時(shí)間：2023-01-27 14:25:35
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1.預(yù)算制（budgetaryorganizations）
預(yù)算制公立醫(yī)院作為政府部門運(yùn)營的醫(yī)院，其管理者本質(zhì)上是行政人員，政府的行政層級制和行政管理規(guī)則規(guī)范著醫(yī)院的發(fā)展。在員工錄用、人員規(guī)模、工資、服務(wù)的種類、使用的臨床技術(shù)和財(cái)會管理辦法等方面，政府對醫(yī)院的絕大部分日常服務(wù)進(jìn)行決策。政府根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，以直接預(yù)算分配的方式給醫(yī)院提供資金支持，并對醫(yī)院實(shí)行收支兩條線管理。預(yù)算制的公立醫(yī)院承擔(dān)的公共衛(wèi)生服務(wù)等功能，沒有明確的專門經(jīng)費(fèi)支持。政府部門通過財(cái)政投入和財(cái)務(wù)控制手段監(jiān)測醫(yī)院行為和管理績效。
2.自主化（autonomizedorganizations）
自主化公立醫(yī)院仍然保持國家所有，政府將公立醫(yī)院的大部分日常決策權(quán)下放給醫(yī)院管理部門，同時(shí)激勵(lì)醫(yī)院通過提供服務(wù)來增加收入，并允許醫(yī)院保留收入，從而使醫(yī)院對收入擁有部分剩余索取權(quán)。對醫(yī)院的問責(zé)主要來自行政部門的督導(dǎo)，并通過細(xì)化的財(cái)務(wù)績效指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)測。政府與醫(yī)院管理層之間簽訂績效管理合同，明確規(guī)定清晰的、可監(jiān)測的績效管理目標(biāo)與需要承擔(dān)的社會功能責(zé)任。醫(yī)院也可以成立董事會對管理層進(jìn)行監(jiān)管。自主化的機(jī)制主要體現(xiàn)在細(xì)化和明確組織目標(biāo)，為評估醫(yī)院提供標(biāo)準(zhǔn)。
3.法人化（corporatizedorganizations）
法人化公立醫(yī)院的最終所有權(quán)仍保留在公共部門，醫(yī)院借鑒私人公司的治理結(jié)構(gòu)和效率管理的做法，成為具有法人組織結(jié)構(gòu)的獨(dú)立法人實(shí)體。法人化公立醫(yī)院應(yīng)是依法設(shè)立的法人實(shí)體，并對投入決策具有實(shí)質(zhì)性的、完全的控制權(quán)。法人化公立醫(yī)院，其主要特征是硬預(yù)算約束，直接面對市場壓力，并對醫(yī)院的業(yè)績獨(dú)立承擔(dān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。醫(yī)院董事會對醫(yī)院的績效負(fù)完全責(zé)任，并向分管的政府官員負(fù)責(zé)。硬預(yù)算約束、服務(wù)收入的自留比例增加和自留收入的處置權(quán)，對法人化公立醫(yī)院構(gòu)成了重要的市場激勵(lì)因素，并使法人化比自主化擁有更大的剩余索取權(quán)。法人化的問責(zé)機(jī)制包括所有者問責(zé)（即董事會問責(zé)）、籌資/支付問責(zé)和管制問責(zé)三種。對法人化公立醫(yī)院在強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)績效的同時(shí)，對其承擔(dān)的社會功能責(zé)任往往通過購買、保險(xiǎn)管制、需方籌資以及命令形式來予以保障。
4.私有化組織（privatizedorganizations）
私有化是將公立醫(yī)院轉(zhuǎn)變?yōu)樗饺怂械臓I利性醫(yī)院或非營利性醫(yī)院。醫(yī)院從政府的控制和公共部門的行政等級的規(guī)則中脫離出來。私有化組織的高激勵(lì)特征表現(xiàn)在，如果醫(yī)院成為私有化營利性醫(yī)院，則完全進(jìn)入市場承受風(fēng)險(xiǎn)并獲得“利潤”，所有者獲利和監(jiān)督管理層的強(qiáng)烈動機(jī)成為強(qiáng)大的激勵(lì)因素。為了規(guī)避服務(wù)提供者追求利潤最大化帶來的問題，許多國家探索私有化非營利性醫(yī)院。醫(yī)院成為私有化非營利性醫(yī)院后，政府通過維持非營利性的管制和給予的相應(yīng)補(bǔ)助對其施加間接控制。非營利性醫(yī)院私有化和醫(yī)院法人化相同，兩者均沒有對剩余收益的私人剩余索取權(quán)。
二、中國公立醫(yī)院管理體制改革的模式選擇及利弊分析
經(jīng)過近三十年的改革探索，中國公立醫(yī)院改革也積累了不少經(jīng)驗(yàn)，初步形成了一些改革模式。
1.擴(kuò)大醫(yī)院自。
擴(kuò)大醫(yī)院自與國際上公立醫(yī)院的自主化改革是同一類型改革，即政府給公立醫(yī)院適度下放人事、財(cái)務(wù)和事業(yè)發(fā)展的經(jīng)營管理權(quán)，屬于所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)兩權(quán)分離的改革范圍。
2.公立醫(yī)院法人治理改革。
公立醫(yī)院法人治理改革是在公立醫(yī)院建立董事會（或理事會），通過政府對董事會賦權(quán)，明確董事會作為所有者代表與醫(yī)院管理層之間的權(quán)責(zé)利關(guān)系和問責(zé)的制度安排。由董事會對醫(yī)院發(fā)展的重大問題行使決策權(quán)。
3.醫(yī)院集團(tuán)法人化。
醫(yī)院集團(tuán)法人化是醫(yī)院之間橫向整合資源，或醫(yī)院與基層衛(wèi)生機(jī)構(gòu)之間縱向整合資源，組建以資產(chǎn)為紐帶的醫(yī)療集團(tuán)。在集團(tuán)層面設(shè)立理事會，與所屬醫(yī)院管理層之間明確劃分權(quán)責(zé)的一系列制度化安排。
4.醫(yī)院管理中心。
醫(yī)院管理中心是在一個(gè)區(qū)域內(nèi)設(shè)立一個(gè)法人實(shí)體的公立醫(yī)院管理機(jī)構(gòu)，并構(gòu)建法人治理結(jié)構(gòu)，由政府相關(guān)部門和社會專業(yè)人士組成董事會（或理事會），對區(qū)域內(nèi)所屬公立醫(yī)院發(fā)展的重大問題行使決策權(quán)，并對醫(yī)管中心進(jìn)行問責(zé)。醫(yī)管中心對區(qū)域內(nèi)公立醫(yī)院行使舉辦者職能，對公立醫(yī)院管理者進(jìn)行績效問責(zé)。
5.醫(yī)院管理局。
新醫(yī)改要求各個(gè)公立醫(yī)院根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況，將綜合整體核算轉(zhuǎn)化為專業(yè)分級核算，這樣就可以直接了解到醫(yī)院的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)花費(fèi)，并且做出及時(shí)反應(yīng)，提高公立醫(yī)院會計(jì)核算的科學(xué)性和效率性。新醫(yī)改要求公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)工作要進(jìn)行嚴(yán)格考核，充分發(fā)揮監(jiān)督體系在會計(jì)核算中的重要作用，嚴(yán)格尊重相關(guān)法律規(guī)定，打擊和禁止違規(guī)操作，實(shí)現(xiàn)會計(jì)核算的規(guī)范化和科學(xué)化，使會計(jì)核算工作更加嚴(yán)謹(jǐn)﹑縝密。
醫(yī)院的會計(jì)制度和醫(yī)院財(cái)務(wù)制度，是新醫(yī)改下產(chǎn)生的兩種有效新的制度，給信息系統(tǒng)的改革和發(fā)展產(chǎn)生很大的影響。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化管理，突破了傳統(tǒng)管理模式帶來的弊端，可以準(zhǔn)確﹑迅速地對相關(guān)醫(yī)療信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與分析，對公立醫(yī)院的開支有著比較清楚的了解，便于對財(cái)務(wù)的管理和規(guī)范。在看到新醫(yī)改給信息系統(tǒng)帶來的變化同時(shí)，也應(yīng)看到目前在公立醫(yī)院中，財(cái)務(wù)信息管理標(biāo)準(zhǔn)化程度并沒有預(yù)期的那么高，連接醫(yī)院信息系統(tǒng)平臺的數(shù)據(jù)接口，沒有做到清晰﹑準(zhǔn)備地對接，同一指標(biāo)在不同的財(cái)務(wù)分析中出現(xiàn)數(shù)據(jù)不一致的問題，這都給目前的財(cái)務(wù)管理帶來不便。信息系統(tǒng)的提高，需要在新醫(yī)改的政策指引下，結(jié)合公立醫(yī)院的實(shí)際情況，有步驟地有序進(jìn)行。
2新醫(yī)改下公立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的策略
2.1加強(qiáng)財(cái)務(wù)審批制度，有效控制醫(yī)療成本
健全公立醫(yī)院的財(cái)政審批制度，注重醫(yī)院的財(cái)政支出管理，壓縮和節(jié)制不合理開支，減少資源的浪費(fèi)，杜絕盲目開支，嚴(yán)格審查醫(yī)院的支出情況，做到每筆帳都既要記錄在冊，嚴(yán)格審批。公立醫(yī)院要做到合理開源節(jié)流，規(guī)范資金的支出和利用，合理調(diào)整醫(yī)藥結(jié)構(gòu)，根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展情況，制定合理的藥價(jià)，不能把醫(yī)院的收入增長轉(zhuǎn)移到病患的藥價(jià)上，影響到老百姓的就醫(yī)治療。明確醫(yī)院的固定資產(chǎn)清查，盡可能做到成本結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化，保障醫(yī)院的有序﹑健康發(fā)展。公立醫(yī)院在完善財(cái)務(wù)管理制度時(shí)，要注意將成本節(jié)約的責(zé)任落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人身上，盡可能減少醫(yī)療浪費(fèi)，為患者制定出節(jié)約的就醫(yī)成本。
2.2發(fā)揮監(jiān)督和績效分配制度，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理
公立醫(yī)院需要發(fā)揮監(jiān)督機(jī)制，綜合利用社會監(jiān)督﹑媒體監(jiān)督﹑內(nèi)部監(jiān)督等多種監(jiān)督方式，對醫(yī)院的不合理﹑不規(guī)范的財(cái)務(wù)行為進(jìn)行監(jiān)督。公立醫(yī)院在進(jìn)行績效考核時(shí)，要通過完善的履職績效評價(jià)制度，來進(jìn)行綜合的﹑全面的績效評價(jià)。在實(shí)行的過程中，要注意充分利用績效的激勵(lì)功能，針對不同部門的不同工作崗位，制定有效的激勵(lì)模式。健全完善公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理制度，需要公立醫(yī)院結(jié)合自身發(fā)展情況，制定完整的長遠(yuǎn)規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)自我監(jiān)督和自我控制的平衡。
由于公立醫(yī)院缺乏市場的競爭性，很難通過市場競爭進(jìn)行優(yōu)勝劣汰的機(jī)制篩選，這更需要有完善的行政監(jiān)督與考核手段的結(jié)合，綜合利用社會監(jiān)督﹑內(nèi)部監(jiān)督多種監(jiān)督手段，對醫(yī)院內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行監(jiān)督，發(fā)揮輿論監(jiān)督的功能對醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行完善。新醫(yī)改對公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理提出了要求，對這些要求的研究和落實(shí)，將會給公立醫(yī)院帶來新的發(fā)展。財(cái)務(wù)管理制度對公立醫(yī)院來說，是必須要完善和加強(qiáng)的一項(xiàng)制度，如果忽視對財(cái)務(wù)管理制度的更新和完善，那么將會影響到公立醫(yī)院的發(fā)展。公立醫(yī)院在新醫(yī)改的要求下，要注重增加公益性，逐步取消藥品的加成，減輕老百姓看病難﹑看病貴的民生問題。
3總結(jié)
隨著衛(wèi)生體制改革的推進(jìn)，許多公立醫(yī)院已實(shí)行藥品零差價(jià)，醫(yī)院不能再從藥品上取得任何收益，醫(yī)院將面臨藥劑部門及物資管理部門費(fèi)用的負(fù)擔(dān)問題。然而地方財(cái)政補(bǔ)貼有限，醫(yī)院不得不重新思考存貨管理的成本。另一方面，財(cái)政部門在設(shè)備投入經(jīng)費(fèi)上不足，醫(yī)院要想發(fā)展的更快更好，也不得不考慮資金使用的有效性。處于公立醫(yī)院資產(chǎn)管理中心環(huán)節(jié)的存貨，藥品和衛(wèi)生材料已占公立醫(yī)院總收入的30-40%，較小的醫(yī)院比例會更大。公立醫(yī)院必須掛網(wǎng)招標(biāo)采購的藥品價(jià)格常常為最高限價(jià)，各個(gè)供應(yīng)商報(bào)價(jià)驚人的一致，致使藥品成本價(jià)難以降低。因此，怎樣用最少的資金做好后勤保障，通過規(guī)范采購保證物資的安全，通過合理用藥提高社會效益是公立醫(yī)院不得不認(rèn)真思索的問題。管好、用好存貨資產(chǎn)，加速存貨周轉(zhuǎn)，保證供應(yīng)鏈的順暢，對促進(jìn)公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益、社會效益的實(shí)現(xiàn)起著重要作用。
二、公立醫(yī)院存貨管理的主要內(nèi)容
公立醫(yī)院存貨管理的重要環(huán)節(jié)包括計(jì)劃、采購、結(jié)算、庫存、消耗五個(gè)環(huán)節(jié)，公立醫(yī)院通過科室請購，形成采購計(jì)劃單，再按計(jì)劃單組織采購，經(jīng)庫房驗(yàn)收合格后進(jìn)行貨款結(jié)算，再通過醫(yī)療服務(wù)活動耗用藥品材料等庫存物資，最后收取醫(yī)療費(fèi)用彌補(bǔ)成本，形成一個(gè)完整的供應(yīng)鏈活動。計(jì)劃作為供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的起點(diǎn)，是物資配置是否得當(dāng)?shù)木唧w體現(xiàn)。合理有效的存貨配置，既能保證醫(yī)療活動的順利開展，又能安排好資金運(yùn)用，提高存貨周轉(zhuǎn)率。因此計(jì)劃數(shù)量應(yīng)是必須的、恰當(dāng)?shù)摹⒔?jīng)濟(jì)的。各科室根據(jù)自身的業(yè)務(wù)活動需要填制請購單，交物資管理部門，物資管理部門在充分了解家底的情況下，對確需購買的物資填報(bào)采購計(jì)劃單報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)審批。采購部門根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)審批的采購計(jì)劃單組織采購。采購過程中，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)采購規(guī)定。公立醫(yī)院藥品必須實(shí)行掛網(wǎng)采購的應(yīng)掛網(wǎng)采購，使用財(cái)政性資金的必須認(rèn)真執(zhí)行政府采購。采購過程中堅(jiān)持四比原則，比質(zhì)量，比價(jià)格，比服務(wù)，比信譽(yù)，切實(shí)提高資金使用的有效性。物資采購入庫應(yīng)嚴(yán)格按規(guī)定組織驗(yàn)收，核對生產(chǎn)廠家、品名、規(guī)格、型號、生產(chǎn)日期等事項(xiàng)，確保與所訂購物資一致。驗(yàn)收入庫后，及時(shí)將結(jié)算發(fā)票、隨貨同行聯(lián)、計(jì)劃采購單、入庫單、驗(yàn)收單、合同等單證交財(cái)會部門入賬并辦理貨款結(jié)算。同時(shí)，通知各請購科室前來辦理領(lǐng)用手續(xù)，以保障各科室業(yè)務(wù)工作的正常開展。物資管理部門應(yīng)隨時(shí)掌控物資庫存動態(tài)，物資庫房應(yīng)做到分類清晰、擺放整齊、入出方便，注意防霉、防潮，設(shè)置近有效期的預(yù)警提示以及常備存量不足的預(yù)警提示，減少存貨過期失效，霉?fàn)€變質(zhì)損失，保證常用物資的經(jīng)濟(jì)庫存量。各科室按需領(lǐng)用物資，通過收取病人的醫(yī)療藥品費(fèi)用彌補(bǔ)物資消耗成本，取得一定的經(jīng)濟(jì)效益，為醫(yī)院發(fā)展積累資金。可見，只有抓好、管好存貨上述五個(gè)環(huán)節(jié)，才能實(shí)現(xiàn)存貨資金使用的科學(xué)合理，安全高效，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。
三、公立醫(yī)院存貨管理的現(xiàn)狀和存在的問題
（一）存貨儲備過多，資金積壓嚴(yán)重
出于業(yè)務(wù)工作考慮，各臨床、醫(yī)技科室總是希望隨要隨取，總是希望物資管理部門儲備更多他們需要的物資以滿足他們醫(yī)療上的需要。院領(lǐng)導(dǎo)也擔(dān)心因物資供應(yīng)不足問題導(dǎo)致病員的流失，所以也要求物資管理部門儲備較多的物品，這往往導(dǎo)致資金在存貨上占用過多，存貨成本加劇，物品過期失效浪費(fèi)較大。對于正處于發(fā)展中的公立醫(yī)院，資金需求本來就大，大量的存貨勢必減弱投資力度，甚至影響資金鏈的順暢。另外，各臨床科室濫用進(jìn)口、高檔藥品，也增大了病人負(fù)擔(dān)，加大了病人人均醫(yī)療費(fèi)用水平，影響到公立醫(yī)院社會效益的提升。
（二）管理認(rèn)識不足，人員配備不當(dāng)
存貨管理工作因?qū)儆诤笄诒Ｕ瞎ぷ鳎⑨t(yī)院對此均不太重視，而將管理重點(diǎn)全部放在臨床醫(yī)學(xué)上。人員配備也總是隨意用一些其他科室閑置人員擔(dān)任。這些人員常常不具備電腦辦公軟件知識，或不具備物資管理專業(yè)知識，工作效率低下。往往造成存貨賬實(shí)不符，核查起來耗時(shí)費(fèi)力。
（三）內(nèi)控制度不嚴(yán)，資產(chǎn)損失較大
公立醫(yī)院內(nèi)控制度不嚴(yán)，管理、計(jì)量方式的不科學(xué)造成物資管理部門人員采購、驗(yàn)收、發(fā)放的隨意性，賬實(shí)差距過大，導(dǎo)致侵吞國有資產(chǎn)行為的發(fā)生，同時(shí)，責(zé)任心的淡漠，也會造成過期積壓現(xiàn)象嚴(yán)重，形成資產(chǎn)損失。
（四）科室配合不到位，阻礙工作進(jìn)程
物資管理部門與相關(guān)部門配合不到位，例如與財(cái)務(wù)部門的配合不到位：有許多物資到庫驗(yàn)收后，由于結(jié)算憑證未到，常常沒能將物資采購入庫單交財(cái)務(wù)及時(shí)入賬，往往造成庫房已入賬而財(cái)務(wù)未入賬現(xiàn)象，形成資產(chǎn)賬實(shí)不符，時(shí)間長了對起賬來也比較困難。與請購科室配合不到位：物資到庫后未能及時(shí)通知科室領(lǐng)用，造成存貨積壓，同時(shí)也耽誤病人治療。
四、完善公立醫(yī)院存貸管理的建議
（一）強(qiáng)化存貨管理意識，樹立職工責(zé)任心
公立醫(yī)院應(yīng)加強(qiáng)職工專業(yè)技能的培訓(xùn)，物資管理人員應(yīng)熟練掌握計(jì)算機(jī)操作知識，通過用計(jì)算機(jī)軟件管理庫存物資，進(jìn)行數(shù)量金額核算，提高工作效率；通過信息化平臺，設(shè)置相應(yīng)預(yù)警提示，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)管理；通過職業(yè)道德強(qiáng)化，樹立職工愛崗敬業(yè)的責(zé)任心，減少物資差錯(cuò)及過期毀損情況的發(fā)生。
（二）加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，保證物資安全
公立醫(yī)院應(yīng)建立健全存貨的內(nèi)控管理制度，明確規(guī)定采購計(jì)劃的編制、審批、采購方式的確定、供應(yīng)商的選擇、驗(yàn)收入庫、履約付款、倉儲保管、領(lǐng)用發(fā)出與計(jì)量、處置損溢等環(huán)節(jié)的控制要求，明確職責(zé)權(quán)限，確保全過程得到有效控制。納入政府采購和藥品集中招標(biāo)采購范圍的，必須按照有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，確保物資使用的安全。減少物資耗用的浪費(fèi)，提高存貨的使用效益。
（三）建立定期盤點(diǎn)與不定期抽查制度，確保存貨賬實(shí)相符
公立醫(yī)院存貨管理部門至少每年末應(yīng)對存貨進(jìn)行一次全面清查，由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行監(jiān)盤。平時(shí)可采取不定期抽查，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時(shí)查明原因，完善相應(yīng)控制措施。物資管理部門月終應(yīng)到財(cái)務(wù)部門核對賬目，看看物資部門的購銷存錄是否與財(cái)務(wù)部門一致，并分析查找不符原因，針對不符原因完善相應(yīng)控制制度。對于已入庫，月末結(jié)算票據(jù)仍未到的款項(xiàng)，可與財(cái)務(wù)部門商定先以除發(fā)票外的其他單證進(jìn)行入賬處理，財(cái)務(wù)部門可設(shè)置相應(yīng)應(yīng)付賬款明細(xì)賬進(jìn)行專門核算，等結(jié)算發(fā)票到了，作相應(yīng)調(diào)賬處理。這樣，物資保管部門的物資明細(xì)賬與財(cái)務(wù)部門物資大賬金額就會完全一致。
（四）探索最優(yōu)存貨管理辦法，確定經(jīng)濟(jì)庫存量
公立醫(yī)院在經(jīng)營過程中，存貨過多必然增加管理成本，并且加重醫(yī)院財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)；存貸不足則會影響醫(yī)院正常醫(yī)療活動的開展,不能滿足病人用藥的需要結(jié)果是留不住病人，導(dǎo)致醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益直接下降，最終導(dǎo)致社會效益的降低。因此存貨應(yīng)該遵循“定額管理,合理使用,保證供應(yīng),加速周轉(zhuǎn)”的原則,實(shí)行“計(jì)劃采購、定額定量供應(yīng)”的管理辦法，合理確定儲備定額。對于低值易耗品采取“定量配置、以舊換新”等管理辦法，做好低值易耗品五五攤銷法下的管理工作。根據(jù)常用、特殊、急救用的不同特性分別確定安全存量。在滿足臨床開展業(yè)務(wù)工作的需求下，努力降低存貨成本。
（五）建立與供應(yīng)商的友好合作關(guān)系，加強(qiáng)物資供應(yīng)保障
為了保障物資供應(yīng)的順暢，公立醫(yī)院應(yīng)和供應(yīng)商保持友好合作關(guān)系，條件允許的話，可按不同類別的藥品耗材與貨源足、信譽(yù)度好的商家簽訂長期供應(yīng)合同，優(yōu)先滿足醫(yī)院常用藥品耗材、特殊藥品耗材、急救藥品耗材、一般性藥品耗材的供應(yīng)。明確雙方權(quán)利義務(wù)，醫(yī)院可作出收貨后多久結(jié)清款項(xiàng)的承諾。這樣，院方的物資得到了有力保障，就不必儲存太多的物資了，結(jié)余下的資金可用在其他設(shè)備項(xiàng)目投資上，以提高醫(yī)院的整體實(shí)力和市場競爭力。
（六）推進(jìn)業(yè)績考核，實(shí)施獎(jiǎng)懲制度
1．1普遍存在對成本管理不夠重視的現(xiàn)象
(1)多年來，公立醫(yī)院注重的是醫(yī)療功能，不夠重視經(jīng)濟(jì)功能。上級管理部門對公立醫(yī)院醫(yī)療水平的考核力度大大高于對財(cái)務(wù)工作的考核力度，客觀上造成醫(yī)院管理者忽視成本管理。
(2)在執(zhí)行舊的《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》背景下，公立醫(yī)院財(cái)務(wù)核算體系不健全，財(cái)務(wù)管理部門不能為管理者提供有效的成本核算數(shù)據(jù)及分析，未能讓管理者看到成本管理的重要性和必要性，從而直接導(dǎo)致管理者對成本管理的弱化，間接導(dǎo)致員工缺乏成本意識，浪費(fèi)嚴(yán)重。
1．2財(cái)務(wù)人員專業(yè)水平參差不齊
工作缺乏積極性
(1)多年以來，醫(yī)院作為國家事業(yè)單位，其執(zhí)行的醫(yī)院會計(jì)制度并不要求進(jìn)行成本核算，因此對財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)要求并不很高，財(cái)會人員缺乏學(xué)習(xí)的動力，平時(shí)業(yè)務(wù)培訓(xùn)以及考核多是流于形式，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)水平整體較弱，短期內(nèi)很難適應(yīng)成本核算的要求。
(2)公立醫(yī)院屬于非營利性事業(yè)單位，財(cái)務(wù)人員工作相對單一，其收入與業(yè)務(wù)技能也沒有必然聯(lián)系，因此工作學(xué)習(xí)的動力受到嚴(yán)重制約，在一定程度上影響了醫(yī)院財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)水平的提高。
1．3臨床醫(yī)技科室沒有成本核算意識
現(xiàn)階段公立醫(yī)院各科室普遍未設(shè)專職成本核算人員，科室對成本核算的理解只停留在科室獎(jiǎng)金分配計(jì)算的層面，其大量的核算工作是由財(cái)務(wù)部門承擔(dān)的。
1．4成本核算手段落后
計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)有待加強(qiáng)
(1)目前大部分醫(yī)院的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中模塊眾多，互不兼容。如收費(fèi)、物流、固定資產(chǎn)、檢驗(yàn)、檢查、醫(yī)生工作站、體檢、胃鏡系統(tǒng)等等，子系統(tǒng)眾多，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)未能有效整合，相互之間兼容性較差。
(2)由于成本核算系統(tǒng)不太完善，財(cái)務(wù)人員需要人工將收費(fèi)或財(cái)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)直接或分析后錄入成本核算系統(tǒng)，影響了成本核算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。
2提高公立醫(yī)院成本管理的建議
2．1加強(qiáng)公立醫(yī)院全員尤其是管理者對成本的管理意識
(1)在三級醫(yī)院實(shí)行總會計(jì)師制度，提高醫(yī)院管理者對全成本管理的重視度。總會計(jì)師既是財(cái)務(wù)管理者，也是醫(yī)院管理者。通過總會計(jì)師的工作取得醫(yī)院其他管理者的支持，使醫(yī)院其他管理者了解全成本核算的作用和意義。
(2)加強(qiáng)全成本核算的宣傳工作。全成本核算工作應(yīng)由財(cái)務(wù)、信息、人事、后勤、設(shè)備物資、統(tǒng)計(jì)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理等相關(guān)部門全員參與，共同執(zhí)行。要讓員工意識到成本核算和管理不僅是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理部門的事，而是與我們每一位員工的切身利益相聯(lián)系，事關(guān)醫(yī)院發(fā)展的大局。
2．2規(guī)范全成本核算流程
全面提高公立醫(yī)院財(cái)務(wù)核算水平
(1)加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員成本意識，按照成本核算程序做好會計(jì)核算工作。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、制單與報(bào)表會計(jì)、成本會計(jì)等要對醫(yī)院的成本核算流程與數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，確定各類間接成本的分?jǐn)傄罁?jù)，對某些成本核算有分歧的問題，進(jìn)行專題討論，達(dá)成共識，必要時(shí)請示上級主管部門或同級財(cái)政部門。
(2)每季度由財(cái)務(wù)部門牽頭召開成本核算聯(lián)席會，由專職或兼職的成本核算員通報(bào)上一季度各科室成本耗用情況。同時(shí)要加強(qiáng)與科室間的溝通，科室人員對成本控制應(yīng)認(rèn)識到位，提供數(shù)字真實(shí)有效。采購部門、總務(wù)部門通報(bào)近期經(jīng)濟(jì)合同簽署情況，以便于財(cái)務(wù)人員對成本進(jìn)行正確的核算與歸集。
(3)財(cái)務(wù)部門可適當(dāng)引進(jìn)高學(xué)歷的會計(jì)人才，理論聯(lián)系實(shí)際，帶動醫(yī)院整體財(cái)務(wù)水平的提升。
2．3加強(qiáng)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在成本核算中的作用
(1)公立醫(yī)院應(yīng)引進(jìn)先進(jìn)的成本核算系統(tǒng)，讓成本信息更能反映客觀事實(shí)。在新系統(tǒng)的引進(jìn)及實(shí)施過程中，財(cái)務(wù)人員應(yīng)積極參與，以便日后系統(tǒng)能更好地為之服務(wù)。
(2)鑒于目前公立醫(yī)院模塊系統(tǒng)繁多，既有收費(fèi)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，又有成本核算系統(tǒng)的實(shí)際情況，財(cái)務(wù)人員應(yīng)積極與各相關(guān)公司軟件工程師充分溝通，盡量做到數(shù)據(jù)接口或完善數(shù)據(jù)交互平臺，最大限度地減少成本核算的工作量，減少人為錄入，提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。
醫(yī)院人本管理的對象主要是包括兩大群體，一是指醫(yī)院的所有員工，二是指醫(yī)院的所有患者。因此，醫(yī)院人本管理的的解釋可以概括為：以滿足員工和患者的需求為目標(biāo)，對患者的服務(wù)形式和對醫(yī)院員工的工作方式運(yùn)用管理理論與手段對他們進(jìn)行人性化的組織管理。[2]通過在醫(yī)院人員管理中應(yīng)用人本管理，有利于了解員工的工作動態(tài)與綜合能力，根據(jù)員工的具體情況做到為每個(gè)員工合理安排適合的工作崗位，激發(fā)員工的工作熱情，整合醫(yī)院資源，共同為醫(yī)院長效健康發(fā)展做出努力。
二、人本管理的重要意義
（一）實(shí)行人本管理是符合醫(yī)院現(xiàn)實(shí)的發(fā)展需要。醫(yī)院作為向大眾提供醫(yī)療服務(wù)的機(jī)構(gòu)，要求每位醫(yī)護(hù)人員依靠自身的專業(yè)技能和優(yōu)質(zhì)服務(wù)滿足每一位患者的需求。每位具備這種能力的醫(yī)護(hù)人員都是醫(yī)院稀缺的寶貴資源，是醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)難得的知識型員工。醫(yī)院的生存和發(fā)展離不開醫(yī)學(xué)人才，人才是醫(yī)院發(fā)展壯大的重要因素之一。醫(yī)院的醫(yī)護(hù)人員每天服務(wù)的對象成百上千，每位患者的病癥情況又有不同。通過專業(yè)醫(yī)護(hù)人員對患者不同病癥的需求提供一對一的治療和服務(wù)，有利于幫助患者加快治愈時(shí)間，利于間接宣傳醫(yī)院的良好聲譽(yù)，對維持醫(yī)院生存和發(fā)展具有重要意義。
（二）實(shí)行人本管理是滿足新時(shí)期社會的要求。圍繞著“為患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的醫(yī)療改革出臺之后，醫(yī)院針對服務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了相應(yīng)的醫(yī)療衛(wèi)生改革，要求每個(gè)醫(yī)護(hù)人員把患者當(dāng)成是服務(wù)的中心，圍繞患者展開人性化的服務(wù)工作。然而出臺鼓勵(lì)的醫(yī)療政策與現(xiàn)實(shí)踐行的結(jié)果并沒有取得相應(yīng)的成效，當(dāng)前醫(yī)院在運(yùn)用人本管理方法對醫(yī)院員工進(jìn)行管理還存在著很大的問題：醫(yī)療衛(wèi)生改革市場與政府監(jiān)管機(jī)制不協(xié)調(diào)，出現(xiàn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)變相競爭逐利現(xiàn)象嚴(yán)重；醫(yī)療機(jī)構(gòu)自身沒有把發(fā)展內(nèi)部服務(wù)管理與外部擴(kuò)張發(fā)展有效結(jié)合起來，甚至出現(xiàn)舍本逐末的現(xiàn)象，過度追求外延式發(fā)展；醫(yī)護(hù)人員對患者進(jìn)行醫(yī)療服務(wù)的時(shí)候，沒有對自身形成有效的控制與管理，對患者的反饋與需求沒有能很好地進(jìn)行分析和滿足，缺失合理的人性化服務(wù)。當(dāng)今新時(shí)期社會要求的是具有專業(yè)技術(shù)與優(yōu)質(zhì)服務(wù)的醫(yī)療隊(duì)伍，繼續(xù)實(shí)行人本管理有利于完善醫(yī)院員工管理制度，促進(jìn)醫(yī)院的健康良性發(fā)展。
（三）實(shí)行人本管理符合當(dāng)今時(shí)展的要求。人民的生活水平逐漸提高，生活資料已經(jīng)基本能夠滿足的人們對溫飽的需求，隨之而來的是人們對更多優(yōu)質(zhì)服務(wù)的需要。在當(dāng)今時(shí)代的發(fā)展的背景下要求醫(yī)院員工能夠進(jìn)行運(yùn)用創(chuàng)新化的管理方式進(jìn)行管理。在醫(yī)院員工管理制度中引入人本管理符合當(dāng)今時(shí)代的發(fā)展要求，從人的角度出發(fā)，根據(jù)每個(gè)員工的具體情況進(jìn)行創(chuàng)新化管理，助推醫(yī)院管理體系向著創(chuàng)新化道路的發(fā)展。
三、如何把人本管理與醫(yī)院員工管理相結(jié)合
（一）創(chuàng)建和諧的人文環(huán)境。醫(yī)院管理層通過加強(qiáng)醫(yī)院的人文關(guān)懷，從人的需求出發(fā)，打破職位產(chǎn)生的等級制度，加強(qiáng)醫(yī)院人員之間的交流學(xué)習(xí)與合作，與各個(gè)階層員工建立良好的工作關(guān)系。在自己的崗位上以身作則努力奮斗，給基層員工做出良好的工作榜樣，調(diào)動各個(gè)員工的工作熱情；針對員工的需求給予員工適當(dāng)?shù)娜宋年P(guān)愛，與員工一起攜手創(chuàng)建和諧的、人文氛圍濃厚的醫(yī)院環(huán)境。（二）完善醫(yī)院人事制度與考核制度。完善醫(yī)院人事制度，是進(jìn)行人本管理的措施要求。這就要求在用人機(jī)制打破干部終身任職制度，打破干部壟斷醫(yī)院職位的嚴(yán)重局面，在社會上進(jìn)行公開招聘人才，創(chuàng)造健康的醫(yī)院用人制度。完善人事制度的渠道可以走群眾路線，根據(jù)基層員工的要求，多多聽取醫(yī)院基層群眾的聲音，收集各方面的信息進(jìn)行制度完善。通過完善醫(yī)院績效的考核制度有利于調(diào)動員工工作的積極性，并同步建立和完善科學(xué)的獎(jiǎng)懲制度，鼓勵(lì)員工多勞多得，投身廣大的醫(yī)療工作事業(yè)。（三）提高員工的自我管理意識。人本管理的中心是人，對員工進(jìn)行管理的同時(shí)要兼顧員工的自我管理意識，強(qiáng)化員工的自我參與行為。在參與的過程中能夠充分表現(xiàn)員工的個(gè)人需要，從而加強(qiáng)員工的內(nèi)在責(zé)任感與人文價(jià)值觀念。人本管理的目的是保證員工的全面發(fā)展建設(shè)團(tuán)結(jié)合作的隊(duì)伍，從而保障醫(yī)院的常態(tài)化健康發(fā)展。
（四）人本管理是以人的全面發(fā)展而進(jìn)行的管理，在醫(yī)院運(yùn)用人本管理的方法對員工進(jìn)行管理，利于激發(fā)全體員工工作的積極性，凝聚員工的向心力，全面增強(qiáng)醫(yī)院對外的競爭力。在新時(shí)期須結(jié)合人本管理對醫(yī)院人員進(jìn)行科學(xué)管理，發(fā)揮管理與構(gòu)，以利潤最大化為目的。企業(yè)也有自己的組織機(jī)構(gòu)，股東大會是最高權(quán)力機(jī)關(guān)，股東是公司財(cái)產(chǎn)的所有者。一般來說，企業(yè)在創(chuàng)辦初期，股東的主要目的是擴(kuò)大企業(yè)財(cái)富，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化和企業(yè)價(jià)值最大化。企業(yè)價(jià)值有多方面體現(xiàn)，主要包括企業(yè)股東出售股權(quán)、獲得股利和股東分紅等。其中企業(yè)價(jià)值最直接的體現(xiàn)就是股東持有的股票。股票價(jià)格在市場環(huán)境下，隨價(jià)格的波動而變化。一般情況下，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)通過市場上股票價(jià)格的高低反映出來。因此，股票價(jià)值對股東財(cái)富有著重要影響，換句話說，也就是企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)對企業(yè)股東的財(cái)富的重要影響。股票價(jià)格受很多因素的影響，比如市場競爭環(huán)境、企業(yè)管理決策和企業(yè)外部發(fā)展環(huán)境等，這些因素在一定程度上都會對企業(yè)的股票價(jià)格產(chǎn)生影響。因而，合理控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本，降低企業(yè)成本，保持企業(yè)股價(jià)保持持續(xù)穩(wěn)定，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化和企業(yè)價(jià)值最大化的雙贏局面。
（五）成本控制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的根本方法。現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)而產(chǎn)生和發(fā)展起來的，現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)要產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開和管理科學(xué)。“管理科學(xué)”就是要求企業(yè)采用現(xiàn)代管理制度，運(yùn)用先進(jìn)的管理手段加強(qiáng)企業(yè)成本控制和財(cái)務(wù)管理，不斷提高企業(yè)的市場競爭力，適應(yīng)市場的發(fā)展變化。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的好壞直接影響企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益，在整合資源、優(yōu)化資源配置，加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的政策形勢下，企業(yè)只有采用科學(xué)的管理手段，加強(qiáng)成本控制，才能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理狀況可以簡單概括為四個(gè)字“開源”、“節(jié)流”。“節(jié)流”指的就是成本控制，“開源”指的是企業(yè)的投資活動。企業(yè)加強(qiáng)成本控制的方法很多，比如研發(fā)新產(chǎn)品，采用先進(jìn)技術(shù)降低成本，合理配置資源，節(jié)約資源等這些在一定程度上都能達(dá)到降低成本的功效。而企業(yè)的投資活動不僅需要大量的流動資金，而且在投資過程中也要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)成本控制不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)的投資活動提供資金支持，而且能夠降低企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)。
公立醫(yī)院人力資源管理倫理現(xiàn)狀
公立醫(yī)院人力資源管理倫理就是公立醫(yī)院人力資源管理者在人員招聘、培訓(xùn)、激勵(lì)、考核等環(huán)節(jié)中表現(xiàn)出的職業(yè)操守。1.招聘過程不規(guī)范、不科學(xué)。從某種意義上來說，招聘程序的規(guī)范性、公平性在整個(gè)招聘過程中處于非常重要的地位。因?yàn)槊嬖噷?shí)施程序規(guī)范與否是每一位應(yīng)試者能直接感受到的，不規(guī)范的面試程序會使應(yīng)試者內(nèi)心產(chǎn)生不公平感，這種不公平感一旦產(chǎn)生就很難改變。招聘過程中應(yīng)重視考官培訓(xùn)。考官來自各個(gè)專業(yè)，對結(jié)構(gòu)化評分標(biāo)準(zhǔn)掌握不一，缺乏對崗位的科學(xué)分析，提問的隨意性較強(qiáng)，在人才選擇時(shí)憑經(jīng)驗(yàn)，靠感覺，往往只重視應(yīng)聘者的外形以及專業(yè)知識的掌握，忽視了人才品德及世界觀、人生觀的考察。2.人才培訓(xùn)缺乏倫理關(guān)注。醫(yī)院培訓(xùn)一般以學(xué)習(xí)和掌握專業(yè)知識為主，忽視了創(chuàng)新能力的開發(fā)及職業(yè)道德的提升。是否要培訓(xùn)，接收怎樣的培訓(xùn)，都由醫(yī)院單方面做出決定，不了解員工的真正需求，培訓(xùn)效果單薄，達(dá)不到預(yù)期效果。3.績效考核體系不完善。考核重形式輕內(nèi)容，考評結(jié)果往往不遵循德、能、勤、績、廉等標(biāo)準(zhǔn)，而依靠領(lǐng)導(dǎo)主管判斷，憑個(gè)人喜好。醫(yī)療工作是一個(gè)系統(tǒng)工程，不是靠一個(gè)人可以獨(dú)立完成的，需要多學(xué)科多部門共同配合完成。各部門、各崗位權(quán)重的量化考核指標(biāo)不清晰，考核多以經(jīng)濟(jì)杠桿作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而不注重員工職業(yè)道德的考核。4.人才激勵(lì)缺乏人文關(guān)懷。由赫茨伯格的“激勵(lì)—保健”雙因素理論可知，真正激發(fā)醫(yī)務(wù)人員工作積極性的因素，是精神層面的激勵(lì)。在實(shí)際管理過程中，往往只重視工資、福利這些物質(zhì)因素，而忽視了職稱晉升、個(gè)人榮譽(yù)等精神倫理方面的激勵(lì)因素。只注重物質(zhì)激勵(lì)，不僅增加經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，而且物質(zhì)激勵(lì)一旦減少或停止，員工抱怨便會增加，反而造成消極因素。5.缺乏人力資源管理專業(yè)人才。現(xiàn)實(shí)中醫(yī)院人力資源管理者大部分來自臨床或其他專業(yè)，多以被動的日常管理為主，服務(wù)性不足，主動的人力資源開發(fā)和拓展不足。
公立醫(yī)院人力資源管理倫理缺失的治理對策
1.強(qiáng)化人本管理。尊重員工，外化為尊重和維護(hù)他們的權(quán)利，病人至上的“人本”服務(wù)離不開員工至上的“人本”管理。關(guān)心員工，首先從物質(zhì)方面滿足員工的基本生活需要，其次在工作、生活、家庭、社會心理上與員工進(jìn)行誠摯交流，使他們真正感受到管理者的關(guān)懷，激發(fā)工作積極性、主動性、創(chuàng)造性。充滿倫理關(guān)懷的人力資源管理能夠減少員工對組織的抱怨，增強(qiáng)認(rèn)同感，提高士氣，改善組織氣氛[1]。這種人力資源管理的人性化回歸是人本管理的最終解釋。2.規(guī)范管理倫理。醫(yī)院職能部門在人才招聘、培訓(xùn)、考核過程中，堅(jiān)持客觀公正、陽光透明等原則。在具體管理中充分發(fā)揮民主管理，保證員工充分行使民利。積極弘揚(yáng)和諧管理，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，有利于提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。重視誠信和道德管理。醫(yī)院內(nèi)部紀(jì)委監(jiān)察部門加強(qiáng)監(jiān)督，不斷健全落實(shí)有關(guān)行風(fēng)建設(shè)、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)德考評方面的一系列制度，定期通報(bào)行風(fēng)督查情況。專門建立醫(yī)務(wù)人員醫(yī)德檔案，實(shí)行醫(yī)務(wù)人員不良行為記錄制度，將相關(guān)違紀(jì)行為記錄在案，并與工資福利、晉升晉級等掛鉤。3.人才配置合理，適崗適才。在人才配置實(shí)際過程中，并非所有工作崗位和專業(yè)能力都能實(shí)現(xiàn)有效對接，因此人力資源管理部門要做好人性化服務(wù)，多做深入細(xì)致工作，進(jìn)行必要“微調(diào)”。能力和崗位相配。在崗位配置過程中，應(yīng)將醫(yī)務(wù)人員的個(gè)性、能力特點(diǎn)考慮其中，對優(yōu)秀人才盡可能包容缺點(diǎn)，創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，使個(gè)人資格、專業(yè)、能力、特長等與所在崗位相適應(yīng)，達(dá)到能崗相配，使醫(yī)院整體獲得最大效益，實(shí)現(xiàn)單位與個(gè)人雙贏。崗位輪換。在同一崗位工作時(shí)間過長，容易產(chǎn)生厭倦情緒。在同一管理層次或同一專業(yè)領(lǐng)域，鼓勵(lì)創(chuàng)造條件進(jìn)行輪崗。定期輪崗，比如急診科醫(yī)生定期在ICU、急診室、觀察室、120病區(qū)進(jìn)行輪崗，目的是使員工有更強(qiáng)的工作適應(yīng)能力，開闊視野，使其能夠多角度看待和處理工作，發(fā)揮人力資源的最大效益。4.合理安排培訓(xùn)。據(jù)國外有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，對人力資源培訓(xùn)投資1美元，可以創(chuàng)造50美元的收益。明確培訓(xùn)目的，在培訓(xùn)專業(yè)知識的同時(shí)，注重創(chuàng)新能力的開發(fā)和職業(yè)道德的提升。充分溝通，了解職工需求，制定科學(xué)的培訓(xùn)計(jì)劃，將員工職業(yè)生涯與醫(yī)院發(fā)展需求有機(jī)結(jié)合。重視培訓(xùn)效果，使培訓(xùn)的投入產(chǎn)出比趨于合理。建立人才全程培育機(jī)制，與國外知名醫(yī)療機(jī)構(gòu)合作，定期派出醫(yī)務(wù)人員進(jìn)修。醫(yī)院設(shè)立后備干部人才庫，并配備導(dǎo)師全程培養(yǎng)。5.倡導(dǎo)醫(yī)院文化。醫(yī)院文化是在一定社會環(huán)境文化基礎(chǔ)上發(fā)展形成的具有醫(yī)院自身特征的被醫(yī)院主體醫(yī)務(wù)人員普遍認(rèn)同并共同遵循的價(jià)值觀念、群體意識、思維模式及行為準(zhǔn)則。醫(yī)院文化作為醫(yī)院經(jīng)營理念的平臺，決定著人力資源管理的管理思想、方式和手段，而人力資源管理是醫(yī)院文化功能實(shí)現(xiàn)的主要措施和保障手段。作為管理者必須考慮所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念如何才能讓職工愿意接受，容易接受[2]。只有被普遍認(rèn)同的文化才能自覺遵循。醫(yī)院管理者要善于在人力資源招聘、培訓(xùn)、考核各個(gè)層面向員工灌輸醫(yī)院文化理念。以“人性化管理”為理念，創(chuàng)造適應(yīng)人性的工作氛圍，確立共同愿景、實(shí)現(xiàn)雙贏。6.加強(qiáng)理論研究。公立醫(yī)院人力資源管理倫理的理論研究尚處于起步階段，可以借鑒私營部門和國外的管理倫理模式、原則、方法、技術(shù)[3]，通過改變內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制來構(gòu)建適合醫(yī)院的管理倫理理論體系。在培訓(xùn)計(jì)劃中專門增加公共管理及人力資源管理倫理課程。通過專題管理倫理培訓(xùn)，使人力資源管理者拓寬管理思路，提高管理能力，增強(qiáng)管理效果。7.激勵(lì)方式多樣。薪酬激勵(lì)是醫(yī)院人力資源管理的重要工具。薪酬分配得當(dāng)，既可節(jié)約人力資本，又可調(diào)動員工的積極性，從而使醫(yī)院保持良好效益。如給予學(xué)科帶頭人以優(yōu)厚薪資，獎(jiǎng)金分配上向高學(xué)歷人才傾斜，特殊引進(jìn)人才實(shí)行低職高聘，住房補(bǔ)貼，通過一系列物質(zhì)條件激勵(lì)、吸引人才。同時(shí)，醫(yī)院職工構(gòu)成以知識型員工為主，專業(yè)性較強(qiáng)，創(chuàng)新能力強(qiáng)，希望在專業(yè)上有所建樹，對提升專業(yè)領(lǐng)域成就的需求比物質(zhì)利益更強(qiáng)烈，醫(yī)院管理者應(yīng)創(chuàng)造機(jī)會和條件保證他們能夠施展才華。因此，醫(yī)院人力資源管理中應(yīng)綜合運(yùn)用多種激勵(lì)方式，根據(jù)本單位特點(diǎn)而采用不同激勵(lì)機(jī)制，運(yùn)用工作激勵(lì)，能崗相配，培養(yǎng)員工工作熱情；通過員工參與管理，形成對醫(yī)院的認(rèn)同感、歸屬感；實(shí)行差別激勵(lì)，高學(xué)歷、專業(yè)性強(qiáng)的人才，更應(yīng)該重視工作環(huán)境、興趣專長等精神方面因素。
本文作者：王劉工作單位：江蘇省常州市第一人民醫(yī)院
摘要：醫(yī)院供應(yīng)室是以滿足臨床需求為宗旨的預(yù)防院內(nèi)感染的“心臟”科室,其管理是醫(yī)院感染管理的一個(gè)重要組成部分,它承擔(dān)著全院的醫(yī)療器具的回收、分類、清洗、檢查、包裝、滅菌、貯存、發(fā)放和一次性無菌物品的保管和供應(yīng),為醫(yī)院開展各項(xiàng)醫(yī)療及護(hù)理工作提供物質(zhì)保證。其工作質(zhì)量的優(yōu)劣,直接影響醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量,也影響著醫(yī)院的形象和發(fā)展。因此,必須加強(qiáng)對消毒供應(yīng)室的科學(xué)、規(guī)范管理。我院供應(yīng)室管理的基本做法主要體現(xiàn)在“三注重”。
1注重建設(shè)戰(zhàn)略化
20世紀(jì)60年代,戰(zhàn)略思想開始運(yùn)用于商業(yè)領(lǐng)域,并與達(dá)爾文“物競天擇”的生物進(jìn)化思想共同成為戰(zhàn)略管理學(xué)科的兩大思想源流。戰(zhàn)略管理是確定使命,根據(jù)單位的外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定目標(biāo),保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使使命最終得以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動態(tài)過程。通過近幾年的實(shí)踐,我院供應(yīng)室形成的建設(shè)戰(zhàn)略架構(gòu)為:以增強(qiáng)工作人員意識為控制院內(nèi)感染的前提,以合理的環(huán)境布局為控制院內(nèi)感染的基礎(chǔ),以健全的領(lǐng)導(dǎo)管理體制為控制院內(nèi)感染的保障,以加強(qiáng)制度化管理為控制院內(nèi)感染的根本保證,以加強(qiáng)消毒滅菌質(zhì)量的監(jiān)測為控制院內(nèi)感染的關(guān)鍵,以加強(qiáng)無菌物品的管理為控制院內(nèi)感染的核心。
不可忽視的是,發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的實(shí)踐和比較性研究已經(jīng)證明,集中管理可以提高消毒供應(yīng)工作管理水平工作效率和工作質(zhì)量,并可節(jié)省醫(yī)院的投入,優(yōu)化衛(wèi)生資源配置。因此,管理模式集中化、清洗方式機(jī)械化、處理程序規(guī)范化、質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)化是我院供應(yīng)室管理的戰(zhàn)略選擇。
2注重風(fēng)險(xiǎn)防范與預(yù)警
“醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)無處不在”已成為醫(yī)療界的共識。供應(yīng)室是醫(yī)院污染物品的集散地,很易成為醫(yī)源性感染的媒介,因此加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理意識,降低和避免不安全的風(fēng)險(xiǎn)因素,是供應(yīng)室的重要工作。
我們知道,醫(yī)療護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)管理即指對患者、醫(yī)務(wù)人員、醫(yī)療護(hù)理技術(shù)、藥物、環(huán)境、設(shè)備、醫(yī)療護(hù)理制度與程序等風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理的活動。風(fēng)險(xiǎn)管理水平直接關(guān)系到患者、醫(yī)務(wù)人員的安全以及醫(yī)院功能和效益的發(fā)揮,通過對現(xiàn)有和潛在的醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別、評估和控制,以減少風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生及風(fēng)險(xiǎn)事件對患者和醫(yī)院的危害及損失。我院供應(yīng)室近年來運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理理論,分析供應(yīng)室風(fēng)險(xiǎn)成因,正確識別和評估可能存在的、潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素,通過培訓(xùn)提高工作人員風(fēng)險(xiǎn)防范意識和能力,制定和完善各項(xiàng)規(guī)章制度、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)管理措施等,重新評估和確定工作中的不安全風(fēng)險(xiǎn)因素,對各個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)質(zhì)量控制并及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)提示和預(yù)警,差錯(cuò)率顯著降低,風(fēng)險(xiǎn)達(dá)到最小化,為臨床提供了高質(zhì)量、安全的消毒滅菌物品,為預(yù)防醫(yī)院感染及保證醫(yī)療安全起到重要作用。
3注重精細(xì)化管理
研究表明[1],醫(yī)院感染是目前影響醫(yī)療質(zhì)量的一個(gè)重要的因素,難度加大。手術(shù)切口感染在住院病人醫(yī)院感染總數(shù)中占有重要比例(在美國排第三位,在英國為第二位,均占14%～16%),其預(yù)防中,除加強(qiáng)手術(shù)部及醫(yī)務(wù)人員無菌技術(shù)操作管理外,加強(qiáng)器械與用品清洗、消毒工作的管理是重要環(huán)節(jié)。精細(xì)化管理不失為一種好的解決之道[2]。為達(dá)到兼顧高質(zhì)量與低成本的工作目標(biāo),我院嘗試將精細(xì)化管理理念引入供應(yīng)室日常工作中來。
精細(xì)化管理是對于管理工作要作到制度化、格式化、程式化,強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力,它是一種先進(jìn)的管理文化和管理方式。將精細(xì)化管理理念引入供應(yīng)室管理,關(guān)鍵是以“安全、低耗、高效”為目標(biāo),以高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格把關(guān)每個(gè)環(huán)節(jié)的工作,提高工作的質(zhì)量和效率,杜絕浪費(fèi),并堅(jiān)持改進(jìn)工作方法,做到“五精四細(xì)”,即精華(文化、技術(shù)、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(質(zhì)量、品牌)、精通(專家型管理者和員工)、精密(各種管理、生產(chǎn)關(guān)系鏈接有序、精準(zhǔn)),以及細(xì)分對象、細(xì)分職能和崗位、細(xì)化分解每一項(xiàng)具體工作、細(xì)化管理制度的各個(gè)落實(shí)環(huán)節(jié)。“精”可以理解為更好、更優(yōu),精益求精;“細(xì)”可以解釋為更加具體細(xì)密。在工作中,所有員工重細(xì)節(jié)、重過程、重具體、重落實(shí)、重質(zhì)量、重效果,講究專注地做好每一件事,在每一個(gè)細(xì)節(jié)上精益求精,從而實(shí)現(xiàn)兼顧高質(zhì)量與低成本的工作目標(biāo),從整體上提升供應(yīng)室效益。
引進(jìn)精細(xì)化管理理念后,我院供應(yīng)室的管理由單純經(jīng)驗(yàn)型、粗放式管理轉(zhuǎn)向科學(xué)化,能做到“橫向到邊,縱向到底”的縱橫結(jié)合,廣泛性與綜合性結(jié)合,獨(dú)立性與協(xié)同性結(jié)合,程序性與連續(xù)性相結(jié)合,管理承上啟下,保證了每個(gè)程序的工作質(zhì)量。
4討論
我們認(rèn)為,進(jìn)一步把風(fēng)險(xiǎn)管理與精細(xì)化管理緊密聯(lián)系在一起,運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)管理方法,確保供應(yīng)室戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成是我們不懈的追求。
參考文獻(xiàn)
1.1共同參與式管理的背景
共同參與式管理（sharedgover-nance)起源于20世紀(jì)初期的工業(yè)企業(yè)管理中的人力資源組織理論。Herzberg和McGregor認(rèn)為員工是組織最重要的資產(chǎn)，倡導(dǎo)企業(yè)投資于員工成長，對員工賦權(quán)和給予自主性，激勵(lì)員工參與管理及決策等。其中最有影響力的是Kanter的結(jié)構(gòu)性權(quán)力模式理論，該理論強(qiáng)調(diào)通過賦予員工正式或非正式的權(quán)力，使員工進(jìn)入工作授權(quán)組織架構(gòu)，獲得機(jī)會、資源、支持及信息等進(jìn)而更好地完成工作。由此可見，共同參與式管理的核心理念是如何使員工主動參與組織決策與管理過程，激發(fā)員工的主人翁意識及自我負(fù)責(zé)精神，提供高質(zhì)量的服務(wù)。美國在20世紀(jì)80年代初開始將該模式及理論應(yīng)用于醫(yī)院的護(hù)理管理，最初是用于解決護(hù)士短缺與流失問題。因?yàn)榍捌诘难芯孔C實(shí)，護(hù)士不愿從事護(hù)理工作的主要原因是工作自主性差、工資低、工作環(huán)境差，特別是官僚的組織管理架構(gòu)。應(yīng)用共同參與式管理，是因?yàn)楣芾碚咭庾R到臨床一線護(hù)士的工作滿意度下降，原因并非是對護(hù)理職業(yè)本身不滿，而是對所在的醫(yī)療機(jī)構(gòu)不滿意。鑒于此，共同參與式護(hù)理管理在專業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行組織改革，克服醫(yī)院的官僚管理方式，增加護(hù)士對專業(yè)的自我控制感、專業(yè)權(quán)威感和責(zé)任感，從護(hù)理專業(yè)的角度出發(fā)，按照輕重緩急原則進(jìn)行決策等。
1.2共同參與式管理的概念
近三十年，美國護(hù)理界有關(guān)共同參與式管理的研究很多，早期的研究主要集中在組織管理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和員工與服務(wù)對象之間關(guān)系的研究，特別強(qiáng)調(diào)從外部服務(wù)的角度而非傳統(tǒng)的自上而下的角度看待工作組織結(jié)構(gòu)。護(hù)理學(xué)家們從不同的角度來看待共同參與式管理，有的學(xué)者把它描述為一個(gè)旅程或航程，強(qiáng)調(diào)參與的過程而非結(jié)果本身；是到達(dá)旅程目的地的一種工具，而不是旅程結(jié)束的終點(diǎn)站。要求員工、管理者及組織系統(tǒng)之間相互作用、相互影響而積極轉(zhuǎn)變。有的學(xué)者認(rèn)為，共同參與式管理包括建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)及過程，其組織參與者以組織目標(biāo)為導(dǎo)向來指導(dǎo)、控制及調(diào)節(jié)其他成員的努力方向。也有學(xué)者將共同參與式管理描述為是一個(gè)以責(zé)任為基礎(chǔ)的共同管理系統(tǒng)，運(yùn)用臨床決策的組織架構(gòu)，使專業(yè)護(hù)理人員分享權(quán)力、控制及參與決策。總結(jié)起來，共同參與式管理的核心特征包括四個(gè)方面：合作伙伴關(guān)系、責(zé)任、公平公正及所有權(quán)。即在護(hù)理實(shí)踐中賦予護(hù)士更多自主性、獨(dú)立性及權(quán)利，使護(hù)士能主動參與護(hù)理實(shí)踐相關(guān)的決策過程，特別是以前被排除在外的護(hù)理管理領(lǐng)域。通過參與式管理，使護(hù)士感到對自己的工作及環(huán)境有控制感和責(zé)任感，幫助護(hù)士與患者建立專業(yè)性護(hù)患關(guān)系，從而對護(hù)理實(shí)踐結(jié)果、環(huán)境及團(tuán)隊(duì)管理產(chǎn)生積極影響。
2共同參與式護(hù)理管理與磁性醫(yī)院的關(guān)系
磁性醫(yī)院認(rèn)證是美國護(hù)理協(xié)會于1990年開始的以考察醫(yī)院對護(hù)士的吸引力為中心的認(rèn)證項(xiàng)目，經(jīng)過20多年的發(fā)展與完善，其磁性認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)及磁性文化已成為當(dāng)今美國評價(jià)醫(yī)療機(jī)構(gòu)整體服務(wù)質(zhì)量與水平的金標(biāo)準(zhǔn)和進(jìn)行最佳醫(yī)療機(jī)構(gòu)綜合排名的重要參考指標(biāo)，而共同參與式護(hù)理管理模式是評價(jià)磁性醫(yī)院的核心要素之一。筆者在美國參訪的數(shù)家醫(yī)院，無論是已通過或正在準(zhǔn)備及申報(bào)磁性醫(yī)院認(rèn)證的，都非常重視共同參與式護(hù)理管理，以各種方式構(gòu)建賦權(quán)的組織管理架構(gòu)，創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)相互尊重及合作的磁性文化環(huán)境，幫助護(hù)士增強(qiáng)主人翁意識及責(zé)任感等。并用大量的實(shí)踐案例及研究數(shù)據(jù)等來證實(shí)其在共同參與式管理方面所做的努力及成效，如賦權(quán)給護(hù)士參與各種護(hù)理實(shí)踐的控制管理與決策，促進(jìn)醫(yī)護(hù)患關(guān)系和諧，提高護(hù)士專業(yè)技能，改善跨團(tuán)隊(duì)溝通與合作能力，有良好的臨床實(shí)踐結(jié)果，如護(hù)士對工作的滿意度高、優(yōu)秀員工留任率高、護(hù)士流失率降低等。因此，共同參與式管理既是構(gòu)建磁性醫(yī)院的重要手段，也是評價(jià)磁性醫(yī)院護(hù)理管理的核心要素。
3共同參與式管理的類型及實(shí)施程序
3.1共同參與式管理的類型
共同參與式管理模式的類型很多，主要?dú)w納為四種：以病區(qū)為基礎(chǔ)的管理模式（unitbased）；議會代表形式（congressional）的管理模式；專家顧問（councillor）形式的管理模式；行政管理（administrative）模式。以病區(qū)為基礎(chǔ)的共同參與式管理模式，是在病區(qū)建立自己的共同參與式管理系統(tǒng)，如病案書寫管理組、感染控制組等，由護(hù)士自愿加入并擔(dān)當(dāng)組長。該方法便于員工間建立信任和及時(shí)溝通的關(guān)系、創(chuàng)造良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍、密切關(guān)注護(hù)士及服務(wù)對象對各種變化的反應(yīng)，有利于提高護(hù)士對工作的滿意度、降低流失率等。議會代表形式的共同參與式管理模式，護(hù)士歸屬于各委員會，由護(hù)士選舉產(chǎn)生議會代表，委員會提交議題或?qū)０钢?ldquo;內(nèi)閣”議會，議會代表商議表決。該模式在早期的研究報(bào)道中較常見，由于參與者的責(zé)任重疊，角色定位不穩(wěn)定而可能欠缺信心。專家顧問形式的參與式管理模式是以各部門委員會為基礎(chǔ)的管理模式，在部門層級組成顧問協(xié)調(diào)委員會，其成員來自不同部門的委員會，通過顧問聯(lián)席會議來協(xié)調(diào)決策各部門委員會提交的問題。該管理模式下，單元的業(yè)務(wù)及管理組織與部門委員會之間關(guān)系密切，護(hù)士作為委員會成員既為一線護(hù)士提供來自委員會的最新信息，也負(fù)責(zé)收集來自一線的反饋信息給委員會，在委員會承擔(dān)重要的決策責(zé)任；各部門經(jīng)理通過定期的會議溝通增強(qiáng)相互之間的理解，建立多渠道支持、相互尊重、誠信及開放溝通的合作關(guān)系。該方式便于改善工作環(huán)境及同事關(guān)系，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作的凝聚力及護(hù)士的大局意識，以促進(jìn)專業(yè)的發(fā)展。行政管理的參與式管理模式是在醫(yī)院層級建立以護(hù)理臨床實(shí)踐及護(hù)理管理為重點(diǎn)的行政管理委員會，如門診護(hù)理實(shí)踐委員會、住院護(hù)理實(shí)踐委員會、醫(yī)院感染控制管理委員會等。由護(hù)士和管理者共同組織策劃及整合各委員會的工作，決策處理各委員會提交的各類工作問題。具體何種共同參與式管理模式有效，學(xué)者們說法不一。有的學(xué)者認(rèn)為，以病區(qū)為基礎(chǔ)的共同參與式管理模式的分權(quán)不充分，參與者僅僅分享了在該病區(qū)層面決策的過程。盡管該模式使護(hù)士參與了本區(qū)域內(nèi)護(hù)理實(shí)踐決策的過程，增加了護(hù)士的自我控制感，但由于其局限性所在，而不會對整個(gè)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。但也有研究說，共同參與式管理在一個(gè)病區(qū)產(chǎn)生好的效果也可以傳播給其他病區(qū)，最終它將會對整個(gè)機(jī)構(gòu)的管理產(chǎn)生積極影響。但是，無論構(gòu)建何種共同參與式管理模式，首先都要重視前期計(jì)劃，通過調(diào)研獲取適當(dāng)?shù)馁Y源。例如，患者、護(hù)士、護(hù)理管理者及醫(yī)院管理者和其他的健康保障人員應(yīng)充分調(diào)研所涉及的時(shí)間、財(cái)力和其他資源等，設(shè)立預(yù)期目標(biāo)。其次，要在醫(yī)院目標(biāo)的基礎(chǔ)上建立自己的管理模式，所有的管理層及實(shí)踐者應(yīng)理解該管理模式的基本原則、組織過程和各自應(yīng)承擔(dān)的角色及行為。另外，確保護(hù)士自愿加入委員會組織并承擔(dān)組長或主席等，護(hù)理管理人員要轉(zhuǎn)變管理理念，給委員會提供相應(yīng)的輔導(dǎo)和資源（運(yùn)行經(jīng)費(fèi)、時(shí)間、培訓(xùn)等）保障。但是，管理者要注意不可過多干預(yù)或漠視，以免打擊護(hù)士積極性，致其不能暢所欲言地反饋問題及建議等。共同參與式管理的實(shí)施過程不是一次性或一成不變的，而是動態(tài)變化的過程，需要靈活而持續(xù)不斷地評估和評價(jià)以適應(yīng)和滿足環(huán)境變化要求。總之，共同參與式管理模式不是一個(gè)形式上的新組織結(jié)構(gòu)圖或委員會配置，重點(diǎn)是由誰組成而不是它的數(shù)量、名稱、委員會設(shè)置計(jì)劃等，核心是引導(dǎo)護(hù)士及委員會應(yīng)用護(hù)理專業(yè)知識和技能參與護(hù)理實(shí)踐管理決策及實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，而不是簡單地賦予護(hù)士權(quán)力；重要的是采取各種方式，為護(hù)士創(chuàng)造充分自由地參與護(hù)理實(shí)踐及決策的工作環(huán)境，激發(fā)護(hù)士的主人翁意識和工作責(zé)任感，充分釋放與傳播專業(yè)知識，保證高水平的護(hù)理服務(wù)質(zhì)量。
3.2實(shí)施共同參與式管理的程序
共同參與式管理在醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)用的狀況及范圍差異較大，應(yīng)用范圍從一個(gè)護(hù)理單元到全院不等，從僅涉及一個(gè)單元的護(hù)士到全院員工參與等，靈活地適應(yīng)和滿足醫(yī)療機(jī)構(gòu)的不同組織需求。顯著特征包括：員工與領(lǐng)導(dǎo)層的合作關(guān)系；便于達(dá)成一致的決策而非只被動等待指令；盡可能廣泛聽取建議、共享責(zé)任及實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)自主；在適當(dāng)范圍內(nèi)靈活調(diào)控等。共同參與式管理模式實(shí)施成功與否，取決于這幾方面因素影響：章程清晰，決策范疇明確；委員會主席與部門管理者密切合作；所有成員以正式的會議形式溝通；委員會主席與部門管理者會前溝通議程；通過各種會議（面對面、電話、在線等方式）制定開展工作的規(guī)章制度；努力達(dá)成全員支持的、一致的決策。有學(xué)者將共同參與式管理的實(shí)施程序歸納為下述幾個(gè)步驟：①建立共同參與式管理架構(gòu)；②設(shè)定委員會的目的、成員、負(fù)責(zé)人及內(nèi)部章程等；③組建委員會組織；④定義組織成員的角色、技能及條件等，如設(shè)定日常工作的議程，組織會議的相關(guān)規(guī)定，沖突管理的方式，團(tuán)隊(duì)組建及職業(yè)道德規(guī)范要求等；⑤為委員會成員及主席提供相應(yīng)的培訓(xùn)和教育；⑥委員會運(yùn)行穩(wěn)定后，完善其組織架構(gòu)、確定組織目標(biāo)及職責(zé)；⑦正式徹底運(yùn)行。在整個(gè)過程中，要充分參考和汲取來自基層的各種合理化建議，保障順利實(shí)施。
4共同參與式管理的實(shí)施結(jié)果
共同參與式管理是對傳統(tǒng)自上向下的護(hù)理管理模式的徹底顛覆，其結(jié)果可以通過四個(gè)方面衡量。①從組織機(jī)構(gòu)的角度：由于工作環(huán)境改善，護(hù)士對工作的滿意度提高，它既有益于護(hù)士本身，又益于為患者提供有效及高品質(zhì)的護(hù)理管理，共同參與式理管理系統(tǒng)通過對工作設(shè)計(jì)的形式、對組織管理過程及結(jié)構(gòu)實(shí)施創(chuàng)新，能夠有效增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的溝通與合作，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力及改善醫(yī)患關(guān)系。②從員工的角度：員工認(rèn)為在工作中參與決策及具有話語權(quán)，能提升其對工作的滿意度。醫(yī)院采用共同參與式管理模式，有利于提高護(hù)士工作滿意度及護(hù)士對工作的自主性、專業(yè)性、責(zé)任感，減少員工的離職流失，有助于改善護(hù)士的待遇及增加護(hù)士晉級機(jī)會。③從職業(yè)發(fā)展的角度：共同參與式管理模式不但利于臨床護(hù)理教育、個(gè)人職業(yè)規(guī)劃等，還能有效提升護(hù)士個(gè)人的知識、技能、創(chuàng)造力及工作熱情。④從經(jīng)濟(jì)的角度：由于護(hù)士工作滿意度提高、護(hù)士流失率下降，能有效地減少護(hù)士招聘及上崗培訓(xùn)的各種支出。由于吸引優(yōu)秀的護(hù)士留任及護(hù)士隊(duì)伍的穩(wěn)定，使護(hù)理質(zhì)量提高，而長期照護(hù)患者的總費(fèi)用降低，節(jié)約醫(yī)療衛(wèi)生保健成本，創(chuàng)造良好的社會效益及經(jīng)濟(jì)效益，形成醫(yī)院、員工及患者互利多贏的良性局面。
5共同參與式護(hù)理管理對我國的啟示
共同參與式護(hù)理管理沒有固定的模式可以生搬硬套，作為護(hù)理管理者一定要密切結(jié)合自我實(shí)際，運(yùn)用其理念指導(dǎo)實(shí)踐。
5.1緩解護(hù)士短缺及流失的相關(guān)問題
當(dāng)前，我國各級醫(yī)院普遍并存著護(hù)士短缺和護(hù)士離職率較高兩種現(xiàn)象。由于護(hù)士的福利待遇、職業(yè)發(fā)展及歸屬感等問題得不到很好的解決，導(dǎo)致離職率逐年增高，嚴(yán)重影響了護(hù)理隊(duì)伍的穩(wěn)定以及護(hù)理質(zhì)量的提高，并埋下護(hù)理安全隱患。研究發(fā)現(xiàn)，消極的專業(yè)自我概念會使人傾向于采取消極的行為，最終可能導(dǎo)致護(hù)士離職及轉(zhuǎn)行。將共同參與式護(hù)理管理理念及模式應(yīng)用于醫(yī)院護(hù)理管理，對構(gòu)建醫(yī)院的磁性文化有積極作用，能為護(hù)士提供適宜的工作及成長環(huán)境，有助于穩(wěn)定護(hù)理團(tuán)隊(duì)，吸引更多的優(yōu)秀護(hù)士加入隊(duì)伍并降低流失率。
5.2增加護(hù)士的工作滿意度及責(zé)任意識
我國護(hù)理管理者應(yīng)積極轉(zhuǎn)變管理理念，結(jié)合實(shí)際情況，構(gòu)建共同參與式護(hù)理管理模式，給一線護(hù)士授權(quán)，鼓勵(lì)護(hù)士參與護(hù)理實(shí)踐決策及管理，增加護(hù)士對工作環(huán)境的控制能力及信心，使管理者-護(hù)士之間被動的管與被管的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N相互信任、相互尊重、平等雙向溝通的關(guān)系，形成共同協(xié)商、共同決策、共同參與建立護(hù)理實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)等方面的管理共同體，為護(hù)士創(chuàng)造安全的工作環(huán)境，為患者提供卓越的護(hù)理服務(wù)，從而提升護(hù)士職業(yè)滿意度及責(zé)任意識。例如，在病區(qū)、專科護(hù)理轄區(qū)或醫(yī)院層面，根據(jù)不同層級護(hù)理專業(yè)及學(xué)科的發(fā)展需求及目標(biāo)建立以護(hù)士為主體的專業(yè)管理組或委員會，管理者為他們提供培訓(xùn)及各種支持，引導(dǎo)他們應(yīng)用專業(yè)知識和技能參與護(hù)理流程修改與制訂、反饋臨床問題并發(fā)表建議等。
5.3跨層級合作拓展專業(yè)領(lǐng)域
（一）激勵(lì)機(jī)制要與考核機(jī)制有機(jī)結(jié)合
績效能夠有效地評價(jià)醫(yī)務(wù)人員的工作價(jià)值，通過績效考核、績效工資對員工進(jìn)行激勵(lì)，這樣能夠發(fā)揮激勵(lì)在績效考核中的作用，同時(shí)績效又能反作用于員工，促使員工不斷改進(jìn)工作，這樣就使激勵(lì)機(jī)制和績效考核有機(jī)地結(jié)合在了一起，能夠保證激勵(lì)的目標(biāo)與公立醫(yī)院戰(zhàn)略的目標(biāo)保持一致，能夠使激勵(lì)機(jī)制長期發(fā)揮作用，促進(jìn)公立醫(yī)院的不斷進(jìn)步和競爭力的增強(qiáng)。
（二）激勵(lì)措施要實(shí)行多樣化
公立醫(yī)院要建立多種多樣的激勵(lì)措施，要將物質(zhì)層面的激勵(lì)與精神層面的激勵(lì)相結(jié)合，除了要給員工發(fā)放適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)金和薪酬福利以外，還要給員工適當(dāng)?shù)墓膭?lì)、贊揚(yáng)、授予榮譽(yù)稱號、晉升職位等精神層面的激勵(lì)，使激勵(lì)機(jī)制平衡；要堅(jiān)持將正向激勵(lì)和反向激勵(lì)相結(jié)合，正向激勵(lì)能夠大大提高公立醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，反向激勵(lì)對于那些只是為了生存而缺乏工作積極性的醫(yī)務(wù)人員可能是一種鞭策，對其進(jìn)行激勵(lì)可能會達(dá)到不可估量的效果；還要堅(jiān)持短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合的方法，長期激勵(lì)能夠使醫(yī)務(wù)人員在一個(gè)相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)保持高漲的工作積極性，短期激勵(lì)能夠使醫(yī)務(wù)人員感受到醫(yī)院“以人為本”的工作理念，能夠增強(qiáng)醫(yī)院的整體凝聚力，如果只是一味地實(shí)行長期激勵(lì)政策，那么醫(yī)務(wù)人員很容易在較長期的奮斗中產(chǎn)生疲憊的心態(tài)，從而失去優(yōu)秀人才，不利于公立醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此一定要堅(jiān)持激勵(lì)措施的多樣化，各種激勵(lì)措施有機(jī)結(jié)合。
（三）對不同的崗位人員需求實(shí)行不同的激勵(lì)措施
公立醫(yī)院中每個(gè)人的需求是不同的，有些重視物質(zhì)激勵(lì)，而有些注重精神激勵(lì)，有些人的需求相對較低，而有些人的需求相對較高。因此，公立醫(yī)院的管理者一定要對不同崗位（一些特殊的重要崗位除外）不同人員的需求采取不同的激勵(lì)措施，不斷挖掘不同的工作崗位的需求從而進(jìn)行有效的激勵(lì)。通過了解員工的需求而制定出相應(yīng)的激勵(lì)措施，不僅能達(dá)到崗位的目標(biāo)，能夠?qū)崿F(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，更能夠拉攏人心、吸引人才、留住人才，增強(qiáng)公立醫(yī)院整體凝聚力和競爭力，達(dá)到員工行為與整體組織目標(biāo)的一致。
（四）不斷完善績效考核體系
公立醫(yī)院完善的績效考核體系不僅能夠?yàn)榛颊咛峁└哔|(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)，而且能調(diào)動醫(yī)務(wù)人員工作的積極性和創(chuàng)造性，能夠保證醫(yī)院的健康運(yùn)行和發(fā)展。在不斷完善績效考核體系的過程中，主要從以下兩個(gè)方面入手：一方面要完善績效工資，以醫(yī)務(wù)人員的工作崗位為基礎(chǔ)，根據(jù)工作勞動的強(qiáng)度、技術(shù)的科技含量、工作環(huán)境的好壞來確定崗位級別，根據(jù)醫(yī)務(wù)人員的勞動成果、對公立醫(yī)院的整體貢獻(xiàn)率來發(fā)放報(bào)酬；另一方面，公立醫(yī)院在進(jìn)行績效考核的時(shí)候要分層次、分類進(jìn)行例如可以將門診、急診、住院等以醫(yī)療工作量為指標(biāo)；將住院率、床位使用率、手術(shù)臺數(shù)、治愈率等以醫(yī)療質(zhì)量為指標(biāo)，將住院人數(shù)、住院的收費(fèi)、人均收益等以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行考核，這樣有利于績效考核的公平，有利于公立醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，使公立醫(yī)院能夠發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量增強(qiáng)整體競爭力。
二、公立醫(yī)院實(shí)行有效的激勵(lì)措施后達(dá)到的效果
（一）公立醫(yī)院的核心競爭力得到加強(qiáng)
公立醫(yī)院實(shí)行有效的激勵(lì)措施后，打破了傳統(tǒng)的績效考核方式，將激勵(lì)政策與績效考核有機(jī)地結(jié)合在一起，突破公立醫(yī)院以往受到規(guī)模和發(fā)展空間的約束，提高了整體醫(yī)務(wù)人員的工作熱情度和創(chuàng)造性，提高了工作效率，給公立醫(yī)院帶來更大的效益，這樣就使醫(yī)院的整體水平有所提升。同時(shí)，各個(gè)崗位的醫(yī)務(wù)人員通過有效的激勵(lì)措施能夠使自身的需求得到滿足，他們在工作中會更加努力，會達(dá)到意想不到的效果，增強(qiáng)了醫(yī)院的整體凝聚力和戰(zhàn)斗力，這樣也有利于公立醫(yī)院更好地吸引優(yōu)秀人才，最終會提升公立醫(yī)院的核心競爭力。
（二）公立醫(yī)院的中層管理人員提高自身素質(zhì)，出現(xiàn)良性競爭機(jī)制
中層管理人員在公立醫(yī)院中占有很大的比重，對于整個(gè)醫(yī)院的發(fā)展起著支撐的作用，其發(fā)展關(guān)系著公立醫(yī)院的生死存亡。因此，必須對公立醫(yī)院的中層管理人員實(shí)行恰當(dāng)有效的激勵(lì)措施，對其進(jìn)行有效的績效考核，給予應(yīng)有的報(bào)酬待遇，為他們提供更大的發(fā)展空間。要不斷完善績效的科學(xué)化、先進(jìn)化管理，要讓中層管理人員定期參加培訓(xùn)來更新已有的專業(yè)知識，也要在一定周期內(nèi)進(jìn)行競爭上崗。隨著競爭上崗的范圍擴(kuò)大，激勵(lì)政策實(shí)行以后，各中層管理人員將會全部參與公平競爭，能夠各自發(fā)揮特長，產(chǎn)生更好的激勵(lì)效果，使競爭機(jī)制不斷得到完善，這樣就為醫(yī)務(wù)人員提供了一個(gè)良好的競爭環(huán)境和競爭平臺，使醫(yī)務(wù)人員能夠發(fā)揮所長，為公立醫(yī)院的發(fā)展貢獻(xiàn)出自己的才智。
（三）吸引更多高素質(zhì)的綜合型人才，能夠增強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)
公立醫(yī)院之間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，近些年各管理者都意識到，要想提高整個(gè)醫(yī)院的核心競爭力，就要抓住核心人才。公立醫(yī)院實(shí)行有效的激勵(lì)政策，為高等人才出臺一系列鼓勵(lì)、優(yōu)惠的配套政策，不僅為高等醫(yī)務(wù)人才提供了更多的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會，而且在培訓(xùn)過程中還有各項(xiàng)補(bǔ)貼、補(bǔ)助，這樣有利于留住高素質(zhì)的綜合性醫(yī)務(wù)人才；另一方面，在進(jìn)行招聘和引進(jìn)專家的時(shí)候，實(shí)行柔性化管理，通過參考學(xué)歷、職稱等確定是否留用，這樣就可以吸引一些高學(xué)歷、高職稱的優(yōu)秀醫(yī)務(wù)人才進(jìn)入，從而增強(qiáng)了整體的人才隊(duì)伍，形成了重視人才、重視知識的良好氛圍，這些對于公立醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展，增強(qiáng)公立醫(yī)院的整體競爭力起著關(guān)鍵性的作用。
三、總結(jié)
