算編制的重要基礎。由于學費方面、銀行貸款以及財政撥款這些作為辦學資金的一個最基本的來源，實行一個經費支出的總體額度的控制，確定出學院的可持續發展狀況，確保高校之中綜合的競爭力；重點性原則，在高校整個預算編制的過程中，應該通過輕重緩急的情況進行編制，并且優先考慮可以實行的項目，對于這一項目，必須確保有專門合理的編制依據，確定詳細的統一性強的定額標準，逐漸發展成為專項的經費按照項目來進行確定。
2.高校的預算管理中存在的問題
2.1預算編制的方法不夠合理
高校預算內不的編制主要是根據學校的報送省市級以上財政部門預算的情況以及內部預算這兩個部分進行的編制。預算的編制方面應該采取科學合理的零基預算的方法，但是目前很多的高校并沒有真正的采取這種方法，多數的學校才采取了基數加增長的辦法，就是在身上一個年度實際的收支情況作為基礎的范疇中，加上下一年分的各種財務的變化并且確定出新年度預算編制的方法。這種辦法沒有相關具體的計劃并不能夠合理的與高校的發展規劃相互配合，缺少科學的論證以及量化的具體分析，讓一些預算的編制附帶許多的盲目性以及隨意性。造成了學校內部的管理部門出現種種不和諧的狀況，所以對于預算編制的方法缺少合理科學的方法，直接對于預算管理的約束性質以及嚴肅性這造成了影響。
2.2預算的編制沒有收到重視
高校的長期發展以來，編制預算多被歸納為財務部門的工作對于其編制的結果，各個教學院校部門以及科研部門等多事被動的接收。總體來說預算編制工作整體全員性的參與達不到要求，對于高校內部缺乏相應的主人翁精神，導致了在實際的工作之中學校部門性的預算編制與內部編制預算的時間都不符合。這樣的預算編制成為了一種形式指標，作為一種匯報文件，沒有充分的將高校內部各個部門的理財積極性調動起來，缺乏相應的預算管理以及整體的預算觀念。從這些現狀可以看出高校內部沒有充分的將預算制度在財務管理方面的應用重視起來，這樣也沒法將高校預算管理上的協調性以及合理性發揮出來。
2.3預算編制的內容不夠全面
根據具體的預算編制要求，精確反應出高?？傮w的手指水平預算管理的編制范圍應該是覆蓋到高校里面涉及到全年的各個方面的收入以及支出的方面。目前高校的資金來源由單一化逐漸向多元化發雜很難，新增了一些培訓收入、上級部門專項的經費的撥款以及各個院部創收的收入等等。所涉及到的收支項目在進行預算的編制過程中多數情況沒有給出具體的計劃行事由于其不確定性比較高，相關的收入支出沒辦法完全的納入具體預算的編制過程中。另外，由于各個部門自身的原因，導致其一些部門的預見性很弱，在其編制的過程之中會出現許多不和計劃的事情，導致了預算的編制出現遺漏以及內容不全等現象。
3.完善高校預算管理的建議
3.1采取“零基預算”的編制方法
零基預算的方法主要是指在進行預算編制的時候根據實際的經濟活動自身的必要性和合理性，另外在不受到過去實際經費的收支情況的約束，不考慮現有的實際基礎，所有的都是從零開始計算從而測量收入支出的一種方法。這種方法的核心就是在于一切從零開始的理念，立足于現在拓寬思維，有利于合理的利用該校內部有限的經費，繼而有限的去安排教學、科研以及學科建設等業務重點經費的問題；這種方法是部門預算中最基本的屬性之一，從管理學的角度看更具有前瞻性并且不會受到現有的預算約束，最終保證在預算的變時尚做到具體化、決策化以及規范化。
3.2提高對高效管理工作的思想意識
從思想對于預算管理的工作給與重視，不僅僅是財務有關部門涉及的工作，也應該是整個高校中各個部門中的工作。在實際的工作中高校應該積極的展開對于相關部門主要的負責人員的參與到相互溝通、共同討論最終明確出各自部門的任務以及職責，從各部門預算編制的情況到對于預算的執行和管理的工作進行全過程的部署。另一方面進行認識上的統一，明確出預算的編制程序把握好預算收支的范圍，將該校內部的預算以及部門預算相互結合，進一步的細化預算收支的各個項目，形成統一的標準，讓全體的成員都參與到對于可行制度的監理方面，并且最終確定高校中預算管理工作的高質量要求。
3.3強化資金使用過程的問責制，完善責任體系
說及問責制度主要是指對于管轄范圍內部的相關成員以及各級組織的承擔責任以及履行義務方面承擔以追蹤明確的責任追究的制度。只有科學管理的機制以及健全管理體制才能夠發揮出更好的管理效益。并且通過健全不僅有利于高校內部管理層統領全校并且有助于擴大各個院校自理其管理權限的預算機構，才能夠讓高校預算的管理體制發揮出應有的作用。在日常的工作之中，主要的工作是處理各個部門的預算會走走那個并且審查各類收支的計劃，通過強化資金的實用問責制度，保證高校內部各個部門的工作相互協調，制定出鞥據科學性的預算方案，進一步的完善預算管理的責任體系，促進搞笑事業健康的發展。
參考文獻：
[1]王海虹.高校財務預算管理探析[J].洛陽師范學院學報.2010（06）
一、目前高校預算管理存在的問題
(一)預算編制缺乏長遠性，違背高等教育的可持續發展規律
目前，我國高校均只按“量入為出，收支平衡”的原則編制年度預算，在這種管理模式下，財務預算僅僅預計預測一年的收支，不考慮未來幾年的資金需求以及各時期資金的差異性，并且要求年內形成的預算一律不得留有結余。這種資金安排和使用的短期行為，沒有考慮高校發期的長遠目標和最高目標，更沒有考慮高校長期可持續發展的需求。
(二)缺乏績效評價及獎懲機制
預算績效評價機制是一個由績效目標、績效運行跟蹤監控、績效評價實施、績效評價結果反饋和應用管理共同組成的綜合系統。它強調預算支出的結果導向，注重支出的責任和效率，重視預算支出成本的節約和單位效率的提高，使資金處于全過程監控與高效率使用之下。由于績效評價機制的缺乏，目前我國高校的預算工作尚且停留在編制與執行的階段，很多高校往往只是形成了一些預算管理的文件，對預算資金使用效率與預期效果的評價與獎懲追責工作尚未啟動，造成了一定層面的資金浪費。
(三)預算執行的管理效率不高
長期以來，我國高校預算執行的管理效率普通偏低。主要表現在：財務部門把主要精力都集中在對花錢進度的記錄上，把主要工作都投入到記帳、算帳和報帳等日常事務上，沒有隨時關注預算執行進度，不注重收入、支出和效益的實現；各職能部門在預算執行過程中缺乏協調性，認為預算執行只是財務部門的事，各職能部門只是形式上參與。在其使用預算資金的過程中，存在資金、資源浪費現象。在預算執行中常常出現無預算、超預算列支經費、預算隨意調整、超范圍、超標準使用經費的現象。
二、完善高校預算管理的幾點拙見
(一)中長期預算與年度預算相結合
根據資料顯示，加拿大高校以學生的學制為期限編制預算，這樣不僅對測算和控制教學成本有利，還對制定教學系部的撥款定額和學生收費標準有利。作為高校預算編制者，我們不僅要根據學生的學制與學校的遠期規劃編制出適合學校發展的中長期預算，還要注重眼前，將中長期預算劃分成以年為單位的短期預算，即年度預算。在中長期預算的框架中，年度預算要打破現在的“收支平衡”原則，允許其在中長期范圍內有結余。這樣既保障了學校日常運轉所需資金，又能將結余下來的財力集中起來，保障學校重點項目的發展。
(二)構建“預算編制有目標、預算
執行有監控、預算完成有評價、評價結果有反饋、反饋結果有應用”的全過程預算績效管理機制首先，根據預算經費與使用經費要達到的工作目標，設定相應的績效考核評價標準，設置如專項經費產出比率，儀器設備利用率，資產創收率，預算收入執行率，財政專項撥款執行率等評價指標，部門申報預算時，申報績效工作目標，財務部門審核后，與預算文件一同下發；其次，為了避免為評價而評價等不規范做法，財務部門要對績效目標的實施過程進行跟蹤監控，發現預算支出績效運行與原定績效目標發生偏離時，應及時采取措施予以糾正，情況嚴重的要暫緩或停止該項目的執行。最后，要對績效考核結果進行評價，評價結果直接與部門經濟利益掛鉤。
(三)轉變預算執行管理觀念，強化預算約束力，切實提高預算的管理效力
筆者認為，學校預算應當明確各類經費的開支范圍及支出標準，應當成為一項具有權威性的約束文件，成為一項必須嚴格執行的財務制度。對于實際工作中，一些確需調整或追加經費的預算項目，應當制定一套嚴格、規范的調整審批制度，明確調整范圍、調整金額及審批程序。同時，學校各部門要把對項目執行進度的管理作為頭等大事來抓，做到項目有預算、管理有專人、使用有審批、進度有檢查、實施有效果、全局有統籌。對預算經費的管理模式要由過去的包干管理向項目管理轉變，由單項管理向綜合管理轉變。財務部門要對預算執行情況進行定期、及時的總結與分析，通過對比有關財務指標的預算與實際完成情況，找出偏差，撰寫出詳細的分析報告。同時要加強各部門之間的溝通，在預算執行過程中，要注重資金的使用效率分析，找出執行進度慢的原因，同時也要注意使用效益的分析，通過量化的指標來分析資金金投入所取得的成果。
三、結束語
高校預算管理是一個不斷改革和創新的動態過程。在這個過程中需要我們不斷更新預算管理理念，細化預算管理，科學編制預算，嚴格執行預算，規范調整預算，加強預算監督控制，完善預算執行分析與績效考核，逐步形成一套科學完整的預算管理體系，讓有限的資金發揮最大的社會效益和經濟效益，為維持高校持續、協調、健康發展提供財務保障。
參考文獻：
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關鍵詞：高校：績效預算；實踐探索
中圖分類號：G647文獻標識碼：A文章編號：1672-4038(2012)04-0007-03
2011年，財政部下發了《關于推進預算績效管理的指導意見》，明確了以績效為核心確定資金的投向，將績效考評結果作為下一年預算編制、項目安排的重要依據，優先考慮和重點支持績效好的項目，取消無績效和低績效項目。同時，加大預算績效問責力度，出臺績效預算管理問責辦法，建立和完善績效問責機制，把預算績效問責作為行政問責的主要方面。由此可見，政府在推進績效預算改革方面的信心和決心。高校作為財政資金的重點使用者，對推進和實施績效預算管理有著責無旁貸的責任和義務。
一、績效預算的本質
績效預算強調資金投入是為了實現績效目標。包括績、預算、效三個要素。其中，“績”是指預算主體辦了什么事，“效”是指預算主體辦事的效率和效果，而績效預算就是根據預算主體的“績”和“效”來確定預算，也叫結果導向型或產出型預算。與傳統的“支出預算”或“投入預算”相比。績效預算是一種更重視產出或結果的“效益預算”。具有以下特點：
1.績效預算關注的重點是資金投入要達到的目標和要取得的成果：
2.績效預算實現從管人向管事的轉變，強調按照年度工作安排和財力狀況安排預算，把有限的經費用在刀刃上：
3.績效預算融入了成本核算的理念，便于財務的過程管理和監督。使財務管理工作更加有針對性：
4.績效預算體現了“財權與事權”、“責任與義務”的有機統一，有利于調動預算執行人的積極性，促進資源合理配置。
5.績效預算通過建立起一套反映部門工作績效的評估體系，可以有效地改變工作的盲目性。促進預算管理精細化、科學化，形成重績效的管理文化。
績效預算既是預算方法的重大改變，更是政府管理理念的一次革命。突出強調預算管理的責任和效率，通過制定預算績效目標、建立預算績效評價體系，逐步實現對資金從注重投入的管理轉向注重執行效果的管理。
二、高校內部實行績效預算管理的必要性
1.政府管理的需要
作為全額撥款事業單位的高校，其財務預算是公共財政預算的主要方面之一。隨著我國教育改革的逐步深化，國家對教育的投入力度不斷加大，特別是在剛剛頒布的《國家中長期教育改革和發展規劃綱要(2010一2020年)》中明確提出，提高國家財政性教育經費支出占國內生產總值的比例，今年達到4％。這就意味著高校所占有和使用的資源將不斷增加。盡管如此，隨著高校的快速發展，激增的經費需求與有限的教育資源供給的矛盾仍然十分突出，教育資源仍然存在一定程度的低效率配置。實行績效預算是促進高校內涵發展。實現資源的合理配置，降低成本、提高效益的重要途徑，也是社會各界和政府十分關注的問題，更是高校責無旁貸的重要責任。
2.高校內部管理的需要
現階段，高校普遍實行校內二級預算管理，管理辦法是“仁者見仁、智者見智”，在不同時期都取得了一定的成效。但隨著教育改革的不斷深入，財務管理體制改革的不斷加強，原有的預算管理方式存在的一些弊端更加凸顯，主要表現為“四多四少”，即：以資金為導向的預算分配方式多，以結果為導向的預算分配方式少；校內各部門被動執行預算多，主動參與預算少；預算執行控制多，績效考核導向少；預算執行者與管理者信息溝通不對稱的多，財務政策及時了解的少。這樣的預算管理，造成經費和工作目標捆綁不緊、與工作績效掛鉤不直接、預算管理與實際工作職能不相匹配；預算管理缺乏剛性，預算期內調整、追加指標現象比較普遍，爭奪資金、花錢隨意的現象比較普遍。年底突擊花錢的現象比較普遍。實行績效預算，將部門經費與部門任務、工作目標掛鉤，通過績效考評及考評結果的合理運用，將充分調動各部門及人員的工作積極性，有效提高經費使用效益。
三、高校內部實行績效預算管理的實踐探索
1.樹立績效預算管理的新理念
樹立以戰略計劃引導資金分配的理念。傳統的校內預算管理普遍存在“先要錢、后想事”的思想觀念，從部門領導到具體人員，在申請預算之前沒有明確的使用方向，而是先想方設法把資金申請下來，然后再考慮用在哪些方面，“為預算做結果”，往往形成“預算與執行兩張皮”，執行結果是為預算而做出來的。學校采用目標管理的方法，將學校總體戰略發展規劃作為總目標，各學院、各職能處室圍繞學?？傮w目標設定的詳細工作計劃作為分目標，然后據此編制、申請預算，使經費使用部門和使用人員首先要明確做什么，做到什么程度，再考慮申請多少經費，實現了“為結果做預算”，引導大家牢固樹立“用錢效益”的觀念，把關注點從“要錢、花錢”轉移到“效益、發展”上來，科學、合理、高效地配置學校有限的資源。提高經費使用效益。
樹立“全員預算管理”的理念。傳統的管理理念認為預算管理純粹是財務人員和少數領導的事，其他人員只是“被動執行”，“錢花多少、花的是否有價值、是否用在刀刃上”都是財務部門需要回答的問題，業務部門沒有直接責任。這種管理理念造成“財務管理與業務管理相互脫節”，“管錢的不了解事，管事的不負責錢”。高校財務預算其主體是全體職工，客體是資金運動及其形成的財務關系。在高校發展中，財務管理的績效如何，從根本上取決于管理主體。要激發全體職工關心學校發展和建設的熱情，發揮其積極性、創造性，變“被動執行”為“主動參與”，促使大家為學校聚財、生財、用財，按最優化原則合理使用資金，降低成本、提高效率，形成全員理財格局，從而使資金的管理、運作處于與學校發展緊密配合的良性運行狀態。
學校通過“兩上兩下”的預算編制程序，使學校各級領導、各業務部門和有關教職員工都參與到預算的編制、執行當中，對財務預算都有參與權、話語權、知情權和執行權，從而明明白白的承擔預算責任；財務預算不再是財務處一個部門的事情，而成為全校各部門共同參與，各級領導共同審核、把關。全體教職員工共同執行的一項全員性工作，實現了“財務與業務”相互協同，“預算與執行”相互保障。同時，通過不斷完善有關制度，強化了財務部門對資金統籌協調的責任和業務部門對資金使用績效的管理責任，使“管錢的了解事，管事的負責錢”，大家從思想上也對績效預算有了更深刻的理解。
2.建立績效預算組織管理和執行體系
為保證學校內部績效預算的順利實行，學校建立了分層級的預算管理體系：第一層是學
校的內部績效預算委員會，由學校主要領導牽頭，負責學?？冃ьA算方案的審批、預算的批復下達和預算績效考評結果的應用；第二層是由主管財務的校領導和財務處、資產處組成的績效預算管理辦公室，主要負責依據學校總體資源配置狀況編制績效預算方案、預算執行結果的監督檢查和績效預算管理過程中工作的協調：第三層是由各業務主管領導和教務處、科技處、人事處、后勤處以及財務部門組成的績效預算專項領導小組，加大主管校領導對所管轄職能處室預算的調控權，分別牽頭對學校不同業務方向的績效任務進行分解、確定不同業務方向的績效預算草案及績效考評的組織；第四層是由各學院和各職能處室及各有關教職員工組成。根據具體工作目標，確定績效預算的具體實施方案。
3.改革預算管理體制。實現“財權與事權”的合理匹配。相互統一
實行績效預算管理，將資金的管理權、使用權按照不同的工作目標、工作任務進行層層分解、落實、實施，在賦予各級領導、各業務部門的績效管理責任的同時，賦予相配套的資金管理權力，充分體現了“財權與事權”的合理匹配，相互統一。
學校根據各職能部門和二級學院的工作職能劃分，改變原有的“條”型預算管理體制，實行“條塊”結合的預算管理體制。將人員經費、后勤管理經費、科研經費、校內教學專項業務費等績效預算任務目標統一下達給各職能處室，各職能處室再根據工作任務、工作目標的分解確定資金投入額度的劃分，實現了資金跟著任務走，“財權與事權”相匹配。
在確定各二級學院日常辦公經費分配標準時，按照各學院辦學條件、承擔的工作任務和工作職能的不同，區分統一性與差異性。在確定統一分配標準的基礎上，根據不同情況確定差異性分配標準，使學校的預算分配標準由“統一標準和差異標準”組成，將預算的規范性與靈活性相結合，實現“財權與事權”的相互統一。
4.建立學校內部績效預算管理評價體系
內部績效預算能否成功，關鍵在于能否建立合理的預算資金分配與績效掛鉤的績效預算管理評價體系。評價體系包括兩個方面：一是合理反映各部門績效情況的績效評價指標：二是合理的績效預算獎懲機制，確?？冃Э荚u結果得到合理應用。
績效評價指標的設定是績效預算管理成功與否的核心內容。科學的績效評價指標可以有力的促進和推動績效預算管理工作的開展，反之將形成阻力，甚至造成績效預算管理的失敗?？茖W設定績效評價指標是一項十分復雜的系統工程，我校采用了以設定專項經費績效評價指標作為切入點，提出了“統一管理、分類考評”的工作思路。學校按照經費不同的使用方向和效益體現方式，將專項項目大致分為實驗實訓室建設類、教育教學改革類、信息化類、基礎設施改造類等四類。設立不同的績效考評指標體系，充分體現分類指標差異性原則。同時研究開發了“績效考評信息系統”，設計了信息匯集、存檔、客觀分評價、綜合績效考評、統計分析等功能，使項目負責人從繁重的信息收集工作中解脫出來，通過運用信息化管理手段提高績效考評的工作效率。
5.切實落實信息公開制度，暢通信息溝通渠道。提高管理者的責任感
信息公開是績效預算管理的重要環節之一，是暢通信息溝通渠道、提高管理者責任感的重要途徑和手段。信息公開的前提是信息的準確、及時、對等，特別是對資金的使用者和管理者，更需要對有關信息進行及時、準確的了解和把握。
通過召開“兩會”(即預算編制布置會和預算批復會)及時將財政政策進行宣講和解讀，并將有關政策，通過校園網、公共郵箱等方式向全體教職工及時進行傳達，使大家及時了解和掌握有關政策，合規、合法的編制、執行預算。
資產管理處、教務處、科技處、人事處等有關業務職能處室建立“績效預算”管理聯合體，在預算申報時開展“一站式”辦公，由業務主管職能處室對預算申報進行任務目標的確認及業務審核和指導，財務處負責進行財務政策的審核和指導，在提高工作效率的同時提高申報質量。
在每年的教代會上主管校領導向教職工代表全面的匯報上一年度的績效預算執行情況，使學校的總體績效預算置于全體教職工的監督之下，提高信息的公開性，從而強化各級管理者、領導者的責任感和使命感。
績效預算管理在我國尚處試點階段，在高校內部更是探索性的工作，需要在今后的實踐中不斷總結經驗、不斷完善制度，使其更好發揮促進學校科學發展的作用。
參考文獻：
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一是實行一個部門一本預算，編制綜合預算。根據《預算法》和《高等學校會計制度》的有關規定，高等學校預算是指高等學校根據事業發展計劃和任務編制的年度財務收支計劃，是學校經濟狀況的綜合反映，是高校進行各項財務活動的前提和依據。結合部門預算改革的要求，高等學校實行一個部門一本預算，集中高校的所有財力，編制綜合財務預算。
綜合財務預算將部門所有收支統一納入預算管理，將基本建設預算和高校事業收支預算一起編制，根據高校事業發展和建設的需要進行統籌安排；將預算支出劃分為基本支出和項目支出兩部分，在預算安排上，先保證基本支出，后安排項目支出，而項目支出則根據高校財力情況，按輕重緩急，突出重點，逐年解決，對非重點項目，則要從緊安排，堅持“有所為，有所不為”。
二是增強預算的約束力和權威性。自《預算法》頒布實施以來，教育部要求各高校按照《預算法》的規范要求，編制學校的年度財務預算，各個學校也根據事業計劃編制了年度財務預算，但由于各高校事業計劃經常變化，預算追加和調整頻繁，實際上使預算的約束力軟化。實行部門預算后，需要自下而上編制預算，而且要求各高校提前編制，具有較強的約束力。
三是基本數字在預算撥款中的作用得到增強。各高校的基本數字反映事業規模和事業計劃完成情況，它既是編制各項支出預算的主要依據，也是財政部門核定財政撥款的依據。以往，各高校為了趕編報表，提供的基本數字準確性較差，而且學校各部門所提供基本數字的口徑和具體數字不一致，不僅影響教育部對基本數字的部門匯總，也不能真實反映學校的事業規模和事業計劃完成情況。部門預算將基本數字作為核定財政撥款的主要依據，使各高校逐漸重視基本數字的準確性和一致性。
四是預算管理從“重分配”逐步轉變為“重管理”。由于部門預算的基本支出按定員定額核定，而項目支出按輕重緩急進行分類、排序，并要通過嚴格的評估和審核，實行項目庫滾動管理和績效考評管理，因此，高校減少了預算分配的主觀隨意性，促進了預算管理觀念由“重分配”向“重管理”的合理轉變，為了加強管理，必將傾注更多的精力對預算資金的使用過程進行監督，對使用效益進行考核分析，以便進一步提高預算資金的使用效益。
筆者建議從以下方面進行相應的改革，以加強高校預算管理：
一是財政部門和教育主管部門應從更長遠的角度考慮，制定切實可行的預算制度，相應改革現行高校會計制度，并保持相對穩定，以利于高校的會計核算，并為預算編制提供口徑一致、可比的核算資料。
二是適當延長預算編制時間，要求高校相關業務部門積極參與學校的預算編制工作。預算編制是預算管理過程中最為重要的一環，預算編制的質量很大程度上決定了預算執行的質量和資金的使用效益。除采用科學、規范的方法編制預算，提高預算的準確度外，還應當適當延長預算編制的時間。此外，立法部門對預算的審批時間也應提前到預算年度開始前，以解決預算實際執行與審批的時間差問題。同時，預算編制是一項與學校事業活動密切相關的重要工作，應當由多方人士參與研究、討論及論證，并接受師生員工的監督。高校預算不僅是財務部門的工作，也涉及到各個院系、職能部門；預算反映的不僅是財務指標，還應包括高校的各項事業計劃和任務，包括教學、科研、管理活動的各個環節。所以，財務部門應當做好宣傳工作，調動學校相關職能部門參與預算編制工作的積極性，使編制出的學校年度財務預算客觀反映學校財務收支的全貌，并盡量細化預算的編制，以符合學校教學科研等各項事業活動的實際情況。
三是加強預算管理，提高預算的約束力和權威性，確保預算的圓滿實現。高校應當制定相應的預算規章制度，加強對預算執行過程的管理、控制；定期、不定期地檢查預算執行情況，盡早發現差異，找出原因，加以控制；通過預算執行反映出來的各種信息應及時傳遞到各有關管理部門，以利于學校進行宏觀調控；預算年度終了時，學校在年度財務報表中，應對預算執行情況進行分析、評價，及時找出存在的問題，并提出改進意見及改進措施，不斷完善預算執行的監督機制。
在我國各類組織的預算管理實踐中，預算松弛是普遍存在的。對于高校而言，預算松弛就是高校實際預算水平與預期預算水平之間的差異，包括成本松弛和目標松弛。具體來說，成本松弛是預算執行者因采取某種行為造成某項任務所需資源總額高于預期值，而目標松弛是使預算實際產出總額低于預期產出值。預算松弛是一把“雙刃劍”，具有兩面性。理論認為，預算管理實質上是一個組織上級與下級之間委托關系的處理和協調過程，由于上下級之間的信息不對稱，若基于預算執行結果進行業績考核，就會促使下級采取特殊行為造成預算松弛，以實現自身利益最大化，從而產生管理低效和資源浪費，不利于高校的總體發展。而權變理論認為，組織的發展面臨眾多不確定性因素，在管理實踐中要建立一定的松弛來緩沖風險，根據所處環境和外部條件的變化而隨機應變。基于權變理論，預算松弛是高校面臨外界不確定性的一種緩沖，一定程度的預算松弛反而能幫助高校實現組織目標。問題是，權變理論的觀點要滿足一個前提，即“一定程度”的預算松弛。但這個“度”如何衡量，是沒有辦法精確把握的，在實踐中，預算松弛的“度”往往被預算執行者放大了，使得預算松弛的防范作用大打折扣。因此，盡管理論和權變理論都能解釋預算松弛，但理論比權變理論更有能力解釋我國高校預算松弛的現象。
二、高校預算松弛的驅動因素分析
（一）管理機制驅動———分級管理體制
新《高等學校財務制度》（2012）中規定“高等學校實行‘統一領導、集中管理’的財務管理體制，規模較大的學校實行‘統一領導、分級管理’的財務管理體制”，即“政府—高校—高校內部”模式，其中，政府和高校、高校和高校內部不同二級部門（學院）之間存在廣泛的委托關系。根據理論，一個組織若采取委托方式進行管理，由于組織不同層級的管理目標、掌握信息程度、管理技能等不同，下級人員作為“經濟人”，會本能地維護自身利益，利用自身參與預算編制的機會制造預算松弛。以W高校為例，高校一級財務機構在制定預算方案時，二級部門（學院）的受托人會提出各種預算執行的制約因素。相對于一級財務機構，二級部門（學院）的受托人更愿意站在自身部門（學院）的角度考慮問題，也更了解自身工作內容和性質。在這種立場不一致、信息不對稱的情況下，下級會極盡所能地制定偏離預期水平的預算，通過這種預算松弛緩解預算執行壓力，從而實現自身利益最大化。顯然，這種基于“私利”的預算松弛是狹隘的，會造成資源分配不恰當，一些資源相對富裕的二級部門（學院）分配到較多資源，而真正需要資源的部門（學院）卻分配較少。這種“貧富拉鋸式”的資源配置最終會降低高校整體的管理水平，不利于高校實現可持續發展。
（二）動力機制驅動———成本補償機制
所謂成本補償，就是對某一主體在創造價值的過程中所發生的各種付現成本和機會成本進行補償。目前，我國高校普遍實施成本補償機制。高等教育的產出過程不同于一般物質產品，其“產品”不能通過市場價格直接補償，更不能通過收取高額學費回收補償，只能通過國家財政撥款或其他再分配形式給予補償。這種本是為實現教育公平的成本補償機制，卻為高校預算松弛提供了動力機制。預算是組織進行資源優化配置，有效控制成本的管理工具，對主要依賴于國家資助的高校來講，預算更是取得資源的有效途徑。在這種動力機制的刺激下，高校反而容易追求成本最大化而非成本最小化，違背了“勤儉辦學”的發展理念。在不超過國家總體預算限額的前提下，高校傾向于制造成本松弛，即預算的資源需求量高于預期需求水平，從而通過預算取得更多的成本補償資金。此外，高校預算的“博弈”性質更加劇了成本松弛的程度。對于高校而言，預算編制過程本身就是一個上下級博弈的較量，二級部門（學院）通常利用自身的信息優勢借口工作需要，要求追加預算經費，最終造成預算數額與實際情況相差甚遠，資金使用效率大幅下降，不利于高校的長遠發展。
（三）利益機制驅動———與預算掛鉤的績效考評機制
高校目前的績效考評機制普遍都與預算執行成績掛鉤，預算執行程度高，績效就好；預算執行程度低，績效就差，直接影響預算執行者的個人利益。在這種績效考評機制的驅動下，預算執行者在一開始參與制定預算時，就會與上級管理者討價還價，將預算目標盡量壓低，通過制造這種目標松弛，降低自身預算目標的實現難度，最終保護自身利益。同樣以W高校為例，假設該高校規定，為鼓勵取得高水平研究成果，年終績效考核要參考預算執行結果，如若超額完成預算，會有獎勵政策。作為預算執行者，在利益的驅使下，會想方設法制定較低的預算目標，以便輕易完成目標，取得亮眼的考核業績。這樣使得管理者并不清楚預算執行者的真正業務水平，無法做到“人盡其責”，最終整個高校的管理文化就會趨于松散。此外，管理過程中的“棘輪效應”也會加劇目標松弛。在一個組織中，上級試圖根據下級過去的業績水平建立業績評價標準，若下級越努力，好的業績出現的可能性就會越大，這樣制定出來的標準也就越高。這種業績評價標準隨下級業績上升而上升的趨向被形象地稱為“棘輪效應”。顯然，棘輪效應對組織整體發展是有利的，但卻不利于預算執行者個人利益的實現。一旦預算執行者意識到他的努力將提高業績評價的標準時，他努力的積極性就會下降，通過制造目標松弛避免完成上級制定的預算目標。
三、基于高校預算松弛的預算管理優化路徑設計
（一）創建預算文化，從根本上解決“人”的因素
通過上述高校預算松弛的驅動因素分析，可以歸納出產生預算松弛的根本原因在于“人”的消極本性。因此要想解決預算松弛現象，最根本的應該是對“人”實施正向引導，植入積極、端正的預算文化。即借助企業文化來實現預算管理功能，形成一種全新的高校預算文化管理理念，以從根本上解決預算松弛問題。具體可從以下兩方面入手：
1.領導走基層
預算松弛之所以存在，原因之一就是上下級之間的信息不對稱，預算執行者利用自身對實踐工作的了解，不同程度地“糊弄”上級，而上級由于長期居高位，加上盡快完成預算工作的心理，從而對預算松弛現象聽之任之。為有效解決這一現象，高校領導首先應該從自身做起，多走基層，從而在預算制定過程的博弈中占據有利地位。
2.下級培養職業素養
產生預算松弛的根源在于“人”的消極本性。因此，對于高校來說，最迫切的就是要加強對教職工的職業素養教育與規范，正確引導教職工的工作思想和行為，形成良性預算文化。除了依賴于教職工自身擁有的職業素養之外，最關鍵的是要通過持續培訓、宣傳、管理機制等方式擴大這種正向職業素養的影響力，最終形成良好的高校預算文化。
（二）設計利益制衡制度，實現多贏
對于高校而言，上級為確保更好地經營管理而實行參與式預算，鼓勵二級部門（學院）參與到預算制定的過程中。但二級部門（學院）與上級、各個二級部門（學院）之間又存在不同的利益，如何協調不同利益相關方的矛盾和沖突是高校必須面對的問題。因此，設計一個有效的利益制衡制度就顯得尤為重要。預算執行者不斷制造成本松弛或目標松弛，就是想減輕自身壓力，在同等條件下能輕松完成既定目標。對他們來說，這種預算目標就是一種外在強制，因此有必要將預算目標轉化為預算執行者的內在動力，從而更好地將個人利益與預算目標完成度相結合。既然“人”是追求自利的，那么高校就應該遵循這種本性，以既定的預算指標為標桿，運用精神獎勵和物質獎勵激勵預算執行者自愿、主動地完成給定的預算目標。通過這種“多勞多得”的分配機制，促使各個二級部門（學院）自愿參與到競爭之中，最終確保高校、各個二級部門（學院）均能得到利益最大化，實現多贏。同時，高校要善于正向引導，在執行制衡制度的過程中，積極鼓勵預算執行者做好本職工作，避免不同二級部門（學院）的惡性競爭，高標準完成既定的預算目標。
（三）完善風險控制制度，注重過程控制
預算松弛包括成本松弛和目標松弛，其中成本松弛是有跡可循的。針對成本松弛，高校應該加強內部控制，引入績效審計制度。相對于企業，高校的支出要簡單許多，主要是教學、科研和其他正?；顒影l生的資金耗費和損失。因此，要從財務審計著手，加強對費用支出的審計，保證每一筆費用支出都合理、經濟。并通過定期對二級單位（學院）的績效審計，防止預算中無關隱性成本的出現。在實際工作中，預算松弛更易出現在預算編制和執行過程中。因此，高校應具備全局意識，建立一套針對預算編制、執行、評估、反饋的全方位控制機制，尤其重視預算編制的合理性和預算執行的有效性，做到結合實際、量化編制、持續跟進、及時反饋。真正將預算工作的每一個細微環節落實到位，加強過程控制，才能從總體上防控預算松弛。此外，高校應該嘗試建立專門針對預算松弛的風險預警機制。高校如果能做到“防患于未然”，便會大大降低過度的預算松弛給組織造成的損害。但對預算松弛“度”的衡量目前并沒有可以借鑒的做法，只能是一個長期學習和探索的過程。基于此，高校應該十分重視對預算工作者的專業素質培養，增強其信息收集能力、職業判斷能力和專業勝任能力，從而更好地識別預算松弛。
（四）引入更科學的業績考核機制
為應對預算執行者的目標松弛行為，高校應該引入更加科學的業績考核機制。具體來說，就是在實行與預算掛鉤的業績考核機制時，可以考慮增加一個考核指標,即有無預算松弛成分下超額完成預算目標的獎懲。對于預算執行者，如果超額完成一個不含預算松弛成分的預算目標所獲得的激勵將大于完成一個含有松弛成分的預算目標所得的激勵，并配以對沒有完成預算目標進行相應的懲罰，這樣就能鼓勵預算執行者制定不含或者少量預算松弛的預算目標，從而起到很好的正向引導作用。同時，在設定預算目標時，可以嘗試將最高標準改變為最低標準。在傳統的預算制定過程中，都傾向于最高能實現的程度，并以該程度作為預算目標。這種高標準的預算目標對不同層級的預算執行者來說并非十分容易，也正因如此，預算執行者才會想方設法地制造預算松弛，降低預算目標。為解決這一問題，高校可以將預算目標設定為最低標準，即所有預算執行者都能達到的最低基本線。這個最低基本點應該來源于高校對預算執行者執行能力的了解，同時參考其他高校的數值，取平均水平。一旦預算執行者無法完成最低水平，則會面臨淘汰，相反，如果達到該水平，其個人利益就會得到保證，如果超過該水平，就會得到對等的額外獎勵。通過制定這種低標準預算目標，整體拉低預算執行者實現預算目標的難度，同時輔以不同層級的激勵措施，在保證預算執行者個人利益的基礎上，反而會刺激預算執行者付出額外的努力，獲得額外的收獲。
四、研究結論
