時間：2023-03-20 16:22:14
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(1)建立推進和評價組織：本公司組建專門的卓越績效推進辦公室來進行專項的推進工作，綜合協調機構設在公司辦公室，也有的企業建立了專門的卓越績效推進辦公室。我們的跨職能項目組由9人組成，包括公司企業管理、發展與規劃、市場與營銷、質量與技術、生產運營、人力資源、財務等職能部門的領導或骨干。
(2)自評員培訓：公司除了組織有關人員參加培訓以外，還培養了一批自我診斷評價的骨干，即自評員，培養對象主要是跨職能項目組成員。我們主要采用請外部專家進來培訓的方式，但也采用派出去參加外部權威機構舉辦的自評員培訓班的方式。至今公司有12人分別獲得了寧波市卓越績效管理自評員、見習評審員、評審員證書，為企業有效開展卓越績效管理，建立了一支自我診斷與評價的骨干隊伍。
(3)撰寫“組織概述”：卓越績效評價從組織概述開始。由于組織概述是組織的一幅快照，顯示組織成功運營的關鍵影響因素和面臨的挑戰。為此，我們深刻認識到：“撰寫組織概述是有助于組織關注其關鍵過程和結果，識別出關鍵的潛在差距。當從中識別出問題或不足時，就可以直接指定并實施改進計劃”。我們的做法是，首先根據企業發展的歷程，提煉出企業文化提綱，進一步確定企業的“愿景、使命、核心價值觀”，并由此來撰寫“組織的概述”。
(4)策劃和制定自我評價計劃：這一階段的工作，我們主要包括以下幾個方面：確定進行自我評價的準則和合適區域；以卓越績效模式推進項目組為主體，選擇自評師建立自我診斷評價組；制定自我診斷評價計劃，包括評價時間、場所、評價內容和評審分工安排。
(5)實施自我評價：自2012年起，我們開始建立了完善的卓越績效自評機制。每年依據《卓越績效管理的評價準則》標準和遵循卓越績效評價方法和評分指南，制定了自評計劃，并按自評計劃逐項進行了定性和定量的診斷與評價。根據模塊，從總經理開始，公司各職能部門分別撰寫自評報告。充分運用SWOT科學分析方法，識別企業目前和將來優勢和挑戰，確定改進機會和順序，制定和實施改進計劃與措施，最后提出綜合性的自評報告，附上詳細的評分表。
(6)制定并實施改進和創新計劃：在完成自我評價之后，展開自我評價匯報會。組織向高層領導報告自我評價的過程和結果，討論公司的重要優勢與改進機會，并在今后的工作中實施跟蹤改進。如我們通過客觀的自評診斷，及時發現公司運行管理中存在的問題。清楚地看到“公司制定的戰略太‘單薄’，關鍵績效指標(KPI)考核不夠細化，品牌和信息化建設欠深入”等弱項。為此，我們制訂了具體的措施進行改善和創新。持續的改進，驅動了公司經營成熟度的穩步提高。
(7)“學習循環”與政府質量獎的申報：近幾年來，我們依據上述模式中的第四至第七步的完整學習循環過程(評價、改進、創新、分享)，經過多次循環，公司經營管理的成熟度得到明顯有效提升。同時，還對自評方法本身進行了評價和改進。與此同時，公司相繼進行了政府質量獎的申報工作。
2組織自我評價與追求卓越方式
由于卓越績效評價是一種診斷式評價，既包括對組織的優勢和改進機會的定性評價部分，又包括總分為1000分的定量評價部分，以方便、平衡地診斷評價組織經營管理的成熟度。我們充分把這兩部分相互關聯的評價方法進行有效應用。初期我們自我評價僅采用定性評價的方法，獲得了感性方面的評價結果，后來我們在實際評價中采用了定性與定量聯合使用的方法，企業的經營管理的成熟度得到了全面科學的展示。同時，我們通過借鑒第三方評價(政府質量獎評價)的方法和結果，結合自我評價活動時，獲得的就如何開展高質量自我評價的經驗，深切體會到：“自我評價是組織自覺地采用某種標準，對其活動和結果全面、系統、定期地進行評審的管理活動，其目的是為了自我改進、自我完善、追求卓越。自我評價強調的‘自我’，即組織是進行評價的主體，具體可采用‘一步到位’式和‘循序漸進’式來進行”。而我們進行自我評價的方式主要采用“一步到位”式進行。
(1)“一步到位”式：對于經營管理相對比較完善、成熟的組織，可以直接采用GB／T19580《卓越績效評價準則》等全面的評價準則和評分系統，進行系統的評價。
(2)“循序漸進”式：是對管理相對較為薄弱，又擔心《卓越績效管理的評價準則》學習與貫徹太復雜、太浪費時間的組織所采用的一種常用方法。初期可以通過撰寫“組織概述”，對組織進行一個快速、概括的評價，確定組織經營的關鍵影響因素，識別出關鍵的潛在差距(例如使命、愿景和核心價值觀的缺失)，直接指定并實施改進計劃。其后，再結合組織的實際情況，選擇、采用簡易評價表(如卓越績效評價表)在組織內部進行較深層次的評價。當組織的經營管理比較完善、成熟時，再全面采用《卓越績效管理的評價準則》及其評分系統進行整體、系統的評價。
3導入卓越績效管理模式的收獲
卓越績效管理模式包括三大組成部分———核心價值觀、評價準則和評價方法。其中，評價準則和評價方法為引導企業追求卓越績效，提高產品、服務和經營質量提供了系統的方法。公司自導入卓越績效管理模式以來，嚴格遵守《卓越績效管理的評價準則》和《卓越績效管理評價準則實施指南》建立追求卓越績效的經營管理模式。
(1)多途徑創優質品牌，進行品牌建設：公司通過卓越績效管理模式的推進，更加重視品牌的建設與培育，以品牌拓展市場，走一條以質量創牌、技術創牌、知識產權創牌的經營之路。運用各種宣傳工具教育和引導全體員工樹立“寧容牌”產品的榮譽感，增強品牌意識，使爭創名牌成為每一員工的自覺行為；確立公司技術中心的優先地位(如人才、設備、場地等資源的優先配備)，加強技術創新，加快產品開發，加大投入力度，以減少能源、材料消耗、增加技術含量，積極開發市場適銷對路和高附加值的新品(如綠色能源電容器等)，確保企業旺盛的創造力和持續發展的生命力；公司的產品在全面達到GB3667國家標準的基礎上，積極采用國際標準和國外先進標準，特別是美國EIA-456、日本JISC4908和歐洲EN61048的先進標準，提高產品質量，使“寧容牌”電容器在國際市場上達到日本日立公司的質量水平要求；生產的高溫燈具電容器通過美國AEROVOX公司105℃2000小時的壽命試驗。經過多年的執著追求，“寧容牌”電容器相繼獲得了浙江省名牌產品、寧波市知名商標、浙江省著名商標等榮譽稱號，也得到顧客的廣泛好評。目前“寧容牌”電容器已成為國內金屬化薄膜電容器行業中具有規模產量和悠久的著名品牌。公司總經理被評為：“2013品牌寧波年度杰出人物”，公司榮獲“2013年中國電器工業最具影響力品牌企業”稱號。
(2)企業文化內涵不斷得到充實：公司在堅持創新發展的同時不斷加強企業文化的建設，通過幾十年的發展，企業文化內涵不斷得到充實與提煉，最終形成了“誠、容、專、開拓者精神”的企業文化。在導入卓越績效管理過程中，企業的“愿景、使命和核心價值觀”也得到了進一步的提煉。通過多種方式和載體的宣傳、貫徹后，公司企業文化已得到全體員工的認同，形成了強大的文化合力。同時，為公司的所有者、顧客、員工、供應商、合作伙伴的各利益相關方創造價值，建立了系統的公眾隱憂預見和應對機制，通過推進卓越績效管理模式，更加關注和支持公益事業來承擔社會責任。將參與和組織各項公益活動作為企業戰略和日常運營的一個重要內容。如公司2013年10月在遭受嚴重水災損失的情況下，還向余姚災區捐款。公司組織志愿者多次進行維護交通秩序、參加食品安全監督等活動。這些都體現了承擔良好社會責任的意識。
(3)樹立了“大質量”的概念：通過持續不斷的推行卓越績效管理模式，我們對卓越績效管理的精髓有了更新的理解，建立了使企業走向卓越的“大質量”過程管理體系，即“用體系管控過程，用過程管控結果”。引導我們不再局限于狹義的產品質量概念，而系統地對企業的理念、行為、方法、結果進行梳理，集中精力去找到相對于標桿企業、競爭對手的優勢和改進空間，制定改善方案，采用科學有效的方法，營造一個積極向上的企業氛圍。
(4)積極開發新品，加快產品轉型升級，進一步提高核心競爭力：通過推進卓越績效管理模式，公司：“品牌運作、營銷建設、先進制造鏈、科技創新”四大核心競爭力得到進一步的提高。作為一個生產交流電容器的高新技術企業，公司技術中心根據市場走訪、調查，通過新工藝、新材料和新技術的應用，發揮國際最成熟的先進制造設備優勢，與日本日立公司合作，開發了風能電容器、大容量直流儲能電容器等具有自主知識產權的產品，也開發了一批應用于坦克等軍事設施的電容器。獲得國家發明專利、實用型專利40項。近年來，公司主持或參與制訂的國家標準有5個。同時，公司技術中心攻克了一大批技術難題，成攻掌握了核心技術———安全膜電容器的生產工藝。投放市場的產品呈現出價格低、性能優、質量穩定可靠的高性價比的優勢。公司現有技術處于國內行業領先水平，有些達到國際先進水平，公司技術中心被評為省級研發中心。
4我們的體會與感悟
近幾年來，通過導入卓越績效管理模式的實踐，我們深刻體會到：“導入卓越績效管理模式主要目的不是為了獲得榮譽，而是實實在在提高企業經營管理水平，在‘領導戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量/分析與改正、經營結果’七個方面得到變革與提升”。所以，我們認為“：要取得導入卓越績效管理模式的良好效果，關鍵在于企業如何選擇和使用。使用得當，能促進企業人員技能提升、管理升級和戰略目標實現，使用不當，勞民傷財不說，還可能挫傷員工的工作積極性”。據我們所知，國內很多企業卓越績效管理之所以不成功，很大程度源于卓越績效管理體系導入程序不科學，以至于基礎薄弱，導致卓越績效管理體系不適用或者無法推行。當然我們也知道：“科學合理的卓越績效導入程序雖然不能保證卓越績效管理體系最終成功運行，但是規范的程序可避免出現遺漏、錯誤，為卓越績效管理正確運行奠定良好的基礎”。在導入卓越績效管理模式的實踐過程中，我們主要經過了如下幾個步驟：第一步、對企業進行全面診斷。我們認為：“企業引入一種新的管理方法，必然希望解決某方面的問題，企業引入卓越績效管理模式大多是為了解決企業內部管理的弱項方面的問題，而實際上，解決企業內部管理的弱項，必須找到根源。只有通過全面的診斷才能發現問題的根源，進而判斷是否可以通過卓越績效管理方法解決以及選用何種模式解決”。第二步、完善企業內部的各項基礎工作。我們認為：“任何管理體系的正常運行都需要以一定的基礎作為支撐，卓越績效管理模式作為一項重要的管理工具，尤其如此，如果支撐體系的基本條件不存在，卓越績效管理模式必然無法正常運轉”。自我們開展卓越績效管理工作以來，完善了以下幾個方面的基礎管理工作：
(1)明確企業戰略目標：通過對《卓越績效管理評價準則》的學習，我們知道：“戰略是企業各項管理工作的導向，戰略目標不清晰，卓越績效管理就失去了方向，失去了其存在的意義”。雖然對于我們公司而言，起初尚沒有完善的戰略體系，而且短期內似乎也難以建立系統的戰略體系，但是，在實際操作過程中，我們采取了折衷的辦法，即公司通過對上一年度的經營業績，明確當年年度經營目標和重大工作計劃，為卓越績效管理指明方向，然后逐步加強戰略管理。經過不斷循環，現已形成了一套比較完善的戰略管理體系。
(2)梳理工作職責：在卓越績效管理實踐中，我們清楚知道：“工作職責是企業內各部門、崗位為完成企業目標而承擔的各項任務的結合，卓越績效管理中的評估環節是基于工作職責劃分對各部門、崗位目標實現情況進行衡量”。為此，我們在開展卓越績效管理時，對各部門、崗位的工作職責進行了梳理。在梳理職責時，我們采取至上而下分解、再之下而上補充的方法進行，即首先將企業的主業務流程進行梳理并明確，然后將各部門負責人組織到一起，就主業務流程所涉及到的工作任務明確劃分到各部門，然后由各部門負責人組織本部門人員將部門工作職責分解到各崗位，各崗位任職人員結合現有的工作開展情況，進一步完善部門工作職責，最后形成了一本實用的《崗位說明書》，為公司的人力資源管理和關鍵績效指標(KPI)的有效考核，打下了良好的基礎。
(3)建立以卓越績效為導向的企業文化：在推進卓越績效管理的工作中，我們非常重視企業文化的建設。通過回顧企業的發展歷程，挖掘和提煉了一批“企業愿景、使命、核心價值、企業精神”等以卓越績效為導向的企業文化。得到了全體員工的廣泛認可，正逐步形成了基本信念和認知。而形成的這種信念和認知，對全體員工的行為產生約束和指導作用，已顯現出良好的效果。
平衡計分卡：BSC的框架體系包括四部分,通過財務指標與非財務指標達到過程管理與目標管理并重,兼顧短期和長期目標的目的,保持了兩者之間的平衡。所以，績效管理不只是提高組織員工的工作質量和效率，更大的作用在于開發團隊、個體的潛能,是一種使企業文化不斷強化和優化的管理方法。
二、績效管理向績效文化的轉化
績效管理是一種績效導向的管理思想,其最終目標是建立企業的績效文化。但是，績效管理并不完全等同于績效文化，要將“績效”由一種行政管理手段轉變為一種精神文化，并不是簡單地改個名詞，需要實現以下幾方面的有機結合：第一，實現由“以制度為本”向“制度和人同重”的轉變。以人為本體現為尊重人性和個性，將人視為最寶貴的資源，是屬于柔性管理；而以制度為本，主要體現為，尊重規則，尊重制度，是屬于剛性管理。"以人為本"和"以制度為本"就像一個硬幣的兩面，同等重要。績效本身是一種制度，但在制度的執行中，要“以人為本”，積極讓員工參與討論，一方面讓員工對于制定的這些制度更好的接受，為制度的推行打下基礎，另一方面，通過構建完善的制度，使“好人做不了壞事，壞人做不成壞事”。第二、實現以“企業績效”為中心向“企業績效與個體需要”相結合的轉變。企業績效目標是企業戰略落地的載體，企業的戰略目標必須通過績效分解傳遞下去。要保證企業績效目標的實現，還需要尊重員工的個性發展，充分考慮到員工的個體需要，根據個人需要不同，給予不同的獎勵，如有些員工重視物資獎勵，有些員工重視學習和晉升，有些員工重視穩定的人生保障等等，企業要區別對待，才能對癥下藥，充分提高每位員工的積極性，為了共同的績效目標而奮斗。第三、績效指標由局部指標向企業共同愿景的轉變。在一個組織中，每個人的個人愿望或意愿都不盡相同，管理者的愿景與員工的愿景常存在著質的差別。共同的愿景可以解決這些問題，愿景使員工與員工、員工與管理者之間建立了共同的語言，彼此可以理解對方在說什么、在想什么以及為什么這樣想，可以站在別人的角度考慮問題。思想和認識的距離就會越來越小。培養共同愿景的方式主要有兩種：一種是由小到大，將組織中某些小團體的共同語言引申為整個組織的共同語言；另一種是由大到小，將組織的語言灌輸給全體員工，假以時日，來影響員工的思想和行為。第四，實現由個體學習向團隊學習的轉變。團隊學習過程其實也是一個群體溝通的過程。事實上，只有員工坐在一起學習時，才更容易形成共同語言，使他們所得到的知識化為一致的行為，增進員工對企業的認同感。所以以團隊為單位開展學習，對于構建明確一致的愿景（績效目標）非常重要。第五，實現化解矛盾向深度交流的轉變。我們現有績效管理存在著只重制度、只重企業目標等弊病。所以，員工對績效的認識就是約束，員工對績效管理有抵觸情緒，管理者經常充當化解矛盾的角色。其實，管理者要建立與員工的深度交流，探討績效的真正意義和作用，績效的過程也許約束了某些人的行為、損失某些個人的利益，但績效的最終目的是為了一種高的文明、高的目標、高的秩序的建議，是為了大眾謀福祉。第六，實現企業超越與企業和員工共同超越的轉變。如果績效只是促成了企業愿景的實現，完成了企業的一次超越，那么績效還只是一種制度和管理，只有在促進企業的成長的同時，造就了一支隊伍，提升了員工的整體素質，績效才能成為一種文化。只有當員工具有自我超越欲望的時候，組織的愿景才能對他產生激勵作用。
三、結語
常州行政事業國有資產管理情況
印發《常州市市級行政事業單位國有資產處置管理暫行辦法》，從處置范圍、處置方式、處置審批、處置收入管理等全方位、多角度嚴控國有資產處置行為，實現資產處置“四統一”，即統一的國有資產處置審批表式，所有資產處置均需填報《常州市市級行政事業單位國有資產處置審批表》；統一的資產處置流程，形成了單位申報、主管部門審核、財政業務處室復核、資產管理處審批的處置程序；統一的報廢資產交易平臺，報廢資產均委托常州市產權交易所掛牌交易；統一的處置收入收繳方式，資產處置收入納入政府非稅收入，實行“收支兩條線管理”。出臺《關于明確常州市市級行政事業單位固定資產使用年限的通知》，嚴格控制資產報廢報損行為，充分發揮資產效益，實現國有資產績效最大化。2011年度累計審批處置各類固定資產賬面原值14103.29萬元。
按照“統一平臺、縱橫聯網”的目標，構建“江蘇省常州市行政事業單位國有資產管理信息系統”，除涉及國家安全和機密的資產外，所有市級行政事業單位資產均納入系統管理，實行數據庫實時更新，資產購置及時登入系統，資產處置紙質表、信息系統“雙軌制”運行，形成日常監控、定時檢查、年底對賬機制，實行國有資產動態、規范、有序管理。
制定《常州市市級行政事業單位電子廢物處置管理暫行辦法》，按照“統一回收、專業處置”的原則處置電子廢物。經批準同意處置的計算機、打印機、傳真機、復印機、投影儀等電子廢物，依據保密要求先行拆除存儲載體交保密局，后按季統一由市產權交易所回收，再委托列入環境保護行政主管部門名錄的定點電子廢物拆解利用單位專業處置利用，防止電子廢物對環境造成污染，維護生態安全。2011年度共計處置電子廢物4888件，賬面原值3539.83萬元。
市財政聯合市公安、房管、國土、工商等部門出臺了《關于加強市級行政事業單位國有資產產權變動管理的通知》，明確市財政部門負責市級行政事業單位房屋、車輛等固定資產的監督管理，公安、房管、國土、工商等部門配合做好國有資產產權變動管理工作，形成國有產權變動分工明確，齊抓共管良好局面，從根本上杜絕了單位未經財政審批自行處置不動產、機動車輛的行為，保證了國有資產的安全完整。2011年度共計處置土地房屋7件次，面積10.01萬平方米，車輛67輛，賬面原值1471.06萬元。
市財政聯合市監察部門于2009年印發了《常州市市級行政事業單位國有資產出租出借管理暫行辦法》，形成“明確管理范圍、合理設計流程、規范操作交易、按季申報審批、強化收益監管”的操作模式，扭轉了一貫以來的單位自行出租造成的隨意性大，管理混亂，合同不規范，租期過長的局面，邁上規范行政事業單位經營性國有資產管理的新臺階，確保國有資產管理公開透明，實現國有資產最大收益。2010、2011兩年累計成功招租692項，實現年租金成交總額4169.88萬元，與原租金收入相比凈增1070.18萬元，增長率高達34.53%，效果明顯，成績顯著。
以政府規范性文件形式《常州市市級事業單位對外投資管理暫行辦法》，嚴格控制和規范市級事業單位對外投資行為，建立科學的對外投資風險約束機制，做到資金來源不符合規定的不予審批，申報資料不符合要求的不予審批，原有投資項目無收益的不予審批。2011年度累計批復同意事業單位對外投資8項，投資總額11692萬元。
針對陳列品類國有資產普遍存在價值難以估量，管理無序的現狀，出臺《關于加強常州市市級行政事業單位陳列品管理的通知》，從職責分工、入賬價值、日常管理要求、出租出借、處置審批等五個方面規范陳列品類國有資產管理，逐步形成分工明確、全程監控、有序管理的機制，確保陳列品類國有資產的安全完整。
資產管理亟需完善的方向
雖然我市制定了資產使用管理、資產處置管理等有關制度，但在資產配置、產權登記、產權界定、收益管理、資產統計報告等方面還存在空白。
目前行政事業單位在資產配置環節一定程度上存在隨意配置、重復配置、盲目配置的現象為充分提高資產使用績效，規范國有資產配置行為，需建立多層次、廣覆蓋的資產配置標準體系。
行政、事業單位國有資產實行國家統一所有，政府分級監管，單位占有、使用的管理體制，財政代表政府負責各行政事業單位國有資產的綜合管理。目前在使用監管方面尚需加強。一是針對歷史原因形成的部分行政事業單位超標配置、低效運轉或者長期閑置的國有資產未建立調劑、處置制度；二是對事業單位對外投資設立企業的國有資產產權登記、資產處置、收益等管理需要進一步強化。
資產管理信息系統雖已初步建立，實現了資產管理手段的更新，但是與資產管理最新要求尚有差距，需進一步完善。一是資產管理信息系統與預算管理信息系統、政府采購信息系統暫未有效銜接。二是資產管理購置、使用、處置分析預警功能未得到有效落實。三是資產管理信息系統數據分類匯總統計功能尚不健全。四是系統數據完整性有待加強，信息不詳、價值出入、類別歸屬不準等問題尚有存在。五是需進一步開發資產配置預算等相關功能。
針對國有資產面廣量大的情況，資產管理的難度十分巨大。要提高資產使用效益，實現最大限度的保值增值，引入先進手段、開展績效評價必不可少。而目前該手段的缺失，難以準確評價各單位占有、使用資產的效益，難以明確區分各單位資產存量過多或者不足，難以確定個別單位特殊性資產是否真正需要配備。
資產使用的績效管理有關建議
1.資產購置定目標，嚴把資產管理“入口關”。加強資產管理與預算管理的結合是資產管理后續的發展方向，是實現資產管理由事中、事后向事前移動的基礎和保證。要依托績效管理與預算管理結合的經驗，實現資產管理與預算管理的有機結合，形成目標導向、績效優先的資產配置新機制。
（1）構建科學合理的資產配置標準體系。以滿足單位運行和發展需要為出發點，根據單位人員編制、性質和財力情況，分行業、分類別確定各類資產配置的數量、價值、使用年限、性能參數等指標，優化資源配置，解決各單位資產配置苦樂不均的現象，提高資產配置績效。在實現路徑上，按照“先易后難、有點及面、由通用到專用”的原則，在部分行業、個別單位先行試點，積累經驗，逐步推開，最終實現配置標準全覆蓋。
（2）形成目標導向的資產預算編制制度。各預算單位編制資產購置預算時，需以單位資產存量為基礎，以資產配置標準為約束，結合單位運行、發展需求，擬定年度各類資產處置、更新、配置計劃，編制資產分配、使用管理報告，明確資產年度使用目標，確保單位資產既不投入過多導致閑置，也不投入過少影響正常工作開展，提高資產使用績效。
（3）建立規范高效的預算執行監控體系。在預算執行、資產采購中，嚴格按照編制的預算執行，對于超標準、超預算的資產購置，一律不予滿足；若由于工作任務等的變化，確實有需要的，由單位提出申請，財政部門審核審批后準予采購，杜絕超編、超標準配置資產的現象發生。
2.資產使用重績效，形成資產管理“使用關”。資產使用管理是資產管理的中心環節，是提高資產管理整體績效的關鍵要素。首先，注重調查摸底。資產管理部門依托資產管理信息系統，對各單位占有、使用的資產進行清查，充分掌握行政事業單位資產存量及使用情況。其次，打造調劑共用平臺。對于各單位閑置或較少使用資產，先行調劑或與其他單位共用，后考慮出租出借、對外投資或者處置，確保物盡其用。再次，加強經營性資產管理。一是強化出租出借管理，進一步完善財政部門、產權交易所公開招租操作流程，加強宣傳、通報結果，實現閑置國有資產能租盡租，資產效益最大化。二是加強事業單位對外投資管理，繼續嚴格投資審批，不斷強化產權登記、資產處置管理、投資收益管理，確保國有資產安全完整和保值增值。最后，做好監督檢查工作。一是運用資產管理信息系統對各單位資產實時監控；二是形成資產定期統計報告制度；三是實行單位內部總結，主管部門監督、財政監督檢查相結合，日常監督與突擊性監督相結合的監督檢查機制，結合單位預算制定目標，及時收集信息，糾正購置、使用中的偏差，確保使用績效。
3.資產處置要監控，緊守資產管理“出口關”。行政事業單位國有資產的處置，是指行政事業單位國有資產產權轉移及核銷，包括各類國有資產的無償轉讓、出售、置換、報損、報廢等。加強資產處置管理，需要：（1）以現有資產處置制度為基礎，不斷優化處置流程，嚴格審批手續，暢通處置渠道，強化公開競價制度，實現資產處置“有規范、全透明、高效率、好效益”運行。（2）針對各單位歷史原因形成報損資產較多的情況，研究制定報損資產審批程序，聯合監察等部門開展報損資產專項清理，確保各單位賬實相符，做到資產有實物，績效可評價。
績效管理是什么？
績效管理是一個持續的交流過程，該過程是由員工和他們的直接主管之間達成的協議保證完成，并在協議中對下面有關的問題提出明確的要求和規定：
期望員工完成的實質性的工作職責；
員工的工作對公司目標實現的影響；
以明確的條款說明“工作完成得好”是什么意思；
員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；
工作績效如何衡量；
指明影響績效的障礙并排除之。
該書指出，績效管理可以達到以下目標：
使你不必介入到所有正在進行的各種事務中（過細管理）；
通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節省你的時間；
減少員工之間因職責不明而產生的誤解；
減少出現當你需要信息時沒有信息的局面；
通過幫助員工找到錯誤和低效率原因的手段來減少錯誤和差錯（包括重復犯錯誤的問題）。
概括起來，績效管理是一種讓你的員工完成他們工作的提前投資。通過績效管理，員工們將知道你希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時你必須介入。這將允許你去完成只有你才能完成的工作，從而節省你的時間。
績效管理可以解決這些問題：它要求定期舉行提高工作質量的座談會，從而使員工得到有關他們工作業績和工作現狀的反饋。有了定期的交流，到年底時他們就不會再吃驚。由于績效管理能幫助員工搞清楚他們應該做什么和為什么要這樣做，因此它能夠讓員工了解到自己的權力大小——進行日常決策的能力。
總之，員工將會因為對工作及工作職責有更好的理解而受益，如果他們知道自己的工作職責范圍，他們將會在其中盡情地發揮。
然而，為什么如此多的人回避績效管理工作呢？
為什么回避績效管理？
沒有時間嗎？
對上一問題的回答之一是沒有時間。確實，績效管理需要時間。但是當經理以沒有時間為托詞時，他們對績效管理能回報什么沒有搞清楚。對績效管理的一個普遍的誤解是認為它是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。
這就意味著績效管理可以節省時間。因為當員工們不知道他們應該做什么、何時做和如何更好地做時，他們自然就可能將經理拖進本來他們自己可以處理的事務當中。或者當員工們自認為清楚應該做某事而實際并不清楚時，他們可能就會犯錯誤。一旦當員工們決策失誤，就等于放了一把需要經理人員介入的小火（或大火）。這些常常是要花掉經理人員大量時間的地方，即介入到本來不需要處理的事務當中進行救火。
績效管理就是一種防止問題發生的時間投資，它將保證你有時間去做你自己應該做的事。
害怕沖突
經理們之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。確實，有時會發生這種情況，但并不常見，也不應該常見。原因是：
當員工認識到績效管理是一種幫助而不是責備的過程時，他們會更加合作和坦誠相處；
有關績效的討論不應僅僅局限于經理評判員工，應該鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法；
如果經理認為績效管理僅僅是他們對員工要做的事，那么沖突將不可避免，反過來，如果看成是雙方的一種合作過程，將會減少沖突；
績效管理不是討論績效低下的問題，而是討論成就、成功和進步的問題，重點放在這三方面時，沖突將減少，因為這時員工和經理是站在同一邊的；
發生沖突和尷尬的情況常常是因為經理在問題變得嚴重之前沒有及時處理，問題發現得越早，越有利于問題的解決。
反饋和觀察問題
一些經理抱怨他們不能給員工反饋的原因是他們不能監視員工或每天盯著他們干活。
在某些特殊的情況下，有必要觀察一下員工的工作。但在大多數情況下，你的角色不是去評判他們，而是去幫助他們評價自己的工作。你不必總是監視他們，你也不需要掌握所有的答案。你可以和你的員工一起共同找出答案。
績效計劃
績效計劃常常是員工和經理開始績效管理過程的起點。經理和員工一起討論，以搞清楚在計劃期內員工應該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時應做完，以及其他的具體內容，如員工權力大小和決策級別等。通常績效計劃都是做一年期的，但在年中也可以修訂。
績效計劃過程結束后，經理和員工應該能以同樣的答案回答下列問題：
員工本年度的主要職責是什么？
我們如何判別員工是否取得了成功？
如果一切順利的話，員工應該何時完成這些職責（例如，對某一個特定的項目而言）？
員工完成任務時有哪些權利？
哪些工作職責是最重要的以及哪些是次要的？
員工工作的好壞對部門和公司有什么影響？
員工為什么要從事他做的那份工作？
經理如何才能幫助員工完成他的工作？
經理和員工應如何克服障礙？
員工是否需要學習新技能以確保完成任務？
持續的績效溝通
持續的績效溝通就是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。
持續的績效溝通能保證經理和員工共同努力以避免出現問題，或及時處理出現的問題，修訂工作職責，因為這些問題在許多工作單位都會發生。
常用的方法：
每月或每周同每名員工進行一次簡短的情況通氣會；
定期召開小組會，讓每位員工匯報他完成任務和工作的情況；
每位員工定期進行簡短的書面報告；
非正式的溝通（例如，經理到處走動并同每位員工聊天）；
當出現問題時，根據員工的要求進行專門的溝通。
績效評價
如果你做的全部就是績效評價，也就是說沒有做計劃、沒有持續的溝通、沒有收集數據和分析問題，那么你就是在浪費時間。
績效評價不僅僅是評估工作，它也是一個解決問題的機會。
績效的診斷和輔導
如果發現了某種問題，不管是某一位員工沒有達到議定的目標，還是一個部門沒有完
成任務，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我們怎么能阻止它再次發生呢？
例如，某員工的幾個指標沒有完成，可能是多種原因造成的。是技術水平不夠，工作不夠努力，還是沒有組織好？有時也許同員工本人沒有任何關系。會不會是組織內部有人不提供必需的資源？會不會是缺少原材料？會不會經理本人都不清楚應該做什么？因此，問題分析非常重要，而且它應該滲透到績效管理整個過程中的每個環節中。我覺得極具價值的觀點是：績效管理是大系統中的一個小系統，要想得到最大的受益，需要完成績效管理的全部環節，而不是其中的一部分。
績效評估與發展
績效評估的意義
傳統績效評估的意義，只是被動的去評估員工過去的表現，因此常常會導致成為秋后算賬的形式，讓績效評估失去了評估的意義。如何使員工在現任崗位上發揮專長，并對其職業生涯發展有正面的期望，是設計績效考核制度的最高指導原則，績效管理不但要讓員工與主管有更大的自我發展空間，同時涵蓋目標管理、職業生涯規劃等。
因此績效考核的目的為（1）確保各項目標的達成（2）隨時改進管理方法及程序（3）作為人才未來潛力發展的基礎。
績效評估與發展的規劃
一、目標制定
如何制定個人目標才能使考核有意義？首先確定組織的目標，將組織的目標明確歸屬到各部門，各部門目標再明確的劃分到各崗位，如此設定個人的目標，即能確定組織目標的達成。
由于每位員工有不同的工作任務，應依據年度目標列明每個崗位與本身職務切合的工作目標。在工作目標訂出后，主管應與員工對制定的工作目標做雙向的溝通，以確定未來一年的目標標準。此外，主管與員工還需共同努力找出方法，以達到工作再簡化的目的。并且在年度當中，為了確保目標的達成，必須依工作周期安排期中面談，確定是否與原先規劃的進度有不符合的地方，并討論差異的原因，采取必要的措施。
二、成果評估
在各階段的面談中確定各階段所達成的工作表現，到了期末作績效評估時，首先透過員工自評及上兩級主管的績效評定后，以確定員工在年度期間內，實際完成的工作事項。再評估員工的意愿配合度與員工的工作技能，作為員工職業生涯規劃的參考依據。
三、發展階段
經由目標設定，依據為達成目標所需的專長能力，及員工職涯發展的目標，來評估目前員工所欠缺的技能，主管即可針對實際可行方式、考慮公司的資源多寡、公司未來發展趨勢等，訂定出一套最適當、對員工最有助益的職涯發展，及教育訓練計劃。惟有使員工能在組織內獲得充分的學習與發展，組織才能有永續發展的遠景。
績效標準
績效標準在整個考核過程中是重要一環，卻常常被人忽略。工作職責明確了該做的事情，績效標準說明其必須達到的程度。兩樣合起來才算是把對員工的要求解釋清楚。
設定績效標準的目的有二，第一，引導員工的行為達成既定的工作標準。國際知名的專家、美國管理協會會長杰姆士·L.·海耶士曾說過：“如果您切實地與您的下屬一齊建立起績效標準，并且說明了您對他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；因為大多人都會想做好工作使上司能接受。”
第二，奠定公平考核員工的基準。除非建立清楚的績效標準，考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業所用的方式與表格設計有多好，要做好有效的考績，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績效標準就是達到此目的的最佳途徑。
有效的績效標準乃是根據工作而來，因此崗位說明書的內容就是績效考核的要項，而考核的標準應是可以達成的、易于了解的、明確且能衡量的。
部屬應參與制訂他們自己的績效考核標準，如此，標準才能訂得恰當；部屬也能受到鼓舞而努力去達成甚至去超越標準。如意見不能協調一致，主管應做最后之決定。
一件工作的績效考核標準該有幾個，并無最少或最低之定數。多項標準有助于主管的要求并有助于主管了解部屬的長處及應該加以輔導的地方。主管及部屬在決定標準的數目時應把握恰當與實際兩個原則。
結語
績效的結果是一種資產，一種診斷企業組織的資產；這種資產必須長年累月系統化的累積，才顯的出整體評估方式的價值。系統化必須兼顧在制度之中，這樣的績效評估才不至落為每年例行的無謂的功課。
1.1一般資料
將2011年5月—2013年5月入住該院120例婦產科患者納入試驗，其中60例患者作為試驗組，年齡年齡17～34歲，平均年齡（27.50±8.37）歲，同期護士30名，年齡19～35歲，平均年齡（27.55±6.34）歲。其他60例患者作為對照組，年齡17～35歲，平均年齡（26.81±8.55）歲，同期護士30名，年齡19～37歲，平均年齡（27.43±6.45）歲。排除心、肝、腎嚴重疾病患者，排除精神疾病、不服從醫囑患者，患者情況穩定，簽署知情同意書，自愿參與實驗。這些患者在習慣上差異無統計學意義，配合治療，參與研究的護士年齡，學歷差異無統計學意義（P>0.05），具有可比性。
1.2方法
對照組運用普通的管理方式進行管理。試驗組采用動態管理與績效管理，在護理過程中每月末統計護士所護理患者的滿意程度，進行詳細統計，持續記錄九個月，作為不同護理管理機制對護理效果影響的依據。管理層護士嚴格監督實護士，參與考核的護士之間互相監督，相互學習進步，做到公平，公正，公開。動態管理與績效管理摸式，具體內容如下所示。績效考核主要是通過護士工作質量，患者滿意程度，工作能力和知識水平，紀律，參與病室管理工作的五個方面進行綜合評定，將護理考核具體量化，績效總分為100分，根據不同方面所占不同比例進行統計，利于觀察并比較。護士工作質量占50分，患者滿意程度占15分，工作能力和知識水平占25分，紀律方面占15分，參與病室管理根據貢獻程度加分1~5分不等。根據9個月的考核，計算平均分，并進行比較分析。護士每月工作獎金，是根據考核成績計算和工作量情況計算所分配的。
1.3療效評定標準
比較兩組患者對護理的滿意度，非常滿意：評分≥85分；滿意：評分在60~85分之間；不滿意：評分＜60分。滿意度=非常滿意率+滿意率。連續評估9個月，計算護士考核的平均成績，進行比較。
1.4統計方法
統計分析時采用SPPS17.0軟件分析，計量資料以（x±s）表示，用χ2檢驗計數資料，用t檢驗比較組間。
2討論
大量臨床資料顯示，婦產科臨床護理面對很多問題，具體情況如下：①婦產科護士整體素質不高；②妊娠婦女的心理變化；③新生兒護理工作不及時。經過動態管理與績效管理模式的運用后，科室護士素質水平得到很大程度的提升，工作質量也有提升，護士工作積極性明顯提高，因此，患者對護理的滿意程度也有所加強。在進行動態績效管理模式后，每月進行績效考核，并與科室獎金掛鉤，提高婦產科護理質量，從而提高患者滿意度。在護理過程中，加強妊娠婦女的心理護理，對妊娠婦女進行心理疏導，指導患者家屬多陪伴患者，安慰患者，消除患者孤獨情緒，進行音樂療法，促進患者保持良好的身心狀態。該研究顯示，試驗組患者對護理的滿意度為100.0%，明顯高于對照組70.00%，差異有統計學意義（P<0.05）。此外加強新生兒護理具有較高的價值，加強新生兒的皮膚護理，避免皮膚濕疹的出現和臍帶感染。由于進行公開評分的績效考核政策，護士對自己成績有很大程度上的重視，從弗洛伊德心理學說上將，在人類不斷成長進步的過程中，逐漸養成了自尊和與他人比較的上進心，在評比中采取激勵管理制度，通過對表現成績高者，有突出貢獻者和有的護士頒發獎金，獎狀和公開表揚的充分鼓勵，對于表現較差的護士給予扣除工資，但是同時給予心理上的安慰，發現護士的不足之處，工作中大家共同發現，協助護士改正，在護理過程中逐漸提高自主能力工作能力，以達到提高護理質量的目的。該研究顯示，經過根據動態管理與績效管理的實驗組護士考核分數（96.85±25.53）分，明顯高于對照組護士所得分數（89.07±25.45）分，差異有統計學意義（P<0.05）。
績效管理是人力資源管理的重要而基礎的組成部分，也是人力資源管理的主要核心工作，是行政機關合理配置工作人員，確定薪資和有效激勵職工的重要依據，其主要內容包括：各級中高層管理人員和職工為了達到單位的組織目標共同參與績效計劃的設計、制定、運行與實施、有效溝通、績效考核和反饋等方面的持續不斷循環的過程，它能夠轉變行政機關的工作觀念，增強服務、創新、競爭和效率的意識。績效管理的重要性表現在：（1）績效管理是行政機關選拔人才的依據；（2）績效管理是激勵人才的有效手段，主要有物質激勵、精神激勵、其他激勵等手段；（3）績效管理是有效地區分每位職工，進行人員工作調配的主要依據；（4）績效管理一種有效的管理行為，貫穿著整個人力資源管理的始終。只有科學、有效地進行績效管理，才能提升行政機關對于內、外部環境的應變能力，更好的履行行政機關的工作職能，充分地調動職工的主動性和積極性。
二、行政機關績效管理存在的問題
在當今的時代，行政機關普遍存在著漠視績效管理的問題，對績效管理了解的比較片面、不夠深入，認為績效管理就是如何發獎金，普遍缺乏績效管理的意識；另一方面，良好的績效管理不但可以改變職工的心態、提高工作效率，而且有助于創建良好的工作環境，反之，不良的績效管理會導致職工消極怠慢，缺乏工作的主動性和積極性，帶來不良的負面后果，產生極其惡劣的社會影響。目前，績效管理存在的普遍問題有：
1.缺乏領導重視度，缺少現代人力資源管理的理論與知識由于行政機關本身的局限性，多數行政機關中從事中高層人力資源管理的人員并不是專業人員，導致對績效管理不夠了解，領導層面不夠重視，缺乏現代人力資源管理與開發的理論和實施技能。
2.績效考核流于形式，缺乏完整的考核體系行政機關沒有設置專業績效考核部門，缺乏完整的績效考核體系，缺少對績效考核要解決什么樣的問題，達到什么樣的目的有個清楚的認識，缺少績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋等主要環節，績效考核僅僅停留在傳統的績效考核階段，主觀上考核的內容隨意性較大，考核內容比較簡單、考核結構比較籠統，缺少量化的指標。
3.缺乏有效的激勵機制，未經必要的培訓，缺少有效的溝通目前行政機關職工的工資主要包括固定工資和津貼兩個部分，其中固定工資又包含崗位工資和薪級工資，大部分單位把津貼按照一定或者固定的比例發放，津貼根本起不到激勵和調節的作用，加上績效管理的規章制度不夠健全，缺乏一定的約束力；另一方面，行政機關中參與績效考評的管理人員缺乏必要的績效管理知識和操作技能，對考核的評價缺乏準確性，加上單位領導者與職工之間缺乏有效的溝通，對績效管理的支持不夠，導致績效管理產生了許多脫節的現象，考評結果讓人難以信服，缺少可信度。
三、行政機關績效管理的改進措施
隨著人力資源管理理論的發展和管理實踐的不斷深化，行政機關應該不斷改進績效管理的措施，提升行政機關職工的工作效率，促進行政機關與職工的“雙贏”。行政機關績效管理的改進措施主要體現在：
1.構建績效管理部門，完善績效管理體系績效管理是人力資源管理中的最重要的組成部分，行政機關應該設置專門的績效考核管理部門，以有效的績效管理來推動行政機關的發展和改革進程，構建良好的績效考核管理體系，有助于發現職工工作中的利弊，通過過程化的考核標準，及時對于工作中的問題進行改進和調整，達到部門和職工的工作目標與整個行政機關的戰略目標的統一，保證績效管理活動的有效展開，達到績效評價的公正性、公平性和公開性。
2.明確績效考核的具體規則，建立統一的績效考核標準通過對行政機關職工的工作績效進行考察和評價，反映職工的實際能力和業績以及對某種工作職位的適應度，我們應該明確考核的具體原則，應該從公平性、公正性、透明性、權威性、科學性、針對性、大局性、指導性等方面進行考核，需要制定統一的、量化的標準體系，通過多方面定量的考核目標，以標準的制定來完善績效考核體制。
3.構建科學、有效的激勵機制，達到有效的溝通激勵機制是運用有關行為科學的方法和手段，對行政機關職工的行為滿足的需要予以滿足或限制，從而激發所有職工的行為動機和潛能，以便為行政機關服務；科學而有效的激勵機制，有助于發揮所有職工的積極性和創造性，更有助于保障績效考核的運行和實施。激勵機制應該做到科學化、人性化，采取嚴格的獎懲制度，落實到人，加強考核人員之間的交流，幫助職工改正錯誤，提高工作效率，促進行政機關人力資源的全面協調發展。
4.加強人員的績效管理培訓，完善人才培養加強人員的績效管理的培訓和開發，有助于提升員工的綜合能力，提高職工本身的職業和素質修養。績效管理的培訓要有針對性，通過專項的實踐和技能培訓，及時發現和解決工作中遇到的問題，找到工作時間技能的缺陷，達到理論與實踐結合、活學活用的目的。
四、結束語
1.1指標建立與企業實際情況脫離
中小企業中績效管理應該以組織的戰略服務為出發點，這一點也決定了組織長期的績效。企業中的一切經營性活動都應該緊緊圍繞這一點，服從于企業整體的戰略目標，為實現企業戰略目標而服務。績效管理實際上就是制定績效計劃﹑進行績效考核﹑對績效進行控制以及反饋等活動，通過這些活動促使員工的個人目標與企業的戰略目標結合起來，更好的為企業整體戰略目標的實現而服務。在中小企業的績效管理實踐過程中，存在一些常見的問題，比方說指標設立的過于簡單，評估的招標沒有進行量化等等。雖然這些指標的制定會在一定程度上對企業局部利益與工作的改進進行一定的指導，但是在并沒有對中小企業自身的特點進行充分的考慮，比方說沒有考慮其位于動態發展程度比較高的階段。中小企業在績效管理的過程中應該緊緊抓住業績目標，考核指標針對不同員工進行建立，個性化的考核指標將會指導員工的行為，向組織戰略目標的方向邁進。
1.2績效評估存在不合理性與不公正性
在績效評估的過程中存在嚴重的不公平性，在評估進行中評估者的主觀意愿將會受到一定的影響，此外評估者的行為還會受到自身心理因素的干擾。比方說刻板印象﹑暈輪效應等，都會使考核結果出現一定的偏差。在一些中小型企業中，員工不是很滿意本單位的企業績效制度，還有一些企業中的員工完全不了解本單位的績效考核指標。標準與過程。與此同時，還有一些中小企業中的高層管理者只是單方面制定績效考核的目標，員工幾乎沒有機會參與績效考核目標的制定，所以確定績效目標的時候缺乏一定的合理性和認同度，所以員工對于績效評估的過程缺乏一定的熱情。
1.3績效考評體系缺乏一定的科學性
很多中小企業對國際上的績效管理方法非常熱衷，一些企業甚至生搬硬套國際上現成的績效考評體系，他們不顧這些績效考評體系與本企業之間是否相符，對考評對象﹑組織文化﹑戰略規劃等因素沒有進行深入的挖掘與分析。考評的周期不合理，一些中小企業的考評只靠印象和記憶，這些因素都是不利于企業績效管理正常進行的。
2中小企業績效管理中存在的問題應該如何解決
2.1及時更新企業的績效管理觀
一些中小企業中績效管理沒有得到有效實施的重要原因在于管理者對績效管理理念認識的不透徹。要使績效管理得到有效實施首先應該將高層管理者對績效管理理念的認識問題搞清楚。高層管理者應該認識到不能將績效管理等同于績效考核，績效管理的最終目的應該是不斷提高企業的績效，不斷提高企業的核心競爭力和員工的工作能力。在績效管理的過程中，上至高層領導，下至企業員工，都應該認識到自身在績效管理中承擔的責任，使企業中的人員都能將績效管理作為他們日常工作中的一部分。
2.2績效管理體系應該得到不斷的完善
中小企業中應該建立起立體的績效管理體系，就是說企業中的所有人員都要對績效管理體系進行清晰的認識，在企業中形成一個獨特的業務流程，這個流程包括企業的提供價值與溝通價值，同時還要考慮到選擇價值，將過去的績效與將來的績效進行動態的結合，從而體現出績效管理體系的獨特性，不斷對績效管理體系中存在問題的地方進行完善。
2.3企業文化應該以績效為導向
在中小企業中應該建立起一種員工利益與企業利益相一致的企業文化，為員工創設一種積極的工作氛圍，建立起相對完善的管理機制。高績效的企業文化應該鼓勵員工工作豐富化，不斷滿足客戶的要求，提升企業的競爭力，最大程度發揮企業的潛力。上面講到的成效都要求我們在中小企業中建立起一種與績效管理系統相融合的高績效的企業文化。
2.4完善的績效管理體系離不開健
水利預算績效管理工作開始于21世紀初，經過近10年的探索，水利預算績效管理工作逐步實現了從“過程管理”到“效果管理”、從“事后考評”到“事前設定績效目標、事中實施績效監控、事后進行績效評價”全過程績效管理的轉變。各部門、各預算單位績效理念和效率觀念初步形成，預算績效管理制度逐步建立，部門預算績效管理的組織領導體系日臻完善，支出責任意識不斷增強，財政資金的使用效益有所提高。2012年水利預算績效管理工作得到財政部的通報表揚，2013年在中央部門預算績效管理考評中成績排名第2，考評結果為優秀。制度建設方面，印發了《水利部關于進一步加強預算項目成果管理和績效考評的通知》，初步明確了績效考評的組織管理、工作程序和結果運用，確立了由水利部統一組織、各單位分級實施的績效考評分工體系。目前，按照水利部黨組的統一安排，起草了《水利預算績效管理制度建設工作方案》，對下一步水利預算績效管理工作進行了全面部署。指標體系建設方面，針對“948”計劃、科技推廣及標準化、防汛業務費、干部教育培訓、基本科研業務費、水利工程建設稽查、水利信息系統運行維護、水質監測業務以及血吸蟲病防控9大類項目，初步構建了績效評價指標體系與評分標準，并在2013年水利預算績效評價工作中得到實際應用。績效目標管理方面，2014年部門預算中填報績效目標的項目預算資金占項目支出預算總額的67.54%，提前實現了財政部提出的到2015年達到50%的目標。試點項目績效評價方面，2014年建議納入績效評價試點的項目預算資金占項目支出預算總額的23.23%，占公共財政支出規模的10.16%，也提前實現了財政部提出的到2015年達到10%的目標。
二、主要做法
1.加強理論研究，完善制度體系
理論研究是制度創新的基礎。2005年，水利部啟動了水利預算績效管理理論研究工作；2009年，組織開展了“水利部直屬預算單位行政事業類項目績效考評指標體系”課題研究工作；2012年，將“水利績效管理體系建設研究”列為年度重大課題。通過一系列課題的實施，水利預算績效管理理論研究工作得到明顯加強，解決了水利預算績效評價工作中的多個難點問題。制度體系建設不斷完善。2012年，水利部啟動了“三項機制”建設工作，于該年年底頒布實施了《水利部預算項目儲備管理暫行辦法》《水利部預算執行考核暫行辦法》《水利部預算執行動態監控暫行辦法》，并于2013年印發了3個管理辦法的實施細則。2013年年底，水利部黨組研究部署水利預算績效管理工作，做出建立具有水利特色的預算績效管理制度和指標體系的決策。
2.強化組織領導，創新工作機制
2012年，成立了水利部預算管理領導小組，由分管財務工作的副部長擔任組長，相關業務司局主要負責人為成員，初步構建了“財務搭臺，多方參與”的預算績效管理體制，由財務司會同業務主管司局，共同開展績效評價工作。在項目績效目標、指標和指標值的確定方面，首先報項目負責人（業務主管司局負責人）和單位負責人（業務分管部領導）審核，然后由財務司匯總后統一報部領導審定，最后再上報財政部。同時，績效評價工作機制也不斷創新。2012年首次探索實行了引入第三方中介機構先期開展績效調研審核、再由專家組進行復核打分的管理機制，2013年探索了由各項目單位自評價與第三方中介機構現場復核相結合的工作機制，為下階段進一步探索由第三方中介機構獨立開展績效評價工作積累了經驗，有效地保證了績效評價結果的客觀性、科學性。
3.全面推進工作開展，擴大績效管理范圍
財政部《預算績效管理工作規劃（2012—2015年）》中對績效目標管理提出了明確要求。圍繞相關目標要求，水利部部門預算項目逐年擴大績效目標管理范圍，至2014年，2000萬元以上的前三類預算項目全部填報了績效目標和指標，在2015年項目儲備中，要求所有的新增項目填報績效目標和指標，并對其進行審查、修改與完善。同時，逐年擴大績效評價試點項目的范圍，從初期2006年的2個項目增加到2013年的9個，再到2014年的14個，項目數量逐年增加，預算資金總額也逐年提高。此外，啟動了部門整體支出績效評價試點工作。在2014年部門預算中，選取了2家部屬單位作為部門整體支出績效管理試點單位，開展單位整體支出績效評價試點。
4.加強宣傳培訓，夯實工作基礎
推進預算績效管理需要廣泛共識作為基礎。自開展績效評價工作以來，每年的部門預算編制工作會都將預算績效管理作為一個專題進行學習；定期開展多種形式、不同層次的績效管理培訓和經驗交流；同時，還充分利用各種新聞媒體、網絡平臺，積極宣傳預算績效理念，增強績效意識。為加強水利財務管理，水利部開展了水利財務管理信息系統建設工作。該系統把績效管理作為一個重要模塊進行建設，建成后將在為實現對水利財政資金全覆蓋、全過程、全天候監控提供技術保障的同時，也為實現水利預算績效的全過程管理提供重要的技術支撐。
5.配合抓好財政專項資金評價工作
專項資金是水利財政資金的重要組成，為配合抓好專項資金評價工作，水利部先后配合財政部出臺了《小型農田水利重點縣建設資金績效考評暫行辦法》《中小河流治理財政專項資金績效評價暫行辦法》《農村水電增效擴容改造績效評價暫行辦法》，并組織開展了績效評價工作。目前，正在會同財政部擬訂《國家水土保持重點建設工程財政專項資金績效評價暫行辦法》，與財政部聯合啟動了《全國重點小型病險水庫除險加固規劃》項目績效評價工作。下階段，擬會同財政部對中央財政補助中西部地區、貧困地區公益性水利工程維修養護經費使用管理情況開展檢查評估。這一系列專項資金考核評價辦法的制定對于提高其使用效益和效率起到了重要的促進作用。
三、存在的主要問題
1.預算績效管理制度體系尚未健全
一方面，水利預算績效管理制度尚未形成體系。績效管理工作還處于自上而下的行政推動狀態，缺乏有效的激勵與約束機制，基層單位預算績效管理工作還存在“不愿管”的現象。另一方面，雖然初步構建了水利預算績效評價指標體系，但距離財政部完整性、系統性、科學性和針對性的要求還有較大差距，主觀指標多，客觀指標少，指標值確定的隨意性較大。同時，由于部分業務工作缺乏規程與標準，或規范化程度不高，致使績效評價結果的質量受到影響。
2.績效管理結果應用機制尚未建立
雖然每年水利部均根據財政部的批復，及時向二級預算單位分解批復各單位的績效指標，反饋績效評價結果，但由于缺乏具體的機制約束，評價結果既未與單位的預算安排掛鉤，也沒有與單位領導班子的考核掛鉤，很難引起基層單位的重視，“重分配、輕管理，重支出、輕績效”的思想還在一定程度上存在。
3.預算績效管理的基礎還比較薄弱
一方面，目前水利預算績效管理工作還沒有獨立的績效管理機構和專職人員，績效管理信息化程度低，業務工作基礎數據缺乏，績效評價實施的主體單一，還沒有按照財政部的要求組織第三方中介機構獨立開展績效評價。另一方面，由于水利預算績效管理工作整體上處于起步階段，基層預算單位對績效管理工作的理解與把握還不全面，還存在預算績效管理工作“不會管”的現象。
4.轉移支付的績效管理工作還比較滯后
一是職責不明晰。財政部預算司相關文件規定，轉移支付地方資金的績效管理由地方各級財政部門負責，而財政部經建司、農業司在具體項目績效管理辦法和實際工作中又明確由財政部和主管部門共同負責。二是工作不均衡。一些專項轉移支付資金尚未制定相關管理辦法，或已制定辦法的需根據新形勢適當調整。三是形勢不明朗。目前財政部正在對地方專項轉移支付進行清理、整合，并調整相應的管理體制，今后業務部門對專項轉移支付項目的管理形勢還不明朗。
四、加強水利預算績效管理的建議
1.加快預算績效管理制度體系建設
進一步加強水利預算績效管理的頂層設計，按照水利預算績效管理制度體系建設工作方案，穩步推進水利預算績效管理制度體系建設工作，包括制定關于推進水利預算績效管理的意見、水利預算績效管理辦法、工作規程、實施細則、考核辦法等，構建一套具有水利特色的預算績效管理制度。同時，繼續細化績效目標，完善水利預算績效評價指標體系框架，研究績效目標和指標數據庫，盡可能多用客觀指標，減少主觀指標，健全和完善水利預算績效評價指標體系，保障績效評價結果的客觀、真實、準確，切實提高績效評價質量。
2.進一步開展理論研究，強化結果應用
系統總結國內部分省市在預算績效管理方面的探索實踐，為水利預算績效管理改革提供理論支撐與方法參考，提高水利預算績效評價結果的科學性、合理性及權威性，進而提升水利預算資金的使用效益。此外，建立預算支出績效評價結果的反饋和應用機制，將績效評價結果及時反饋給各預算單位，并結合預算執行考核機制，作為安排以后年度預算的重要依據，同時將績效評價結果反饋給人事主管部門及監察部門，作為實施行政問責的重要依據。
3.進一步擴大預算績效管理范圍
一是繼續擴大績效目標填報范圍，在現有績效目標填報的基礎上，不斷增加編報績效目標的水利預算項目和單位，逐步擴大績效目標填報的覆蓋范圍，最終實現預算資金的全覆蓋。二是進一步擴大績效評價試點范圍，按照統籌規劃、重點突破、穩步推進的原則，一方面擴大績效評價試點項目的范圍，由重點評價向全面評價轉變，力爭在未來幾年將所有的水利預算項目納入績效評價，另一方面擴大單位整體支出績效評價范圍，逐步實現對所有單位整體支出開展績效評價。三是鼓勵二級及以下預算單位開展自評價工作，逐步實現水利預算績效的分級評價。
4.進一步夯實預算績效管理的基礎
盡快建立健全預算績效管理的組織機構，增加績效管理專職人員，完善績效評價的主體。同時，結合水利財務管理信息系統建設，建立健全各種基礎數據動態采集機制，逐步實現對各單位機構職責、編制、人員、資產、工資及津補貼標準、業務范圍及工作量等基礎數據的動態管理，實現對各項目對應工作對象的數量、規模、性質、種類、分布等基礎數據和信息的動態管理，提高預算績效管理信息化建設水平。此外，逐步建立健全專家學者庫、中介機構庫及監督指導庫，探索和推動由第三方中介機構獨立完成預算績效評價工作。
5.推進專項轉移支付資金的績效管理
1.高校行政管理中不同崗位職責不夠明確在高校行政管理中，存在分工不明確，職位不清晰，責任交叉等現象。這就使得管理人員在實際的工作中，難以做到從實際出發，當某項工作出現問題時，就會相互推卸責任，以便為自己爭取更大的利益，這就為績效管理帶來了困難，在這種情況下，績效管理無法做到公平公正地對各個崗位上的工作人員進行考核，即使得出了考核結果，許多工作人員認為不公平，就會影響其工作積極性，反而不利于提高高校行政管理的質量和水平。
2.績效考核的指標與目的不夠清晰當前，高校行政管理中的績效考核存在較為嚴重的形式主義，績效考核沒有一個明確的指標，或者說績效考核的指標不能完全地適用于高校行政管理工作，這就使得績效考核難以達到公平公正的效果，違背了績效管理的初衷。另外，績效考核的目的不夠明確，只是為了做做樣子，績效考核所得出的結果沒有得到合理的分析，更沒有應用到行政管理的完善中去，這就使績效考核失去了其應有的意義，變成了一種空有形式而無實際作用的工作。
3.績效考核只注重獎懲而忽略的調節改善高校行政管理中，績效考核所得出的結果，最大的作用就是獎勵那些工作積極、工作成果較大的員工，同時對工作積極性不高、工作效果差的員工進行相應的懲罰。然而，卻并沒有通過對績效考核結果的分析，幫助行政管理人員總結管理經驗，彌補工作中的不足，這就使得行政管理人員雖然得到了一定程度的獎懲，當對于未來的工作改善并沒有明顯的作用，績效管理的作用并沒有完全發揮出來。
4.績效考核缺乏可持續性績效管理的作用是要對高校行政管理產生積極的影響，幫助行政管理人員改善工作。這就需要績效考核的結果不僅要反映過去一段時間的管理效果，更要成為未來管理工作中的指導，在不斷的考核與改善中，形成一種良性循環。然而，實際的高校行政管理中，績效考核并未與實際的行政管理工作結合起來，使得績效考核失去了可持續性，難以發揮其不斷促進行政管理發展進步的作用。
二、績效管理在高校行政管理中應用的有效策略
1.明確不同崗位的具體職責在高校行政管理中，存在多個不同的崗位，每一位工作人員在各自的崗位上履行自己的責任。明確不同崗位的職責，不僅能夠合理地分配人力資源，提高行政管理的效率，更能夠在運用績效管理時，方便對不同崗位的工作人員進行績效考核，一旦崗位職責明確，行政管理人員就能夠在自己的職責范圍內，做好自己的本職工作，當進行績效考核時，便能夠更方便地根據其工作完成情況進行評估。這不僅使得績效考核實現公平公正，更能夠通過考核結果直接地指出工作中的問題，以便及時解決。
2.明晰績效考核的目標，制定合理的考核標準績效考核的最終目標，是要反映高校行政管理的實際情況，對于優秀的行政管理工作，要進行保持，對于存在問題的部分，要及時調節改正。而不能讓績效考核成為一種形式，失去其本質的作用。有了明確的考核目標，才能制定合理的績效考核方案，從而保證績效考核工作的順利進行。根據績效考核目標，制定合理的考核標準，為績效考核工作提供可靠的依據，通過績效考核，體現績效管理的公平性。合理的考核標準，有利于全面反映高校行政管理工作真實情況，提高行政管理的效率。
3.加強績效指導與溝通，及時對行政管理工作進行調節績效管理注重的不僅是工作的結果，同時也應當正確反映整個工作過程。因此，在高校行政管理期間，應當以績效考核作為參考，及時地與工作人員進行溝通，對工作中存在不足的工作人員進行指導，幫助其解決工作中的問題，提高工作效率。績效管理中，應當制定合理的溝通與指導制度，豐富溝通與指導的形式，使績效管理人員與行政管理人員能夠實現即時的溝通，對行政管理工作中不合理的部分進行調整，從而使行政管理達到更佳的狀態。
4.完善績效考核具體程序首先，要確立合理的績效考核目標，在某一段時期內，行政管理工作開始之初，就應當制定這一階段的績效考核目標，并根據這一目標，結合行政管理的實際情況，制定合理的考核標準。行政管理的同時，績效管理并行，方便于隨時發現行政管理工作中的問題。一旦出現問題，就要及時地進行溝通，尋找解決問題的方案，并將其記錄在績效管理工作中，一方面作為最終考核結果的參考，另一方面則是避免該問題再次出現。另外，要鼓勵行政管理人員進行自我績效管理，并接受高校全體人員的監督。最終，將平時的績效考核成績與最終的工作結果進行結合，得出最后的績效考核成績。
