時間：2023-06-14 16:37:17
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（一）選題背景
伴隨新理念的建立和推廣，公務員績效考核已然成為公務員管理的主要環(huán)節(jié)。因此，建立完善的公務員績效考核體系，充分發(fā)揮公務員的主動性、積極性和創(chuàng)造性，使整個隊伍具有較高素質(zhì)、較強責任感、積極進取的精神成為一個亟待解決的問題。一些有關公務員考核特別是有關基層公務員考核的問題也涌現(xiàn)出來，如考核主管領導權(quán)力過大，權(quán)限過于集中；重形式，輕過程；無視結(jié)果；結(jié)果不真實等等問題。針對這些問題，研究建立優(yōu)化公務員績效考核體系，塑造事前計劃、事中管理、事后考核的績效管理系統(tǒng)，科學合理地發(fā)揮績效考核結(jié)果所能產(chǎn)生的激勵作用，促進公務員想干事、能干事、干成事。
（二）研究意義
1、理論意義。論文在研究文獻和案例的基礎上，結(jié)合基于人力資源管理的績效考核管理理論，充分利用公務員管理各個方面的理論，形成較為系統(tǒng)、完整的公務員績效考核理論。
2、現(xiàn)實意義。實踐才是檢驗真理的唯一標準，本文通過深刻剖析該委現(xiàn)行的公務員績效考核制度和實踐中存在的問題，分析產(chǎn)生問題的原因，并提出有針對性的改進策略，提高公務員績效考核的操作性和有效度，從而激發(fā)公務員的工作積極性，提高行政效率，提升機關整體效能。
二、績效考核存在的問題
（一）績效考核流于形式
《國家公務員考核暫行規(guī)定》已經(jīng)明確指出，考核的主要目的是“為了正確評價國家公務員的工作實績和德才表現(xiàn)，為公務員的晉升、獎懲、培訓、辭退以及工資的調(diào)整提供依據(jù)”。然而考核的真正功能在我們的實際工作中卻得不到有效的實現(xiàn)，考核者與被考核者對考核的真正目的都沒有足夠的重視，使得考核工作變得敷衍、應付、走過場，只是在形式上沒問題，沒有起到績效考核是為了提高行政效率與工作積極性的目的。部門領導大多時候更是搞中庸之道，不是通過考核來激勵大家認真負責的完成工作，而是誰也不得罪，不求實際績效。這種流于形式的考核降低了行政效率，降低了公務員的工作積極性。
（二）績效考核的內(nèi)容定性有余、定量不足
基層公務員考核內(nèi)容以“德、能、勤、績、廉”為要求，它規(guī)定了績效考核的大方向，但是考核內(nèi)容細節(jié)則缺少進一步的明確，不能與考核指標相結(jié)合，考核內(nèi)容得不到具體指標的明確，公務員考核就會出現(xiàn)指向不清，考核結(jié)果定性成分大，存在人情分。考核指標設置籠統(tǒng)，部門不分，崗位不分，統(tǒng)一標準，就會導致無法區(qū)分不同工作性質(zhì)與特點，在實際考核中用一成不變的標準衡量存在差異的人員，就容易造成考核結(jié)果的失真，這種忽視了被考核者客觀存在的差異性的考核指標，必然會影響到考核的有效性和公正性。
（三）績效考核理念偏差
部分基層公務員在考核工作的理念上存在偏差，對績效考核的認識與重視程度還不夠，所以就產(chǎn)生了對考核指標設計、取值的合理性和有效性持無所謂的態(tài)度。考核主體對于績效考核的重要性認識不夠，往往沒有充分的將考核工作視為管理公務員的重要手段和對公務員工作能力科學評估的重要內(nèi)容，在思想覺悟上的認識不足。在實際工作的具體操作上也是走過場，沒有把考核與選人、用人的關系處理好，沒有將提升公務員的行政效率等功能發(fā)揮出來并加以利用。理念偏差主要表現(xiàn)為：考核被當作無用額外的工作，以為績效考核就是到考核時間了，隨便填幾張表，敷衍了事就可以了； 績效考核每年的形式、內(nèi)容、模式都差不多，導致被考核者產(chǎn)生厭煩情緒；認為過于認真的考核會得罪人、引發(fā)內(nèi)部矛盾；認為考核就是浪費時間，增加了工作負擔還影響了工作效率。認識上的偏差導致一些公務員對考核工作消極對待，敷衍對付走過場，導致考核的結(jié)果不能公平公正合理有效地反映基層公務員的實際績效實況，考核工作的敷衍進行，使得考核結(jié)果難以取得成效，考核的作用無法有效發(fā)揮。因此出現(xiàn)了基層公務員績效考核并未真正起到幫助員工正確認識自己的工作水平、從而縮小差距，努力進取的作用。
（四）績效考核的制度影響
我國公務員制度不同于西方國家公務員制度中強調(diào)公務員“政治中立”、堅持嚴格區(qū)分政務官與事務官、實行功績晉升制等原則，我國堅持黨管干部原則，強調(diào)德才兼?zhèn)涞挠萌藰藴剩⑶野颜瘟龊退枷肫返路旁诳冃Э己说氖滓恢玫裙芾碓瓌t。高度集權(quán)的黨管干部體制和考核標準在一定得環(huán)境下有其特別的成功之處及優(yōu)越性，但是錯綜復雜的黨政關系、政企關系、黨委組織部門、政府人事部門等在公務員管理方式、管理內(nèi)容和權(quán)限上存在權(quán)限不清、職能交叉等問題給有效管理公務員帶來了一定的難度，特別是給績效考核的制定帶來了一定的麻煩。考核指標不能有效地制定導致考核雙方無所適從，從而影響了績效考核的有效執(zhí)行。
三、績效考核體系的優(yōu)化
（一）實質(zhì)重于形式的績效考核
考核不再只流于形式，為了實現(xiàn)考核制度的目的就應該不斷地增加被考核者在考核過程中有關的思想教育，讓這些被考核者真正認識到考核的目的和考核的重要性，這樣被考核者才能更加積極主動的投入到考核隊伍中；最后，在考核過程中要不斷地強調(diào)考核的公平和公正性，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的觀念。因此在考核的過程中各級被考核的公務員都要根據(jù)考核的目的完成自身的工作職責，這樣才能真正的實現(xiàn)考核的目的。這樣考核才能實現(xiàn)考核的真正意義。
（二）績效考核量化細化
考核指標的制定應該盡量做到量化、細化、簡明、具有可操作性。除確定通用的考核指標外，還要設計出適合每個崗位的具體工作職責、工作內(nèi)容和工作標準，根據(jù)設定的目標，采取定性與定量相結(jié)合的辦法，盡可能的做到內(nèi)容具體明確、可量化，即對每一項工作任務提出質(zhì)數(shù)量、進度、標準等方面的要求。不能量化的，可在細化后對內(nèi)容提出明確的具體的定性要求。對經(jīng)過細化分解、目標明確的，要制定出切實可行的量化考核辦法。為便于操作，要確定一個固定統(tǒng)一的基礎分，作為完成目標任務的基礎要求，完成目標任務，得基礎分；超額完成任務、工作有創(chuàng)新或取得顯著成績的，根據(jù)考核辦法給予表揚加分；未按要求完成工作目標任務的，根據(jù)考核辦法進行相應的懲罰扣分。從而使考核工作有“事”可考、有“量”可核、有“績”可估、有“效”可評。
（三）績效考核主體多元化
考核不僅僅只在內(nèi)部進行，除了上級、同級、下級外，更應該走群眾路線，公務員本就是為人民群眾服務的，人民群眾對服務的滿意度理應納入考核的指標，公開、公平、公正的考核能提高人民群眾對政府的信任，賞罰分明的考核結(jié)果也能促進公務員工作效率的提高。多元主體的考核增加了被考核者與人民群眾之間的有效互動，同時也拉近了人民群眾與政府之間的距離。
（作者單位：吉林財經(jīng)大學）
參考文獻：
[1] 譚融，馬俊，趙慧，論X市Y區(qū)行政許可服務中心的公務員績效考核[J].天津行政學院學報，2011（2）
【關鍵詞】火電廠；檢修班；績效；考核；優(yōu)化
1.火電廠檢修班組績效考核現(xiàn)狀
1.1 火電廠生產(chǎn)及檢修班組績效考核基本情況
1.1.1 火力發(fā)電廠的生產(chǎn)特點
火力發(fā)電廠主要由四大關鍵部件組成，即鍋爐、汽輪機、凝汽器、發(fā)電機。燃料燃燒將化學能轉(zhuǎn)換為熱能加熱鍋爐中的水生成蒸汽，然后蒸汽熱能推動汽輪機做功，將熱能轉(zhuǎn)化為機械能，機械能再通過發(fā)電機轉(zhuǎn)化為電能，從而完成整個發(fā)電過程。火電廠主要生產(chǎn)崗位分為運行和檢修兩大類。其中運行人員負責設備的正常操作；檢修人員擔負設備的檢修、維護、調(diào)試等工作。
1.1.2 檢修班組績效考核情況簡介
火力發(fā)電廠系統(tǒng)結(jié)構(gòu)復雜，檢修班組主要分為鍋爐、機務、電氣、控制等多個不同專業(yè)。本次我們主要就某廠機務檢修專業(yè)汽輪機檢修班（簡稱汽機班）作為主要調(diào)研對象，進行剖析。
該班組員工的收入由月度崗位固定工資、月度績效獎金、年度績效獎金三部分組成。現(xiàn)采用工時制考核的方法對班員進行績效評定。其中，工時數(shù)在設置中綜合考慮檢修設備的技術難度、任務量、質(zhì)量因素（若該項檢修不合格則不得工時）、出勤情況（含出勤工時、加班工時）等，并通過月度、年度員工的總工時數(shù)額占全班工時的比重來分配績效獎金。
該考核方法對設置工時的各項任務起到了較好的引導作用，并在收入分配上通過月度、年度兩階段個人總工時在班組所占的比重進行考核，對鼓勵多勞多得，獎勤罰懶，具有一定的促進作用。
1.2 檢修班組上述績效考核方法主要問題的剖析
工時制對該班組完成階段性檢修任務起到一定引導、促進作用。同時，由于設備檢修過程人員素質(zhì)的參差不齊以及工時制考核的局限性，個人認為，班組績效考核尚存在一定的問題。
1.2.1 生產(chǎn)班組的實際現(xiàn)狀
該班組主要負責汽機專業(yè)所有設備的日常消缺、緊急搶修、停機消缺、集中檢修等任務，其工作任務甚為繁重。由于該行業(yè)的特殊性，24小時搶修、節(jié)假日加班等現(xiàn)象非常普遍，年人均加班天數(shù)超過80天。基于企業(yè)歷史原因，檢修班組普遍缺員，僅該班組的缺員率就達40%。繁重的工作任務和日復一日的長時間加班使部分員工心態(tài)發(fā)生變化，造成工作積極性不高，且工作拖沓、應付現(xiàn)象時有發(fā)生，故此放松了對檢修質(zhì)量的自我管控，導致設備健康狀況容易陷入重復檢修的局面。與此同時，伴隨著激烈的發(fā)電市場競爭，單位對檢修質(zhì)量及進度的要求力度不斷加大，班組現(xiàn)狀與企業(yè)的緊迫要求偏行漸遠，亟需改進。
1.2.2 班組績效考核存在的主要問題
1.2.2.1工時分配的平均主義較明顯
工時分配制中單個檢修項目在工時分配上平均主義思想較明顯，難以促進員工技能水平的提高。這種分配制度下，每項工作除負責人工時單獨剔除外，其它工時均按照有效工作天數(shù)平均分配，唯一只能靠獲取更多檢修項目工時來拉開差距。這樣，高級檢修工與初級檢修工的技術水平差別難以在現(xiàn)行工時制分配中體現(xiàn)。
1.2.2.2 對工作完成的及時率沒有明確要求
該分配制度中，未對工作完成率提出明確要求，對檢修工作效率的約束只表現(xiàn)在刺激員工多做工時的層面上，對其各項管理活動未具體制訂評價措施。
1.2.2.3 對檢修質(zhì)量的相關指標考核不夠明晰
從檢修角度來講，“質(zhì)量就是生命”，絕不可敷衍塞責、馬虎了事，對返工班組絕對應該是“零容忍”；但就目前分配制度來講，出現(xiàn)人為原因?qū)е略O備返工，其績效獎金與檢修質(zhì)量直接掛鉤考核的部分量化不明晰，干好干壞差別不大。
1.2.2.4 分配制度未與部門對班組的考核指標直接掛鉤
該企業(yè)落實上級單位全面負責管理、全員業(yè)績考核的工作要求，實行公司、部門、班組三級責任制，力求將企業(yè)經(jīng)營業(yè)績責任與壓力層層分解、落實到人。而在現(xiàn)今分配制度中，工時分配制中側(cè)重檢修任務完成但不與部門對班組成員的其它考核指標（如員工崗位定期工作中“安全文明施工”、“驗評資料填寫”等）直接掛鉤，不利于檢修活動的閉環(huán)管理。
1.3 原因分析
造成現(xiàn)有局面的原因很多，從班組績效管理的角度而言，主要有兩點：
1.3.1 工時制評價原則對員工的考評過于片面
在班組推行工時制過程中，管理思路主要定義在對員工計件檢修上，而在實際的班組管理中，對檢修員工的評價和引導建立在對癥下藥、完成工作的及時性、標準化、精細化、團隊精神、激勵機制等多個方面，單純的對某一方面進行考評難以對員工進行綜合管理、評價。
1.3.2 班組管理與分配制度脫鉤
工時分配制度僅側(cè)重生產(chǎn)任務的完成，但對應班組的日常管理少有體現(xiàn)。因此，表現(xiàn)在汽機班日常管理中班員的執(zhí)行力不夠到位。雖已制訂班組各項規(guī)章制度，一方面考核措施不力，另一方面未從分配制度的源頭掛鉤各項工作，造成班組對廠部、部門下達的其他工作任務不能有效完成，班組管理較為被動。
2.檢修班組績效考核指標優(yōu)化
鑒于班組管理現(xiàn)狀和所產(chǎn)生的實際問題，很有必要引入管理績效考評理念，針對班組管理部分制定評價標準及考評方法，充實工時制考核的內(nèi)涵。主要是定期評定員工的工作履職情況，對照評價結(jié)果調(diào)整下游員工的薪酬設計，制訂階段性的評價標準，作為員工崗位考評的重要依據(jù)。
2.1 考評方法的比較及選擇
【關鍵詞】銀行；客戶經(jīng)理；績效考核
一、引言
在我國，國有商業(yè)銀行提供了絕大多數(shù)的社會存貸款業(yè)務，是我國經(jīng)濟發(fā)展的主要資金提供者，城市商業(yè)銀行作為資金和結(jié)算業(yè)務的補充者，面對巨大的生存壓力，想要發(fā)展必須吸收高質(zhì)量的人力資源，而客戶經(jīng)理是銀行業(yè)務的直接推動者，但其績效考核體系較國有商業(yè)銀行存在或多或少的缺陷，因此，通過改革客戶經(jīng)理考核激勵制度來提升城商行的競爭力，降低管理和人力成本，防止優(yōu)秀人才流失勢在必行。本文針對我國城商行客戶經(jīng)理績效考核中存在的問題，尋求優(yōu)化措施，使其未來能夠更好地發(fā)展業(yè)務以及更為有效地與國有銀行競爭人力資源。
二、客戶經(jīng)理績效考核體系存在的問題
1.考核過程缺乏監(jiān)督和反饋
個別城商行客戶經(jīng)理考核過程中缺乏群眾和相關管理部門的監(jiān)督，考核后缺乏對被考核員工反饋意見的收集，導致考核過程只有少數(shù)人參與，缺少復核程序，考核的公平和有效性欠缺，而銀行上級部門對被考核對象的管制僅僅是事后才反饋，通常是出現(xiàn)嚴重事故時才知道，監(jiān)管缺乏及時性。
2.考核方式不夠規(guī)范
個別城商行對客戶經(jīng)理的年度考核是通過定性的手段來開展的，主要是自我評價以及民主評價，此種手段缺乏可靠的依據(jù)以及可靠的準則，很多主觀的感受以及個人職位都能變?yōu)橛绊懣冃Э己丝煽啃缘囊蛩亍Ａ硪环矫妫巧绦袑τ诳蛻艚?jīng)理的績效考核準則訂立沒有足夠的理論依據(jù)以及經(jīng)驗，受績效準則訂立專業(yè)程度和人力資源管理能力的約束，使得訂立準則以及權(quán)重系數(shù)無法全面地體現(xiàn)客戶經(jīng)理的真實績效，從而影響考核者對于最終成果的評估。
3.缺乏被考核人的參與
考核準則還有權(quán)重系數(shù)的設置，均通過領導還有相關部門來設置。準則設置的時候缺乏客戶經(jīng)理的參與，具有相當大的主觀色彩和個人感受。考核內(nèi)容不在考核者理想的范疇，他們的配合程度自然會比較低。考核是對于被考核者功過的評估，這一定會關系到其自身的利益，若被考核客戶經(jīng)理對于考核的內(nèi)容以及方式不清楚，他們很難完全配合考核的開展。
三、優(yōu)化績效考核體系的措施與建議
1.從通過分數(shù)排名到科學管理
目前個別城商行進行績效考核時，不注重考核對象的特點，只注重分數(shù)的高低，通過分數(shù)的排名來管理客戶經(jīng)理，缺乏合理的且有針對性的解決方案，這樣，不但使得考核結(jié)果沒有評估功能，還不能根據(jù)結(jié)果來提高客戶經(jīng)理的工作效率和能力，無法促進業(yè)務的發(fā)展，因此，人力資源部門需要一套更為完善的考核機制，主要實施過程如下：
（1）計劃：要想科學地管理績效就需要有詳細的計劃，使其在整個考核過程中起到指引的作用。這個計劃需要包含以下幾個方面：
①績效考核的方式以及衡量的指標和比例。②考核的內(nèi)容。③在考核的過程中可能出現(xiàn)的問題以及應對方案。
制定一個科學有效的計劃，需要部門所有成員的參與，因為共同策劃不但可以使得計劃更周全，而且可以讓他們更熟悉考核的內(nèi)容，使他們更容易接受，也更能配合考核工作，最重要的是可以相互促進監(jiān)督，共同完成績效任務。
（2）指導：在整個績效管理過程中，由于考核所花費的時間比較長，因此需要人員在整個過程中持續(xù)指導，以防止考核方向發(fā)生偏離。這樣，不但可以保證考核的結(jié)果具有公開性、公平性以及公正性，還有利于保證績效考核能夠按計劃執(zhí)行，使考核結(jié)果更具針對性，有助于被考核對象發(fā)現(xiàn)自身的缺點，及時改正。
（3）考核以及反饋：管理是績效考核的重要內(nèi)容，但是考核的結(jié)果也是非常重要的，管理者通過既定指標來進行考核，并把得出的數(shù)據(jù)結(jié)合被考核對象的特點進行分析，客觀地評價該對象的表現(xiàn)，對癥下藥，同時也要把意見及時地反饋給當事人，提出相應的建議和解決方法，幫助他們了解自身的優(yōu)劣勢，有利于他們提高工作能力和個人素養(yǎng)。
（4）結(jié)果運用：在考核過程中，通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計得出的結(jié)果能很好地反映被考核對象的工作能力，管理層可以通過結(jié)果所反映的情況，對客戶經(jīng)理進行人員調(diào)動，這樣不但優(yōu)化了人力資源配置，也可以做到各司其職，促進業(yè)務的發(fā)展，因此，客戶經(jīng)理的績效考核結(jié)果是一個非常重要的參考因素。
2.正確判斷績效考核的重要性以及考核的其他功能
如今評定客戶經(jīng)理是否稱職主要依靠績效考核，但是，若在考核的過程中處理不妥當，就會打擊客戶經(jīng)理的工作熱情，破壞部門的團結(jié)氛圍，不利于業(yè)務的發(fā)展。所以，考核者可以根據(jù)考核結(jié)果來對銀行不合理的制度或程序進行修改、刪減，或根據(jù)客戶經(jīng)理的優(yōu)缺點進行分析，為其提供發(fā)展自身、提高能力的機會，同時也為部門實現(xiàn)更大的目標作鋪墊。
四、結(jié)束語
績效考核應該是一個全員參與的過程，城商行在對客戶經(jīng)理實施績效考核過程中應貫徹“以人為本”的宗旨，讓客戶經(jīng)理充分參與到銀行的管理過程中，將考核過程變成銀行和客戶經(jīng)理為完成共同目標進行雙方溝通的過程。
參考文獻：
[1]楊勇.基于平衡計分卡中小企業(yè)經(jīng)營績效評價體系設計創(chuàng)新[J].財會通訊，2012（20）
[2]陶遜.對城商銀行產(chǎn)品計價績效考核應用現(xiàn)狀的探析[J].現(xiàn)代商業(yè)，2013（21）
關鍵詞：集團總公司 子公司 績效考核 體系 優(yōu)化方案
中圖分類號：F425 文獻標識碼：A
企業(yè)集團主要是指以資本為主要聯(lián)結(jié)所形成的子公司（母公司）、參股公司、其他機構(gòu)所構(gòu)成帶有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體，集團主體主要為了總公司與分公司。由于集團的規(guī)模性、多元性，使其具有工作人員眾多、組織機構(gòu)復雜、管理鏈長等特點。由于集團旗下的各個公司都具備法人地位，其具有獨立自、經(jīng)營權(quán)，這也造成了企業(yè)集團總公司與子公司的一種經(jīng)濟矛盾現(xiàn)象，在長期發(fā)展中勢必會造成公司之間的利益沖突。因此，企業(yè)集團必須要對子公司經(jīng)營活動進行管控，讓子公司發(fā)展戰(zhàn)略能夠符合企業(yè)集團整體的發(fā)展需求，實現(xiàn)集團整體的全面發(fā)展。
一、企業(yè)集團優(yōu)化子公司績效考核體系的積極作用
（一）推動企業(yè)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略進程
想要實現(xiàn)集團整體的發(fā)展戰(zhàn)略目標，必須要落實到集團旗下的各個公司，通過旗下子公司合理實施進而完成戰(zhàn)略目標、任務。但由于集團旗下子公司具有獨立法人地位及自主經(jīng)營權(quán)，使得總公司無法直接干預子公司的日常運營模式，難以推動集團整體戰(zhàn)略目標快速實現(xiàn)。但通過將集團戰(zhàn)略進行劃分、分解，落實到每個子公司經(jīng)營目標中，并通過績效考核環(huán)節(jié)作為約束，能夠有效轉(zhuǎn)變子公司經(jīng)營目標，逐漸朝向集團戰(zhàn)略目標靠攏，最終保障集團整體戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)[1]。
（二）加強集團總公司與子公司之間的信息交流
在優(yōu)化集團子公司績效考核體系過程中，例如制定、實施、考核等流程，需要集團總公司加強對子公司之間的溝通與交流，并充分分析當下績效考核w系的優(yōu)劣性。在實施、優(yōu)化集團子公司績效考核過程中，能夠有效加強集團總公司與子公司之間的信息交流，不僅能夠改善總公司與子公司之間的信息不吻合問題，同時也能夠提高總公司與子公司實際經(jīng)營情況的了解程度，進一步優(yōu)化集團整體發(fā)展戰(zhàn)略目標。
（三）提高集團子公司經(jīng)營管理質(zhì)量，提高市場競爭力
通過優(yōu)化集團子公司績效考核體系，在考核過程中，集團總公司能夠通過新式績效考核體系，能夠從宏觀角度分析子公司在經(jīng)營管理中所存在的問題或薄弱環(huán)節(jié)。進而總公司能夠通過子公司經(jīng)營管理問題，實施針對性的解決對策與向?qū)ВM而提高子公司的經(jīng)營管理水平與效率，保障子公司在市場中的競爭力。
二、常規(guī)企業(yè)集團子公司績效考核所存在的問題
（一）子公司與企業(yè)集團經(jīng)營戰(zhàn)略缺乏關聯(lián)性
企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)集團整體利益最大化，子公司日常經(jīng)營活動要以集團整體戰(zhàn)略作為出發(fā)點，同時，績效考核也應該服務于集團整體戰(zhàn)略目標。但在實際企業(yè)集團管理中，部分企業(yè)集團主要以方便考核、簡化考核指標的績效考核體系與理念，其績效考核內(nèi)容也以子公司歷史業(yè)務數(shù)據(jù)為主，這種績效考核體系使得子公司與集團整體戰(zhàn)略目標相脫節(jié)，缺乏一定的關聯(lián)性。在企業(yè)集團管理中，各個子公司由于經(jīng)營主體不同、經(jīng)營戰(zhàn)略不同，致使不同子公司在企業(yè)集團戰(zhàn)略作用、地位不同，例如有些子公司屬于利潤中心、有些屬于成本中心；有些處于拓展期、有些處于成熟期等。由于集團子公司戰(zhàn)略作用、地位不同，在績效考核標準上也必須做到差異化，如果單純以歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)作為考核指標，必將造成錯誤導向，使集團整體戰(zhàn)略與子公司戰(zhàn)略相脫節(jié)，甚至是相違背。
（二）考核指標過于單一
企業(yè)集團的成立目的就是為了經(jīng)濟效益與社會效益，但隨著市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，如今績效考核追求的是全面性與整體性。但常規(guī)子公司績效考核更加側(cè)重于財務指標，盡管這種做法無可厚非，但績效考核指標過于單一，不符合現(xiàn)代化企業(yè)集團發(fā)展需求，無法充分反映出子公司實際經(jīng)營狀況與內(nèi)部管理狀況，對財務風險與經(jīng)營風險考慮不夠全面。事實上，很多財務指標都具備一定的短期效應，使子公司經(jīng)營管理過于片面化，只追求短期賬面上的財務指標，甚至出現(xiàn)賬面失真現(xiàn)象。
例如子公司為了完成集團總公司下達的銷售指標，通過商業(yè)折扣或者放松商業(yè)信用等方法，雖然能夠完成銷售指標，但更多的是降低了商業(yè)信用，提高了子公司經(jīng)營風險。或是子公司為了完成年度指標，違背集團整體的戰(zhàn)略要求，進而損害了集團整體效益。隨著我國市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，市場環(huán)境日益復雜，在此條件下，如果僅憑財務指標很難讓子公司戰(zhàn)略目標與集團整體戰(zhàn)略目標保持一致，使得集團子公司往往更多看重短期利益，而忽略了子公司自身整體的發(fā)展戰(zhàn)略。對子公司與集團整體發(fā)展都存在著不利影響[2]。
（三）績效考核與子公司經(jīng)營背景不吻合
在傳統(tǒng)績效考核中，企業(yè)集團對不同子公司所下達的考核指標通常比較類似，即微量調(diào)整，其考核指標也是以銷售指標、利潤指標為主，其考核結(jié)論也是“利高則優(yōu)、利低為差”。由于集團子公司之間的營業(yè)領域有所差異，例如行業(yè)差異、市場定位差異、環(huán)境差異、地域差異等，使得績效考核與子公司經(jīng)營背景不吻合，也無法體現(xiàn)出公平性原則。例如集團旗下A、B兩大子公司，A公司屬于手機行業(yè)、B公司屬于PC行業(yè)，在當代市場環(huán)境中，智能手機行業(yè)依舊處于朝陽產(chǎn)業(yè)，但PC行業(yè)相對比較傳統(tǒng)。如果A公司盈利，但盈利標準地域行業(yè)平均水平；B公司虧損，但虧損低于同行業(yè)虧損水平。那么單一利潤作為考核目標，即是A公司要優(yōu)于B公司，但從行業(yè)角度講，B公司的績效要優(yōu)于A公司。
三、企業(yè)集團子公司績效考核體系的優(yōu)化方案
（一）以集團整體戰(zhàn)略目標作為基礎搭建績效管理體系
集團發(fā)展戰(zhàn)略是實現(xiàn)集團長遠目標與集團使命形象化的一種渠道，如果績效考核只側(cè)重于短期財務評價，勢必會影響集團整體的發(fā)展利益。因此，想要優(yōu)化績效考核體系，加強績效考核的有效性，績效考核必須要以集團整體發(fā)展作為出發(fā)點，提高子公司經(jīng)營者的整體效益，加強對子公司對集團整體的重視度。子公司績效考核體系必須要以集團整體戰(zhàn)略目標作為戰(zhàn)略導向，要求子公司能夠?qū)崟r分析、評估集團整體的發(fā)展進程，從而推動集團整體的戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。從宏觀角度分析，子公司績效考核體系是否符合集團發(fā)展要求，主要是分析績效管理是否與集團戰(zhàn)略發(fā)展步調(diào)保持一致，對子公司是否起到了約束、激勵的作用。
（二）科學、全面的子公司績效考核指標
由于集團旗下的子公司產(chǎn)業(yè)領域、經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展階段存在著一定差異性。因此在子公司績效考核指標設置上，也要充分考慮子公司發(fā)展狀況，針對不同類型產(chǎn)業(yè)的子公司設置不同績效考核指標，即差異性與側(cè)重型。但以子公司績效考核指標全面性而言，考核績效指標應包含核心競爭力指標、財務指標、管理指標、外部利益指標四大環(huán)節(jié)，并且其中又要包含著諸多劃分細節(jié)指標。其具體表現(xiàn)在：
財務指標：包括資本運營狀況、財務效益、償債能力、發(fā)展能力作為主要劃分指標。雖然當代市場發(fā)展要求集團子公司績效考核指標的全面性，但財務指標已然是保障集團整體經(jīng)濟效益的重要考核環(huán)節(jié)之一。
核心競爭力指標：由于當代市場環(huán)境下的企業(yè)競爭壓力越來越大，子公司想要在激烈競爭的市場環(huán)境中生存、發(fā)展，必須要加強自身的核心競爭力。其績效考核指標主要包含企業(yè)的創(chuàng)新能力、研發(fā)能力、技術轉(zhuǎn)化產(chǎn)品能力、生產(chǎn)力等方面。
管理指標：主要是指子公司內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)是否合理，包括公司組織形式、管理能力、部門之間協(xié)調(diào)性。公司內(nèi)部管理是保障公司能夠平穩(wěn)運營的基礎，同時也是公司發(fā)展的重要手段，在宏觀上分析，也是集團整體實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要渠道。
外部利益指標：該指標不是企業(yè)經(jīng)濟利益狀況（主要體現(xiàn)在財務指標），而是一種市場反應指標。由于當代企業(yè)競爭壓力越來越大，公司想要長期發(fā)展，必須要在擁擠的市場中占得更多客戶資源。因此，外部利益指標主要包括市場滿意度（客戶滿意度）、市場所占份額、客戶維持率、客戶增長率等。
（三）根據(jù)子公司實際需求完善績效考核指標設置
優(yōu)化子公司績效考核指標必須要做到實質(zhì)性、針對性，要充分尊重子公司的差異性，績效指標不能“一視同仁”。需要集團總公司做到以下幾點：
第一，要充分考慮子公司績效考核指標的差異性原則，即設置考核指標要以集團旗下子公司行業(yè)特點、發(fā)展定位、子公司核心競爭力作為出發(fā)點，并積極引導子公司的發(fā)展方向、落實集團整體戰(zhàn)略目標。例如，上述提到A公司（智能手機行業(yè)）、B公司（PC行業(yè)），其績效考核指標主要以同行業(yè)與市場環(huán)境作為出發(fā)點，保障績效考核的合理性。
第二，對于同行業(yè)子公司，實施相同的績效考核指標過程中，需要根據(jù)同樣子公司發(fā)展階段權(quán)重進行考慮。如果某子公司處在初期發(fā)展階段，其主要目的是能蚩燜僂卣故諧》荻睿占得一定市場資源，因此，在績效指標設置過程中，應更加重視產(chǎn)值目標，其次再是利潤指標。如果子公司處在成熟階段，要將其利潤指標作為績效考核的著重點。
四、結(jié)束語
隨著我國市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，市場環(huán)境日益復雜。企業(yè)集團想要更好地實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標，保障集團整體能夠健康發(fā)展，就必須要優(yōu)化子公司績效考核體系方案，保障集團整體戰(zhàn)略目標與子公司戰(zhàn)略目標的協(xié)調(diào)性與一致性，進而推動集團整體戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。
關鍵詞:事業(yè)單位人力資源績效考核改進優(yōu)化
一、事業(yè)單位人力資源績效考核的內(nèi)涵及作用概述
績效考核作為重要的人力資源管理手段，對于事業(yè)單位來說，在加強人力資源管理、促進效能發(fā)揮方面同樣有著極其重要的作用。績效考核的組織實施過程中，主要是通過相應的方式方法，對事業(yè)單位內(nèi)部成員一段時間以來的工作成效、綜合表現(xiàn)以及工作狀態(tài)等進行的綜合評估分析，按照績效考核的實際情況，來對事業(yè)單位員工的工作狀態(tài)進行積極的引導，對工作中存在的問題進行糾正，對工作成效進行促進，以確保事業(yè)單位組織目標的順利實現(xiàn)，促進事業(yè)單位的長遠穩(wěn)定發(fā)展。具體來說，績效考核對于事業(yè)單位人力資源管理的重要性，可以概括為以下幾點：第一，人力資源績效考核在事業(yè)單位內(nèi)部具有激勵功能，能夠通過績效考核對事業(yè)單位員工一段時間的表現(xiàn)和業(yè)績進行綜合評價，幫助員工準確的掌握工作中存在的問題不足，認清自身優(yōu)勢和特點，進而促進事業(yè)單位員工不斷改進自我，促進績效的提升。第二，人力資源績效考核在事業(yè)單位內(nèi)部具有強化溝通功能。依托系統(tǒng)科學的人力資源績效考核，可以讓事業(yè)單位管理層準確的掌握事業(yè)單位員工的工作狀態(tài)，同時也有利于事業(yè)單位員工準確的掌握事業(yè)單位管理層的意圖。第三，人力資源績效考核有利于提升事業(yè)單位人力資源管理的科學化。在事業(yè)單位內(nèi)部實施績效考核，以績效考核結(jié)果作為評先樹優(yōu)的重要依據(jù)，可以有效解決事業(yè)單位內(nèi)部人力資源管理方面存在的平均主義等問題，營造良好的導向。
二、人力資源管理績效考核在事業(yè)單位應用的基本原則要求
事業(yè)單位與一般企業(yè)有著較大的區(qū)別，科學合理地制定績效考核實施方案，應該根據(jù)事業(yè)單位內(nèi)部管理實際以及事業(yè)單位內(nèi)部人員發(fā)展實際，科學的制定績效考核體系，重點應該遵循以下幾項原則要求：
(一)堅持客觀公正的原則
對于事業(yè)單位內(nèi)部人力資源績效考核體系的制定，必須確保考核方案的公平性和公正性，而且績效考核的制定以及執(zhí)行等實施過程以及績效考核結(jié)果都應該進行公開，只有保證客觀性和公平性，才能保證績效考核結(jié)果的準確，也才能讓事業(yè)單位內(nèi)部員工普遍接受。
(二)堅持科學合理的原則
對于事業(yè)單位內(nèi)部人力資源績效考核，都應該堅持以科學的考核理論為指導，在考核方法的設計以及考核指標的篩選方面，都應該進行全面深入的分析，以便于能夠準確的反映事業(yè)單位發(fā)展實際以及工作人員的工作實績。
(三)堅持可操作性的原則
在績效考核體系的設計過程中，應該堅持實踐性，尤其是績效考核指標的選擇使用方面，應該注重指標的實用性和可操作性，以確保績效考核能夠真正落到實處，確保考核結(jié)果的準確。
(四)堅持動態(tài)調(diào)整的原則
在事業(yè)單位績效考核的制定實施過程中，應該根據(jù)事業(yè)單位發(fā)展目標的變化，尤其是社會效益和經(jīng)濟效益目標的調(diào)整，對整個績效考核體系進行相應的調(diào)整，以確保績效考核目標與事業(yè)單位發(fā)展目標之間具有較好的一致性。
三、事業(yè)單位人力資源管理中績效考核的實施優(yōu)化路徑
(一)準確的界定事業(yè)單位人力資源績效考核的目標導向
在事業(yè)單位內(nèi)部開展績效考核，應該明確績效考核的目標設置導向，具體來說主要集中在以下幾方面：為優(yōu)化事業(yè)單位人力資源配置提供依據(jù)，通過績效考核結(jié)果，對事業(yè)單位內(nèi)部人力資源進行及時的調(diào)整優(yōu)化和更改，促進事業(yè)單位員工實際工作效率的提高。為事業(yè)單位薪酬體系的設置提供依據(jù)，根據(jù)事業(yè)單位績效考核結(jié)果，對事業(yè)單位的薪酬結(jié)構(gòu)體系進行相應的調(diào)整，確保事業(yè)單位內(nèi)部員工薪酬福利待遇體現(xiàn)出績效性。為事業(yè)單位員工的培訓及調(diào)整提供依據(jù)，根據(jù)事業(yè)單位人力資源績效考核結(jié)果，準確的掌握事業(yè)單位員工的優(yōu)缺點，進而與對員工的培訓以及發(fā)展規(guī)劃相配合，促進實現(xiàn)事業(yè)單位員工的成長。
(二)優(yōu)化事業(yè)單位員工人力資源績效考核指標選擇和流程設置
在事業(yè)單位內(nèi)部人力資源績效考核指標的選擇方面，重點包括以下幾方面：在職業(yè)道德方面，重點是在事業(yè)單位員工的思想覺悟、工作作風以及道德品質(zhì)等方面；在工作能力方面，重點是在學習能力、專業(yè)能力方面選取相應的指標；在工作態(tài)度的指標方面，主要是工作積極性、敬業(yè)精神和認真態(tài)度等方面選取指標；在工作業(yè)績方面，重點是選擇工作的實際結(jié)果和效果；在廉潔自律方，重點是選擇工作紀律指標。在事業(yè)單位人力資源績效考核的流程優(yōu)化方面，主要是按照準備考核、實施考核、結(jié)果分析、結(jié)果反饋以及結(jié)果應用等不同階段，開展績效考核。在整個績效考核的實施過程中，重點是對績效考核項目和考核內(nèi)容的優(yōu)化確定，合理的界定績效考核指標分值權(quán)重和考核等次比例。
(三)完善事業(yè)單位人力資源績效考核的保障措施
在績效考核的制度保障方面，應該根據(jù)事業(yè)單位的實際情況，建立完善相應的績效考核制度，確保事業(yè)單位績效考核的內(nèi)容更具體、操作更規(guī)范、效率更高，并對整個績效流程進行全面的指導、規(guī)范和約束。在績效考核的組織保障方面，應該根據(jù)事業(yè)單位的實際情況，建立事業(yè)單位績效考核領導小組，負責事業(yè)單位績效考核工作的組織實施，確保事業(yè)單位績效考核工作的規(guī)范性和結(jié)果的準確性。
四、結(jié)束語
人力資源績效考核在事業(yè)單位內(nèi)部有效的應用實施，應該充分考慮事業(yè)單位自身的職能屬性，對事業(yè)單位人力資源績效體系的基本要素進行明確，在準確把握好人力資源績效考核的目標、重點、原則要求后，有針對性地改進績效考核體系實施步驟以及實施保障，進而依托科學的人力資源績效考核，促進實現(xiàn)事業(yè)單位人力資源效能的最大化。
參考文獻：
[1]黃紅玲.事業(yè)單位績效考核存在的問題與對策研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2014(2):77.
關鍵詞：煙草商業(yè)企業(yè) 績效考核 指標體系
煙草行業(yè)具有其他行業(yè)所不具備的特殊性，國家對煙草行業(yè)實行了專賣專營的政策，使煙草商業(yè)企業(yè)具有得天獨厚的壟斷性。這種壟斷性，導致內(nèi)部缺乏競爭機制，員工的競爭意識、市場意識和服務意識相對淡漠，工作積極性不高，組織效率偏低。近年來，為了改變落后的現(xiàn)狀，煙草商業(yè)企業(yè)進行了績效管理改革，對提高員工的工作積極性、促進公平競爭起到了明顯的作用，但現(xiàn)有人員績效考核指標體系仍存在一些問題。探討解決這些問題的對策，優(yōu)化設計人員績效考核指標體系，對于提高煙草商業(yè)企業(yè)人員績效考核的科學性和合理性，建立有效的激勵機制，進一步提高企業(yè)的運作效率，促進煙草商業(yè)企業(yè)的健康發(fā)展，具有很強的現(xiàn)實意義。
通過文獻檢索，可見國內(nèi)外學者對煙草企業(yè)人員績效管理進行了研究，例如，易、黃陽提出了桃江縣煙草企業(yè)績效改革的新思路，尹洪勛、杜騰飛探討了基于平衡計分卡的煙草商業(yè)企業(yè)績效管理體系研究，但對煙草商業(yè)企業(yè)人員績效考核指標體系的研究鮮見，因此本文的研究具有重要的理論意義。
一、煙草商業(yè)企業(yè)人員績效考核指標體系的問題診斷
為了解煙草商業(yè)企業(yè)人員績效考核的現(xiàn)狀，筆者在國內(nèi)數(shù)家煙草商業(yè)企業(yè)共發(fā)放調(diào)查問卷600份，回收有效問卷485份，有效率為80.83%。通過對問卷調(diào)查獲得的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，只有9%的被調(diào)查者認為目前的績效管理制度非常科學合理，62%的被調(diào)查者認為比較科學合理，18%的被調(diào)查者表示說不清，9%的被調(diào)查者認為不夠科學合理，2%的被調(diào)查者認為不科學也不合理。就過去一年內(nèi)在績效管理方面開展的工作情況來看，24%的被調(diào)查者認為目前的績效管理卓有成效，56%的被調(diào)查者認為績效管理工作基本可以，16%的被調(diào)查者表示說不清，只有3%和1%的被調(diào)查者分別認為較差和很差。
通過訪談發(fā)現(xiàn)，不少被調(diào)查者表示考核指標的主觀性較強，沒有做到精細化，而且績效考核受人情關系的影響，有失公平。通過對煙草商業(yè)企業(yè)人員績效考核制度的分析，發(fā)現(xiàn)績效考核指標體系的問題主要表現(xiàn)在四個方面。
1.考核指標體系系統(tǒng)性不強
煙草商業(yè)企業(yè)根據(jù)工作職責設置考核內(nèi)容，但尚未形成組織績效、部門績效和員工績效考核相結(jié)合的完整體系，考核指標體系的設計缺乏系統(tǒng)性，比較注重局部，未考慮部分指標之間的關聯(lián)性，且對各項職責的履行情況尚未設置明確的考察點。
2.部分考核指標不合理
部分考核指標的設計缺乏針對性，內(nèi)涵比較空泛，難以量化，多數(shù)指標沒有設置目標值或考核方法，可操作性不強。
3.指標評價標準不明確
在現(xiàn)行的績效考核指標體系中，各項指標缺乏客觀的評價標準，使得考核人員打分時缺乏評分依據(jù)，只能憑借主觀理解去評分，從而有失公平性。
4.關鍵業(yè)績指標不突出
對人員的考核指標比較多，但沒有突出所在崗位的關鍵業(yè)績。例如，營銷中心采供部部長的績效考核中，“工作質(zhì)量”指標包括“組織本部門員工的業(yè)務學習等日常管理工作”，這屬于繁瑣的日常事務，對部門在企業(yè)中發(fā)揮的戰(zhàn)略作用貢獻不大。基本上是按照平均分配的原則賦予考核指標權(quán)值，不能形成主次之分。此外，評分點過多過散，導致一些指標的權(quán)值設置過低，起不到引導和約束作用。
二、煙草商業(yè)企業(yè)人員績效考核指標體系的優(yōu)化對策
1.系統(tǒng)設計績效考核指標體系
將企業(yè)總體績效考核、各個部門績效考核與各個部門員工個人的績效考核相聯(lián)系起來，而不是簡單孤立地根據(jù)企業(yè)、部門或者個人理應完成的工作內(nèi)容，分別制作績效考核表。
2.優(yōu)化原先不合理的考核指標
績效考核的指標設定要符合SMART原則，做到具有明確性（specific）、可衡量性（Measurable）、可接受性（Acceptable）、實際性（Realistic）和時限性（Timed）。至于如何鑒別某指標是否合理，除了要咨詢?nèi)肆Y源部和直屬上司的建議外，還應該得到該崗位員工的信息反饋。
3.明確考核指標的評價標準
明確的評價標準是反映一個績效考核指標體系是否具有公平公正性的重要保證。一個模糊不清的評價標準，就會使評價主體更多地加入自己的主觀評斷，而這往往是造成評價客體感覺不公平的重要原因。
4.突出與關鍵業(yè)績相關的指標
應該根據(jù)其關鍵業(yè)績所對應的職責制定績效考核指標，既可以有效地考核該崗位任職者在考核周期內(nèi)的工作情況，又節(jié)約了管理費用的支付。
三、煙草商業(yè)企業(yè)采供人員績效考核指標的設計
根據(jù)煙草商業(yè)企業(yè)的實際情況，建議采用關鍵績效指標（KPI）考核法對人員績效考核指標體系予以優(yōu)化。KPI考核法具有目標明確、有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、強調(diào)客戶價值理念、有利于組織利益與個人利益達成一致等優(yōu)勢。KPI是指關鍵績效指標，即對公司業(yè)績產(chǎn)生關鍵影響力的指標。關鍵績效指標有以下特點：一是來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解；二是衡量重點經(jīng)營活動以找出最關鍵指標；三是考核指標目標值隨實際情況遞進或調(diào)整；四是動態(tài)追蹤相對薄弱的指標；五是盡量反映員工工作的直接可控效果。
1.采供部負責人KPI指標的設計
績效考核指標必須與企業(yè)愿景和企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，將企業(yè)目標分解到部門目標，再分解到崗位目標。依據(jù)部門職責不同建立KPI體系的方式，強調(diào)從部門承擔責任的角度對企業(yè)目標進行分解，并根據(jù)部門的KPI指標設計部門負責人績效考核指標。下面根據(jù)某煙草公司的實際情況，以營銷中心采供部的部長考核為例，進行績效考核指標體系的優(yōu)化設計。
根據(jù)經(jīng)驗判斷法確定了考核指標的權(quán)重，為了提高客觀性，可采用層次分析法確定。
2.采供部人員KPI指標的設計
將部門級的所有指標分解到與之相關的各崗位。以采購管理員考核為例，進行績效考核優(yōu)化設計。
每月按照上表進行考核的基礎上，運用關鍵事件法，對于工作表現(xiàn)優(yōu)異并受到嘉獎、向領導提出合理化建議、參加課題研究表現(xiàn)優(yōu)異、投稿等均可酌情加分。對于“在工作中存在向工業(yè)企業(yè)吃、拿、卡、要的行為”等予以扣分。
四、研究結(jié)論
通過問卷調(diào)查、訪談和資料分析，診斷出煙草商業(yè)企業(yè)存在考核指標體系系統(tǒng)性不強、部分考核指標不合理、指標評價標準不明確、關鍵業(yè)績指標不突出等問題。提出系統(tǒng)設計績效考核指標體系、優(yōu)化原先不合理的考核指標、明確考核指標的評價標準、突出與關鍵業(yè)績相關的指標等對策建議。根據(jù)煙草商業(yè)企業(yè)的實際情況，建議采用關鍵績效指標考核法對人員績效考核指標體系予以優(yōu)化。根據(jù)某煙草公司的實際情況，以營銷中心采供部負責人及人員考核為例，進行績效考核指標體系的優(yōu)化設計，從而改善人員績效考核的客觀性和公正性，建立有效的激勵機制，提高煙草商業(yè)企業(yè)的運行效率。
參考文獻
[1]吳小洲.煙草公司績效管理[J].中小企業(yè)管理與科技，2011（1）：49—50
[2]易，黃陽.桃江縣煙草企業(yè)績效改革的新思路[J].企業(yè)家天地，2012（9）：26-27
關鍵詞：人力資源 績效考核 總結(jié)優(yōu)化 分析 解決問題
一、關于績效考核及其應用原則的分析
在工作模塊中，績效考核的概念并不復雜，其是一種以提升企業(yè)效益為根本目的的策略。通過對績效考核體系的健全，從而滿足企業(yè)日常工作的需要。通過對績效考核體系的健全，可以進行考核指標的優(yōu)化，并以此進行計劃模塊的優(yōu)化，從而保證績效模塊的正常開展，這需要積極進行評估模塊的工作，針對績效的應用結(jié)構(gòu)展開評估及其溝通。在績效考核模塊中，將績效的評估模塊進行現(xiàn)實激烈措施的應用是非常必要的，從而確保企業(yè)管理的有效開展，在績效考核模塊中，其應用核心是進行一系列的管理活動的串聯(lián)，確保其多種模式的有效協(xié)調(diào)，最終目的，提升員工的工作效益，從而保證個人及其組織績效的優(yōu)化。
為了更好地進行企業(yè)績效考核模塊的開展，進行企業(yè)的戰(zhàn)略目標的優(yōu)化是必要的，通常是進行各個業(yè)務單位的劃分，進行每一個具體崗位的應用，進行員工的工作投入模塊的優(yōu)化，確保員工的個人潛能的發(fā)揮，切實提升員工及其管理者的協(xié)調(diào)程度，能夠為實現(xiàn)企業(yè)的工作目標，而進行日德的工作溝通及其交流，實現(xiàn)員工與管理人員之間的良好關系，為員工的健康發(fā)展，提供良好的機會，為公司的發(fā)展提供長期的發(fā)展策略，特別是員工資源應用過程中，通過員工對企業(yè)歸屬感及其向心力的優(yōu)化，可以保證企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。
在員工考核模塊中，進行業(yè)績突出獎勵是非常必要的。這需要根據(jù)員工的崗位特點及其應用之策，展開關鍵性指標的優(yōu)化，對員工的工作任務展開積極的考核，進行分級管理模塊的開展，確保公司各個年度工作目標及其任務的劃分，實現(xiàn)各個級別人員的績效目標的優(yōu)化，確保各個人員的有效溝通。從而滿足現(xiàn)階段績效考核模塊的正常開展。這需要雇傭者與受雇者形成良好的合作關系，共同進行績效水平的優(yōu)化，進行定性考核及其定量考核模塊的開展，進行考核類型的優(yōu)化及其確定，從而進行考核方案的最終確定，將抽象化的任務指標進行實際行動的轉(zhuǎn)化。
二、績效考核方案的優(yōu)化
1.在績效計劃執(zhí)行過程中，良好的工作效益取決于受約人與發(fā)約人之間的良好溝通及其輔導，從而保證績效目標的實現(xiàn)。這需要相關人員共同進行績效改進措施的應用，確保受約人的管理活動的正常開展，積極做好相關的績效溝通及其輔導工作，確保其正式模塊及其非正式模塊的正常開展。在正式模塊應用過程中，要進行輔導面談模塊的應用。在非正式溝通環(huán)節(jié)中，可以進行隨機交流模塊的應用，在績效交談過程中，發(fā)約人及其受約人要進行績效計劃的分析，并且針對其存在中的問題積極展開解決，從而有利于下序工作的正常開展。
為了滿足工作考核的需要，進行績效溝通的定期性控制是必要的，確保每個考核周期內(nèi)最高效益的實現(xiàn)。在員工績效面談過程中，可以進行面談記錄表的應用，積極做好績效考核的備份工作。在績效數(shù)據(jù)收集及其分析過程中，受約雙方要進行績效執(zhí)行模塊的正常開展，從而有效應對工作場景中的績效數(shù)據(jù)，積極做好績效的表現(xiàn)工作，針對其關鍵行為事件展開積極的記錄、收集，進行績效改進措施的有效開展，從而進行考核標準的優(yōu)化，滿足當下績效考核工作的需要。
在關鍵業(yè)績考核模塊中，進行定量考核模塊的應用是必要的，進行客觀數(shù)據(jù)績效分值的積極計算，進行控制性指標、正數(shù)增長性指標、負數(shù)目標值等模塊的優(yōu)化。比如在工作任務指標考核模塊中，可以進行分段評估法、定期任務完成法等的應用，按照不同階段進行評分標準的優(yōu)化，進行績效分值的計算。采取360度測評方式，由發(fā)約人、受約人的同級和直接下級、受約人，按評分標準測評得出。
2.在績效考核模塊應用過程中，其也滲透了企業(yè)的發(fā)展目標，企業(yè)的綜合效益的提升，與每個員工的工作能力是密切相關的，與公司的每一個考核模塊的開展是密切相關的。因此為了滿足公司的需要，進行員工績效考核細節(jié)化工作的開展是非常必要的，進行員工績效考核管理環(huán)節(jié)、效益環(huán)節(jié)等的協(xié)調(diào)，確保企業(yè)的整體績效的提升，進行企業(yè)的生產(chǎn)力及其價值的提升，從而提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)人力資源的管理是一個循序漸進的過程，其內(nèi)部各個環(huán)節(jié)是密切相關的，需要進行績效考核體系的健全，實現(xiàn)整體績效考核效益的優(yōu)化。在績效考核模塊中，也要進行績效考核環(huán)節(jié)與人事管理環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)，以提升其應用效益，滿足當下工作的需要。績效考核是人力資源管理的有機組成部分，它和人力資源規(guī)劃、招聘管理、薪酬管理、培訓與開發(fā)等組成人力資源管理。績效考核在這個系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。 績效考核與工作分析的關系，工作分析是績效考核的重要基礎。從廣義的角度上說，工作分析也是績效考核的內(nèi)容。通過工作分析，從而確定企業(yè)某個具體崗位的工作職責及其所提供的主要工作產(chǎn)出。并就此制定該職位進行評價的績效指標。
3.為了確保企業(yè)的績效考核效益的可持續(xù)增長，進行培訓開發(fā)模塊的開展是必要的，這需要引起相關主管人員的重視，進行工作人員的績效現(xiàn)狀的分析，要考核計劃的確定要滿足工作人員的工作需要，確保管理人員與工作人員的良好合作，進行公司未來發(fā)展計劃的制定，這需要進行企業(yè)人力資源部門管理體系的優(yōu)化，進行培訓開發(fā)體系的健全，確保主管與員工的良好合作，從而確保現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系的健全。
【關鍵詞】 航空企業(yè) 績效管理 績效考核 優(yōu)化設計 提升策略
績效管理是企業(yè)保持長期穩(wěn)定發(fā)展的有力工具，也是企業(yè)文化和企業(yè)創(chuàng)造力的激發(fā)媒介。管理實踐表明要想不斷規(guī)范和提升企業(yè)管理，需要不斷優(yōu)化企業(yè)績效管理方案。目前各個行業(yè)中的各企業(yè)對績效管理越來越重視，然而，由于我國績效管理的研究及應用起步較晚，目前不同行業(yè)的企業(yè)績效管理方案均存在不同問題，需要進一步根據(jù)本行業(yè)特點進行優(yōu)化升級。本文重點關注航空企業(yè)績效管理的優(yōu)化問題，以**航空公司N分公司為例，對其現(xiàn)有績效管理方案的現(xiàn)狀及存在的問題進行分析的基礎上，提出優(yōu)化建議，最終以點帶面為其他航空企業(yè)績效管理方案的優(yōu)化設計提供參考。
一、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理的現(xiàn)狀與不足
1、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理現(xiàn)狀
有著較為完善的績效管理體系，其績效管理過程是根據(jù)分公司的總體工作目標，結(jié)合崗位職責，對部門和員工的工作目標、計劃、行為不斷進行引導、跟進、評估、激勵，使企業(yè)和員工價值不斷提升的循環(huán)過程。該公司當前績效管理體系的評估范圍不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員，其余工作人員均被納入到上述評估范圍。
為了保證績效評估的執(zhí)行力度，該分公司成立了分公司、各大單位兩級績效考評委員會，該委員會成員由各級班子成員及管理人員組成委員會逐級對其下屬部門或個人進行績效評估。直接主管對其下屬實行單頭考評，考評委員會負責督導工作、受理下級員工申訴、保存績效評估檔案。由人力資源部門負責制定績效管理的制度，對上述委員會實施提供培訓及輔導，并對實施情況進行檢查、監(jiān)督和指導。該公司績效管理的基本流程如圖1所示。
N公司績效考評采取按月評估，季度小結(jié)，年度考核的頻度實施，月度評估時間為下月實際工作日的第1至第5個工作日;季度小結(jié)的時間為下一季度第1至第10個工作日;年度考核時間為次年1月4日至1月25日。其績效管理根據(jù)考核對象的不同，可分為兩類人員。對這兩類人員分別采用不同的月度評估方法：第一類人員包括實職管理人員、生產(chǎn)技術人員、營銷人員等，他們的工作量能夠量化，采用以業(yè)績目標考核為主（70%），行為目標考核為輔（一般員工的權(quán)重為30%，如是管理人員為20%，另有管理目標10%）的方法進行評估;第二類人員主要是指機關一般工作人員（如黨務、行政等類人員），他們的工作量不易量化，采用以其主要職能（出主意、寫材料、檢查指導、辦事情等）考核為主，行為目標考核為輔的方法進行評估。
該公司注重對員工績效考核的反饋管理，根據(jù)其績效管理辦法，評估者有權(quán)在第一時間保證得知考核結(jié)果，結(jié)果要報上一級績效考核委員會和有關職能部門備案。在牽涉到員工排名時，在員工承諾繼續(xù)提高或改善績效的前提下，考核結(jié)果可以減小公示范圍，采取相對保密的方式。
2、N分公司績效管理辦法評價
根據(jù)上文對N分公司績效管理的現(xiàn)狀分析，可以對其績效管理體系做出如下評價。
首先，N公司的績效管理體系較為完整，具有自己特有的固定考核模式，屬于較為傳統(tǒng)的績效管理模式，十分注重于考核這一環(huán)節(jié)，定期對特定員工（該公司當前績效管理體系的評估范圍并不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員）的工作績效進行考核，雖然比較注重對績效考核結(jié)果的反饋管理，但對員工績效的監(jiān)督不夠到位，評估過程采用的方式不夠科學和客觀，此外這種傳統(tǒng)的績效管理模式側(cè)重于當前績效的考核管理，對未來績效的測評和對組織發(fā)展缺乏有效的支持。
其次，N公司績效考核體系與公司發(fā)展戰(zhàn)略銜接不夠，作為航空企業(yè)，航空運輸安全是其運營管理的核心工作之一，也是企業(yè)整體戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略。績效管理應該服務于公司戰(zhàn)略，通過有效的績效考核，能達到激勵員工潛力進而更好的執(zhí)行公司戰(zhàn)略的目的。N公司現(xiàn)有的績效考核體系主要側(cè)重于對員工正常工作內(nèi)容的考核，激勵員工保質(zhì)保量完成企業(yè)正常工作內(nèi)容。其績效考核忽略了對企業(yè)特殊工作要求層面的考核，比如并沒有專門的安全績效考核，這樣無法保證員工清楚地知道企業(yè)對自己的期待和安全要求，從長遠來說不能使績效管理體系緊密銜接企業(yè)特殊戰(zhàn)略需求。
再次，N公司績效考核手段和方式的科學性有待進一步提高。通過前文介紹可以看到，N公司特有的企業(yè)性質(zhì)，決定了其選擇了傳統(tǒng)的績效考核模式，從上而下逐級考核的方式，這種考核過程往往忽略了員工的心理感受。這種具有專制主義特征的績效考核方式很大程度上削弱了績效考核的人性化特點，使得績效激勵效果大打折扣。此外這種考核方式往往受到考評者主觀因素的影響。
最后，N公司績效考核指標設置標準一致性不足，根據(jù)N公司現(xiàn)行的績效管理辦法，根據(jù)考核對象的不同，其采用了針對兩類人員不同的績效管理，針對第一類人員采用了量化指標考核，第二類人員則由于工作性質(zhì)的特殊性，采用行為目標指標考核。該公司對兩類人員考核依據(jù)的劃分標準，導致了不同的考核評估手段，公司整體角度而言，不利于整體業(yè)績的提升，應該著重考慮在考核指標一致性前提下根據(jù)業(yè)務性質(zhì)的不同進行權(quán)重設置。
二、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理體系的優(yōu)化設計
根據(jù)N公司現(xiàn)有的績效管理體系的現(xiàn)狀及存在相關不足可以看到，該公司績效管理體系存在進一步優(yōu)化的空間，其原有的績效考核體系無法滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求。本文結(jié)合當前績效管理體系的最新研究結(jié)論，在肯定其原有績效管理體系的前提下，從以下幾個方面對其現(xiàn)有的績效管理體系進行補充和完善，以期實現(xiàn)對其績效管理體系的重新優(yōu)化。
1、引入安全績效考核概念，強化公司績效管理體系與公司安全戰(zhàn)略的緊密銜接
安全績效是指為了滿足企業(yè)實現(xiàn)安全生產(chǎn)的目標，將安全任務目標落實到具體個人行動并取得可測量的安全結(jié)果的過程，此外，這也是對安全結(jié)果進行評價和反饋的過程。為了實現(xiàn)管理安全、風險和質(zhì)量的目的，安全績效應當可以測量。此外安全績效也是為了監(jiān)控企業(yè)已知的安全風險并識別新的安全風險，評估現(xiàn)有的安全計劃和政策是否適當和有效，確定未來的安全管理優(yōu)先級，提供對潛在安全問題的早期預警。因此安全績效實質(zhì)上也是對風險管理效果的管理和公司的安全作業(yè)水平的衡量。
安全績效的考核設計應當在明確企業(yè)安全責任的前提下進行，根據(jù)企業(yè)安全作業(yè)的需求，設置恰當?shù)陌踩冃繕耍⑦x擇科學合理的安全績效考核方法，比如，KPI關鍵指標法、BSC平衡計分卡、指標破解法和安全指標積分法等。
2、在現(xiàn)有的績效管理體系中引入勝任特征模型，構(gòu)建基于勝任特征的績效管理體系
基于勝任特征的績效管理體系是一個注重過程控制的動態(tài)管理體系，其強調(diào)績效管理的動態(tài)化，可以實現(xiàn)績效考核過程的監(jiān)督輔導和持續(xù)有效的溝通，并能夠快速發(fā)現(xiàn)并解決問題。因此，該績效管理體系目前得到了眾多企業(yè)的青睞。目前，周雪艷（2014）在其研究中設計了一套切實可行的基于勝任特征的績效管理流程體系如圖2所示。
將勝任特征模型引入到績效管理體系并不是全盤否定傳統(tǒng)績效管理模式，它只是對原有的績效管理模式進了內(nèi)容上的補充和完善，對原有的績效管理流程進行了優(yōu)化，使其更為合理有效。同時也使績效管理工作更有明確性和針對性。更進一步講，勝任特征模型在績效管理中的應用，為企業(yè)績效目標設定和員工培訓開發(fā)奠定了良好的基礎，為企業(yè)有效地進行管理體制改革和實現(xiàn)人力資本升值提供了一定幫助。
3、實現(xiàn)績效考核標準和指標的科學性、客觀性
績效考核指標和標準應做到一致性、個性化和具體化。考核指標應該能夠?qū)T工的崗位職責進行全方面多角度的衡量，指標的設置應該具有可操作性，逐漸由少變多、變?nèi)灰跀?shù)量上過多、過于繁瑣，應實現(xiàn)考核指標的簡潔化。
績效管理工作是一個循序漸進的系統(tǒng)過程，太過繁瑣的考評指標一方面加大了考評者的工作量，此外也使得難以區(qū)分各個考核指標的權(quán)重。此外，指標的設計上還要注意平衡性和可量化性，要實現(xiàn)最大程度的量化。針對N公司第二類員工的工作內(nèi)容的績效考核指標不能量化的情況，要盡可能的細化，全面衡量、層層分解設置出科學的、關鍵的考核指標，并將考核指標量化到部門和個人。最后，考核評定者需要掌握指標的提取和評價標準設計方法，學會動態(tài)修正指標的方法，實現(xiàn)科學、客觀的考核過程。
綜上所述，本文通過上述三方面，從理論上對**航空公司N分公司的績效管理體系進行了優(yōu)化設計，在現(xiàn)實操作中，企業(yè)應結(jié)合自身現(xiàn)實，結(jié)合企業(yè)發(fā)展需求，不斷推進自身績效管理體系的優(yōu)化，實現(xiàn)動態(tài)化的績效管理模式，這將為企業(yè)謀求進一步發(fā)展注入動力。
三、航空企業(yè)績效管理的提升策略
通過對？鄢？鄢航空公司N分公司的績效管理體系的優(yōu)化設計為其他航空企業(yè)進行績效管理體系的優(yōu)化提供了借鑒。盡管不同的航空企業(yè)都有著自己獨立的績效考評體系，但根據(jù)航空企業(yè)的性質(zhì)，整個航空行業(yè)的績效管理均存在不同的問題，因此，本文通過研究N公司的績效管理優(yōu)化過程，對整個航空企業(yè)的績效管理進行了思考，并從以下幾個方面提出了航空企業(yè)績效管理的提升策略。
第一，提高管理者對績效管理重要性的認識和重視。航空企業(yè)的國有企業(yè)性質(zhì)，決定了其特有的管理模式，因此，提高航空企業(yè)的績效管理水平，管理層對績效考核的重要作用的認識水平起到很大作用。盡管多數(shù)企業(yè)管理者對員工的績效管理十分重視，但對績效管理于企業(yè)的意義和作用的認識還需進一步提升。當前整個行業(yè)也存在績效考核流于形式的問題，如此一來，導致績效考評數(shù)據(jù)與事實不太相符。因此，管理者認識到績效管理對企業(yè)的重要戰(zhàn)略意義，從微觀上而言，可以使考評結(jié)果真實地反映員工的工作效率，對工作效率不高的員工進行有效督促，改進自身工作的不足，宏觀角度來說能最大程度地發(fā)揮企業(yè)人力資源的效用，從而不斷提升企業(yè)的績效管理實效，更有效地促進企業(yè)的整體運營和發(fā)展。
第二，績效管理應以充分調(diào)動被考核者的積極性為目的。傳統(tǒng)的績效考核方法由于過多地強調(diào)同級員工之間工作能力的對比，因此一定程度上導致被考核者對績效產(chǎn)生抵觸情緒，如此基于績效考核設置的激勵薪酬制度無法有效的調(diào)動被考核者的積極性。本文中的N分公司的績效考核中雖然特別關注了對考核結(jié)果的保密性但其考核中主觀評定的因素較多，在很大程度上削弱了公司的績效激勵作用。為了改變這種情況，必須要改變績效考核目的，更加重視員工個體的自我發(fā)展，尊重每位員工，激勵員工進行自我標桿，自發(fā)尋找差距，通過肯定其成績，不斷激勵其提升自身的工作水平。這樣以來，能夠保證績效評價方法的激勵作用，為薪酬體系設計提供有效的支持。
第三，持續(xù)改進，不斷提升績效管理水平。績效考核是績效管理中的核心工作。科學的績效管理應當是一種動態(tài)過程，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的變動不斷改進。隨著社會不斷進步，航空運輸對經(jīng)濟發(fā)展的巨大推動作用越發(fā)強大，因此，航空企業(yè)應著重關注員工工作效率的提升，這就需要航空企業(yè)持續(xù)改進績效管理手段，不斷提升績效管理水平。實現(xiàn)動態(tài)化的績效考核模式，可以大大提高企業(yè)績效管理的水平，因此引入勝任特征模型，對實現(xiàn)構(gòu)建動態(tài)績效考核流程具有重要意義。
總而言之，要想提升我國航空企業(yè)績效管理的水平，需要領導提高認識水平，加大重視程度，不斷規(guī)范和完善績效考核制度和體系，只有這樣績效管理才能達到應有的實效，更好地促進航空企業(yè)的發(fā)展。
【參考文獻】
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【關鍵詞】設計院；項目管理；績效指標；績效考核
企業(yè)集團項目管理層想要對多個項目同時進行不求數(shù)量而求質(zhì)量的管理 ，就要像水桶一樣，需要在各個方向、項目進行全面發(fā)展，以提高整體企業(yè)的效益，而不是進行個別發(fā)展、提高。這才是企業(yè)的生存發(fā)展之道。企業(yè)在進行全面管理時，在得到項目運行的結(jié)果的同時也要對績效進行有效的考核，選用一個均衡合理的評比標準、通過改善項目管理績效考核制度探索整體項目中怎樣管理才能達到優(yōu)異的績效。這就是該研究的意義所在。
本文以ZT設計研究院項目管理為研究對象，結(jié)合層次分析法，對ZT設計院的項目管理績效進行了案例研究，豐富了項目管理理論。本論文是對項目管理的行為及其產(chǎn)生的過程結(jié)果進行測評，從ZT設計研究院自身項目管理的視角出發(fā)，對于其現(xiàn)有的項目管理績效模式進行分析，找到其中的不足之處，并結(jié)合相關的理論，對ZT設計院現(xiàn)有的項目管理績效考核制度進行優(yōu)化，使這一領域的研究更加細化和完善。
一、ZT設計研究院項目管理績效現(xiàn)狀分析
為了充分地了解到員工對目前績效考核模式的滿意情況，筆者設計了問卷調(diào)查，來提高對實際情況的了解。本次調(diào)查問卷一共發(fā)放了50份，調(diào)查的對象包括普通員工、項目經(jīng)理和設計院領導，其中有效問卷為46份，筆者對這46份問卷進行了統(tǒng)計，為項目管理績效的優(yōu)化提供了很好的指導。
1.項目管理績效制度實用性較差
根據(jù)筆者發(fā)放問卷的統(tǒng)計來看，關于績效考核制度，有效問卷中有30人選擇了簡潔但不適用這一選項，超過了總體人數(shù)的65%，說明目前的績效管理簡潔但不實用是公認的問題。通過進一步分析問題背后的原因，結(jié)合原因看績效考核指標，可以看出ZT設計院目前的項目管理績效考核制度與現(xiàn)實情況有所脫節(jié)，沒有根據(jù)環(huán)境的變化進行及時的更新，導致現(xiàn)在的項目管理績效考核制度雖然簡潔，但是缺乏實用性，無法對員工的績效進行全面的考核。
2.績效管理效果不明顯
ZT設計研究院依靠背后的中鐵集團在行業(yè)的長期優(yōu)勢，在一定程度上封閉了自己，項目管理績效考核沒有根據(jù)外界環(huán)境的變化進行及時的調(diào)整。導致ZT研究院在自身發(fā)展中缺乏改革創(chuàng)新，項目管理績效考核的制度在實施中也得不到有效的控制，限制了項目管理績效制度的作用。在現(xiàn)有的項目管理績效管理體系下實際上不能充分的調(diào)動工作人員的積極性，項目中不按照制度進行績效考評的情況有時發(fā)生。
3.績效管理流程較為單一
通過對ZT設計院現(xiàn)有的績效管理流程進行分析，發(fā)現(xiàn)其流程較為單一片面，缺乏一個全面性系統(tǒng)的流程。從目前ZT設計院的績效管理現(xiàn)狀來看，ZT設計院的績效管理A主要內(nèi)容就是對員工進行績效考核，把項目管理與績效考核等同起來，導致設計院的績效管理流程單一較片面，忽視了績效管理的其他方面。并且ZT設計院把考核的結(jié)果與員工的薪金獎勵直接聯(lián)系，而績效管理的環(huán)節(jié)并沒有真正的體現(xiàn)出來。
4.績效考核公正性較差
現(xiàn)今ZT設計院的績效管理制度不夠細化，對員工的各項考核項目太少，沒有詳細的評估，整體性較差。在有些下屬的子公司中，部門主管對員工采取打分模式，對于任務難度大、責任重的部門或員工與任務輕松、責任小的員工一并計算，考核內(nèi)容沒有重點區(qū)分開。這樣在考核上對員工無疑是相當不公平，另外這種考核體系還存在著如果在實際考核過程中的監(jiān)督不到位，會有因考核規(guī)定模糊而隨意性強的弊病。這些現(xiàn)象嚴重的影響到了績效考核的效果，導致員工對于績效考核的結(jié)果認可度大大降低。
5.效考核缺乏有效的反饋機制
從目前ZT設計院的項目管理績效現(xiàn)狀來看，績效結(jié)果僅僅與員工的年終獎或福利、補貼有關。然而績效考核完成后企業(yè)對于考核反饋沒有健全完善的安排，對于考核后的改善措施和意見征集有所欠缺。只有物質(zhì)獎勵的考核難以充分調(diào)動員工的積極性，也不能化壓力為動力令員工的競爭意識得到提升，這些對于ZT設計院人力資源的優(yōu)化與配置是十分的不利。
二、ZT設計院項目績效考核體系優(yōu)化設計
1.項目管理績效考核指標的優(yōu)化
針對以前項目管理績效中存在的不足，ZT設計院需要對現(xiàn)有的項目管理績效體系進行全面的優(yōu)化，以提高績效管理的效果。首先，ZT設計院應以考核的原則和目的為導向設定合理有效的績效考核指標體系。其次，在確定考核的范圍時，要遵循以下步驟：①項目經(jīng)理要擔起自己的職責，在國內(nèi)慣有的績效考核基本思路的基礎上，認真負責地確定考核的相關指標。②項目應以國家現(xiàn)有的相關的政策法規(guī)為根據(jù)，結(jié)合公司項目經(jīng)理的職責范圍，明確績效考核項目范圍相關的標準。③利用加權(quán)方法，用具體數(shù)字直觀表現(xiàn)各考核項目所占的比重。在考核的范圍標準確定后，應請考核者和被考核者在獨立第三方在場的情況下，對該績考項目所占的權(quán)重進行打分。當考核完成之后，還要在具體應用中發(fā)現(xiàn)并改善體系的不足之處。
2.績效考核指標標準的確定
（1）項目級別：在衡量“績”方面的能力時，項目的級別是需要重點考慮的部分。不同的級別對應著不同的項目收入、難度、影響等，在進行這方面績效評價的時候，要根據(jù)ZT設計院內(nèi)部評定的項目級別進行評分。
（2）項目設計的創(chuàng)新性：項目的創(chuàng)新性對于項目經(jīng)理與員工的能力有很高的要求，是員工工作能力的體現(xiàn)。因此，將它分為3個等級，以此衡量項目人員的創(chuàng)新能力，可對其工作能力進行全面的評價。
（3）設計的難度：在衡量ZT設計院項目人員的設計才能時，設計方案的難度是主要的依據(jù)，工作能力可以通過設計方案的難度直觀的體現(xiàn)出來。該方面可以參考現(xiàn)行的考核方法把這一考核指標劃分為3個等級，即一般、 中等、大。在考核期內(nèi)，根據(jù)技術的難度來評價項目的績效。
（4）項目的收入比例：目前ZT設計院實行市場化的運營，經(jīng)濟效益是考核的重要方面，是對設計院貢獻的直接體現(xiàn)，也是項目工作人員能力的表現(xiàn)。因此，要把這一項考核的指標納入到項目管理績效考核體系中來。
（5）文憑要求：為了保證工程質(zhì)量以及設計安全，公司對項目經(jīng)理的文憑有一定的要求，一般情況需要具有土木工程專業(yè)本科以上學歷。但在具體實施過程中也存在例外，如：在工程行業(yè)有著多年豐富經(jīng)驗的專科生也可擔任項目經(jīng)理一職。因此對文憑方面不做嚴格要求。
3.績效管理溝通方案的設計
項目管理績效體系中除了考核指標之外，還有更一個很重要的部分，即績效溝通，這是績效考核體系中必不可少的環(huán)節(jié)，是提高 ZT設計院項目管理績效水平的關鍵。溝通一般分為3個步驟，即征集意見、達成共識和目標落實。
第一步征集意見，ZT設計院負責績效管理的領導需要把當年的總體績效目標進行分解，落實到每一位項目負責人身上，要求設計院項目負責人對績效目標提出反饋的建議。在得到反饋后，負責領導再根據(jù)反饋，對績效考核的相關事項擬定調(diào)整，使得績效考核的方案能夠與實際情況相符，得到較好的執(zhí)行。
第二步是達成共識，在收到項目經(jīng)理的反饋之后，采用面對面的溝通方式，與項目經(jīng)理就其所提的事項進行溝通交流，或通過多種方式的溝通與交流，最終達成共識。這中間需要領導與員工進行充分的交流與反饋，通過多次的溝通與反饋能夠更加充分合理地確定績效考核的方案。
第三步是落實目標，好的制度需要得到有效地執(zhí)行。只有項目管理績效考核制度得到良好的實施，才可能提升項目整體的管理水平，提高員工的積極性。因此，在與項目經(jīng)理達成共識之后，為項目經(jīng)理下達具體的項目指標，落實當年的績效考核目標。項目績效考核指標在下放以后，還需要項目經(jīng)理進行再分解，把項目管理的績效指標落實到每個員工的身上，這樣能夠更加充分地對員工的工作表現(xiàn)進行評估。
4.績效管理激勵機制的內(nèi)容
（1）外在薪酬
外在的薪酬主要包含3個部分：第一部分是績效工資，根據(jù)ZT設計院已有的績效管理體系設計的方法計算績效工資。第二部分是津貼，津貼核定的依據(jù)是所承擔的項目的難度、項目的級別、技術水平等因素。第三部分是獎金，由項目本身的獎勵、成果獎勵和應用所產(chǎn)生的實際效益提成三部分構(gòu)成。
①績效工資，根據(jù)ZT設計院的績效管理體系，計算員工的績效工資，這一部分根據(jù)不同等級有相應的工資標準，通常不存在較大的變動，因此，可以看成是基本工資。
②津貼，這一部分主要是根據(jù)所承接的項目級別、難易程度等，制定出相應的津貼標準。ZT設計院可以把項目劃分為3個等級，根據(jù)不同等級制定對應的津貼額度.
③獎金，對于獎金的多少，可根據(jù)項目具體的完成情況進行制定。由于ZT設計院承接的項目通常重復性較低，大部分的項目具有獨特性，獎金的大小由設計院決策層根據(jù)項目的大小、影響以及技術難度來制定，難以實行統(tǒng)一的標準。
（2）內(nèi)在激勵
在ZT設計院的績效管理中，除了薪酬與績效相關之外，員工的職業(yè)發(fā)展也是績效管理實施的不可缺少的一部分。通過對員工的職業(yè)進行規(guī)劃，可以讓員工更加了解以后的發(fā)展方向，并為之付出努力，這與單純的薪酬相比，更具有長遠性。職業(yè)生涯對于員工自身和設計院來說，都是需要重視的，尤其是骨干員工。根據(jù)馬斯洛的需求理論，在人的基本需求得到滿足之后，對追求自我價值的實現(xiàn)，也就是員工會追求更高層次的職業(yè)發(fā)展，而員工為職業(yè)發(fā)展付出努力的過程也是ZT設計院績效目標實現(xiàn)的過程，因此，重視員工的職業(yè)發(fā)展是保證績效管理的內(nèi)在激勵重要措施。通過績效與職位的升遷進行掛鉤，從內(nèi)部激勵員工，從而提高員工的積極性。
三、結(jié)論與展望
1.研究結(jié)論
第一，ZT研究院在發(fā)展中需進行大膽的改革，對現(xiàn)有的績效管理制度采取批判式的繼承，取其精華棄其糟粕，將世界上先進的效管理體系研究成果為我所用，加大對現(xiàn)代化績效評價管理體系人才的培養(yǎng)和吸納，引導一些觀念保守的員工轉(zhuǎn)變思想，不斷地優(yōu)化現(xiàn)有的人才隊伍，提高設計院人才的綜合素質(zhì)。同時，還需要對項目管理績效的操作流程實施規(guī)范化管理，通過多方面舉措，來提高內(nèi)部績效管理的水平。
第二，本文針對績效評價這一問題，提出了新的可行性思路。新的績效評價體系的優(yōu)勢體現(xiàn)于以下方面：為設計人員提供了一個平臺，使他們能很好的去參與研究及項目的管理。
2.研究拓展與補充
第一，擴大研究項目，多方面地研究樣品。
在未來，本著發(fā)展的宗旨，將會在各個領域的企業(yè)進行案例分析以及應用實踐，擴大研究項目，多方面地研究樣品從而多方面地分析進而驗證該體系在社會中的實效性以及應用性。
第二，科學與生活結(jié)合研究，盡可能多地增加考察方式方法。
在進行考察時，應當注重方式方法。本次研究設計了調(diào)查問卷，還遵循了因子分析法，通過對考核結(jié)果進行分析、歸類、提取和總結(jié)，運用多種方式方法論證證明該體系在社會中確實存在可操作性。
第三，應該注重體系設計的評估結(jié)果。
在往后的研究中，應該注重體系設計的評估結(jié)果，而在ZT設計院中應該根據(jù)實際情況以及ZT設計院特點，多進行公開性的企業(yè)評估來增加企業(yè)的時效性。當然，對于這個方法的實際應用仍然有著很長很艱難的探索道路。
參考文獻：
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